Dispensa di Impianti Industriali, Dispense di Impianti Industriali e Sicurezza sul lavoro

Scarica Dispensa di Impianti Industriali e più Dispense in PDF di Impianti Industriali e Sicurezza sul lavoro solo su Docsity! Università degli Studi di Roma “La Sapienza” Facoltà di Ingegneria Corso di laurea in Ingegneria Meccanica Sedi di Latina Dispensa didattica del Corso di Impianti Industriali Docente Lorenzo Fedele Anno Accademico 2006/2007 I - Indice - Capitolo 1. I SISTEMI PRODUTTIVI: CARATTERIZZAZIONE E TIPOLOGIA- 1 - 1.1. GENERALITA’ SUGLI IMPIANTI INDUSTRIALI.............................................- 1 - 1.1.1. Introduzione...........................................................................................................................- 1 - 1.1.2. Pianificazione degli impianti industriali ................................................................................- 6 - 1.2. INTRODUZIONE AI SISTEMI DI PRODUZIONE ..............................................- 8 - 1.2.1. Introduzione...........................................................................................................................- 8 - 1.2.2. Caratterizzazione del sistema produttivo...............................................................................- 9 - 1.3. LA PRODUZIONE...................................................................................................- 13 - 1.3.1. I rapporti prodotto-mercato e prodotto-processo. La produzione manifatturiera.................- 13 - 1.3.2. Produttività e competitività sul mercato; le scelte di progettazione e le scelte di gestione delle strutture produttive.............................................................................................................................- 15 - 1.3.3. Tipologia dei processi produttivi manifatturieri ..................................................................- 20 - 1.3.4. Decisioni strategiche e decisioni correnti nella programmazione........................................- 28 - 1.3.5. Le fasi del processo di PCP .................................................................................................- 30 - 1.3.6. La gestione dei flussi che attraversano il sistema produttivo...............................................- 31 - 1.3.7. I metodi che si riconducono allo stock control ....................................................................- 34 - 1.3.8. I metodi che si riconducono al flow control ........................................................................- 35 - Capitolo 2. IL SISTEMA AZIENDA ....................................................................... - 37 - 2.1. IL SISTEMA AZIENDA: CARATTERISTICHE E TIPOLOGIA.....................- 37 - 2.1.1. Introduzione.........................................................................................................................- 37 - 2.1.2. Le “aree di attività” di un’azienda .......................................................................................- 38 - 2.1.3. Struttura delle aziende .........................................................................................................- 42 - 2.1.4. Imprese (di tipo produttivo) ed Enti ....................................................................................- 51 - 2.1.5. La normativa sulle imprese..................................................................................................- 51 - 2.1.6. Definizioni nel C.C..............................................................................................................- 51 - 2.1.7. Definizione di Imprenditore e di Impresa nel C.C..............................................................- 52 - 2.1.8. Imprese Commerciali ..........................................................................................................- 55 - 2.1.9. L’Azienda ............................................................................................................................- 55 - 2.1.10. La Ditta ...........................................................................................................................- 55 - 2.1.11. La Società .......................................................................................................................- 56 - 2.2. L’ANALISI DI SETTORE: ASPETTI STRUTTURALI E DINANICI..............- 57 - 2.2.1. Mercato concorrenziale e mercato monopolistico. ..............................................................- 57 - 2.2.2. Il concetto di domanda. .......................................................................................................- 59 - 2.2.3. Barriere all’entrata...............................................................................................................- 62 - 2.2.4. La differenziazione del prodotto..........................................................................................- 63 - 2.2.5. La concentrazione................................................................................................................- 64 - 2.2.6. Integrazione verticale e decentramento ...............................................................................- 66 - 2.2.7. La diversificazione ..............................................................................................................- 69 - 2.3. LA TEORIA DELL’IMPRESA ..............................................................................- 72 - 2.3.1. Sapere pratico e sapere teorico nel management .................................................................- 72 - 2.3.2. La teoria dell’impresa come meta-decisione .......................................................................- 74 - 2.3.3. Varietà e variabilità delle forme di impresa.........................................................................- 75 - 2.4. IL MARKETING......................................................................................................- 81 - 2.4.1. Introduzione.........................................................................................................................- 81 - 2.4.2. La definizione di mercato e gli operatori.............................................................................- 85 - 2.4.3. Il comportamento del consumatore......................................................................................- 87 - 2.4.4. Processo di acquisto dei beni...............................................................................................- 88 - 2.4.5. La segmentazione ................................................................................................................- 89 - IV 6.4.3. Fluidi impiegati .................................................................................................................- 264 - 6.5. SERVIZIO ARIA COMPRESSA..........................................................................- 264 - 6.5.1. Introduzione.......................................................................................................................- 264 - 6.5.2. Cenni sulla Progettazione dei Sistemi Pneumatici.............................................................- 265 - 6.6. SERVIZIO DI SCARICO EFFLUENTI. RIFIUTI SOLIDI, LIQUIDI E GASSOSI - 266 - 6.6.1. Introduzione. Trattamento e Smaltimento delle Acque Reflue.........................................- 266 - 6.6.2. Smaltimento dei Rifiuti Solidi ...........................................................................................- 268 - 6.6.3. Trattamento delle Polluzioni..............................................................................................- 270 - 6.7. SERVIZIO ANTINCENDIO .................................................................................- 270 - 6.7.1. Introduzione alla Problematica dell’Antincendio: Aspetti Normativi ...............................- 270 - 6.7.2. Caratteristiche degli Incendi ..............................................................................................- 273 - 6.7.3. Cenni sui Dispositivi Antincendio.....................................................................................- 275 - Capitolo 7. ELEMENTI DI GESTIONE DEI PROCESSI PRODUTTIVI......... - 277 - 7.1. LA GESTIONE DEI MATERIALI ......................................................................- 277 - 7.1.1. Introduzione.......................................................................................................................- 277 - 7.1.2. Gestione dei materiali a “domanda dipendente”. Criterio MRP ........................................- 278 - 7.1.3. Determinazione dei fabbisogni ..........................................................................................- 279 - 7.1.4. Criteri di ordinazione.........................................................................................................- 281 - 7.1.5. Il concetto di MRP.............................................................................................................- 282 - 7.1.6. Ciclo di produzione ...........................................................................................................- 282 - 7.1.7. Gestione dei materiali a “domanda indipendente”.............................................................- 284 - 7.2. IL JUST IN TIME ..................................................................................................- 285 - 7.2.1. Introduzione.......................................................................................................................- 285 - 7.2.2. Il sistema produttivo giapponese .......................................................................................- 286 - 7.2.3. La filosofia del Just in Time ..............................................................................................- 287 - 7.2.4. Il JIT nell’organizzazione della produzione ......................................................................- 291 - 7.2.5. Il JIT negli acquisti ............................................................................................................- 292 - 7.2.6. La Qualità Totale ...............................................................................................................- 294 - 7.3. QUALITA’ TOTALE E TEORIA ORGANIZZATIVA: UN CAMMINO PARALLELO.......................................................................................................................- 297 - 7.3.1. Storia della qualità .............................................................................................................- 297 - 7.3.2. Componenti fondamentali della “Qualità Totale” .............................................................- 299 - 7.3.3. Qualità totale e teoria organizzativa ..................................................................................- 300 - - Bibliografia - ......................................................................................................................- 303 - - 1 - Capitolo 1. I SISTEMI PRODUTTIVI: CARATTERIZZAZIONE E TIPOLOGIA 1.1. GENERALITA’ SUGLI IMPIANTI INDUSTRIALI 1.1.1. Introduzione L’ impianto industriale è un complesso di macchine, apparecchiature e servizi atti a permettere la trasformazione di materie prime o derivati in prodotti finiti. Esso si inserisce in un sistema produttivo complesso che si chiama impresa o azienda, rivolta in generale al perseguimento di obiettivi economici, ottenendo in uscita beni (merci o servizi) di maggior valore delle materie prime o merci in ingresso, in modo da produrre un utile, compensati tutti i costi di produzione. Nell’impianto industriale si possono distinguere, oltre ad uno o più impianti di produzione o tecnologici, anche più impianti complementari di servizio, volti ciascuno al soddisfacimento di una determinata esigenza del processo produttivo. Entrando più in dettaglio possiamo dire che: • l’impianto tecnologico è quell’insieme più o meno articolato di macchine, apparecchiature, dispositivi che consentono la trasformazione vera e propria delle materie prime in prodotto finito; si realizza così il “ciclo tecnologico”. • gli impianti di servizio sono complementari nel senso che consentono il funzionamento del suddetto impianto tecnologico; ciascuno degli impianti di servizio assolve al soddisfacimento di una determinata esigenza (impianto idraulico, impianto elettrico, impianto aria compressa, impianto vapore tecnologico ecc. ). D’altronde gli impianti di produzione sono classificabili (fig. 1) con riferimento a vari criteri di analisi: 1. Con riferimento alla natura delle trasformazioni e del prodotto finito possiamo distinguere impianti meccanici, chimici, edili, elettrici, siderurgici, alimentari, ceramici, cementieri, etc… - 2 - 2. Con riferimento alle dimensioni si distinguono impianti appartenenti alla “grande, media e piccola industria”; i parametri di valutazione delle dimensioni sono vari: numero di addetti, capitali investiti, capacità (o potenzialità) produttiva, ecc. 3. Con riferimento al capitale ed al lavoro, unitamente alla materia prima ed all’energia, si distinguono “impianti ad alta intensità di capitale” ed “impianti con prevalente contenuto di lavoro”; definendo il parametro R “composizione organica del capitale”, come il rapporto fra il capitale fisso corrispondente al complesso dei mezzi di produzione) ed il capitale variabile (corrispondente alla forza lavoro), si ha che gli impianti ad alta intensità di capitale sono distinti da elevati valori di R, mentre gli impianti con prevalente contenuto di lavoro sono caratterizzati da bassi valori di R. I valori di R sono fortemente variabili da settore a settore. Si noti che la tendenza generale nella produzione capitalistica (e ciò poi accomuna ogni settore) è quella di portarsi verso valori di R sempre più elevati sostituendo lavoro vivo con nuove macchine. 