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Appunti di gestione aziendale - La gestione dell'impresa, Appunti di Materia non definita. Università di Roma Tor Vergata

Materia non definita

Descrizione: Appunti di gestione aziendale di gianluca spina
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Universita: Università di Roma Tor Vergata
Indirizzo: Economia
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azienda - Università di Bari

ora l'ho inviata nuovamente

24/04/12 09:54
azienda - Università di Bari

Ti ho mandato una mail. ti è arrivata? Grazie

24/04/12 09:03
azienda - Università di Bari

ciao come faccio a richiederti il riassunto completo del libro la Gestione dell'impresa di G. Spina 2006? Costo?

23/04/12 15:28
matttti - Politecnico di Milano

per chi fosse interessato vendo privatamente manuale intero su tutto il libro.

15/02/12 10:54
jackferra - Politecnico di Milano

ottimo

15/02/12 10:27

LA GESTIONE DELL’IMPRESA ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------------

CAPITOLO 1- INTRODUZIONE ALL’ORGANIZZAZIONE

In generale, con il termine organizzazione, si intende l’atto in cui un insieme di individui condivide uno scopo comune, il che può essere perseguito tramite azioni collettive. Esistono due valenze:

 Organizzazione come istituzione sociale  Organizzazione come atto dell’organizzare

Esempi di organizzazioni come istituzioni sociali sono la Chiesa, l’Esercito, le Pubbliche Amministrazioni, le associazioni professionali, i partiti politici.

Cosa possiamo dire della seconda valenza? In questo senso l’organizzazione consiste nel decidere “chi fa che cosa”, come si suddivide il lavoro, come si garantisce il coordinamento tra le varie attività e tra le persone che le svolgono in autonomia.

Il successo di un’organizzazione dipende, oltre a vari altri aspetti, dalla SPECIALIZZAZIONE di chi opera al suo interno e dal COORDINAMENTO tra i vari individui. Esistono tre prospettive attraverso le quali sorge l’analisi di queste caratteristiche:

1. La Prospettiva Manageriale, legata alle scelte degli imprenditori, dei dirigenti di azienda o in generale di coloro che gestiscono le organizzazioni. Tale prospettiva tende a considerare l’organizzazione come un sistema composto da più parti, le unità organizzative, che interagiscono. L’attenzione si concentra sugli aspetti formali e oggettivi, ossia sui criteri per raggruppare posizioni diverse sotto un’unica responsabilità gerarchica, e sui meccanismi di coordinamento tra individui e unità.

2. La Prospettiva Sociologica, che si concentra invece sui singoli individui; essa è tesa a studiare e interpretare il comportamento delle persone nei contesti organizzativi e le motivazioni che le animano. L’organizzazione non è vista come un mezzo per realizzare dei fini, ma un contesto, un ambiente sociale nel quale le persone si realizzano; la prospettiva è totalmente soggettiva, vengono approfonditi gli aspetti culturali delle organizzazioni, i processi e le relazioni interpersonali, le caratteristiche dell’organizzazione in relazione ai valori e alle culture che la circondano.

3. La Prospettiva Politica, che è volta a indagare i modi in cui i grandi sistemi sociali si organizzano e si servono di “organizzazioni” ben precise per regolare i rapporti sociali. Come la prospettiva manageriale anche quella politica guarda all’organizzazione come un mezzo, ma rivolto a fini più ampi.

Per noi la più importante è la prospettiva manageriale. Esistono inoltre tre questioni organizzative:

1. La Questione Tecnologica, in cui ci si chiede come lo sviluppo delle tecnologie influenzi le scelte organizzative; cioè come la tecnologia individui il livello di specializzazione e di coordinamento.

2. La Questione Burocratica: questo termine è stato coniato da Weber, per descrivere il complesso di norme che regolano e danno razionalità/certezza ai comportamenti degli individui e quindi dell’organizzazione. Questa questione è essenziale.

3. La Questione Decisionale, ossia l’analisi dei processi decisionali, che vediamo come una parte che resta fuori dalle norme; le norme rendono i comportamenti prevedibili, ma nessuna organizzazione può risolvere tutti i problemi attraverso le norme. Le organizzazioni devono decidere al di fuori delle norme.

LA GESTIONE DELL’IMPRESA ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ---------------------- CAPITOLO 2- SPECIALIZZAZIONE E COORDINAMENTO

L’origine del problema organizzativo sta nella necessità di suddividere il lavoro tra persone differenti, al fine di migliorare l’efficienza. La suddivisione del lavoro conduce alla specializzazione degli operatori, che in tal modo si concentrano e appunto si specializzano solo su alcune attività tralasciandone altre. Maggiore è la specializzazione, maggiore è la spinta a ricercare le modalità più efficaci per garantire il coordinamento tra individui e tra aggregati di individui (le unità organizzative) che svolgono attività specializzate.

