Exercices sur la fonction de l'entreprise - 1, Exercices de Management. Ecole des Ingénieurs de la Ville de Paris
Christophe
Christophe28 February 2014

Exercices sur la fonction de l'entreprise - 1, Exercices de Management. Ecole des Ingénieurs de la Ville de Paris

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Exercices de gestion sur la fonctions de l’entreprise - 1 Les principaux thèmes abordés sont les suivants: exercices, Histoire des révolutions de la gestion des entreprises.
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MATMECA1 CGE Les fonctions de l'entreprise examen janvier 2009

1

Université Bordeaux I MATMECA 1ère année

Année 2008/2009

Session de janvier 2009

MM1C1EX Connaissance et Gestion de l’Entreprise Epreuve de : Fonctions de l’Entreprise Date : 9 janvier 2009 Durée : 1h30

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Choisissez l’un des 2 sujets suivants :

Sujet 1 (20 points)

Répondez de manière concise aux questions suivantes :

1. Quels sont les enseignements apportés par la théorie des coûts de transaction ? (4 pts.)

2. Comment définissez vous l’organisation du travail préconisée par

l’Ecole Classique de Taylor ? (4 pts.)

3. Quels sont les principaux apports de l’école des relations humaines à la compréhension de l’organisation du travail ? (3 pts.)

4. Quelles sont les principales ruptures caractérisant l’évolution de

l’entreprise et de son environnement depuis une trentaine d’année ? (6 pts.)

5. Quelles sont les principales stratégies permettant à une entreprise de

contrôler son réseau de sous-traitants (3 pts.)

2

Sujet 2 (20 points) Caractérisez les évolutions de l’entreprise et de son environnement

depuis une trentaine d’années.

Vous préciserez les causes qui vous paraissent essentielles ainsi que les problèmes auxquelles sont confrontées les entreprises contemporaines.

Outre vos connaissances, vous vous inspirerez du texte de Armand Hatchuel annexé en page 3 et suivantes.

N.B. Il vous est demandé un travail le plus complet et le mieux structuré possible

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Histoire économique Histoire des révolutionsde la gestion des entreprises La lettre de la régulation« Repenser la gestion.Un point de vue historiquesur les firmescomme innovations institutionnelles »

N° 47, janvier 2004. GERME - Université Paris-7 ; Département d'économie, 2, place Jussieu, 75005 Paris. Armand Hatchuel, Ecole des Mines/Fenix Center, Chalmers, Goteborg.

Armand HatchuelLa lettre de la régulation Selon l'auteur, les entreprises actuelles, portées par les marchés boursiers et le souci du contrôle des actionnaires, s'inscrivent dans un modèle de « néo-compagnie », en référence au modèle de la Renaissance italienne. Mais ce modèle reste fragile. Sa faiblesse réside dans son manque de capacité à soutenir un régime de compétition fondée sur l'innovation, notamment sous la pression des marchés boursiers. EXTRAIT Au cours du dernier tiers du XXe siècle, un nouveau monde a émergé. Informatisation, nouveaux moyens de communication, biologie ont bouleversé le paysage des techniques. Formation et recherche sont devenues des leviers principaux de la croissance1. Les systèmes de protection sociale, comme les fonds de pension, ont dopé le développement des marchés financiers mondiaux. Des révolutions culturelles ont affecté les modes de vie et les valeurs. De tels bouleversements ne pouvaient épargner les fondements de la gestion et des firmes. Les crises récurrentes de la gouvernance des entreprises, la multiplication des débats sur le rôle et les salaires des dirigeants sont les signes les plus visibles d'un aggiomamento bien plus général des principes de gestion. Trois révolutions majeures ont marqué l'histoire de la gestion : la naissance des « compagnies » italiennes, les manufactures de la révolution industrielle et le mouvement fayolo-taylorien de l'entreprise moderne. Nous défendrons ici l'idée qu'un tel héritage est désormais déstabilisé, non par les seules pressions des marchés financiers, comme cela est souvent soutenu, mais aussi par les dilemmes qui résultent de la combinaison entre ces pressions financières et un régime de concurrence désormais fondé sur l'« innovation intensive ». (…)