4. Con riferimento al diagramma tecnologico, o processo produttivo, si distinguono processi produttivi “monolinea” in cui l’output di ogni operazione passa tutto attraverso l’operazione successiva (produzione di cemento, ghisa, ecc.), processi “sintetici o convergenti”, in cui le materie prime ed i componenti convergono da varie operazioni nella fase terminale del processo che è spesso di assemblaggio (elettrodomestici, automobili, elettronica, ecc.), processi produttivi “analitici o divergenti”, in cui da una o poche materie prime si ottengono molti prodotti diversificati (petrolchimica, mobili, farmaceutici, ecc.). 5. con riferimento alla continuità del processo produttivo, si distinguono impianti a “ciclo continuo o flusso” (altiforni, cementifici, raffinerie) e impianti a “ciclo intermittente” (produzione ripetitiva per lotti, produzione per cicli variabili su commessa a seconda delle esigenze del cliente). - 5 - fig. 3.b – Classificazione Produzioni Industriali fig. 3.c – Classificazione Produzioni Industriali fig. 3.d – Classificazione Produzioni Industriali - 6 - fig. 3.e – Classificazione Produzioni Industriali 1.1.2. Pianificazione degli impianti industriali Si articola nelle seguenti parti (si veda la fig. 4): 1. STUDIO DI FATTIBILITA’ di una nuova unità produttiva; si articola nelle seguenti fasi (si veda a tal merito la fig. 5): • scelta, tramite ricerche di mercato, e studio del prodotto P (product design); • scelta del ciclo produttivo C e definizione qualitativa del diagramma di lavorazione (process design); • definizione dei servizi S (o impianti ausiliari) necessari al funzionamento dell’impianto di produzione; • scelta della potenzialità produttiva Q ottimale sulla base del confronto costi preventivi di produzione/prezzi di vendita e valutazione della redditività economica dell’investimento impiantistico in esame. 2. PROGETTAZIONE COMPLETA DEGLI IMPIANTI INDUSTRIALI; noti i valori P, C, S, Q dallo studio di fattibilità ed avuta una risposta positiva sulla validità economica dell’iniziativa in questione, si passa alla progettazione ed alla realizzazione della nuova unità produttiva che si articola nelle seguenti fasi: • scelta dell’ubicazione; • studio della disposizione planimetrica dell’impianto (lay-out generale, si veda la fig. 6); • progetto del lay-out dettagliato; - 7 - • progettazione esecutiva. 3. REALIZZAZIONE DEL PROGETTO; comprende: • tempi e metodi di realizzazione dell’impianto; • sviluppo e controllo delle varie fasi di realizzazione. fig. 4 – Schema per la realizzazione di un Impianto di Produzione fig. 5 – Fasi successive dello Studio di Fattibilità - 10 - riduzione dei tempi di lavorazione eventualmente conseguite, assumono infatti rilevanza crescente all’aumentare della ripetitività di ciascuna commessa. Nella realtà la produzione su commessa rivela assai raramente caratteristiche ripetitive; la maggior parte del prodotto viene fabbricata in esemplari unici e solo una piccola percentuale di essi viene nuovamente posta in lavorazione in successivi periodi di tempo. Tutto ciò fa intuire che la programmazione della produzione su commessa è quanto mai onerosa e complessa dovendo essa predisporre piani di lavoro e risorse produttive a fronte di una domanda incerta sia per natura sia per consistenza. • Produzione Discontinua: qualora la fabbricazione di una molteplicità di articoli diversi chiami in causa le stesse risorse produttive, la marcia degli impianti sarà necessariamente di tipo discontinuo, ovvero batch. In tal caso la lavorazione di ciascun articolo viene eseguita esclusivamente durante prefissati intervalli di tempo al termine dei quali le risorse disponibili vengono destinate alla fabbricazione di prodotti similari. I problemi fondamentali che caratterizzano tale sistema appaiono, e ciò è intuibile, correlati alle scelte dell’entità del lotto di fabbricazione di ciascun prodotto, nonché della sequenza ottimale di lavorazione dell’insieme dei lotti. La produzione discontinua costituisce il tipo di produzione più comunemente impiegato in gran parte delle industrie manifatturiere ed in numerose industrie chimiche. • Produzione Continua: è quella riservata alla produzione di un unico articolo con un impianto all’uopo specificatamente destinato. Risulta evidente che il ricorso a tale tipo di produzione è giustificato solo nel caso in cui la domanda del bene in oggetto sia sufficientemente elevata e costante nel tempo. Infatti mentre per una produzione su commessa o discontinua, la versatilità dei corrispondenti impianti vale a controbilanciare gli svantaggi derivanti da un coefficiente di utilizzazione necessariamente ridotto, la realizzazione di impianti destinati alla produzione continua di un ristretto numero di articoli si rivela conveniente solo qualora la domanda di questi assicuri un soddisfacente coefficiente di saturazione delle risorse. Contrariamente a quanto avviene nei due tipi di produzione in precedenza esaminati, nel caso attuale di produzione continua l’effettiva capacità produttiva del sistema dovrà quindi risultare il più possibile vicina all’effettivo fabbisogno del prodotto in esame. L’impiego di un criterio di produzione continuo consente di ottenere tutti quei vantaggi connessi con la ripetitività delle operazioni di produzione, nel senso che si potranno impiegare metodi, strumenti ed attrezzature di lavoro specificatamente studiati e - 11 - collaudati per la fabbricazione dell’articolo, nonché sistemici movimentazione e trasporto di grande efficacia. I vantaggi ora menzionati appaiono ovviamente conseguiti a scapito della flessibilità operativa degli impianti. A tal proposito vanno però distinti impianti a produzione continua di massa (Mass Production) e a produzione continua a flusso (Flow Production); nei primi, sebbene l’impianto sia stato studiato e realizzato per la fabbricazione in serie di prodotti identici, le singole macchine che lo compongono non risultano progettate per la lavorazione di un unico prodotto, pertanto il sistema appare ancora dotato di una certa flessibilità operativa che lo rende utilizzabile anche per la fabbricazione di articoli con ciclo di lavoro diverso; nei secondi al contrario, il lay-out dello stabilimento nonché la maggior parte delle macchine e delle attrezzature impiegate, appaiono fissati in funzione della specifica produzione che si intende realizzare. Conseguentemente una eventuale conversione degli impianti ad un tipo di produzione diversa si rivela quanto mai difficile ed onerosa;la diversificazione dei prodotti fabbricati richiederebbe infatti non solo la pressoché completa sostituzione di tutte le macchine ed attrezzature speciali fino a quel momento adottate, ma anche modifiche nei sistemi fissi di movimentazione così ingenti da alterare sostanzialmente il lay-out originale dell’intero complesso. La gestione di sistemi produttivi di tipo continuo si rivela in genere di gran lunga più semplice di quella di sistemi di produzione di tipo discontinuo. Per gli impianti in questione l’ottimizzazione del processo produttivo richiede infatti un notevole impegno di studio in fase di programmazione iniziale del lavoro, mentre limita i compiti dei responsabili dell’esercizio al semplice reperimento delle materie prime necessarie ad alimentare l’impianto, nonché ad un periodico adeguamento delle cadenze produttive alle modifiche eventualmente intervenute nei singoli fabbisogni. In altri termini, mentre i sistemi di produzione discontinui richiedono un limitato impegno di studio in sede di preparazione dell’attività produttiva ed una notevole utilizzazione di risorse per la successiva fase di gestione, i sistemi produttivi continui necessitano di un’accurata ed approfondita analisi dei problemi prima che la produzione abbia inizio, per poi richiedere quasi esclusivamente interventi di semplice controllo nella fase di esercizio. - 12 - 2. Tipo di industria E’questo un altro elemento caratteristico di un sistema produttivo che ci dice quale è il settore in cui l’azienda esplica principalmente la sua attività. Tale classificazione può avvenire con riferimento alla natura delle materie prime impiegate nel ciclo produttivo o alle caratteristiche del prodotto finito, ovvero alle operazioni di trasformazione eseguite. In quest’ultimo caso è opportuno effettuare un’ulteriore distinzione tra: • industrie di processo: una materia prima unica viene sottoposta ad una serie di trasformazioni chimiche o fisiche al fine di ottenere una molteplicità di prodotti finiti diversi. • industrie di assemblaggio: un insieme di elementi vengono composti per dar luogo ad un prodotto finito unico. Tra tipo di industria e tipo di produzione adottato esiste una correlazione strettamente dipendente dal prodotto fabbricato e dal ciclo di lavoro utilizzato. 3. Dimensioni dell’impianto Anche tale elemento riveste un’importanza fondamentale nella scelta delle procedure di gestione di un’azienda. E’intuitivo pensare che al crescere della dimensione si rende necessario il ricorso a procedure via via più complesse al fine di assicurare un efficace sviluppo di tutte le attività produttive. Tra i tantissimi parametri suggeriti per valutare la dimensione dell’impianto si ritiene opportuno segnalare: • il numero di addetti • l’entità degli immobilizzi fissi • il fatturato annuo. Tra i problemi di maggiore rilevanza che insorgono al crescere della dimensione di un impianto è opportuno segnalare quello della centralizzazione o decentralizzazione delle decisioni;la conduzione di un’azienda di piccole-medie dimensioni non richiede la realizzazione di strutture organizzative particolarmente complesse, pertanto il relativo flusso di informazioni, sebbene articolato in una struttura generalmente piramidale, si rivela ancora in grado di assicurare ai responsabili delle decisioni un supporto di informazione abbastanza completo e tempestivo. Per contro al crescere della dimensione del sistema, il - 15 - 2. La produzione di parti e componenti; 3. L’assemblaggio, nel prodotto complesso, di materiali, parti e componenti. All’interno di ciascun livello vi possono essere più stadi, cui corrispondono processi diversi. Le singole imprese possono svolgere: • un solo processo tipico di uno stadio; • più processi di stadi diversi appartenenti allo stesso livello; • processi di stadi e livelli diversi. Da ciò derivano sistemi produttivi aziendali a vari gradi di complessità: • imprese monoprodotto e monoprocesso: decisioni sul grado di specializzazione; • imprese pluriprodotto e monoprocesso: decisioni sul grado di differenziazione; • impresa monoprodotto e pluriprocesso: decisioni sul grado di integrazione; • impresa pluriprodotto e pluriprocesso: decisioni sul grado di diversificazione. 1.3.2. Produttività e competitività sul mercato; le scelte di progettazione e le scelte di gestione delle strutture produttive La nozione di “produttività”. Fattore produttivo è qualsiasi risorsa, disponibile in quantità limitata, che viene utilizzata nel processo produttivo e in qualche misura modificata per ottenere il prodotto. Affinché nei confronti di una singola impresa, e quindi di un singolo processo, un elemento possa essere considerato appartenente alla categoria economica dei fattori produttivi, devono risultare soddisfatte almeno tre condizioni: • essere utilizzabile in un processo; • essere disponibile per l’impresa in quantità tali che qualsiasi impiego sia quantitativo che qualitativo ne modifichi apprezzabilmente la disponibilità totale; • essere utilizzabile anche da altri processi produttivi per ottenere altri prodotti, in modo da assumere un valore. Competitività sul mercato e scelte di progettazione e gestione delle strutture produttive. Se per ottenere un prodotto determinato fosse disponibile una sola combinazione produttiva di fattori, non vi sarebbe un problema economico di scelta, ma solo un problema tecnico di realizzazione dell’unica combinazione così tecnicamente predeterminata. L’osservazione della realtà delle imprese, invece, evidenzia che un prodotto predeterminato può essere ottenuto da una serie molto numerosa (non infinita a causa dei limiti posti dalle tecniche e - 16 - tecnologie note) di combinazioni produttive differenti. Si pone così il problema della scelta economica della combinazione più conveniente e ciò si può valutare secondo i criteri seguenti: • dato un costo complessivo da sostenere, si massimizza il valore del prodotto; • dato il valore complessivo del prodotto, si minimizza il costo; • massimizzato il valore del prodotto e minimizzato il costo, si renda massimo il divario tra valore e costo per quantità predeterminate di prodotto. Schematicamente si possono indicare tre livelli cui riferire la scelta delle combinazioni; le combinazioni produttive possono infatti essere diverse perché: 1. sono diverse le quantità dei fattori impiegati, a parità di tecniche e tecnologie; 2. oltre alle quantità possono anche essere diverse le tecniche, le modalità organizzative ed i tipi di fattori impiegati; 3. oltre a tutto ciò possono essere diverse anche le tecnologie adottate. Ribadiamo che in tutti i settori produttivi (e per tutti i prodotti) sono sempre numerose (anche se limitate dalle tecnologie note) le combinazioni possibili per ottenere un prodotto determinato. Per produrre energia elettrica, per citare un esempio tra i tanti possibili, ci si può avvalere di numerose tecnologie diverse quali: termoelettrica, idroelettrica, elettronucleare, solare, geotermica, elettrochimica, ecc. , cui corrispondono altrettanti sistemi operativi del tutto diversi; ad esempio, la produzione termoelettrica a sua volta può avvalersi di almeno tre modi diversi di trasformazione dell’energia termica primaria in energia elettrica, cui corrispondono tipi di impianti e di organizzazione diversi (in altri termini, di tecniche diverse): centrali termoelettriche a carbone , ad olio combustibile, a gas naturale. Infine la centrale termoelettrica a carbone può essere fatta funzionare a regimi diversi; quindi: costante la tecnologia (termoelettrica) e la tecnica (la capacità produttiva e le caratteristiche dell’insieme caldaie, turbine, alternatori) possono essere variate le condizioni di funzionamento (a basso, medio e alto regime) facendo variare le quantità di due fattori, carbone e manodopera, fermo restando il terzo, l’impianto; oppure facendo variare il tipo e/o la quantità di un fattore, ad esempio da carbone