Specializzazione e coordinamento sono dunque due fenomeni che procedono di pari passo, due facce della stessa medaglia, che assumono importanza e criticità al crescere delle dimensioni dell’organizzazione. Abbiamo introdotto un aspetto fondamentale all’interno di un’organizzazione, la DIMENSIONE. La dimensione di un’impresa scandisce generalmente la logica che articola specializzazione e coordinamento. Il concetto di dimensione è strettamente legato a quello di CRESCITA. Organizzazione e crescita sono dunque due fenomeni intimamente collegati.

Quali motivi possono spingere le imprese a crescere di dimensione? Ad esempio lo sfruttamento delle economie di scala, la ricerca delle sinergie tra business diversificati (economie di scopo), l’attrattività maggiore nei confronti di risorse umane più qualificate, l’ambizione personale di imprenditori e manager, non solo attirati da maggiori profitti potenziali, ma certe volte semplicemente desiderosi di potere e di contare di più nella business community.

Naturalmente esistono anche forze che si oppongono alla crescita: se le tecnologie del settore non sono particolarmente sofisticate e le economie di scala non giocano un ruolo significativo, le imprese talvolta scelgono deliberatamente di rimanere piccole. Altre volte vi è il timore di perdere la flessibilità e l’agilità che le piccole dimensioni talvolta sembrano garantire meglio. La dinamica di crescita, laddove possibile, è comunque prevalente.

Ora, mentre le imprese piccole hanno organizzazioni semplici, poco specializzate, con meccanismi di coordinamento prevalentemente informali, le imprese più grandi hanno inevitabilmente organizzazioni più complesse con una maggiore specializzazione del lavoro, ruoli e mansioni differenziati, meccanismi di coordinamento sofisticati e variegati. Con la crescita le organizzazioni tendono ad articolarsi in unità organizzative. Le unità organizzative sono strutture relativamente autonome che raggruppano individui che svolgono attività collegate e che rispondono a un unico capo. Sono piccole organizzazioni nell’organizzazione. Maggiore è la dimensione dell’organizzazione, più articolata e complessa è la struttura organizzativa formata da unità organizzative.

Primi due casi: i casi Panasonic ed ENI illustrano processi di crescita diversi, con motivazioni differenti:

 Nel primo caso, diversificazione, economie di scopo e affermazione nei settori tecnologici emergenti anche grazie a una forte capacità innovativa.

 Nel secondo caso, ricerca di economie di scala e conquista di posizioni competitive nel mercato globale, rimanendo concentrati sul settore energetico.

In entrambe le organizzazioni la complessità è considerevole.  Infatti, nel caso della multinazionale giapponese la grande diversificazione richiede

strutture specializzate con competenze e know-how molto diversi, e risorse dedicate che non è certo semplice coordinare.

 Nel caso ENI, l’enorme scala delle operazioni si presta a notevoli specializzazioni e la copertura geografica globale richiede strutture organizzative disperse, anche in questo caso con complesse problematiche di coordinamento.

LA GESTIONE DELL’IMPRESA ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ---------------------- Questi esempi mostrano come le potenti spinte alla crescita implichino complessità organizzative crescenti.

L’organigramma è lo strumento per studiare la Macrostruttura di un’azienda.

Quando parliamo di specializzazione (a livello di microstruttura) distinguiamo tra:

 Specializzazione Orizzontale.  Specializzazione Verticale.

La specializzazione orizzontale indica la varietà/ampiezza dei compiti che un impiegato lavoratore si vede assegnati. Quanto più bassa è la specializzazione tanto maggiori sono le attività. Il legame tra specializzazione orizzontale e dimensione è immediato. Ad esempio, in una piccola azienda sarà facile trovare un’unica mansione di responsabile dell’amministrazione della finanza e del controllo di gestione, mentre in una grande azienda sarà più probabile trovare tre mansioni distinte: un responsabile dell’amministrazione, uno della finanza e uno del controllo.

La specializzazione verticale indica il grado di autonomia decisionale. Ossia misura il potere decisionale. Tanto più una persona è autonoma tanto più la specializzazione verticale è bassa.

Il caso Bodin è il primo che vediamo in cui si introduce il concetto di specializzazione. Innanzitutto ci permette di osservare come le diverse fasi del ciclo di vita siano accompagnate da trasformazioni organizzative significative. Al crescere della dimensione si manifesta quella tendenza inarrestabile che è la frammentazione dei processi in attività più semplici. Inoltre è netto il concetto, sviluppatosi nel tempo, di separazione tra progettazione ed esecuzione, ma anche tra esecuzione e controllo.

Ora ci chiediamo, quali sono i vantaggi della specializzazione orizzontale?

 Anzitutto la migliore abilità che l’operatore consegue focalizzandosi su una sola operazione. La limitatezza e la ripetitività dei compiti favoriscono i processi di apprendimento locali.