Les dilemmesde l'entreprise contemporaine

Les dernières décennies du XXe siècle ont connu une augmentation régulière du niveau 1 Évolution popularisée a travers les notions de « société du savoir » ou d'économie de la connaissance, voir le numéro spécial de International Social Science Journal, Unesco, mars 2002. n° 171.

de santé et d'éducation dans les sociétés développées. Les valeurs de démocratie, d'autonomie et d'individualisme devinrent celles d'une « classe moyenne » majoritaire et le nombre de travailleurs qualifiés progressa dans tous les secteurs. En même temps, le pouvoir des médias audiovisuels amplifia les phénomènes de mode et le renouvellement rapide des usages et des valeurs. Tout ceci bouleversa les logiques de consommation et les logiques financières, déstabilisant les vieilles relations entre emploi, entreprise et clientèle. Les nouvelles logiquesde consommation : un capitalismede l'innovation intensive L'idée classique selon laquelle la consommation est déterminée par les besoins, les revenus et les préférences individuelles n'a plus vraiment de valeur prédictive dans les sociétés contemporaines. Les stratégies publicitaires, les systèmes de crédit, les marques, les prescripteurs (leaders d'opinion, experts, critiques, voir Hatchuel 1995) sont de bien plus forts déterminants de la consommation. De profonds changements culturels ont aussi contribué à nourrir de nouveaux mouvements sociaux en faveur des questions environnementales, de l'égalité homme-femme ou de causes humanitaires. Pour prendre la mesure de ces changements il suffit de comparer une voiture populaire (ou un hypermarché) des années 1970 à celle (ou ceux) des années 2000. Les différences de conception et d'équipements sont criantes. Une population plus riche, en meilleure santé et mieux éduquée aurait dû constituer un paradis pour les entreprises. Cela contribua en revanche à stimuler une nouvelle forme de compétition que nous avons qualifiée de «

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compétition fondée sur l'innovation intensive » (Hatchuel, Lemasson, Weil, 2001, 2002) car elle concentre la valeur marchande et le profit sur les nouveaux produits et services et exige un renouvellement permanent de l'offre2. Une forme de compétition à laquelle ni la « compagnie », ni le modèle manufacturier, ni même les doctrines fayolienne ou taylorienne n'étaient préparés. Si l'on y ajoute la pression imposée par les nouveaux marchés financiers de masse, gérer n'est plus loin de la quadrature du cercle,  L'effet de « tenaille » entre capitalisme financier et capitalisme de l'innovation Enrichissement collectif et amélioration du niveau de santé ont stimulé l'essor des fonds de pension et le développement des investisseurs institutionnels, ce qui a notamment contribué à la déréglementation des marchés financiers. Plus le capitalisme populaire s'étend, plus l'on engendre de dilemmes majeurs pour les dirigeants des grandes entreprises. On sait, en effet, que l'émergence d'un capitalisme de masse a mécaniquement augmenté la pression financière sur les entreprises. Le phénomène a surtout été remarqué lorsque des entreprises bénéficiaires ont opéré des restructurations dans le seul but d'améliorer leur valeur actionnariale. À cette occasion, des débats récurrents sur « la gouvernance d'entreprise » et « l'éthique des affaires » ont montré l'obsolescence des modèles institutionnels de gouvernement des firmes. L'affaire Enron/Andersen restera certainement comme l'un des événements marquants de cette nouvelle histoire de la gestion. Mais, au-delà des scandales, une logique d'airain s'est mise en place. Les actionnaires demandent aux dirigeants de garantir les retours financiers de court terme. Une chute de quelques points par rapport aux profits annoncés peut lourdement influer sur le prix des actions et la valeur de l'entreprise concernée. Or, le prix des actions détermine aussi le risque d'une prise de contrôle hostile. 2 Le transfert des productions vers les pays à bas coût de main-d'œuvre peut participer de cette forme de compétition car pour une large gamme de produits, le maintien de prix bas facilite le renouvellement rapide de l'offre et d'une demande solvable.