a polverino di carbone. - 17 - Nell’ambito delle medesime tecnologie sono possibili combinazioni produttive diverse mutando le tecniche di produzione, e cioè i singoli impianti o macchinari e i sistemi organizzativi con cui essi vengono impiegati. In definitiva nel continuum di combinazioni produttive disponibili per ottenere un prodotto predeterminato, è possibile individuare gruppi di combinazioni che: a) impiegano sistemi operativi diversi, in cui sono radicalmente diversi i processi produttivi, i sistemi organizzativi ed i fattori impiegati; b) nell’ambito dello stesso sistema operativo, adottano tecniche, macchine e sistemi organizzativi relativamente diversi, mentre sono sostanzialmente simili gli altri fattori produttivi impiegati; c) nell’ambito della stessa tecnica e/o sistema organizzativo, impiegano quantità diverse degli altri fattori produttivi, che restano sostanzialmente nelle qualità e tipi. Il passaggio da un gruppo all’altro di combinazioni, da un livello all’altro di esse concreta mutamenti anche profondi della combinazione produttiva, sebbene non sia sempre facile qualificare il tipo di mutamenti ed il tipo di livello conseguito, sia perché i vari livelli sfumano l’uno nell’altro, sia perché il mutamento, ad esempio al livello inferiore, del semplice rapporto quantitativo tra i fattori si accompagna spesso con mutamenti dei sistemi organizzativi e delle tecniche, e sempre più spesso con mutamenti di livello superiore, ad esempio nelle tecnologie, sia perché esistono discontinuità anche notevoli nelle quantità di fattori consumate passando da una combinazione ad un'altra, da un livello ad un altro. Si conviene ormai comunemente di identificare come cambiamento tecnologico il passaggio da una tecnologia ad un’altra completamente diversa, in cui le combinazioni si diversificano per processi, tecniche e fattori (nei tipi e nelle quantità) radicalmente diversi. Mentre si conviene definire cambiamento tecnico quello in cui le combinazioni produttive, all’interno della stessa tecnologia e dello stesso sistema operativo, risultano diverse per mutamenti nelle soluzioni organizzative dei fattori (nei flussi, nei lay-out, nella forza lavoro) o per variazioni nei tipi di macchine. Infine sono definibili come semplici variazioni dei programmi di produzione quelle variazioni della combinazione produttiva ottenibili da rapporti diversi dei fattori produttivi, fermo restando il quadro tecnologico, tecnico ed organizzativo in cui avviene il processo. - 20 - 1) Riduzione dei costi dell’attività di trasformazione. Nel rapporto di produttività è il fattore tradizionalmente considerato, che conduce ad un costante orientamento alla riduzione dei costi unitari medi. 2) Flessibilità del sistema produttivo. Si tratta di aumentare il valore di mercato dei prodotti, posizionandoli meglio di quelli concorrenti per mezzo della differenziazione e della capacità di introdurre rapidamente nuovi prodotti o varianti di prodotti. 3) Elasticità del sistema produttivo. Si tratta di aumentare il valore di mercato dei prodotti, per mezzo delle capacità di variare rapidamente, a struttura impiantistica esistente, il mix delle quantità prodotte per ciascuna linea, prodotto o variante di prodotto appartenente alla gamma, e di aumentare la velocità e l’affidabilità delle consegne. Il tutto senza aggravio dei costi. In definitiva l’obiettivo delle scelte di progettazione e di gestione della struttura produttiva è quello di selezionare il fattore competitivo vincente nella situazione di mercato e della tecnologia attuale e prospettica, di individuarne le relazioni di incompatibilità con gli altri fattori e sottofattori e di ottimizzarlo subordinando ad esso le scelte relative ai fattori incompatibili, sia per il breve periodo, che per il medio-lungo periodo. 1.3.3. Tipologia dei processi produttivi manifatturieri La progettazione dei processi, e quindi dei sistemi produttivi, è legata strettamente a tre elementi principali: • Le caratteristiche della domanda; • Gli aspetti economico-tecnici del prodotto; • Le tecnologie impiegabili. Fondamentale è, in primo luogo, la nota distinzione tra modo artigianale e modo industriale di produzione: due modi diversi di applicare il principio della specializzazione onde ottenere incrementi di produttività. La produzione di tipo artigianale comporta una specializzazione delle risorse, ed in particolare del lavoro, per mestieri; quella di tipo industriale, per fasi omogenee di lavorazione. L’artigiano “tipico” lavora ad un prodotto complesso e svolge tutte le fasi di lavorazione inerenti il prodotto tipico del “mestiere” con pochi strumenti: ne risulta un prodotto “unico”, - 21 - non ripetibile in modo perfettamente identico, in quanto le singole parti non sono standardizzate, ma costruite ed adattate per una unità specifica del prodotto. Ne consegue inoltre una specializzazione per mestiere, nel senso che l’artigiano svolge in modo specialistico tutte le operazioni necessarie ad ottenere quel prodotto. Il prodotto viene personalizzato in base alle esigenze specifiche dell’acquirente o addirittura costruito in base alle sue prescrizioni. Caratteri fondamentali che descrivono tale modo di produrre sono: a) Netta prevalenza del costo di manodopera nel costo di trasformazione; b) Incidenza elevata del costo di materia prima sul costo totale; c) Scarsa rilevanza del costo degli strumenti di produzione; d) Flessibilità produttiva alle varianti richieste di mercato; e) Variabilità dei costi al variare delle quantità prodotte. Il modo industriale di produzione, invece, comporta, come già accennato, uno svolgimento dei processi per “fasi omogenee di lavorazione”: il ciclo di produzione viene suddiviso in fasi, operazioni ed atti produttivi ben identificati, omogenei per gruppi, svolti in sequenza secondo il ciclo di lavorazione. Si ha così una organizzazione per fasi od operazioni omogenee. L’aumento del grado di specializzazione (quindi del conseguente livello di efficienza) avviene suddividendo ulteriormente le fasi e le operazioni che richiedono l’intervento di diverse specializzazioni e consente l’introduzione di attrezzature e macchine specializzate e l’impiego di manodopera addestrata all’esecuzione di operazioni specifiche. Con l’introduzione della macchina aumenta la precisione delle lavorazioni e quindi l’intercambiabilità e la standardizzazione delle parti componenti il prodotto. Ne consegue la possibilità di adottare processi con volumi produttivi molto elevati, e quindi ulteriori opportunità di specializzare fasi ed operazioni. Le modificazioni generate dal progresso tecnico-organizzativo sui processi e sulle strutture produttive si colgono dunque osservando le fasi caratteristiche attraverso cui passa la società industriale nel corso della sua evoluzione: dall’utensile e dalle semplici macchine universali, in cui prevale l’autonomia dell’operatore, si passa all’introduzione delle macchine specializzate mono-scopo e alla disposizione a catena, che portano alla riduzione, fino quasi all’annullamento, dell’autonomia dell’operatore, e si arriva alla fase di meccanizzazione o automazione parziale o totale dei processi, in cui la parte sistematica del lavoro viene delegata esclusivamente alla macchina o al sistema, mentre l’operatore assume - 22 - un’attività di progettazione, guida e controllo, cioè caratteri dell’attività di direzione. In sostanza l’evoluzione del modo industriale di produrre avviene attraverso le modificazioni apportate dal progresso tecnico ed organizzativo ai processi produttivi, e per quel che riguarda il lavoro si osserva il continuo spostamento del punto di applicazione dall’esecuzione diretta di attività molto semplici, al comando di macchine prima (meccanizzazione) ed alla programmazione e controllo di sistemi operativi parziali più o meno sofisticati e complessi poi (automazione). Dei tre gruppi di fattori di competitività sul mercato, menzionati precedentemente (riduzione dei costi, flessibilità, elasticità), viene privilegiato il gruppo di fattori “riduzione dei costi” dell’attività di trasformazione, subordinando alla sua ottimizzazione gli altri. Si agisce quindi sul denominatore del rapporto di produttività, comprimendo i costi; ma c’è da notare che si può incorrere in relazioni di incompatibilità con gli altri fattori di competitività, “flessibilità”, “elasticità”, che agiscono sul numeratore del rapporto di produttività. Nel modo industriale di produzione si riscontra quindi il progressivo irrigidimento dei processi rispetto alle crescenti variabilità qualitative della domanda, la sempre più scarsa elasticità dei costi alle variazioni quantitative della domanda, l’aumento del rischio delle imprese a causa dell’aumentata proporzione dei costi fissi anticipati delle immobilizzazioni rispetto ai costi variabili con esborso corrente e, infine, la scarsa rapidità dei processi produttivi nell’adeguarsi alla variabilità delle esigenze del mercato in termini di varianti qualitative e quantitative del prodotto. Fondamentale è anche la distinzione in tipologie dei sistemi produttivi industriali: consente di analizzare e qualificare meglio le relazioni di compatibilità esistenti tra i tre gruppi di fattori competitivi sopra citati. Tra i tanti studi e approcci in merito a tale problematica, è ormai classico e ricordato sempre l’approccio Woodward [1965] che riprende e amplia la nota e basilare classificazione dei processi (su commessa, su modello, a flusso continuo), già studiata da altri autori. La tipologia Woodward è stata costruita in base ai seguenti elementi: • Differenziazione e numerosità dei prodotti appartenenti alla gamma; • Grado di standardizzazione dei prodotti e dimensione dei flussi con cui vengono collocati sul mercato; • Modalità con cui si manifesta la domanda: se su indicazione del cliente (su commessa), o per prodotti predisposti dall’azienda (per magazzino). - 25 - agli estremi della gamma di soluzioni possibili, tale classificazione consente anche di osservare la nota, stretta relazione esistente fra le quattro tipologie e tra le soluzioni intermedie che senza discontinuità sfumano ora nell’una, ora nell’altra tipologia, e il grado di ripetitività dei cicli, fasi, operazioni ed atti produttivi nel corso del processo di trasformazione. Al crescere del “flusso di richiesta” (si veda a tal merito la fig. 9 a seguire), crescono le opportunità di standardizzazione dei prodotti e quindi di specializzazione dei sistemi produttivi perché aumenta la ripetitività delle operazioni di trasformazione. Si passa così da sistemi poco ripetitivi a sistemi ripetitivi; in altri termini, dal modo artigianale al modo industriale di produzione, passaggio che appunto è il risultato dell’applicazione del progresso tecnologico alla produzione. fig. 9 – Sistemi Produttivi e Ripetitività delle Operazioni di Trasformazione La tipologia proposta dal Woodward non consente però di dare il dovuto peso al problema fondamentale nella progettazione dei sistemi produttivi, e cioè la complementarità esistente tra flessibilità ed efficienza delle strutture produttive. Nella logica tradizionale, l’alta flessibilità penalizza l’efficienza, l’alta efficienza penalizza la flessibilità. Un approccio che consente di analizzare questo aspetto è quello sistemico [Johnson, 1972]; un processo produttivo è costituito da un insieme di operazioni di trasformazione che si dispongono - 26 - nella sequenza ed hanno tra loro i flussi previsti dal ciclo di lavorazione. Esso quindi è rappresentabile con un reticolo in cui: • I nodi rappresentano le attività di trasformazione fisica e/o stoccaggio; • I segmenti che collegano i nodi rappresentano i flussi, con le rispettive priorità e dimensioni che legano tra loro le singole operazioni. Nei “processi di tipo continuo” nei nodi si svolgono solo attività di trasformazione fisica e sono assenti gli stoccaggi: la regolazione del sistema avviene quindi attraverso la regolazione dei flussi di inputs e di outputs globali che collegano l’intero sistema con l’esterno, e dei flussi parziali tra ciascun nodo e gli altri cui è collegato all’interno. I singoli nodi hanno un elevato grado di specializzazione e di meccanizzazione ed è richiesto un equilibrio tra nodo e flusso e tra l’insieme dei nodi ad evitare sprechi di capacità. In sostanza le risorse esistenti nei nodi sono fortemente finalizzate ad una sola tecnologia, ad un solo atto produttivo, ad una sola operazione da svolgere a quel livello del ciclo e per quel tipo e quantità di prodotto: cioè sono completamente dedicate. Analogamente per la tecnologia con cui si svolgono i flussi di trasporto, si ha che i legami tra i nodi del processo continuo risultano determinati dalla tecnologia e dal prodotto, quindi risultano simultanei, esclusivi e continui e pertanto tipicamente rigidi e altamente finalizzati. Al contrario all’altro estremo, “nei processi su progetto”, i nodi possono svolgere una varietà, sia pur finita, di operazioni di trasformazione fisica e, contemporaneamente, di magazzinaggio. Il sistema può dunque essere regolato, in via prioritaria, attraverso il livello delle scorte e solo quando queste raggiungono livelli incompatibili, attraverso la dimensione dei flussi. I nodi possono essere altamente specializzati su un’unica funzione, ma possono anche consentire una varietà di lavorazioni per prodotti diversi. Analogamente per i flussi si adottano tecnologie e risorse che consentono flussi discontinui, variabili, indipendenti dal prodotto e dalle tecnologie. In definitiva dall’approccio sistemico deriva una tipologia dei processi che mette meglio in rilievo il dilemma flessibilità/efficienza e consente di cogliere i punti strategici del sistema al fine di risolvere favorevolmente tale dilemma, collocando anche nel tempo le relative decisioni, e cioè se a livello di progettazione o a quello di gestione del sistema produttivo. Grazie dunque all’approccio Woodward e all’approccio sistemico, si possono in definitiva distinguere e classificare: - 27 - a) “Processi continui” come sistemi tendenzialmente rigidi (scarsa o nulla flessibilità dei nodi e dei