 Gli operatori specializzati cumulano un maggiore volume per le loro singole operazioni e per questa via maturano esperienza più rapidamente, imparano a evitare gli errori e inoltre non perdono tempo nel passaggio da un’operazione all’altra minimizzando i costi di attrezzaggio (setup).

 La specializzazione orizzontale rende inoltre possibile il miglioramento dei metodi di lavoro e la standardizzazione dei processi, e pone le premesse per l’automazione delle operazioni, ovvero per la sostituzione dell’attività manuale con quella svolta dalle macchine.

LA GESTIONE DELL’IMPRESA ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------------

 Infine, poiché l’elevata specializzazione orizzontale comporta compiti limitati e ripetitivi, essa richiede minori capacità e competenze, ed una minore capacità di addestramento. Pertanto è presumibile che un processo altamente specializzato richieda forza lavoro meno qualificata e dunque meno costosa.

N.B. L’elevata frammentazione delle mansioni fa perdere visibilità sui processi aziendali complessivi e richiede la presenza di supervisori e coordinatori.

Visto che non è tutto oro quello che luccica, ci chiediamo se esista e quale sia un aspetto negativo della specializzazione orizzontale; ebbene, ne emerge subito uno: l’eccessiva frammentazione dei compiti può portare a quello che è stato definito l’ “operaio robotico”, un lavoratore la cui mansione è cosi limitata e ripetitiva da indurre demotivazione e addirittura l’alienazione (vedi Tempi Moderni- Charlie Chaplin).

E’ emersa cosi l’idea dell’allargamento delle mansioni (job enlargement), ovvero una riduzione delle specializzazione orizzontale, e anche di un loro arricchimento (job enrichment), attraverso una riduzione della specializzazione verticale.

In conclusione, la specializzazione orizzontale del lavoro è stata storicamente perseguita allo scopo di aumentare l’efficienza, attraverso uno o più dei seguenti vantaggi:

 Maggiori economie di apprendimento;  Minori costi di attrezzaggio;  Maggiore standardizzazione e possibilità di automazione;  Minor costo del lavoro.

Ora, al crescere della specializzazione, sia orizzontale sia verticale, il problema del coordinamento diventa più cruciale. Il caso Bodin ci permette di mettere a fuoco i cinque meccanismi di base attraverso i quali può venire il coordinamento.

1. Mutuo Adattamento. Nella fase iniziale di un’impresa, i problemi organizzativi sono trascurabili. Possiamo dire che il mutuo adattamento è il primo e più immediato meccanismo di coordinamento. Gli operatori si accordano direttamente ogni volta che emerge un problema e modificano operazioni e comportamenti per far si che il risultato finale del processo sia garantito. E’ un meccanismo di coordinamento ex post, poiché interviene dopo che un problema si è presentato. Esso non richiede dunque particolari sforzi di progettazione; inoltre, con l’adattamento reciproco il controllo del lavoro e la discrezionalità restano nelle mani degli operatori. Il mutuo adattamento è il meccanismo dominante nelle piccole organizzazioni.

2. Supervisione Diretta. Torniamo al caso Bodin. La fase di crescita degli anni Sessanta vede un allargamento dell’organico. In questa fase l’organizzazione della Bodin non si basa più solamente sull’adattamento reciproco. Appare questo secondo meccanismo di supervisione diretta. Una persona assume formalmente il ruolo di capo, e dunque la responsabilità del lavoro degli altri, decidendo di volta in volta che cosa essi devono fare e controllando gli esiti del loro lavoro. La supervisione diretto non sostituisce il mutuo adattamento, ma lo integra a un livello superiore. Interviene solo per i problemi più gravi oppure per anticipare e fissare a grandi linee “chi fa che cosa”. La supervisione diretta incontra un limite nel numero di persone che possono essere efficacemente coordinate da un solo capo. Il numero di subordinati per capo può essere anche molto variabile, ma non può crescere troppo, altrimenti il coordinamento fallisce (problema dello span of control che si affronterà dopo). Anche la supervisione diretta è un meccanismo ex post, perché interviene contestualmente al problema o quando questo si è già manifestato.

LA GESTIONE DELL’IMPRESA ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------------

3. Standardizzazione dei Processi. Con la crescita dimensionale, adattamento reciproco e supervisione diretta non bastano più. La supervisione non è più sufficiente a garantire il coordinamento che viene invece pensato a tavolino, progettato ex ante. I manuali di lavoro della Bodin ne sono un esempio. Con l’aiuto esterno di consulenti e di analisti del lavoro, il lavoro viene suddiviso, progettato e normato a priori. Se la progettazione organizzativa è accurata, il coordinamento è garantito già sulla carta e il singolo lavoratore non deve preoccuparsene, deve solo eseguire delle “istruzioni”, seguire delle procedure. La standardizzazione dei processi è dunque un poterne meccanismo di coordinamento. Essa previene i problemi, cerca di evitarli o di ridurli al minimo. Tuttavia, incontra seri limiti di applicazione nei contesti turbolenti, nei quali è difficile o impossibile prevedere in anticipo le condizioni operative di svolgimento del lavoro, come avviene in tutte le attività innovative. Infine, tende a ridurre il fabbisogno di supervisione diretta e di adattamento reciproco, anticipando i problemi di coordinamento. Standardizzare significa agire in anticipo per stabilizzare e uniformare.

