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Appunti di gestione aziendale - La gestione dell'impresa, Appunti di Materia non definita. Università di Roma Tor Vergata

Materia non definita

Descrizione: Appunti di gestione aziendale di gianluca spina
Mostro le pagine  1  -  4  di  12
LA GESTIONE DELL’IMPRESA
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CAPITOLO 1- INTRODUZIONE ALL’ORGANIZZAZIONE
In generale, con il termine organizzazione, si intende l’atto in cui un insieme di individui condivide
uno scopo comune, il che può essere perseguito tramite azioni collettive. Esistono due valenze:
Organizzazione come istituzione sociale
Organizzazione come atto dell’organizzare
Esempi di organizzazioni come istituzioni sociali sono la Chiesa, l’Esercito, le Pubbliche
Amministrazioni, le associazioni professionali, i partiti politici.
Cosa possiamo dire della seconda valenza? In questo senso l’organizzazione consiste nel
decidere “chi fa che cosa”, come si suddivide il lavoro, come si garantisce il coordinamento tra le
varie attività e tra le persone che le svolgono in autonomia.
Il successo di un’organizzazione dipende, oltre a vari altri aspetti, dalla SPECIALIZZAZIONE di chi
opera al suo interno e dal COORDINAMENTO tra i vari individui. Esistono tre prospettive
attraverso le quali sorge l’analisi di queste caratteristiche:
1. La Prospettiva Manageriale, legata alle scelte degli imprenditori, dei dirigenti di azienda o in
generale di coloro che gestiscono le organizzazioni. Tale prospettiva tende a considerare
l’organizzazione come un sistema composto da più parti, le unità organizzative, che
interagiscono. L’attenzione si concentra sugli aspetti formali e oggettivi, ossia sui criteri per
raggruppare posizioni diverse sotto un’unica responsabilità gerarchica, e sui meccanismi di
coordinamento tra individui e unità.
2. La Prospettiva Sociologica, che si concentra invece sui singoli individui; essa è tesa a
studiare e interpretare il comportamento delle persone nei contesti organizzativi e le
motivazioni che le animano. L’organizzazione non è vista come un mezzo per realizzare dei
fini, ma un contesto, un ambiente sociale nel quale le persone si realizzano; la prospettiva
è totalmente soggettiva, vengono approfonditi gli aspetti culturali delle organizzazioni, i
processi e le relazioni interpersonali, le caratteristiche dell’organizzazione in relazione ai
valori e alle culture che la circondano.
3. La Prospettiva Politica, che è volta a indagare i modi in cui i grandi sistemi sociali si
organizzano e si servono di organizzazioni” ben precise per regolare i rapporti sociali.
Come la prospettiva manageriale anche quella politica guarda all’organizzazione come un
mezzo, ma rivolto a fini più ampi.
Per noi la più importante è la prospettiva manageriale. Esistono inoltre tre questioni organizzative:
1. La Questione Tecnologica, in cui ci si chiede come lo sviluppo delle tecnologie influenzi le
scelte organizzative; cioè come la tecnologia individui il livello di specializzazione e di
coordinamento.
2. La Questione Burocratica: questo termine è stato coniato da Weber, per descrivere il
complesso di norme che regolano e danno razionalità/certezza ai comportamenti degli
individui e quindi dell’organizzazione. Questa questione è essenziale.
3. La Questione Decisionale, ossia l’analisi dei processi decisionali, che vediamo come una
parte che resta fuori dalle norme; le norme rendono i comportamenti prevedibili, ma
nessuna organizzazione può risolvere tutti i problemi attraverso le norme. Le organizzazioni
devono decidere al di fuori delle norme.
LA GESTIONE DELL’IMPRESA
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CAPITOLO 2- SPECIALIZZAZIONE E COORDINAMENTO
L’origine del problema organizzativo sta nella necessità di suddividere il lavoro tra persone
differenti, al fine di migliorare l’efficienza. La suddivisione del lavoro conduce alla specializzazione
degli operatori, che in tal modo si concentrano e appunto si specializzano solo su alcune attività
tralasciandone altre. Maggiore è la specializzazione, maggiore è la spinta a ricercare le modalità
più efficaci per garantire il coordinamento tra individui e tra aggregati di individui (le unità
organizzative) che svolgono attività specializzate.
Specializzazione e coordinamento sono dunque due fenomeni che procedono di pari passo, due
facce della stessa medaglia, che assumono importanza e criticità al crescere delle dimensioni
dell’organizzazione. Abbiamo introdotto un aspetto fondamentale all’interno di un’organizzazione,
la DIMENSIONE. La dimensione di un’impresa scandisce generalmente la logica che articola
specializzazione e coordinamento. Il concetto di dimensione è strettamente legato a quello di