legami) e adattabili solo nel medio-lungo periodo con decisioni di progettazione; b) “Processi intermittenti a grandi lotti per magazzino” come sistemi poco flessibili (i nodi presentano combinate le funzioni di trasformazione e di stoccaggio, con risorse non completamente specializzate; i legami sono fissi, simultanei ed esclusivi, parzialmente determinati dalla tecnologia); c) “Processi intermittenti a piccoli lotti su modello per magazzino” come sistemi ambigui, ma tendenzialmente flessibili; d) “Processi intermittenti su modello per commessa e processi per progetto” come sistemi flessibili (i nodi hanno funzioni complesse di trasformazione e di stoccaggio, con risorse tipicamente polivalenti; i legami sono variabili e determinati dalla natura dei flussi) adattabili nel breve periodo anche con le sole decisioni di gestione. Nella realtà delle imprese esiste una grande varietà di processi produttivi le cui caratteristiche, come accennato in precedenza, sfumano l’una nell’altra passando lungo il continuum che va dall’estremo del processo su progetto all’altro estremo del processo continuo, allora è utile a questo punto operare un’analisi ed un confronto dei processi produttivi al fine di ottenere un quadro di riferimento per ciascuna tipologia di processo in cui inquadrare le scelte sia di progettazione che di gestione concernenti l’area produttiva e i suoi possibili contributi al vantaggio competitivo nei confronti del mercato cui si accennato all’inizio di questa trattazione. Riassumiamo dunque i principali aspetti emersi dalle classificazioni Woodward e sistemica concernenti: a) Il prodotto ottenuto; decresce l’interazione cliente/produttore nella definizione del prodotto nel senso che si passa da un prodotto speciale ad un prodotto standard definito dal produttore. Diminuisce l’ampiezza della gamma di prodotti e/o le varianti. I volumi per ciascun prodotto aumentano sino alla produzione di massa, del tutto ripetitiva. La capacità di introdurre nuovi modelli decresce fino a diventare difficile e molto costosa. Si passa da una produzione su commessa ad una produzione per magazzino su previsioni di domanda. b) La struttura organizzativa; il ciclo di lavorazione, la programmazione della produzione ed il sistema informativo passano da molto semplici, instabili e transitori a stabili, predefiniti e complessi. La professionalità della manodopera e l’ampiezza delle - 30 - delle capacità disponibili presso i vari centri di trasformazione ed i flussi in uscita del sistema produttivo. 1.3.5. Le fasi del processo di PCP La struttura del PCP è presentata schematicamente nella fig. 10 sottostante. fig. 10 – Fasi del processo di PCP - 31 - L’attività di formulazione del “programma e controllo di produzione” consiste dunque in un insieme integrato di scelte che, avvalendosi di un processo iterativo, si ripete ciclicamente nel tempo. Dunque le fasi principali sono: a) definizione del fabbisogno; b) determinazione del piano di produzione del macro-periodo; c) esplosione del prodotto; d) tempificazione ed assegnazione delle priorità; e) controllo. 1.3.6. La gestione dei flussi che attraversano il sistema produttivo La PCP deve regolare l’andamento dei flussi di materiali, parti semilavorati, componenti, operando varie ottimizzazioni delle risorse in funzione della domanda, rispettando vincoli imposti, scelte di progettazione che hanno definito il sistema produttivo, rispondere alla domanda nei tempi richiesti (livella di servizio al cliente finale; lead time inferiore od uguale al tempo di consegna chiesto dal centro a valle), rispettare gli standard qualitativi (specifiche di prodotto finito; specifiche di semilavorati e materie prime), minimizzare la somma dei costi di mantenimento delle scorte e dei costi di conversione dei centri (lotto economico di produzione) o dei costi di emissione dei lotti di acquisto (lotto economico di acquisto), ottimizzare l'utilizzo della capacità produttiva nel breve-medio periodo. In questo processo di ottimizzazioni, le scelte gestionali contenute nella PCP possano essere ricondotte a due logiche fondamentalmente diverse: 1. la “logica della programmazione a spinta” (logica push); 2. la “logica della programmazione a trazione” (logica pull). Le due logiche si differenziano per il diverso punto di applicazione dell'azione di programmazione, e per il diverso anticipo (o precessione) con cui viene programmata e fatta eseguire una attività produttiva rispetto al momento in cui se ne verifica realmente il fabbisogno. Con la “logica a spinta” (push) si adottano una serie di metodi gestionali fondati sulla “preventiva” determinazione dei fabbisogni di attività produttive, che si applica periodo per periodo a tutti i centri di lavorazione in cui è suddiviso il sistema. Il fabbisogno così fissato per ciascun centro viene quindi gestito all'interno di ogni fase del ciclo in base a dati di capacità disponibile e/o di giacenze non impegnate, in modo da ottimizzare l'unità produttiva in termini di bilanciamento nel tempo del rapporto carico macchina/capacità e di - 32 - bilanciamento tra oneri di giacenza/oneri di conversione. Sono quindi i livelli di scorta a monte ed a valle a determinare il ritmo di attività dell'unità produttiva. Questa esegue attività (ed accumula scorte) in modo perfettamente disgiunto dalle attività a monte ed a valle; e, quel che più importa, dai tempi e dalle qualità richiesti dai fabbisogni effettivi. Regolare l'attività dei «nodi» non in base ai flussi, ma in base ai livelli di giacenza significa bensì conseguire i vantaggi della relativa regolarità dell'attività produttiva; ma anche sopportare gli oneri derivanti dall'allontanamento nel tempo del momento dell'attività da quello del fabbisogno effettivo (scorte; difficoltà di accordarsi per tipologia e qualità di articolo con la richiesta effettiva; attività su dati del passato, e così via). Rientra tipicamente in questa logica il criterio di emissione degli ordini stock control, in cui il fabbisogno determinato dalla domanda finale (o dal programma) si trasforma bensì immediatamente in un prelievo di magazzino (che funziona da ammortizzatore tra fabbisogno effettivo e attività del centro di lavorazione), ma solo successivamente, raggiunto il segnale di livello di riordino, in ordini esecutivi alla produzione. Ma vi rientrano anche metodi facenti capo al flow control (quali l'MRP) se la tempificazione dell'inizio e del termine delle lavorazioni obbedisce più alle esigenze dei singoli centri che non a quelle della domanda effettiva. Nella “logica a trazione” (pull), invece, i centri vengono attivati in relazione a fabbisogni effettivi, ed a partire dalle lavorazioni finali. Da queste ultime, attraverso un procedimento a ritroso «tirato» dalla successione delle fasi verso le lavorazioni iniziali, viene a determinarsi una calibratura degli anticipi (precessioni) delle lavorazioni rispetto ai tempi in cui si verificano i fabbisogni effettivi. Il criterio flow control (ed i metodi che vi fanno capo, quali il Material Requirement Planning (MRP), l'OPT od il Kanban) rispondono a questa logica. Nel flow control i centri vengono attivati direttamente dal fabbisogno effettivo calcolato in base alla richiesta finale effettiva od in base a previsioni attendibili della richiesta finale. In questa logica particolare rilievo assume la predisposizione di una struttura produttiva sufficientemente versatile ed elastica per far fronte alla variabilità della domanda finale. Infatti la regolazione dei flussi definita direttamente in base alla richiesta comporta variabilità dell'attività. Ma anche assenza o minimizzazione di scorte. Come detto, fondamentalmente i criteri con cui vengono gestiti i flussi all'interno del sistema produttivo sono: - 35 - c) metodo del livello di riordino fondato sulla copertura totale; la copertura totale è data dalla somma delle scorte presenti e degli ordini emessi, ma non ancora pervenuti. Il riordino è fissato al livello della copertura totale; anche in questo caso si ordina una quantità fissa ad intervalli variabili. 1.3.8. I metodi che si riconducono al flow control I principali metodi che si riconducono al criterio dei flow control sono: a) il Material Requirement Planning (MRP); b) l'Optimized Production Technology (OPT); c) il Kanban. Soffermiamo la nostra attenzione sul primo e sul terzo dei metodi anzidetti. Il metodo MRP. Punto di partenza dell'MRP è il piano di produzione di macro-periodo, nel quale sono indicate 1e previsioni di massima della domanda di prodotti finiti del periodo stesso. Queste previsioni seno destinate a tramutarsi in ordini effettivi da clienti per prodotti standard (produzione per magazzino) od in ordini effettivi da clienti per prodotti speciali (produzione su commessa) col trascorrere del tempo e quindi (con un processo ciclico di revisione del Piano) con l'avvicinarsi dei vari orizzonti temporali cui le previsioni si riferiscono. Previsioni ed ordini pervenuti danno luogo rispettivamente ai fabbisogni previsti di prodotti finiti prima, ed in successione a quelli effettivi, al pervenire degli ordini stessi. Sulla base di questi fabbisogni viene effettuata l'esplosione del prodotto. Questa consente la determinazione dei fabbisogni (prima previsti, ed in seguito effettivi) di materiali e componenti, e di attività da richiedere ai centri di lavorazione. Abbinando tali fabbisogni con i tempi di consegna richiesti e con i lead time propri di ciascun centro, si definiscono la precessione e la tempificazione (inizio e termine) di ciascuna attività, e la programmazione di micro-periodo. Prodotti finiti e materiali necessari per realizzarli saranno quindi disponibili nelle qualità e quantità strettamente richieste, e nei tempi necessari per realizzarli. Il metodo Kanban. Consiste nel «tirare» il flusso dei materiali e l'attività dei centri per mezzo dei cosiddetti Kanban (letteralmente «insegne»), che sono delle schede di piccolo formato in cui sono riportati gli estremi identificativi dell'articolo e delle operazioni da svolgere a monte ed a valle dello stadio di lavorazione al quale l'articolo si trova. Esistono due serie di documenti di questo tipo: i Kanban che autorizzano il prelievo da parte dei centri a valle; ed i Kanban che autorizzano la lavorazione per i reparti a monte. Il centro a valle preleva gli articoli da quello a monte perché autorizzato dal proprio Kanban prelievo, - 36 - “liberando” così per gli articoli prelevati, il connesso Kanban di lavorazione; questo documento, a sua volta, autorizza il centro a monte a produrre l'articolo stesso. Si instaura così, a partire dai reparti finali, una concatenazione di carattere per così dire “automatico” di autorizzazioni al prelievo e, solo se prelevati, alla lavorazione dei singoli articoli, stadio per stadio di lavorazione, dal prodotto finito, ai semilavorati, sino a giungere agli ordini per forniture esterne. A partire dunque dal fabbisogno di prodotto finito (sia esso derivante da ordini in mano, o previsioni), il metodo consente di attivare flussi ed attività connesse esattamente alle qualità e quantità richieste; ed appena in tempo (just in time) per il rapporto tempo di attraversamento/tempo di consegna proprio di ciascun centro di lavorazione. Ad evidenza il metodo incorpora sia l'ottica della programmazione “a trazione”, che il criterio del “guardare avanti” tipico del flow control. Come, d'altra parte, accade nel caso dell'MRP; ma col Kanban ciò avviene per mezzo di un elementare strumento, quale la scheda di prelievo e quella di lavorazione, evitando l'impiego dei complessi e costosi stru- menti di hardware e software a quello necessari; non solo, ma anche evitando i rischi insiti nella necessità di dover delegare ai responsabili dei centri parte delle decisioni di ottimizzazione. Il metodo Kanban, per essere efficace ed efficiente nel gestire il sistema di produzione nell'ottica della programmazione a trazione e dei criteri flow control, esige un’alta flessibilità ed elasticità dei centri di lavorazione. A questo obiettivo sono orientate le cosiddette tecniche giapponesi di gestione della produzione; come del resto lo sono anche quelle in uso presso molte delle aziende occidentali. Ma di questo, si tratterà ampiamente più avanti nel seguente lavoro. - 37 - Capitolo 2. IL SISTEMA AZIENDA 2.1. IL SISTEMA AZIENDA: CARATTERISTICHE E TIPOLOGIA 2.1.1. Introduzione L'attività aziendale è estremamente complessa e, frequentemente, si genera confusione con la relativa terminologia. Il management, ad esempio, è una attività fondamentale, dal momento che effettua scelte strategiche che influenzano tutti i settori aziendali. Cercheremo, nel seguito, di dare una classificazione standard delle diverse aree di attività di una azienda, riferendoci in particolare al caso del settore manifatturiero. In generale, esistono tre grandi aree di attività: GESTIONE, ORGANIZZAZIONE AZIENDALE, RILEVAZIONE. 