4. Standardizzazione dei Risultati. Questo tipo di standardizzazione parte dalle esigenze di consegna dei prodotti finiti ai clienti. Il normale processo di budgeting e pianificazione è, dal punto di vista organizzativo, un potente meccanismo di coordinamento: infatti ai responsabili dei vari reparti viene specificato il risultato che devono produrre (in quantità e tipologia) senza specificare come produrlo. Il coordinamento è garantito dal fatto che, poiché il risultato di un reparto a monte serve da input per un reparto a valle, se esso viene assicurato allora il reparto a valle potrà operare correttamente e produrre a sua volta il risultato richiesto. Anche questo meccanismo agisce a priori. Per gli operatori la standardizzazione dei risultati è meno vincolante di quella dei processi. Lascia maggiore libertà di azione, poiché ciò che viene prefissato è il risultato e non il modo in cui lo si raggiunge. Infine, esecuzione e controllo non sono più necessariamente separati e dunque il livello di specializzazione verticale tende a essere più contenuto.

5. Standardizzazione delle Competenze. Essa consiste nell’assicurarsi che gli operatori siano in grado di svolgere i compiti assegnati e di interagire tra loro sulla base di competenze che hanno acquisito in precedenza. E’ un altro meccanismo che si sviluppa a priori. La formazione è l’elemento essenziale per la standardizzazione delle competenze, sia quella tradizionale, sia quella che gli individui possono acquisire successivamente attraverso la formazione aziendale o i corsi di aggiornamento. In generale, quando le imprese ricercano e assumono personale con curricula precisi e in possesso di titoli di studio e di specializzazione specifici, stanno implicitamente assicurandosi un miglior coordinamento grazie alla standardizzazione delle competenze.

Osservazione: la standardizzazione dei processi di lavoro, restringe la discrezionalità degli operatori e si adatta a situazioni ripetitive, certe e stabili nel tempo. Al crescere dell’incertezza e della varietà emerge la standardizzazione dei risultati che rinuncia a prescrivere come fare, e si limita a specificare il risultato, lasciando agli operatori maggiori spazi di autonomia sul come realizzare il lavoro. Quando l’incertezza è ancora maggiore risulta difficile persino specificare il risultato ci si affida dunque alle competenze degli operatori che sono state costruite e verificate in precedenza.

Andiamo ora ad analizzare i costi, un aspetto fondamentale quando si parla di specializzazione e coordinamento. L’andamento dei costi di esecuzione in funzione della specializzazione orizzontale del lavoro è decrescente fino ad una soglia di alienazione, oltre la quale non si conseguono

LA GESTIONE DELL’IMPRESA ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ---------------------- ulteriori riduzioni di costi e anzi si manifestano perdite di efficienza. Se a livello di costi di esecuzione si ha una riduzione al crescere della specializzazione orizzontale, ciò non si può dire per quanto riguarda i costi di coordinamento, che via via aumentano. Come mai? L’adattamento reciproco comporta l’interruzione frequente dell’attività con ovvie perdite di produttività. La supervisione diretta implica l’inserimento delle figure dei capi, e più il lavoro viene suddiviso più servono capi; oltre un certo limite occorrono addirittura “capi di capi”, per coordinare tra loro le attività dei capi intermedi (middle management). Si forma cosi una struttura gerarchica piramidale a più livelli. All’aumentare della specializzazione del lavoro, la gerarchia tende a proliferare in modo esponenziale e con essa i costi di coordinamento. Ecco che diventa conveniente ricorrere allora alle varie forme di standardizzazione per ridurre il costi del coordinamento ex post.

Conclusione:

 All’aumentare del grado di specializzazione orizzontale diminuiscono i costi di esecuzione.  All’aumentare del grado di specializzazione orizzontale aumentano i costi di

coordinamento.

Unendo i due grafici, si ottiene il grafico dei costi totali del processo, che evidenzia come esiste un livello di specializzazione ottimale in corrispondenza del quale si hanno i minimi costi totali.

Ultimo tema, la progettazione organizzativa riguarda tre ambiti distinti:

1) La Microstruttura, che riguarda il complesso di scelte per determinare il livello di specializzazione orizzontale e verticale delle mansioni individuali, per formalizzare i compiti che ciascuno deve svolgere e per individuare i meccanismi di coordinamento necessari tra le persone. La progettazione microstrutturale si incrocia con quella che più propriamente prende il nome di gestione delle risorse umane.