Dans ces conditions, innovation et recherche- développement doivent impérativement conduire à de hauts et rapides retours au moment même où celles-ci sont déterminantes pour la compétitivité et la survie à long terme de la firme. Or, les politiques d'innovation ne sont pas de simples investissements. Le concept classique d'investissement ne rend pas compte des processus collectifs d'apprentissage qui sont requis par un renouvellement rapide des produits et des services. En effet, une stratégie d'innovation n'est pas un jeu à un seul joueur. Les décisions ne sont pas totalement planifiables, les compétences se constituent au fil du temps et demandent une coordination entre des nombreuses parties prenantes. Les programmes d'innovation engagent des équipes et des partenaires dans des efforts exploratoires complexes où flexibilité tactique (savoir réagir vite au marché) et apprentissage à plus long terme doivent être combinés. Enfin, les processus d'innovation ont nécessairement des horizons multiples et souvent contingents. Ainsi les exigences combinées des marchés financiers et d'un capitalisme de l'innovation constituent « un effet de tenaille » historique sans précédent pour les firmes. Cette double pression a progressivement érodé l'héritage gestionnaire classique. Un modèle de « néo- compagnie » est alors devenu particulièrement attracteur. Les tentations d'un modèle de « néo- compagnie » Ce modèle se rapproche dans ses principes de l'ancienne « compagnie ». L'entreprise est à nouveau réduite à un ensemble de contrats marchands et devrait se limiter, autant que possible, à coordonner des fournisseurs externes. Ainsi, la notion d'« entreprise réseau » a suscité beaucoup de littérature alors qu'elle ne dit rien d'autre3, Les avantages supposés de ce modèle sont sa robustesse dans des marchés turbulents et sa flexibilité vis-à-vis de l'acquisition de nouvelles technologies. Une forte stratégie de sous-traitance ne suffisant pas à organiser la firme (Miles et Snow, 1986 ; Jarillo, 1988), une organisation par projet ou par « business units » est recommandée pour

3 Frery (1997] indique avoir trouvé plus de quarante dénominations utilisées pour désigner la même idée d'entreprise constituée d'un réseau d'entreprises.

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le fonctionnement interne de celle-ci. Finalement, la même philosophie « désintégratrice » est défendue au sein de la firme et à l'échelle d'un réseau de partenaires. Chaque unité doit être un « centre de profit » ou une « quasi-firme ». En matière de ressources humaines, il en va de même. La flexibilité est considérée comme vitale. Le développement personnel des employés reste affirmé, mais la notion de carrière ne semble plus vraiment réaliste (Hall et al., 1996) ; chacun est invité à maintenir son employabilité de manière à s'assurer une mobilité professionnelle accrue. Enfin, la bonne gouvernance d'entreprise passe par un contrôle serré des dirigeants, des administrateurs indépendants et des audits externes totalement dissociés des activités de conseil aux entreprises. Tout se passe comme si la révolution manufacturière et la révolution fayolo-taylorienne ne définissait plus la substance institutionnelle de l'entreprise. Cette néo-compagnie séduit beaucoup de dirigeants, les actionnaires et les analystes financiers contemporains. Elle est censée offrir une certaine flexibilité des frontières de la firme, favoriser des acquisitions ou cessions rapides, et donner une vision claire de la rentabilité de chacune des activités de l'entreprise. Le modèle satisfait indéniablement les exigences de contrôle et de visibilité des marchés financiers. Toutefois, et là réside le dilemme contemporain, en dépit de ses capacités de séduction, ce modèle est peu adapté à la compétition contemporaine.  Des modèles alternatifs : lignées de produits, leadership de plate-forme et ordres socio-économiques La principale faiblesse, parfois fatale, du modèle de « néo-compagnie » tient à ce qu'il met en danger la gestion des apprentissages et le travail coopératif exigés par les contextes d'innovations contemporains. Même lorsque le modèle semble « fonctionner », les pratiques réelles diffèrent de celles qui sont affichées et les praticiens des industries de réseau doivent lutter contre les effets pervers de ce type d'organisation (Park, 1996). Par contraste, se dégagent des modèles de gestion alternatifs qui ont pour traits communs d'instituer des stratégies d'innovation et de coopération