1. GESTIONE Macroclasse delle attività di produzione e consumo (negoziazione, incassi e pagamenti); viene ulteriormente suddivisa in sottoclassi: GESTIONE CARATTERISTICA: attività definita in relazione al tipo di azienda. Al suo interno si distinguono tre grandi aree: Acquisti • Logistica Magazzini Trasporti Ricerca e sviluppo • Funzione tecnica Produzione fisica Manutenzione (ordinaria e straordinaria) Marketing • Funzione commerciale Vendite Distribuzione GESTIONE PATRIMONIALE: attività relativa agli investimenti patrimoniali. Produce un reddito che viene aggiunto a quello dovuto alla Gestione caratteristica, utilizzando, se ve ne sono, mezzi monetari in eccesso. - 40 - • effettuare l’ingegnerizzazione di un eventuale processo innovativo; • progettare versioni particolari dei prodotti aziendali. Obiettivi • Condurre uno studio di fattibilità; • effettuare un’analisi dei costi; • studiare l’innovatività, la competitività, la relativa funzionalità e la sicurezza del prodotto. Produzione fisica (trasformazione tecnica) Contenuti • Eseguire lavorazioni (possono essere anche svolte all’esterno); • programmare la produzione: stabilire tempi, modalità e sequenze di lavorazione; • verificare eventuali scostamenti rispetto alle direttive impartite; • migliorare gli standards di produzione; • elaborare i programmi di produzione. Obiettivi • Minimizzare i costi di produzione; • definire i tempi di produzione; • curare la qualità del processo e del prodotto; • garantire la massima flessibilità, ovvero la capacità di un’azienda nel variare quantità e tipo di prodotto. Marketing Contenuti • Raccogliere informazioni relative alle esigenze di mercato ed alle tendenze; si ragiona, dunque, su clienti attuali e potenziali mediante indagini di mercato che richiedono diverse attività, quali: campionatura, intervista al campione, elaborazione dati, comunicazione dell’immagine attraverso la pubblicità relativa al prodotto ed all’intera azienda; • promuovere, dopo averne valutato la convenienza: sconti, regali, concorsi, raccolta punti, “prendi 3 paghi 2”; • valutare la convenienza di eventuali sponsorizzazioni. Obiettivi - 41 - • Massimizzare le vendite; • incrementare il numero di clienti, nonché la notorietà del prodotto e dell’azienda. Vendite Contenuti • Acquisire gli ordini; • definire le condizioni contrattuali; • organizzare e gestire la rete di distribuzione (interna, agenti indipendenti, etc.); • rafforzare le relazioni con clienti, visitatori e supportarli nelle loro esigenze; • organizzare e gestire l’assistenza clienti, pre e post vendita; • raccogliere preziose informazioni relative all’andamento delle vendite (ad es. in base all’area geografica), ed ai problemi del cliente, in funzione dei quali occorre regolare le attività di produzione e di ricerca. Obiettivi • Massimizzare le vendite; • definire la qualità delle relazioni con i clienti; • stabilire la politica di vendita. Ogni funzione può avere più obiettivi anche antitetici: si rende quindi necessario definire una scala di priorità. È possibile che obiettivi di funzioni diverse entrino in conflitto, dal momento che ogni funzione persegue i propri obiettivi. È utile allo scopo porre a confronto la Produzione ed i relativi obiettivi con le altre funzioni. Il “Direttore di Produzione”, in genere, “desidererebbe” avere prodotti standardizzati, tutti uguali. “Marketing” e “Vendite”, invece, hanno esigenze funzionali assolutamente antitetiche. Altro “desiderio” del “Direttore di produzione” è quello di poter attuare una programmazione con largo anticipo e senza varianti dell’ultima ora. Questa tendenza contrasta con quelle del “settore vendite” che può trovarsi nella condizione di dover soddisfare, improvvisamente, le esigenze di un cliente importante. Altro “desiderio” della “Produzione” è la perfetta conoscenza dei processi produttivi acquisibile solo dopo lunghi periodi immutata produttività. In questo caso, gli obiettivi sono in contrasto con i settore “Ricerca e Sviluppo” e “Marketing”. Il “desiderio” di conservare le stesse materie prime nel tempo contrasta con il “settore acquisti” che ha come obiettivo quello di mettere in concorrenza tra loro i fornitori; inoltre, l’avere ottime materie prime contrasta con le - 42 - direttive del “settore acquisti” che ha come obiettivo principale il risparmiare. Il “desiderio” di avere materie prime sempre disponibili contrasta con gli obiettivi di “Magazzino” di contenere le scorte. Come è possibile coordinare le funzioni? Il concetto che sta alla base è quello della integrazione, ovvero integrazione tra funzioni che, per quanto visto, non è automatica e deve essere realizzata senza sacrificare nulla. 2.1.3. Struttura delle aziende Attività di un’azienda Un’azienda è classificabile in relazione a: • ciò che produce, • alle attività svolte, ovvero alle “combinazioni economiche”. E’ quindi possibile classificare un’azienda in relazione a cinque parametri: le “combinazioni economiche” che determinano completamente le attività di un’azienda sono: ASSETTO ISTITUZIONALE E DI GOVERNO ORGANISMO PERSONALE ASSETTO COMBINAZIONI ASSETTO ORGANIZ. ECONOMICHE TECNICO PATRIMONIO 1. L’ASSETTO ISTITUZIONALE e di GOVERNO: descrive le finalità e le modalità di gestione relative ad un’azienda. 2. L’ORGANISMO PERSONALE: è rappresentato dai lavoratori dell’azienda. 3. L’ASSETTO ORGANIZZATIVO: è diviso in due sottoclassi: - 45 - assortimenti, l’Alimentazione del punto di Vendita, la Cattura e la gestione del cliente sono esempi di Processi, intesi in senso moderno e tagliano trasversalmente le diversi Funzioni di un’azienda). Caratteri distintivi di un’azienda Vediamo i caratteri distintivi, in base ai quali individuiamo più classi d’azienda e determiniamone i problemi comuni. I caratteri distintivi delle combinazioni economiche sono tre: unitarietà/estensione/dinamicità. Nell’ UNITARIETÀ è definita l’interdipendenza che permette di individuare aziende che lavorano “su commessa” o “su programma”. Nel primo caso si lavora in base a “previsioni”: esiste quindi “complementarietà” delle condizioni di Produzione e si hanno “Combinazioni Economiche”: • ad alta intensità di lavoro sono complementari • ad alta intensità di capitali • ad alta meccanizzazione/automazione (basso livello di intervento dell’uomo; ciò rende, però, la Produzione particolarmente rigida). Esiste poi il fenomeno della CONGIUNZIONE cioè: Produzioni Congiunte; un esempio tipico è quello della raffinazione del petrolio, da cui si ottengono prodotti che è comunque necessario piazzare. Gli scarti di lavorazione sono un esempio di Congiunzione. Al contrario possono verificarsi anche fenomeni di DISGIUNZIONE. Nell’ESTENSIONE vengono rilevati: • DIMENSIONE: aziende relativamente piccole e/o aziende relativamente grandi. La distinzione si fa in termini relativi o assoluti: è possibile riferirsi al numero di dipendenti, al fatturato o ai volumi di merce. Il valore aggiunto, ovvero la differenza fra “fatturato” e “valore delle merci e dei servizi acquistati all’esterno”, è un ulteriore parametro utile al fine di considerare la dimensione di un’azienda; così anche il capitale investito può essere un parametro di riferimento. • ESTENSIONE ORIZZONTALE: le aziende tendono a diversificarsi, ad esempio, per ridurre i rischi, per catturare i clienti con una gamma completa di prodotti o per sfruttare un marchio con diversi prodotti. Determina uno standard di elevata qualità del prodotto. - 46 - • ESTENSIONE VERTICALE: le aziende sono integrate verticalmente quando controllano il processo dalle materie prime alla vendita in negozi propri. Anche in questo caso si rileva un’elevata qualità del prodotto. • ESTENSIONE SPAZIALE: aziende divise e/o non divise. Nel primo caso possono nascere problemi di Comunicazione. Determina un ampliamento della quantità di beni prodotti. • ESTENSIONE INTERAZIENDALE: connesse in gruppo e/o autonome; la tendenza moderna è la prima. Si ha altresì un ampliamento delle quantità dei beni prodotti. Determinare il valore di un’azienda è estremamente difficile. Grandi dimensioni comportano alcuni vantaggi (Economia di Scala), come ad esempio il Potere Contrattuale: è possibile acquistare a prezzi più bassi ed è anche possibile automatizzare e quindi ridurre il costo unitario. Il discorso della Economia di scala è complesso: si tenga comunque presente che grandi dimensioni risultano favorevoli nel caso di forti produzioni, dal momento che in questo caso è anche possibile automatizzare il processo e ridurre i costi. La DINAMICITÀ è il parametro che determina relazioni, tempi, e ritmi relativi alle Combinazioni Economiche. Quest’ultime possono essere così raggruppate: • Produzioni cicliche o uniformi nel tempo. Esistono aziende cicliche per la natura del prodotto o della domanda; in tal caso si può produrre con continuità e creare scorte, oppure produrre al momento della domanda. (produzioni agricole in genere ed il turismo sono classici esempi di attività cicliche). • Produzioni per unità o per processo continuo. Due classici esempi sono rappresentati dalle aziende che operano nell’ambito delle costruzioni navali o della raffinazione petrolifera. Un sistema intermedio tra i due è quello della produzione per lotti. Diviene importante la scelta della dimensione del lotto: più è grande e più aumenta il rischio di accumulare scorte poi non vendute, più è piccolo e più aumentano i costi necessari per attrezzare il processo. Molte aziende manifatturiere ricorrono alla produzione per lotti. Dalla produzione per lotti si passa alla produzione in serie (ad es. industria automobilistica). • Produzioni per cicli brevi o per cicli lunghi • Combinazioni economiche rigide o flessibili. Una forte automatizzazione del processo determina una maggiore rigidità del sistema. Tale rigidità determina seri problemi nel momento in cui si renda necessario effettuare una qualsiasi variazione - 47 - relativa al processo produttivo. Nell’ambito dei processi produttivi fortemente automatizzati si tende, comunque, a scegliere macchine estremamente flessibili, capaci di lavorare diversi prodotti. Nell’ambito di un processo produttivo si fa una distinzione tra: • COSTI VARIABILI, relativi ad uno specifico ciclo produttivo; • COSTI FISSI, comunque presenti indipendentemente dalla quantità di beni prodotti. In linea generale, a costi fissi elevati corrisponde una forte rigidità del sistema produttivo. Ufficio del personale Si occupa della gestione del personale e delle risorse umane. In ambito aziendale l’investimento, perché di questo si tratta, in ambito di risorse umane, ha acquisito, in particolare negli ultimi anni, un’importanza sempre crescente. Per ogni tipo di azienda, grande o piccola, è di vitale importanza effettuare una giusta scelta tra coloro che manifestano la loro disponibilità ad essere assunti. Al candidato viene normalmente richiesto non solo di avere le capacità di ricoprire il ruolo per il quale viene assunto ma, ad esempio, anche quella di farlo nel minor tempo possibile, di essere flessibile, e, inoltre, di avere l’attitudine a lavorare in gruppo. Una scelta sbagliata ha costi estremamente elevati, per questo oltre al curriculum viene esaminata la personalità, il carattere, di ogni candidato. Per farlo si ricorre a personale specializzato in grado di valutare accuratamente le capacità di ciascun candidato. Assetto istituzionale e di governo delle imprese È un tema molto dibattuto, su cui si discute molto, talvolta in modo contrastante. I problemi di fondo sono: 1. perchè esiste l’impresa? 2. per chi esiste? 3. Quali sono i suoi fini? L’impresa esiste per rispondere a dei bisogni. Il fine è di produrre beni e servizi, consentendo la realizzazione dei protagonisti dell’impresa. Un’ azienda deve: • durare nel tempo; - 50 - numero di prospetti rispetto a quelli richiesti per legge, è un contributo all’immagine dell’azienda. Le Strutture che effettuano AZIONI DI GOVERNO sono: 1. CONSIGLIO D’AMMINISTRAZIONE, il cui operato è fissato per legge. Esso formula decisioni di governo, approva le decisioni di altri organi, verifica gli adempimenti di legge. 2. ASSEMBLEA degli AZIONISTI: è l’organo preposto a sovrintendere il C.d.A., il cui operato è disciplinato per legge. Esso approva il Bilancio, le eventuali Fusioni e, in assemblee straordinarie, prende decisioni di particolare importanza; verifica inoltre gli adempimenti di legge ed effettua le nomine. 3. COLLEGIO SINDACALE o DEI SINDACI. I Sindaci verificano che gli Amministratori rispettino le disposizioni legislative. Nel Bilancio redige la “Relazione dei Sindaci”. 4. AMMINISTRATORE DELEGATO. Viene nominato dal Consiglio di Amministrazione, e costituisce il vertice dell’azienda. Non deve essere sempre presente in azienda, ma deve presenziare i Consigli di Amministrazione. Può nominare un DIRETTORE GENERALE, il quale deve essere sempre presente in Azienda. Management Il numero di Consigli di Amministrazione annuali fissati per legge (uno o due), rappresenta una pura formalità. Il PRESIDENTE (Organo di Governo) sovrintende il Consiglio di Amministrazione. A volte le figure coincidono (Presidente/Amministratore Delegato/Direttore Generale). All’interno del Consiglio di Amministrazione possono essere presenti dei COMITATI di AMMINISTRAZIONE. Il PRESIDENTE viene nominato dal Consiglio di Amministrazione ed ha numerosi compiti, decisi anche con deleghe; accade abbastanza spesso che la carica di PRESIDENTE sia esclusivamente onorifica. I Consiglieri di un C.d.A. di una azienda possono essere: • Consiglieri esterni: azionisti non dipendenti o non azionisti con note capacità. • Consiglieri interni: dipendenti, in quanto ricoprono altre cariche all’interno dell’azienda. - 51 - 2.1.4. Imprese (di tipo produttivo) ed Enti Definiamo: • HOLDING: società capogruppo, finanziaria o di altro genere. Gli investimenti sono sparpagliati sulla rete: i soldi vengono investiti in laboratori, in negozi, etc. • IMPRESA CONTROLLATA: per controllare un impresa è necessario possedere una quota che ne consenta il controllo in modo assoluto o relativo ≥50%. • FACTORYING: cessione di un credito, oppure prestito garantito dal fatto di essere creditore nei confronti di terzi. Si tratta di un contratto di credito. Qualora poi, il creditore non paghi il problema resta del contraente. 2.1.5. La normativa sulle imprese La normativa relativa alle diverse tipologie di imprese ha carattere territoriale, poiché gli Stati Nazionali impartiscono le proprie regole e mal sopportano ingerenze di altri Stati. La prima norma emanata da uno Stato in materia economica si trova nel Codice Civile (C.C. 1942). Con l’ingrandirsi e l’articolarsi delle “Imprese multinazionali” (cioè con sedi in più Stati), è stato necessario ricorrere ad accordi Internazionali. Anche per soddisfare queste esigenze, nasce nel 1957 la Comunità Europea (C.E.E.) (il “regolamento antitrust”, ad esempio, è una normativa a livello europeo che intende bloccare attività economiche concorrenziali illecite). La C.E.E. emana anche “direttive”, cioè regole vincolanti nei confronti degli Stati membri, i quali devono emanare ciascuno una Legge coerente con la Direttiva. Il Codice Civile regola i rapporti fra privati, fra Enti Pubblici e privati. All’interno del nostro Codice le “attività economiche” vengono descritte a partire dall’ art. 2082. L’art. 2082 definisce il soggetto che può svolgere attività economiche e definisce l’IMPRENDITORE: “colui che si occupa di produzione di merci adatte allo scambio, cioè, l’Esercizio di un’attività economica organizzata professionale atta alla produzione ed allo scambio di beni e servizi”. 