2) La Macrostruttura, che è l’insieme di unità organizzative, frutto del raggruppamento delle posizioni individuali; si tratta cioè di scomporre l’organizzazione in parti dotate di un certo grado di autonomia e sottoposte all’autorità di un singolo individuo (il capo dell’unità). Per ogni unità occorre determinare: a) La dimensione (il numero di individui che ne fanno parte); b) Il profilo di competenze dei membri; c) I confini e il raggio di azione (obiettivi e responsabilità); d) Le eventuali sotto-unità contenute; e) I meccanismo di coordinamento con le altre unità che formano l’organizzazione

complessiva.

Progettare la macrostruttura significa per prima cosa individuare i criteri di raggruppamento secondo i quali effettuare le aggregazioni degli individui.

3) I Processi Aziendali, ovvero gli insiemi organizzati di attività e decisioni, finalizzati alla realizzazione di output effettivamente richiesti dai clienti, e ai quali questi attribuiscono un valore ben definito.

LA GESTIONE DELL’IMPRESA ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------------

CAPITOLO 4- LA STRUTTURA DELL’ORGANIZZAZIONE

Andiamo subito ad introdurre i concetti che analizzeremo in questo capitolo.

La Macrostruttura è un ambito assolutamente fondamentale nella progettazione organizzativa di un’impresa; come già visto in precedenza (capitolo 2), la progettazione della Macrostruttura consiste nella creazione di unità organizzative, e nella definizione degli opportuni meccanismi di coordinamento. Le unità organizzative saranno l’elemento base che ci servirà ad approfondire ogni tematica di questo ramo. Ma allora, giusto per rinfrescare la memoria, di cosa parliamo quando introduciamo il concetto di unità organizzative? Semplicemente sono raggruppamenti di mansioni e posizioni tra loro indipendenti o simili. La creazione di queste unità si rende necessaria a fronte della crescita di complessità dell’impresa, che spesso è conseguenza sia delle maggiori dimensioni, sia di un contesto esterno più complesso. Il caso Bodin, introdotto sempre nel capitolo 2, esemplifica come sia opportuno creare unità organizzative laddove il numero di individui coinvolti nell’attività dell’impresa cresca al di sopra di un certo limite. A quale scopo viene fatto ciò? Ebbene, raggruppare mansioni e posizioni all’interno di un’unica unità organizzativa ha l’obiettivo di facilitarne il coordinamento e il controllo, innanzitutto attraverso il meccanismo della supervisione diretta. La creazione di unità facilita anche il mutuo adattamento e l’utilizzo di meccanismi di standardizzazione, resi possibili dalle comunanze e interdipendenze presenti nell’unità organizzativa.

Altro concetto già introdotto è quello di organigramma, lo strumento per eccellenza utilizzato per la formalizzazione della macrostruttura, ossia per rendere esplicite e oggettive le scelte progettuali. E’ una rappresentazione grafica, tipicamente realizzata con uno schema a blocchi, delle diverse unità organizzative, delle loro dimensioni, delle linee gerarchiche esistenti tra queste ed eventualmente delle persone a capo o incluse in ciascuna unità. Gli organigrammi possono dettagliare anche:

 Le posizioni che compongono ciascuna unità organizzativa;  Il nome delle persone che ricoprono le diverse posizioni;  L’organico delle diverse unità organizzative o delle diverse posizioni;  I collegamenti orizzontali o diagonali esistenti tra posizioni e unità organizzative.

Come già nel caso della microstruttura, il livello di formalizzazione della macrostruttura può variare molto da caso a caso e dipende, tra le altre cose, dal livello di sofisticazione dell’organizzazione, dalla stabilità e complessità del contesto, dallo stile di management dell’impresa. La progettazione di questo ramo, comporta la definizione dei criteri da utilizzare nel raggruppamento delle attività dell’impresa, oltre che il dimensionamento delle variabili strutturali di base.

Partiamo ora col primo punto su cui focalizzare l’attenzione, parliamo cioè di gerarchia e ampiezza del controllo.

Abbiamo detto che un’unità organizzativa è un sottoinsieme di posizioni e ruoli a cui è assegnato un insieme di compiti attribuibili in modo relativamente stabile, interrelati tra loro, sufficientemente autonomi e misurabili. Le unità sono costituite generalmente da più persone; un primo problema che si affronta nella progettazione delle unità è la definizione della loro dimensione, che dipende

LA GESTIONE DELL’IMPRESA ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ---------------------- fortemente dalla possibilità e capacità di ciascun capo di supervisionare le persone di cui sarà responsabile. In secondo luogo, la definizione di un’unità organizzativa richiede un certo grado di stabilità nell’attribuzione dei compiti. Il criterio di fondo nella progettazione di unità consiste nel raggruppare tra loro posizioni e ruoli fortemente interdipendenti, e il più possibile autonomi da altre posizioni e ruoli posti al di fuori delle business unit. Un concetto importante è quello di Span of Control (ampiezza di controllo), ovvero il numero di persone (posizioni) che sono direttamente dipendenti da un capo o supervisore. Maggiore è l’ampiezza del controllo, maggiore è la dimensione dell’unità organizzativa governata dal supervisore in considerazione. Dunque, l’ampiezza del controllo configura la dimensione orizzontale dell’organizzazione.