CRESCITA. Organizzazione e crescita sono dunque due fenomeni intimamente collegati.
Quali motivi possono spingere le imprese a crescere di dimensione? Ad esempio lo sfruttamento
delle economie di scala, la ricerca delle sinergie tra business diversificati (economie di scopo),
l’attrattività maggiore nei confronti di risorse umane più qualificate, l’ambizione personale di
imprenditori e manager, non solo attirati da maggiori profitti potenziali, ma certe volte
semplicemente desiderosi di potere e di contare di più nella business community.
Naturalmente esistono anche forze che si oppongono alla crescita: se le tecnologie del settore non
sono particolarmente sofisticate e le economie di scala non giocano un ruolo significativo, le
imprese talvolta scelgono deliberatamente di rimanere piccole. Altre volte vi è il timore di perdere la
flessibilità e l’agilità che le piccole dimensioni talvolta sembrano garantire meglio. La dinamica di
crescita, laddove possibile, è comunque prevalente.
Ora, mentre le imprese piccole hanno organizzazioni semplici, poco specializzate, con meccanismi
di coordinamento prevalentemente informali, le imprese più grandi hanno inevitabilmente
organizzazioni più complesse con una maggiore specializzazione del lavoro, ruoli e mansioni
differenziati, meccanismi di coordinamento sofisticati e variegati. Con la crescita le organizzazioni
tendono ad articolarsi in unità organizzative. Le unità organizzative sono strutture relativamente
autonome che raggruppano individui che svolgono attività collegate e che rispondono a un unico
capo. Sono piccole organizzazioni nell’organizzazione. Maggiore è la dimensione
dell’organizzazione, più articolata e complessa è la struttura organizzativa formata da unità
organizzative.
Primi due casi: i casi Panasonic ed ENI illustrano processi di crescita diversi, con motivazioni
differenti:
Nel primo caso, diversificazione, economie di scopo e affermazione nei settori tecnologici
emergenti anche grazie a una forte capacità innovativa.
Nel secondo caso, ricerca di economie di scala e conquista di posizioni competitive nel
mercato globale, rimanendo concentrati sul settore energetico.
In entrambe le organizzazioni la complessità è considerevole.
Infatti, nel caso della multinazionale giapponese la grande diversificazione richiede
strutture specializzate con competenze e know-how molto diversi, e risorse dedicate che
non è certo semplice coordinare.
Nel caso ENI, l’enorme scala delle operazioni si presta a notevoli specializzazioni e la
copertura geografica globale richiede strutture organizzative disperse, anche in questo
caso con complesse problematiche di coordinamento.
LA GESTIONE DELL’IMPRESA
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Questi esempi mostrano come le potenti spinte alla crescita implichino complessità organizzative
crescenti.
Lorganigramma è lo strumento per studiare la Macrostruttura di un’azienda.
Quando parliamo di specializzazione (a livello di microstruttura) distinguiamo tra:
Specializzazione Orizzontale.
Specializzazione Verticale.
La specializzazione orizzontale indica la varietà/ampiezza dei compiti che un impiegato lavoratore
si vede assegnati. Quanto più bassa è la specializzazione tanto maggiori sono le attività. Il legame
tra specializzazione orizzontale e dimensione è immediato. Ad esempio, in una piccola azienda
sarà facile trovare un’unica mansione di responsabile dell’amministrazione della finanza e del
controllo di gestione, mentre in una grande azienda sarà più probabile trovare tre mansioni distinte:
un responsabile dell’amministrazione, uno della finanza e uno del controllo.
La specializzazione verticale indica il grado di autonomia decisionale. Ossia misura il potere
decisionale. Tanto più una persona è autonoma tanto più la specializzazione verticale è bassa.
Il caso Bodin è il primo che vediamo in cui si introduce il concetto di specializzazione. Innanzitutto
ci permette di osservare come le diverse fasi del ciclo di vita siano accompagnate da
trasformazioni organizzative significative. Al crescere della dimensione si manifesta quella
tendenza inarrestabile che è la frammentazione dei processi in attività più semplici. Inoltre è netto il
concetto, sviluppatosi nel tempo, di separazione tra progettazione ed esecuzione, ma anche tra
esecuzione e controllo.
Ora ci chiediamo, quali sono i vantaggi della specializzazione orizzontale?
Anzitutto la migliore abilità che l’operatore consegue focalizzandosi su una sola
operazione. La limitatezza e la ripetitività dei compiti favoriscono i processi di
apprendimento locali.
Gli operatori specializzati cumulano un maggiore volume per le loro singole operazioni e
per questa via maturano esperienza più rapidamente, imparano a evitare gli errori e inoltre