2.1.6. Definizioni nel C.C. • ATTIVITÀ ECONOMICA: è un concetto diverso dal mero godimento di beni. L’attività economica può però implicare il godimento di beni (ad esempio l’agricoltore che conserva per sé una piccola parte di quel che produce). L’Attività economica, secondo il C.C., deve essere ispirata a criteri di economicità, cioè deve avere come fine il “profitto”. - 52 - • ATTIVITÀ ECONOMICA ORGANIZZATA: l’imprenditore deve realizzare la necessaria struttura rappresentata dal Capitale (espressamente dedicato), nel caso di un’attività individuale, oppure il Capitale ed il Lavoro, nel caso in cui non sia solo. • ATTIVITÀ ECONOMICA PROFESSIONALE: lo svolgimento dell’attività non deve essere di tipo occasionale. Si ha una definizione di Imprenditore nel “Diritto Commerciale” (parte del C.C.) ed un’altra, diversa, nel “Diritto Tributario” (parte del C.C.). Le attività di tipo periodico (balneari, sport invernali) hanno carattere professionale. • PRODUZIONE E SCAMBIO DI BENI E SERVIZI: si produce un bene appetibile, adatto allo scambio. • L’ATTIVITÀ ILLECITA: viene definita per tutelare le persone. (Il commercio di droga secondo il C.C. lascia spazio alla definizione di imprenditore ma questa è un’attività illecita). 2.1.7. Definizione di Imprenditore e di Impresa nel C.C. Il C.C. esclude per principio la definizione di imprenditore per la categoria dei LIBERI PROFESSIONISTI. Il C.C.. prevede diverse categorie di imprenditori, con obblighi differenti: 1. L’IMPRENDITORE AGRICOLO (art. 2135): colui che si occupa della coltivazione del fondo, la silvicoltura, l’allevamento del bestiame e le attività connesse. 2. IMPRENDITORE COMMERCIALE (art. 2195): colui che svolge le seguenti attività: Attività industriale finalizzata alla produzione ed allo scambio di beni e servizi, è una definizione molto ampia, ma ci possiamo attenere al suo significato intuitivo; Attività intermediaria nella circolazione dei beni; Attività di trasporto via terra, acqua e aria; Attività di tipo bancario, assicurativo. Osservazioni: l’IMPRENDITORE AGRICOLO non è un imprenditore commerciale, benché oggi, rispetto al 1942, siano stati effettuati radicali cambiamenti. La “Giurisprudenza” definisce come - 55 - 2.1.8. Imprese Commerciali È richiesta, come detto, la stesura delle “Scritture Contabili”; l’imprenditore può, qualora lo desideri, ricorrere ad ulteriori scritture, ovvero: LIBROGIORNALE: è un documento ove sono registrati cronologicamente gli atti di gestione dell’impresa; LIBRO INVENTARI: raccoglie le precedenti informazioni non in modo cronologico bensì sistematico, per argomenti. Inoltre “certifica” la “situazione patrimoniale” dell’impresa. COPIE DELLE CORRISPONDENZE COMMERCIALI Alla chiusura dell’esercizio (in genere 1 anno, ma non necessariamente il 31/12) viene richiesta la REDAZIONE DEL BILANCIO DELL’IMPRENDITORE costituito da 2 documenti: 1. Lo STATO PATRIMONIALE: contiene le informazioni che consentono all’Impresa di sopravvivere (ATTIVITÀ: Immobiliari, Crediti; PASSIVITÀ: Debiti). 2. Il CONTO ECONOMICO: descrive tutte le attività dell’Impresa che hanno contribuito alla formazione di un UTILE DI ESERCIZIO o di una PERDITA (Acquisto merci, Vendite). 2.1.9. L’Azienda Di AZIENDA si parla all’art. 2555 del C.C.: viene definita come “complesso di beni organizzati dall’imprenditore per lo svolgimento dell’attività di impresa”. L’Azienda, dunque, non è la Società ma il complesso di beni. L’organizzazione dei beni, ovvero la loro destinazione funzionale, è estremamente importante. 2.1.10. La Ditta È il termine usato dall’Imprenditore commerciale per lo svolgimento della sua attività (se le svolge da solo). Nel caso di una Società si parla di ragione sociale. - 56 - 2.1.11. La Società Il nuovo C.C. prevede 8 tipi di SOCIETÀ: DI PERSONE • semplice • in nome collettivo • in accomandita semplice DI CAPITALI • società per azioni • in accomandita per azioni • a responsabilità limitata • società cooperative • a scopi mutualistici non svolgono azioni commerciali perché non sono rivolte all’esterno, ma al bene dei loro componenti Nelle “Società di Persone” i soci rispondono illimitatamente (ovvero rispondono sia con i beni della Società che con quelli posseduti a titolo personale), solidamente e personalmente delle azioni societarie. Le Società di Persone possono essere costituite anche solo verbalmente, salvo la natura dei beni conferiti (art. 2251): se essi sono solo denaro (non immobili) non c’è bisogno di nulla di scritto. Nelle “Società di Capitali” i soci rispondono limitatamente con i PATRIMONIO SOCIALE; tutti i soci possono essere chiamati, in qualunque momento, a rispondere con il loro patrimonio; il Creditore, con un’AZIONE DI REGRESSO, può chiedere il pagamento dei debiti. Nella Società di Capitali esiste una diversificazione tra PERSONA FISICA e PERSONA GIURIDICA, cosa che non accade nella Società di Persone; questa distinzione incide sul concetto di responsabilità. Secondo la Legge, il nome di una Società di Persone deve contenere il cognome di almeno uno dei soci, mentre ciò non avviene per le Società di Capitali. L’art. 2247 del C.C. definisce una Società come CONTRATTO fra due o più persone che conferiscono beni o servizi a scopo lucrativo e per la divisione degli utili. • CONTRATTO: accordo fra due parti a scopo patrimoniale. - 57 - • CONFERIMENTO: prestazione cui si obbligano le parti del Contratto Sociale; nelle Società di Capitali le persone non possono conferire il loro lavoro, nelle Società di Persone sì. • PRESTATORE D’OPERA: il conferimento serve ad avere il capitale iniziale necessario. Ad una Società di Capitali si conferiscono soprattutto beni (non servizi), e beni immateriali (ad esempio un marchio o un brevetto). Non è un dipendente ma un socio, quindi non ha salario ma ripartizione di utile; se per calamità naturale perde l’idoneità a prestare l’opera • PATRIMONIO SOCIALE: insieme di rapporti giuridici attivi e passivi facenti capo alle società: Crediti, Debiti, Brevetti. • CAPITALE SOCIALE: espressione numerica del valore dei conferimenti effettuati dai soci. E’ un valore in denaro che deve essere versato all’atto della costituzione della società: esiste un valore minimo per legge. Quindi il Capitale Sociale è un valore storico, fisso nel tempo e riferito alla situazione iniziale, il quale può essere modificato modificando il Contratto Sociale. Al contrario, il Patrimonio Netto (Sociale) varia nel tempo in relazione all’andamento dell’attività. Se la Società va male risponde prima col CAPITALE SOCIALE, successivamente con il PATRIMONIO SOCIALE; nelle Società di Persone si arriva anche a dover rispondere con il Capitale personale. 2.2. L’ANALISI DI SETTORE: ASPETTI STRUTTURALI E DINANICI 2.2.1. Mercato concorrenziale e mercato monopolistico. Due componenti essenziali dei mercati moderni sono la “dinamicità” della trasformazione in atto e la “disomogeneità” presente nella struttura interna dei settori, che tende, in genere, a dilatarsi al crescere della internazionalizzazione dei mercati che mette a confronto condizioni tecnologiche, economiche, sociali, sensibilmente diverse. I primi modelli complessivi di analisi delle forme di mercato sono stati costruiti attraverso un procedimento analitico che ha fatto astrazione da queste importanti caratterizzazioni. Ci riferiamo ai modelli di: - 60 - agli strumenti per la riproduzione del suono (giradischi, lettori mp3, registratori, ecc.) si nota subito che i modelli di lettori sul mercato appartengono a numerose categorie differenziate per prezzo e per prestazioni. Problemi analoghi sorgono qualora si cerchi di dare un significato rigoroso ai termini che abbiamo usato per definire la “domanda”, quali, ambito geografico, prezzo, periodo di tempo. Tutto ciò a conferma della complessità della definizione richiesta. Il tentativo di pervenire a delle modalità di definizione della domanda in termini operativi, quindi utilizzabili ai fini di una determinazione empirica di specifici mercati, è evoluto attraverso una articolazione-distinzione in classi dei prodotti, allo scopo di raggiungere, attraverso una serie di approssimazioni successive, una più precisa descrizione ed interpretazione dei comportamenti degli acquirenti nei diversi mercati. Una prima classica distinzione riguarda le due fondamentali categorie di beni: 1. beni destinati al consumo; 2. beni destinati alla produzione. 1. La caratteristica principale del bene destinato al consumo deriva dal fatto di essere il frutto di una scelta soggettiva, influenzata largamente da fattori esterni alla personalità del consumatore, a cominciare dal suo reddito disponibile, e dalle caratteristiche sociali e culturali presenti nell’ambiente in cui vive, ed è innegabile che tutte queste forme di influenza esterna vengono combinate, filtrate e sintetizzate dai singoli consumatori attraverso una graduatoria di preferenze personali. Un modo per cercare di tener conto della “componente emotiva” nel comportamento d’acquisto si basa su una distinzione dei beni destinati al consumo in funzione dello “sforzo d’acquisto”; si è dunque soliti distinguere: a) convenience goods: beni di largo consumo che si caratterizzano per una modesta differenziazione di qualità e prezzo da parte dell’offerta, di basso valore unitario, di distribuzione e di acquisto assai frequente. Questa categoria rappresenta tipicamente beni acquistati “ad impulso”, in quanto non richiedono particolari valutazioni e confronti di convenienza e quindi un modestissimo sforzo d’acquisto; b) shopping goods: beni aventi una caratterizzazione ben più marcata sia per la maggior entità della spesa, sia per la minor frequenza d’acquisto. In genere coinvolgono il consumatore in processo di confronto e selezione attento, basato sulle caratteristiche peculiari (qualità, prezzo, stile, ecc.) dei prodotti offerti da ciascuna marca; - 61 - c) specialty goods: in tal caso si tratta di beni che si presentano altamente differenziati da marca a marca, e a cui il consumatore intende dedicare il massimo di attenzione nella scelta. In genere, ma non necessariamente, essi sono rappresentati da beni aventi un alto costo unitario, sono solitamente durevoli e strettamente associati alla personalità del consumatore e all’immagine che egli intende dare di sé. La natura del bene considerato fornisce importanti elementi di valutazione in merito alle modalità di comportamento dei consumatori: • reattività della domanda alle variazioni di prezzo; • grado di influenzabilità dei consumi per effetto di trasformazioni socio-economiche; • possibilità dell’offerta di influenzare la domanda. Tutte queste considerazioni costituiscono la base di partenza per l’analisi del comportamento del consumatore e per la previsione della domanda. 2. Anche lo studio dei beni destinati alla produzione presuppone un processo di classificazione che porti a delle sottoclassi più omogenee e compatte. • Un aspetto che è implicito nella natura di beni industriali deriva dal fatto che la loro domanda si manifesta solamente in funzione della produzione di altri beni o servizi. In altri termini esiste una domanda di beni destinati alla produzione solo se esiste una domanda di beni di consumo la cui produzione ne richieda l’impiego in modo diretto o mediato. La variabilità della domanda di beni per la produzione è quindi derivata attraverso una catena più o meno lunga di passaggi dalla domanda “iniziale” di un ventaglio di beni di consumo. • Strettamente legato all’aspetto derivato appare anche la natura eterogenea della domanda di beni di produzione, in quanto essa non è solitamente formata da una categoria omogenea di acquirenti (imprese). In altri termini l’acquisto non è fatto da imprese tutte appartenenti allo stesso settore, ma da aziende che svolgono produzioni anche molto diverse; ad esempio, un cuscinetto a sfere può essere acquistato da aziende che producono lavatrici, automobili, macchine utensili, ecc. • Esiste poi una natura concentrata della domanda di beni per la produzione in quanto la clientela effettiva e potenziale è normalmente costituita da un numero ridotto di acquirenti. Il singolo acquirente industriale negozia quantità consistenti di prodotto o singoli prodotti di elevato valore unitario, ed è quindi in grado di far valere una propria capacità di condizionamento dell’offerta. - 62 - Questa breve digressione sui beni destinati alla produzione, fa intuire quanto sia complessa la stesura razionale di una classificazione opportuna di tali beni; esistono numerose tipologie di prodotti. La classificazione più usuale è quella che distingue fra: a) Beni di consumo industriale detti anche “a fecondità semplice” quali ad esempio: materie prime, semilavorati, componenti, ecc. ; b) Beni strumentali ovvero “a fecondità ripetuta” quali: macchinari, impianti, brevetti, ecc. 2.2.3. Barriere all’entrata Dopo aver introdotto, sia pur brevemente, le problematiche e le caratterizzazioni sui tipi di mercato e sul concetto di domanda, possiamo a ragione entrare in merito “all’analisi operativa del settore”. Consideriamo le imprese operanti da tempo in uno specifico settore. Esse realizzano un complesso processo di investimento di risorse finanziarie in attività tecnologiche, produttive, commerciali, ed organizzative, al fine di migliorare la rispettiva capacità concorrenziale e mantenere un elevato livello di redditività. Nel caso che tale sforzo sia coronato da successo e il complesso delle imprese operanti nel settore godano di una buona situazione economico-finanziaria, si realizzano le premesse necessarie all’inserimento di nuovi produttori intenzionati ad imitare le imprese già operanti nel settore. Questo inserimento è subordinato ad un calcolo di convenienza in cui i potenziali nuovi entranti valutano l’ammontare dell’investimento richiesto, i costi di esercizio ed i probabili ricavi che si presume possano