Quando invece si parla di ampiezza manageriale, si intende il numero di attività o funzioni di cui il supervisore risponde attraverso la direzione e il coordinamento delle persone.

Una seconda dimensione caratteristica dell’organizzazione è quella verticale, determinata dal numero di livelli gerarchici presenti in un’azienda, ovvero la catena gerarchica. Per gerarchia si intende la relazione di subordinazione di un’unità organizzativa (o posizione) rispetto ad un’altra unità. La Bodin, nel 1981, la catena gerarchica presentava un solo livello intermedio, essendoci un solo responsabile tra gli operatori dei reparti produttivi e il vertice dell’azienda. In generale, imprese di grandi dimensioni possono avere anche 7-8 livelli gerarchici.

Un principio chiave del pensiero organizzativo è quello dell’unicità del comando, secondo cui in una buona organizzazione ogni individuo e ogni unità organizzativa deve ricevere ordini da un solo responsabile gerarchico. Da qui l’idea della struttura organizzativa in forma piramidale, con linee gerarchiche univoche e ben definite.

Ampiezza del controllo e lunghezza della catena gerarchica sono due dimensioni tra loro strettamente collegate; nel progettare l’organizzazione occorrerà dunque bilanciare al meglio le due dimensioni, in modo che l’ampiezza del controllo non sia eccessivamente estesa (per assicurare la governabilità delle unità organizzative), e d’altra parte la linea gerarchica non diventi troppo lunga, al fine di limitare i costi di struttura, i tempi decisionali e i tempi di passaggio delle informazioni lungo l’asse verticale.

Altra osservazione, l’ampiezza del controllo è molto diversa a seconda del livello gerarchico a cui si fa riferimento: a livello operativo è generalmente più elevata (i supervisori della manodopera possono controllare fino a 30-40 persone), il che è dovuto alla minor complessità dei compiti che riguardano gli operatori e al maggior ricorso alla standardizzazione dei processi. Viceversa, a livelli manageriali l’ampiezza del controllo si riduce fino a circa 8-10 persone, in conseguenza della maggior complessità e differenziazione delle posizioni controllate, e del minore ricorso alla standardizzazione dei processi.

LA GESTIONE DELL’IMPRESA ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ---------------------- Laddove la standardizzazione o l’adattamento reciproco giocano un ruolo più importante, questi meccanismi si sostituiscono in parte alla supervisione diretta nel garantire il coordinamento dell’unità organizzativa, rendendo possibili ampiezze di controllo maggiori. Altri fattori poi importanti nel determinare ampiezza del controllo e linea gerarchica sono:

 Lo stile direzionale e di leadership dei capi.  La differenza o la complessità delle posizioni controllate (ampiezza manageriale).  La preparazione e l’addestramento delle persone controllate.  L’interdipendenza tra le posizioni.  Il supporto dello staff.

Le nuove tendenze nella progettazione organizzativa convergono verso un ampliamento dello span of control, a seguito dell’ampliamento e dell’arricchimento delle mansioni, con la conseguente riduzione del numero di livelli gerarchici; la dimensione orizzontale prevale su quella verticale.

Come si suddividono le unità organizzative? In un’organizzazione si distinguono:

 Organi di linea.  Organi di staff.

Gli organi di linea sono quelli che si collocano lungo la linea gerarchica che va dall’alta direzione agli organi operativi, e si occupano dell’attività centrale dell’azienda, il cosiddetto core business.

Gli organi di staff viceversa non si collocano direttamente in questa linea gerarchica ma affiancano gli organi di linea a diversi livelli gerarchici per supportarne le attività e intrattengono dunque con questi relazioni di tipo orizzontale o diagonale. Si tratta di unità organizzative che realizzano servizi a supporto dell’operatività dell’azienda, senza però partecipare al flusso principale dei processi chiave, garantendo invece il regolare funzionamento e la manutenzione dell’organizzazione. Gli organi di staff negli organigrammi vengono spesso rappresentati con riquadri posti a lato rispetto alla linea gerarchica degli organi di linea.

Un’altra distinzione è tra:

 Unità Direttive (Es. Comitato Esecutivo)  Unità Operative (Es. Reparto Produttivo)

Le unità organizzative operative sono caratterizzate da una prevalenza di mansioni operative e sono preposte allo svolgimento effettivo dei processi di trasformazione dell’azienda (livelli di standardizzazione elevati).