robustes. Plusieurs nouveaux concepts de gestion s'en dégagent : la constitution de « lignées » de produits, la formation de « plates- formes » communes et la construction volontaire de normes interentreprises. L'industrie automobile et les industries de haute technologie sont souvent considérées comme de bons exemples d'« industrie de réseau » où l'organisation par projet est privilégiée et les activités très largement sous- traitées. Mais les entreprises de ce secteur ont aussi découvert les limites de ces organisations, et notamment leurs contre- performances dès lors que l'innovation demande synergies et interdépendances : donc des coopérations horizontales fortes entre activités ou projets. Le développement récent des politiques de « plates-formes » dans l'automobile et les nouvelles technologies (Gawer et Cusumano, 2002) montrent bien les limites du modèle de « néo-compagnie ». Ces stratégies révèlent la nécessité d'une logique de « leadership » intégrateur au sein du réseau ; un leadership qui oriente l'innovation à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise. De même, lorsque l'on étudie les entreprises qui innovent avec succès de manière répétée (Hatchuel, Lemasson, Weil, 2001), on constate qu'elles développent des apprentissages de long terme en cherchant à concevoir des « lignées de produits », c'est-à-dire des séries de produits s'appuyant sur un tronc commun de compétences croissantes et interdépendantes. L'industrie aéronautique ou les industries pharmaceutiques offrent de tels exemples de « lignées de produits ». Le succès d'un consortium tel qu'Airbus est un bon exemple d'apprentissage collectif inter- firmes, garanti par un partage du travail et de la décision stable entre partenaires. Ces stratégies montrent comment l'entreprise innovante contemporaine anime et stimule chez ses partenaires des aires d'exploration et des développements partagés : ainsi se forme une « infrastructure conceptuelle » commune qui porte la croissance d'un large ensemble d'activités. La gestion de ces « champs d'innovation partagée » (Hatchuel et a/., ibid, 2001)

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organise des synergies internes et externes qui permettent l'apprentissage continu. Finalement, plus l'innovation est répétée, intensive et vitale et plus les firmes ont besoin de construire des repères communs aux différentes unités de production et des processus collectifs de production de savoirs pertinents quand bien même seraient-elles en compétition. Ces défis sont particulièrement difficiles à relever dans le cadre du modèle de « néo- compagnie ». Car, par nature, celui-ci vise des résultats mesurés au niveau de chaque unité et néglige les interdépendances et les apprentissages collectifs qui créent valeur et performance. En revanche, les modèles de gestion alternatifs prolongent l'héritage fayolien-taylorien tout en le renouvelant. Ils tendent à adapter celui-ci à un régime de compétition par l'innovation. Ils ne prennent pas appui sur une logique de réseau à vocation essentiellement « désintégratrice », mais au-delà des contrats et de la division du travail, ils cherchent surtout à institutionnaliser des ordres socio-économiques communs à plusieurs entreprises (Aggeri et Hatchuel, 2003), c'est-à-dire des normes communes de qualité, des apprentissages croisés et des politiques de partage de l'innovation.

Conclusion : l'inventionde nouveaux modèles de

gestioncomme défi institutionnel Les dilemmes contemporains appellent donc des changements fondamentaux de la gestion des entreprises. Le modèle de « néo- compagnie » est porté par les marchés boursiers et le souci du contrôle par l'actionnaire. Mais ce modèle montre déjà ses faiblesses, non parce qu'il favorise les comportements opportunistes au sein des unités du réseau (Goshal et Moran, 1996), car de tels comportements existent toujours, y compris dans les bureaucraties intégrées. Ce qui fragilise la néo-compagnie, c'est avant tout sa faible capacité à soutenir un régime de compétition fondée sur l'innovation. De plus, sous la pression des marchés boursiers, le modèle de « néo-compagnie » amplifie les comportements outranciers : l'innovation sera négligée ou... développée de manière forcée, impatiente, afin de répondre aux injonctions

des analystes et des actionnaires, favorisant en retour les tensions et la nervosité des marchés boursiers. Dans les cas extrêmes, il fait le lit des comportements frauduleux et des faillites accélérées. Certes, des modèles alternatifs existent, mais la complexité des dilemmes contemporains est telle que de nouveaux efforts seront encore nécessaires pour renouveler les fondements théoriques et institutionnels de la gestion. Jamais la recherche dans ce domaine n'est apparue aussi clairement comme un levier institutionnel majeur de la trajectoire des sociétés. C'est l'évolution d'un capitalisme fondé sur la dynamique des entreprises qui en dépend. Car nous ne pouvons espérer des marchés financiers qu'ils se comportent différemment. Nous ne pouvons pas non plus nous attendre à ce que le rythme et l'ampleur des innovations s'atténuent. Bibliographie non reproduite.

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