derivare dall’operazione. In generale si verificherà che i prezzi unitari di vendita del prodotto dovranno essere allineati su quelli praticati dalle imprese per così dire “anziane”, mentre i costi potranno risultare sensibilmente più elevati. Tanto maggiori sono i costi addizionali, tanto è meno probabile che i potenziali nuovi entranti si sentano incentivati ad effettuare l’inserimento. Si introduce quindi il concetto di “barriere all’entrata”. E’ intuitivo che questo argomento riveste un ruolo di grossa attualità. Quanto più alte sono le barriere all’entrata, tanto maggiore è il divario fra costi e ricavi che le imprese “anziane” possono imporre alla domanda. In sostanza esiste: • un “rapporto concorrenziale interno al settore” che è dato dalla sostituibilità del prodotto offerto dai vari produttori • ed una “concorrenzialità tra settori” che è tanto minore quanto più alte sono le barriere all’entrata. - 65 - - n=5 -rapporto di concentrazione=80% Tipica situazione di elevata concentrazione! (monopolio) -n=5 -rapporto di concentrazione=1% Tipica situazione marcatamente concorrenziale! I vantaggi di un indice di questo genere derivano dalla sua evidente semplicità e interpretabilità. Inoltre il calcolo, oltre ad essere quanto mai rapido, richiede un numero assai limitato di informazioni e cioè: • ammontare globale delle vendite del settore, • singole quote di mercato delle prime n imprese in ordine di dimensione del fatturato. Il calcolo sistematico dell’indice di concentrazione consente di effettuare un confronto sia del potere di condizionamento detenuto da imprese operanti in settori diversi, sia di quello manifestato dalle stesse imprese in momenti diversi; si ha cioè una “misura dinamica” della concentrazione. Il rapporto di concentrazione può essere applicato non solo alle quote di mercato finora dette, ma a numerose altre unità di misura (o risorse strategiche del settore), come ad esempio, valore aggiunto, numero di addetti, fatturato, ecc. Riportiamo qui di seguito un grafico (fig. 1), solo qualitativo, che ci dia un’idea di quale sia l’andamento del rapporto di concentrazione Rc, con riferimento alla “ percentuale delle quote di mercato” Qi in ordinata, e in relazione alle n imprese, disposte in ordine crescente per grandezza e importanza, in ascissa; ricordiamo che in tal caso risulta: Rc = ∑ Qi - 66 - fig. 1 – Indice di Concentrazione Rc Per finire, possiamo dire che la “concentrazione” può essere determinata dall’esigenza di sfruttare al massimo le economie di scala presenti nella produzione del settore; in una certa fase della dinamica di trasformazione del settore, avere la disponibilità di una quota rilevante di valore aggiunto (quindi azienda molto integrata verticalmente) può essere per un’impresa, strategicamente importante. 2.2.6. Integrazione verticale e decentramento Con il termine “filiera tecnologica-produttiva” si intende l’insieme di lavorazioni che devono essere effettuate in cascata per passare da un certo ventaglio di materiali grezzi ad un prodotto finito. Da un punto di vista puramente teorico possiamo dire che le migliaia di operazioni incorporate nella filiera del prodotto potrebbero essere svolte sia da una sola azienda che parte dai materiali grezzi ed esegue tutte le lavorazioni fino a giungere al confezionamento finale del prodotto (“integrazione verticale massima”), sia da tante imprese diverse collegate in cascata (“grado massimo di specializzazione, totale decentramento”): ciascuna riceve un prodotto semilavorato (tranne chiaramente la prima), aggiunge una semplice operazione e vende il semilavorato ad un azienda successiva e così via fino al completamento finale del prodotto. E’ chiaro che all’aumentare della domanda cresce la convenienza nel realizzare un “processo di specializzazione” dei compiti ovvero di suddivisione (nel senso verticale) delle operazioni della filiera fra tanti operatori diversi. In altri termini, data una certa filiera di operazioni, la produttività delle lavorazioni è molto - 67 - maggiore se i produttori si organizzano in modo che ciascuno di essi svolga ripetutamente la stessa operazione, anziché ciascun produttore cambi continuamente il genere di operazioni da svolgere lavorando sempre allo stesso bene. Ogni impresa si trova quindi collocata all’interno di una filiera (o di più filiere) nella quale può svolgere un numero più o meno elevato di operazioni in cascata. Quanto più è lunga la serie di operazioni realizzate e tanto maggiore sarà il “grado di integrazione verticale” dell’impresa. E’ lecito dunque chiedersi se, tra le molteplici soluzioni che vanno da una organizzazione produttiva massimamente integrata a quella massimamente specializzata, esista una qualche configurazione in grado di realizzare una miglior efficienza produttiva nella filiera. Il costituirsi di questo raggruppamento delle operazioni corrisponde alla suddivisione della filiera in tanti “settori” in cascata. Un settore è quindi delimitato: • sia in senso orizzontale: dal diverso grado di sostituibilità dei prodotti, • sia in senso verticale: dalla diversa natura dei processi produttivi realizzati. Ovviamente questa ripartizione ottimale del “grado di integrazione verticale” è influenzata da un numero rilevante di fenomeni: 1. La natura tecnicamente obbligata di certi processi tecnologici; 2. L’assetto continuo o intermittente della organizzazione del lavoro; 3. Il grado di variabilità della domanda nel tempo; 4. I criteri di imposizione fiscale, che possono colpire prevalentemente lo scambio o la produzione di valore aggiunto. In termini generali il calcolo di convenienza imprenditoriale in tema di integrazione verticale consiste nell’analizzare la variabilità dei costi di produzione al variare del grado di raggruppamento verticale delle attività sotto un’unica organizzazione economica, sia in senso ascendente (aggiunta di operazioni della filiera che stanno a monte rispetto a quella considerata), sia in senso discendente. Passando in rassegna i fattori che operano pro o contro politiche di integrazione verticale è opportuno distinguere: • quelli che sono dipendenti dal processo di specializzazione/integrazione, • da quelli che sono solamente associati al processo di integrazione. La convenienza specifica ad aumentare il grado di integrazione verticale si produce allorché la natura dei processi produttivi è tale che, attraverso la loro stretta connessione, si totalizzino dei costi inferiori a quelli derivanti da una produzione separata. Questa - 70 - produce una modificazione nel grado di differenziazione. In questo caso il nuovo prodotto non solo esercita una concorrenza aggiuntiva nei confronti delle altre imprese, ma può riverberare effetti competitivi anche sulla restante linea di prodotti della stessa impresa; • Se infine un’impresa entra in un mercato che le è nuovo con un prodotto assolutamente uguale a quelli già offerti dalle altre imprese siamo di fronte a un caso di diversificazione senza alcuna forma di differenziazione. Si noti che un processo di diversificazione può comportare anche un fenomeno di “integrazione verticale” nel caso in cui il nuovo prodotto venga in parte riutilizzato dalla stessa impresa come prodotto componente e in parte lanciato sul mercato. Ma, anche in questo caso, è importante tenere distinte le valenze diverse (diversificazione, differenziazione, integrazione) insite in un unico evento economico. Come qualsiasi altra strategia aziendale, una politica di diversificazione è guidata dall’obiettivo di mantenere e migliorare la profittabilità dell’impresa nel lungo periodo, e proprio per questa ragione ogni iniziativa di diversificazione, pur rappresentando un business avente caratteristiche sue proprie, va comunque analizzata all’interno della più generale dinamica economica e finanziaria dell’impresa di cui è parte. In genere, quanto più esistono elementi di omogeneità tra le precedenti produzioni e quella che viene ad aggiungersi, tanto maggiori sono le opportunità di utilizzo delle risorse tecnologiche, organizzative e commerciali di cui dispone l’impresa. Da questo punto di vista il processo di diversificazione a “macchia d’olio” presenta indubbi vantaggi, in quanto consente un progressivo allargamento delle aree di intervento di una impresa attraverso una politica di attento dosaggio degli investimenti, che riduce considerevolmente i rischi del confronto concorrenziale. Tuttavia questo genere di sviluppo presenta rischi derivanti da “congiunzione di domanda”; si è già visto che se un’impresa opera su operazioni in cascata (azienda integrata verticalmente) un ristagno della domanda finale si ripercuote su ogni lavorazione a monte; ebbene: un effetto analogo, anche se meno accentuato, può prodursi anche per i mercati contigui, nei quali la domanda si esercita spesso in modo complementare. In altre parole, una crisi di domanda ad esempio nel settore delle calzature, si accompagna sovente ad una riduzione delle vendite nel campo della pelletteria e viceversa. In taluni casi pertanto, le aziende reputano opportuno operare per “diversificazioni molto ampie”, cercando, attraverso un frazionamento dei rischi, di porsi al riparo da crisi di tipo generalizzato. Si parla in questi casi di un portafoglio prodotti e di diversificazione conglomerale. - 71 - Il motivo che sta alla base di un processo di diversificazione consiste nel fatto che la gestione di impresa è in grado di generare risorse che non è conveniente reinvestire nel settore originario. Queste risorse possono essere: • Specifiche: incorporate in particolari know-how tecnologici, commerciali, organizzativi; • Generiche: rappresentate da disponibilità finanziarie (essenzialmente profitti). Più in dettaglio possiamo dire che le “risorse specifiche” derivano da un processo di apprendimento realizzato dall’impresa nel tempo; per capire meglio, prendiamo ad esempio il caso in cui l’azienda produce un prodotto che richiede un elevato numero di saldature, allora lo sforzo di migliorare la qualità delle saldature e di ridurre i tempi e i costi di questo genere di operazioni può portare, attraverso prove ed errori, allo sviluppo di macchine o tecniche di saldatura nuove ed efficienti. Questo risultato rappresenta un valore non solo per l’impresa, ma anche per il mercato. L’impresa ha dunque interesse a capitalizzare questa risorsa, creata internamente, il cui costo è già stato caricato sul prezzo di vendita del prodotto originario. Ritornando all’esempio fatto, il know-how da vendere (e quindi la diversificazione possibile) potrebbe essere costituito dalla produzione di una nuova macchina saldatrice. Nel caso della disponibilità di “risorse generiche” (profitti), esse per loro natura possono essere investite in qualunque genere di attività economica. La soluzione più semplice è rappresentata dal re-investimento dei profitti nello stesso settore in cui essi sono stati generati; d’altronde il fatto stesso che il settore generi profitti giustifica tale soluzione. Tuttavia alcune circostanze consigliano una strategia di diversificazione. Un re-investimento dei profitti nel settore originario può essere di tipo: a) Estensivo: orientato a dilatare la potenzialità produttiva. E’ giustificato attuarlo solo se esistono buone prospettive di accrescere la quota di mercato dell’impresa di un ammontare analogo alla maggior potenzialità che si verrebbe ad acquisire. b) Intensivo: diretto a consentire una maggior produttività senza aumento di potenzialità. Non soffre di limitazioni da parte della domanda, ed è anzi una delle cause più importanti di miglioramento della penetrazione nel mercato dell’impresa, ma può prodursi solo in presenza di una innovazione. In questo caso una quota dei profitti realizzati dall’impresa è generalmente investita in attività di ricerca e sviluppo proprio allo scopo di produrre innovazioni capaci di favorire incrementi di produttività. Qualora non sia soddisfatta almeno una di queste due condizioni, in re-investimento dei profitti avrebbe l’effetto di andare ad erodere proprio le vantaggiose condizioni - 72 - economiche di partenza. Diventa quindi opportuno dirottare le risorse disponibili verso settori alternativi. 