Le unità organizzative direttive sono invece organi preposti alla guida dell’intera organizzazione. Esplicano la governance dell’impresa; per questo motivo ci si rivolge spesso a tali organi con il termine di vertice aziendale o vertice strategico. Gli organi direttivi raggruppano mansioni manageriali di alto livello e sono caratterizzati da bassi livelli di standardizzazione, a seguito della complessità, diversità e indeterminatezza delle attività da eseguire, e usano come meccanismo di coordinamento principale il mutuo adattamento.

Nelle organizzazioni più grandi esistono mansioni manageriali di medio-basso livello, a cui spesso si fa riferimento col termine di middle management, che hanno il compito di implementare le strategie e le linee guida definite dal vertice e di coordinare e supervisionare le unità operative.

Un’ultima importante differenza è quella tra:

LA GESTIONE DELL’IMPRESA ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------------

 Unità Organizzative Permanenti (cioè senza limitazioni di tempo);  Organi Temporanei (Unità formate rispetto a obiettivi specifici e che perdureranno fino al

compimento dell’obiettivo stesso).

Nella progettazione organizzativa si pone costantemente il problema di minimizzare i costi di coordinamento non solo tra individui, ma anche tra unità organizzative, e nel contempo favorire l’efficienza nello svolgimento delle attività. Un aspetto che alla base dell’organizzazione di un’impresa è quello dei criteri di raggruppamento. Il problema della scelta dei criteri di raggruppamento nella progettazione organizzativa è stato anche concettualizzato con l’esigenza di minimizzare i costi di transazione, cioè i costi legati al trasferimento di beni o servizi attraverso interfacce separabili, le unità organizzative. Il principale effetto del raggruppamento consiste nel definire un sistema di coordinamento comune. Come si può procedere al raggruppamento delle attività? La progettazione organizzativa segue due direzioni complementari.

1. Da un lato un’analisi “dal basso” delle attività realizzate nell’azienda; si parla di progettazione bottom-up, in quanto risale dal basso fino a creare le unità organizzative più aggregate.

2. In altri casi invece la progettazione organizzativa avviene più dall’alto verso il basso (top down), definendo, a partire dal vertice strategico, quali sono via via i criteri di raggruppamento più adeguati per ciascun livello gerarchico dell’organizzazione.

Ora, quali sono i criteri di raggruppamento utilizzati per progettare la macrostruttura?

 Criteri di raggruppamento numerico;  Criteri di raggruppamenti orientati agli input;  Criteri di raggruppamento orientati agli output. 1. Il criterio di raggruppamento numerico è molto semplice: le unità organizzative vengono

create dividendo i lavoratori in gruppi di dimensione adeguata a essere gestiti e coordinati da un unico capo. L’ipotesi sottostante questo criterio consiste nella sostanziale omogeneità delle posizioni e intercambiabilità delle persone raggruppate nelle unità organizzative. Si tratta di un criterio che viene utilizzato frequentemente nelle organizzazioni meccaniche di grandi dimensioni, caratterizzate da elevata standardizzazione dei processi e, di conseguenza, da un numero elevato di posizioni omogenee. Questo criterio ha perso d’importanza con l’aumentare del livello di specializzazione del lavoro.

2. I criteri di raggruppamento orientati agli input portano ad accorpare le attività in base ai mezzi utilizzati per svolgerle, siano essi competenze, tecnologie o metodi di lavoro. Rientrano in questa categoria due sottocriteri:  Il raggruppamento in base alle conoscenze e capacità utilizzate per svolgere le

mansioni. Un esempio tipico è costituito dai dipartimenti universitari, organizzati per discipline di riferimento e per competenze possedute dai ricercatori e dai professori.

 Il raggruppamento in base alla funzione svolta o alla tecnica o processo di lavoro utilizzati.

3. I criteri di raggruppamento orientati agli output fanno riferimento ai prodotti o servizi generati o agli obiettivi e fini delle attività. Questi criteri sono di tre tipi:  Il raggruppamento in base al prodotto. La maggior parte delle grandi aziende

multiprodotto hanno business unit dedicate alle principali famiglie di prodotto, nelle quali vengono realizzate le diverse attività necessarie a progettare, realizzare e vendere ciascuna famiglia.

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 Il raggruppamento in base al cliente. Questo criterio è utilizzato soprattutto per le attività di marketing e vendite, che possono avere esigenze e modalità di svolgimento differenziate e specifiche per ciascuna tipologia di canale.

 Il raggruppamento su base geografica. In questo caso le unità organizzative raggruppano attività svolte in un’unica area geografica tra le diverse in cui l’azienda opera.

Domanda: quali sono le motivazioni che portano alla scelta di un criterio di raggruppamento piuttosto che un altro?