non perdono tempo nel passaggio da un’operazione all’altra minimizzando i costi di
attrezzaggio (setup).
La specializzazione orizzontale rende inoltre possibile il miglioramento dei metodi di lavoro
e la standardizzazione dei processi, e pone le premesse per l’automazione delle
operazioni, ovvero per la sostituzione dell’attività manuale con quella svolta dalle macchine.
LA GESTIONE DELL’IMPRESA
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Infine, poiché l’elevata specializzazione orizzontale comporta compiti limitati e ripetitivi,
essa richiede minori capacità e competenze, ed una minore capacità di addestramento.
Pertanto è presumibile che un processo altamente specializzato richieda forza lavoro meno
qualificata e dunque meno costosa.
N.B. L’elevata frammentazione delle mansioni fa perdere visibilità sui processi aziendali
complessivi e richiede la presenza di supervisori e coordinatori.
Visto che non è tutto oro quello che luccica, ci chiediamo se esista e quale sia un aspetto negativo
della specializzazione orizzontale; ebbene, ne emerge subito uno: l’eccessiva frammentazione dei
compiti può portare a quello che è stato definito l’ “operaio robotico”, un lavoratore la cui mansione
è cosi limitata e ripetitiva da indurre demotivazione e addirittura l’alienazione (vedi Tempi Moderni-
Charlie Chaplin).
E’ emersa cosi l’idea dell’allargamento delle mansioni (job enlargement), ovvero una riduzione
delle specializzazione orizzontale, e anche di un loro arricchimento (job enrichment), attraverso
una riduzione della specializzazione verticale.
In conclusione, la specializzazione orizzontale del lavoro è stata storicamente perseguita allo
scopo di aumentare l’efficienza, attraverso uno o più dei seguenti vantaggi:
Maggiori economie di apprendimento;
Minori costi di attrezzaggio;
Maggiore standardizzazione e possibilità di automazione;
Minor costo del lavoro.
Ora, al crescere della specializzazione, sia orizzontale sia verticale, il problema del coordinamento
diventa più cruciale. Il caso Bodin ci permette di mettere a fuoco i cinque meccanismi di base
attraverso i quali può venire il coordinamento.
1. Mutuo Adattamento. Nella fase iniziale di un’impresa, i problemi organizzativi sono
trascurabili. Possiamo dire che il mutuo adattamento è il primo e più immediato
meccanismo di coordinamento. Gli operatori si accordano direttamente ogni volta che
emerge un problema e modificano operazioni e comportamenti per far si che il risultato
finale del processo sia garantito. E’ un meccanismo di coordinamento ex post, poiché
interviene dopo che un problema si è presentato. Esso non richiede dunque particolari
sforzi di progettazione; inoltre, con l’adattamento reciproco il controllo del lavoro e la
discrezionalità restano nelle mani degli operatori. Il mutuo adattamento è il meccanismo
dominante nelle piccole organizzazioni.
2. Supervisione Diretta. Torniamo al caso Bodin. La fase di crescita degli anni Sessanta vede
un allargamento dell’organico. In questa fase l’organizzazione della Bodin non si basa più
solamente sull’adattamento reciproco. Appare questo secondo meccanismo di supervisione
diretta. Una persona assume formalmente il ruolo di capo, e dunque la responsabilità del
lavoro degli altri, decidendo di volta in volta che cosa essi devono fare e controllando gli
esiti del loro lavoro. La supervisione diretto non sostituisce il mutuo adattamento, ma lo
integra a un livello superiore. Interviene solo per i problemi più gravi oppure per anticipare e
fissare a grandi linee “chi fa che cosa”. La supervisione diretta incontra un limite nel
numero di persone che possono essere efficacemente coordinate da un solo capo. Il
numero di subordinati per capo può essere anche molto variabile, ma non può crescere
troppo, altrimenti il coordinamento fallisce (problema dello span of control che si affronterà
dopo). Anche la supervisione diretta è un meccanismo ex post, perché interviene
contestualmente al problema o quando questo si è già manifestato.
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Universita: Università di Roma Tor Vergata
Data di caricamento: 03/01/2011
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azienda - Università di Bari

ora l'ho inviata nuovamente

24/04/12 09:54
azienda - Università di Bari

Ti ho mandato una mail. ti è arrivata? Grazie

24/04/12 09:03
azienda - Università di Bari

ciao come faccio a richiederti il riassunto completo del libro la Gestione dell'impresa di G. Spina 2006? Costo?

23/04/12 15:28
matttti - Politecnico di Milano

per chi fosse interessato vendo privatamente manuale intero su tutto il libro.

15/02/12 10:54
jackferra - Politecnico di Milano

ottimo

15/02/12 10:27
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