In primo luogo il raggruppamento in unità organizzative può rispondere a obiettivi di efficienza e di riduzione dei costi dell’azienda. In questo caso i driver fondamentali sono le economie di scala e le economie di specializzazione. Nel primo caso l’obiettivo è quello di cumulare il maggior volume possibile di attività in una stessa unità organizzativa, in modo da massimizzarne la scala e, di conseguenza, avere la possibilità di ottenere una riduzione dei costi. In modo analogo, la ricerca di economie di specializzazione spinge a raggruppare nelle stesse unità organizzative persone con competenze simili, in modo da favorire l’interazione e il confronto tra gli esperti e dunque l’accumulo, il trasferimento e l’accrescimento del know-how e delle competenze dei singoli individui. E’ evidente dunque che la ricerca di efficienza e specializzazione spinge all’utilizzo di criteri di raggruppamento orientati agli input.

In altri casi l’obiettivo nella progettazione di business unit è quello di massimizzare l’efficacia dell’output, gestendo al meglio le interdipendenze legate ai processi e ai flussi di lavoro. Il criterio di raggruppamento suggerito per gestire al meglio queste interdipendenze è dunque quello orientato al prodotto.

Il bilanciamento tra le esigenze di efficienza e di efficacia ai diversi livelli gerarchici dell’organizzazione, e il conseguente utilizzo dei criteri di raggruppamento, determinano la struttura organizzativa adottata. Strutturare l’organizzazione in più business unit vuol dire progettare una divisione del lavoro; si ripropone dunque il problema del coordinamento. Gli stessi meccanismi adottati per la Microstruttura vengono adottati anche tra unità organizzative diverse. Ad esempio, lo scambio informale di dati e informazioni sullo stato di avanzamento di un progetto tra il responsabile marketing e un progettista può essere visto come applicazione del mutuo adattamento tra le due funzioni. Meccanismi di coordinamento:

1. Ruoli di collegamento (o meccanismo del distacco). Si tratta di soluzioni volte a coordinare orizzontalmente due unità organizzative. Viene definito un ruolo specifico all’interno di un’unità organizzativa dedicato al coordinamento e all’integrazione con un’altra unità. In modo simile, è possibile individuare ruoli di collegamento negli staff, dedicati all’integrazione e al coordinamento con specifiche unità di line. Questa soluzione incarna principalmente il meccanismo del mutuo adattamento.

2. I product manager, project manager o manager integratori. Queste posizioni non appartengono generalmente a nessuna delle unità organizzative che devono essere coordinate, e talvolta hanno invece alcune risorse a disposizione dedicate all’attività di integrazione. I product manager, tipici delle aziende del largo consumo, hanno responsabilità sul coordinamento della progettazione, produzione e vendita di specifici prodotti. I project manager sono responsabili di progetti di sviluppo di prodotti o servizi o di progetti di innovazione. I manager integratori costituiscono l’interfaccia unica dell’azienda con il cliente e devono quindi coordinare le diverse unità organizzative coinvolte nei

LA GESTIONE DELL’IMPRESA ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------------

processi di erogazione del servizio. Questi ultimi manager incarnano i meccanismi del mutuo adattamento e della standardizzazione degli obiettivi, in quanto si coordinano prevalentemente attraverso modalità informali ma sono responsabilizzati su obiettivi specifici.

3. I team interfunzionali. Si tratta di gruppi costituiti ad hoc da rappresentanti delle diverse unità organizzative che richiedono il coordinamento e che possono avere carattere temporaneo o permanente. L’integrazione orizzontale avviene grazie allo scambio di informazioni e la risoluzione congiunta di problemi attraverso il lavoro di gruppo o l’incontro formalizzato in riunioni di lavoro (mutuo adattamento). Questa soluzione incorpora in parte la standardizzazione degli obiettivi.

4. I sistemi di pianificazione e controllo. Si tratta di una soluzione di natura gestionale al problema del coordinamento. Questi sistemi hanno l’obiettivo di definire gli output desiderati e le azioni auspicabili per ciascuna unità organizzativa a partire dagli obiettivi e dai piani dell’impresa. Tali sistemi rappresentano dunque l’implementazione di meccanismi di standardizzazione degli obiettivi e dei processi a livello di unità organizzative.

5. I sistemi informativi aziendali. Hanno l’obiettivo di facilitare la raccolta, lo scambio e la circolazione dell’informazione tra le posizioni e le unità organizzative dell’azienda; dunque sono uno strumento fondamentale di integrazione che facilita e supporta tutti e cinque i meccanismi di coordinamento.

In conclusione, occorre sottolineare come sempre più spesso il problema dell’integrazione non riguardi solo le unità interne, ma anche quelle esterne facenti capo ad altre organizzazioni. Questa è la conseguenza dei processi sempre più estesi di outsourcing e dell’emergere di reti collaborative tra imprese.

Ora andiamo a vedere alcuni tipi di strutture organizzative. Gli insieme distinti delle scelte di ampiezza del controllo, di lunghezza della linea gerarchica, di criteri di raggruppamento e di meccanismi di collegamento utilizzati

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