2.3. LA TEORIA DELL’IMPRESA 2.3.1. Sapere pratico e sapere teorico nel management Una trattazione di “economia e management” dell’impresa industriale deve necessariamente far ricorso ad una riflessione sul sempre più difficile rapporto che, nell’attività di management, si è venuto a costituire tra la teoria dell’impresa e la pratica manageriale. Le discipline teoriche che si occupano di economie di impresa sono più di una: economia politica, economia industriale, economia aziendale, managerial economics, studi di strategia. Il fatto fondamentale di base è che c’è una differenza essenziale tra l’impresa (astratta) della teoria e l’impresa (concreta) del management impegnato in un problema decisionale. Nella maggior parte dei casi, tra la teoria e la pratica decisionale resta un gap difficilmente colmabile a priori, e questo aumenta proporzionalmente con l’avanzare dei tempi, con la conseguenza che i problemi nuovi legati al capitalismo industriale non possono trovare una dimensione negli impianti teorici tradizionali. Di qui la tentazione e la tendenza di fare a meno della teoria e di affidarsi, nelle decisioni, a forme di intuizione e di eclettismo manageriale, capaci di aderire ai cambiamenti a alle opportunità emergenti nella realtà, senza essere filtrate da convinzioni teoriche preconcette. La tesi che sarà sviluppata in questa trattazione parte da tre assunti fondamentali: 1. la teoria e la pratica manageriale non sono separabili, perché la rielaborazione dell’esperienza pratica in forma astratta (teorica) svolge una funzione essenziale nell’apprendimento e nella sperimentazione pratica della capacità manageriale; per essere concretamente utile e servire alla sperimentazione pratica, devono però cambiare la natura della teoria e il suo contenuto, rispetto alla concezione tradizionale; 2. la teoria dell’impresa quindi, in una realtà industriale che evolve verso gradi crescenti di complessità, non può proporsi l’obiettivo di dare una rappresentazione deterministica dell’impresa, ma deve entrare a far parte di un circuito di sperimentazione in cui resta comunque uno spazio alla discrezionalità interpretativa e innovativa di chi sperimenta il sapere teorico nelle decisioni pratiche; - 75 - In tal senso la selezione di una certa teoria come riduttrice della complessità costituisce quella che si può chiamare una meta-decisione, ossia una decisione di secondo livello rispetto alle decisioni operative. In altri termini “si decide come decidere”: il processo decisionale giunge, attraverso l’elaborazione dei dati permessa dalle conoscenze teoriche, non alla decisione finale, ma ad una trasformazione del problema che struttura il successivo iter delle decisioni operative. E’ quindi sottointeso che poi nel momento della decisione operativa effettiva possono essere utilizzate informazioni addizionali (sul caso concreto) che non erano contenute nella teoria. E’ in questo senso che la teoria muta e rimane essenziale nel processo decisionale. Per assolvere a questo processo di meta- decisione la teoria impiegabile deve avere una peculiare natura: deve riuscire a inquadrare la varietà e la variabilità di situazioni che l’impresa si trova a fronteggiare, dandone una lettura che sia il più possibile aderente alla specificità del momento storico e alla peculiarità dell’ impresa; in altri termini, potremmo dire che la teoria deve poter “fotografare” situazioni dinamiche, rendendole fruibili nei processi decisionali. A questo fine, le categorie astratte con cui la teoria dell’impresa è costruita, devono essere coniugate con la storia in due sensi: 1. in senso diacronico (interpretazione evolutiva): collocando le categorie astratte della teoria all’interno del “processo evolutivo” che ha generato il presente storico, e cioè relativizzandole alle fasi storiche attraversate nel tempo dalla tecnologia, dal capitalismo industriale, e, a livello micro, dalla singola impresa; 2. in senso sincronico (interpretazione contestuale): considerando le categorie astratte della teoria all’interno dello specifico contesto in cui la singola impresa si trova ad operare, ossia considerando la qualità dell’ambiente nazionale, del contesto competitivo, del sistema culturale in cui l’impresa è immersa. Si ha dunque ora una “visione” diversa della “teoria”, cioè la teoria assume un “compito diverso” da quello assolto dalla teoria di impresa all’interno del pensiero economico tradizionale, secondo gli schemi propri dell’economia politica da un lato, e dell’economia aziendale dall’altro. 2.3.3. Varietà e variabilità delle forme di impresa Concorrenza e equifinalità tra diverse forme di impresa Una buona parte dei fenomeni innovativi che si sono manifestati nell’impresa sono avvenuti senza che gli studiosi dell’impresa, da una parte, e managers operativi, dall’altra, - 76 - li avessero previsti con anticipo. Oltretutto non si è trattato di fenomeni di poco conto; si pensi ad esempio alla ritrovata vitalità e modernità delle “piccole imprese”, o alla riscoperta della “nazionalità d’impresa”, alla nuova rilevanza del tessuto culturale e relazionale offerto dall’ambiente, alla destabilizzazione di molti mercati oligopolistici una volta rigidamente controllati. Tutti questi fenomeni si sono presentati nella realtà industriale sorprendendo i teorici e gli operatori. Essi hanno reso evidente un insieme di mutamenti che ci impone di rileggere oggi con altri occhi la storia dell’industrializzazione, ponendo al centro dello sviluppo la crescita della varietà delle forme di impresa come il fattore chiave dell’innovazione e della crescita di produttività espresse dai diversi sistemi industriali; l’impresa industriale costituisce ormai il “motore” dello sviluppo proprio per la sua capacità di generare una elevata e crescente complessità delle forme tecnologiche e organizzative con cui si avvantaggia nella competizione economica. La varietà e variabilità osservabili nei comportamenti e nelle strutture di impresa non sono banalmente il frutto di “scostamenti casuali” dalla teoria, ma costituiscono invece l’effetto cumulativo e stratificato dell’attività di innovazione attraverso cui ciascuna impresa cerca di produrre valore e di acquisire un profitto differenziale nella competizione tra imprese. E’ qui il cuore stesso della funzione imprenditoriale nel capitalismo moderno e potremmo dire che l’unica forma di impresa che risulta a priori perdente è quella che non abbia capacità di evolversi, sperimentando forme nuove. Ogni sistema industriale moderno è ormai caratterizzato da una differenziazione elevata e crescente delle forme di impresa che convivono al suo interno e che trovano ragioni diverse, ma parallele, di sviluppo; la piccola impresa coesiste con la grande multinazionale, l’impresa governata dall’imprenditore-persona opera sullo stesso mercato della corporation diretta da managers professionisti; e sullo stesso mercato si trovano ancora altre varianti di impresa, caratterizzate da forme diverse di imprenditorialità, come l’impresa cooperativa, auto-gestita dal lavoro, l’impresa a partecipazione statale, governata da managers dallo Stato; le differenze sono notevoli anche in termini di cultura e ambiente che caratterizza le imprese di diversa estrazione nazionale: così ad esempio le imprese americane si confrontano con imprese europee e giapponesi che hanno forme organizzative, valori, rapporti esterni profondamente diversi. Il valore della capacità evolutiva dei sistemi industriali lo si può comprendere a fondo facendo ricorso ad un principio generale della “Teoria dei sistemi complessi”, ossia alla proprietà della cosiddetta “equifinalità”: un sistema comunque complesso è in grado, - 77 - attraverso opportune correzioni nella propria morfogenesi, di raggiungere uno stesso risultato seguendo percorsi evolutivi e sperimentando percorsi differenti. Il principio dell’equifinalità dei “sistemi complessi” è ricavato dalle scienze biologiche, in contrapposizione al concetto di equilibrio proprio dalle scienze fisiche (meccanicistiche). Esiste un aspetto del tutto caratteristico dell'ordine dinamico dei processi organicisti, e 1o possiamo indicare parlando di equifinalità. I processi che si verificano in strutture di tipo meccanico seguono una direzione prefissata. Lo stato finale sarà quindi diverso se si modificano le condizioni iniziali oppure lo stesso corso del processo. Al contrario, nei processi organicisti, a partire da condizioni iniziali differenti e seguendo strade diverse si può sempre raggiungere lo stesso stato finale, lo stesso “obiettivo”. Un'impresa, ad esempio, può arrivare a realizzare prestazioni competitive sul mercato con i propri concorrenti (obiettivo equifinale di tutte 1e imprese che sono soggette a un vincolo concorrenziale) non seguendo un modello unico (l'one best way, magari già messo a punto da altri), ma in molti modi possibili, secondo percorsi sperimentali che non possono essere calcolati e ottimizzati a priori: si comincerà ad agire in una direzione e poi si correggeranno via via tali effetti indesiderati, fino a portare il sistema su un percorso evolutivo capace di dare la prestazione voluta. Ciascuna impresa si caratterizza in effetti per un patrimonio di costi affondati (sunk costs), ossia di investimenti in strutture e in sapere che sono stati sostenuti nei tempo e metabolizzati, per così dire, nel processo di sviluppo dell'organizzazione. Il ruolo di tali costi nell'evoluzione di impresa è cruciale: essi danno infatti alla singola impresa possibilità peculiari di evoluzione, ad esempio perché forniscono risorse o un know how non accessibili ad altri. In questo processo, la prestazione competitiva (equifinale) risulta misurabile in valore per tutte le imprese e, sotto questo profilo, essa può essere considerata omogenea per imprese diverse. Ma, a parità di prestazione competitiva in valore, almeno due caratteristiche della prestazione equifinale distinguono qualitativamente la prestazione di ciascuna impresa da quella delle altre: • La prima caratteristica è l'individualità che ogni sistema complesso mantiene nel rispondere a stimoli esterni (ogni impresa resta diversa da ogni altra, se si guarda al processo attraverso cui essa realizza la prestazione competitiva). • La seconda caratteristica è quella dell'irreversibilità del percorso storico attraverso cui ciascun sistema si trasforma (ogni percorso è una successione di tappe ciascuna delle quali parte dal livello di complessità già raggiunto ed esplora configurazioni ulteriori). Mentre in un sistema semplice vige il “principio della causalità in senso stretto”, ossia ogni causa si associa ad un effetto dato, quando si ha a che fare con sistemi complessi questo non è più vero. Se ad esempio appare sul mercato una nuova tecnologia, in un - 80 - a punto soluzioni innovative che attengono alla formazione del soggetto (ossia del potere interno), alla organizzazione del sistema e alla rete delle relazioni con l’ambiente esterno. Sono proprio queste soluzioni innovative che, se hanno successo, inducono altre imprese ad incamminarsi sulla stessa strada, dando luogo così ad una pluralità di formule che, dal punto di vista della matrice delle forme, possono essere considerate dello stesso tipo. La generalizzazione dell’innovazione propria di una formula può così dar luogo all’emersione di una nuova forma di impresa. Forme di impresa e formule imprenditoriali, rispetto alla matrice “soggetti-sistemi- ambiente” sono dunque rispettivamente l’astratto e il concreto di quel processo di “differenziazione” e di “evoluzione” delle imprese che costituisce appunto, come è stato detto, l’oggetto precipuo di una Teoria dell’impresa costruita per le discipline manageriali. Le imprese sviluppano insomma nuove “formule imprenditoriali” di propria iniziativa, mentre la selezione competitiva delle formule alimenta la creazione di nuove “forme”, ossia di nuove famiglie di formule imprenditoriali. Si suole intendere con la dizione di “ambiente competitivo” come quello definito dall’insieme delle altre imprese con cui la prima può avere relazioni o di confronto concorrenziale o di inter-azione cooperativa. Si intende invece con la dizione di “ambiente socio-culturale” quello con cui l’impresa si confronta quando si va al di là delle relazioni competitive e cooperative con altre imprese; in tale ambiente sono racchiusi tutti i fenomeni che riguardano la cultura (valori, tradizioni, senso di appartenenza sociale ad una comunità), le organizzazioni della società civile (il sistema bancario, il sindacato, le organizzazioni dei consumatori, la stampa, ecc.), le istituzioni (lo Stato, gli Enti Locali), il sistema di norme giuridiche (fisco, incentivazione pubblica all’industria). Si noti, in merito a questi ultimi aspetti, che si è avuta con il passare degli anni una progressiva “de- regulation”, ossia l’attenuazione dei vincoli normativi posti dalla legislazione e dalla Pubblica Amministrazione alla discrezionalità degli operatori privati (invertendo il processo di crescente intervento pubblico che si era sviluppato dal dopoguerra fino a tutti gli anni settanta). - 81 - 2.4. IL MARKETING 2.4.1. Introduzione Nell’impresa vi è da sempre la consapevolezza del valore strategico del rapporto con il mercato nei cui confronti le principali scelte decisionali hanno assunto nel tempo diversi orientamenti; si veda in tal senso la tab. 1 sottostante: al variare dell’orientamento dell’impresa nel rapporto con il mercato di sbocco si è assunto come invariato l’obiettivo finale dell’azione dell’impresa, il profitto, ciò per sottolineare come gli orientamenti che caratterizzano i quattro diversi approcci al mercato vanno ritenuti, di fatto, in gran parte indipendenti dalle problematiche connesse con la scelta degli obiettivi. tab. 1 – Orientamenti dell’impresa nel rapporto con il Mercato • Il primo orientamento che storicamente le imprese hanno assunto è quello denominato alla “Produzione”. L’ipotesi di base è che il mercato, caratterizzato dalla scarsità di beni e di reddito disponibile da parte dei consumatori desideri una maggiore disponibilità dei beni stessi a prezzi più bassi possibili; definito quindi un “prodotto utile per il consumatore/utilizzatore” il compito principale dell’impresa industriale consiste nel realizzare il proprio obiettivo finale promuovendo, mediante l’evoluzione tecnologica, maggiori volumi di produzione a prezzi decrescenti. • Il secondo orientamento (al “Prodotto”) costituisce una importante variante del primo e trova maggiori consensi in situazioni socio-economiche e tecnologiche relativamente evolute; il criterio guida di cui si avvale il consumatore nella scelta del prodotto è dato dalla ricerca della migliore qualità. • Nel terzo orientamento, alla “Vendita”, l’enfasi negli strumenti adottati passa dalla “funzione produzione” alla “funzione commerciale”; nella situazione di eccesso di offerta sulla domanda, l’ipotesi per così dire di lavoro, è che il consumatore sia indotto - 82 - ad acquistare il prodotto dall’azione di stimolo esercitata dall’organizzazione di vendita e dalle attività pubblicitarie e promozionali dell’impresa. Si parla cioè di “capacità di pressione dell’impresa sui consumatori”. • Il quarto orientamento è quello al “Mercato”, ossia di “Marketing”. Il fatto innovativo di questo approccio risiede nell’attenzione posta sui bisogni del consumatore e/o utilizzatore, bisogni che, essendo variamente espressi, determinano differenti segmenti di mercato, caratterizzati da gruppi relativamente omogenei di consumatori, in funzione dei quali l’impresa definisce la propria offerta, così da soddisfare la clientela in modo più efficace ed efficiente dei concorrenti. E’ da specificare che il prodotto è la variabile cardine a disposizione dell’impresa e gli altri tre strumenti, prezzo, distribuzione, comunicazione, assieme ai quali si articola il “marketing mix”, rappresentano scelte necessarie per realizzare il soddisfacimento dei bisogni dei consumatori/utilizzatori. All’adozione da parte delle imprese “dell’orientamento al mercato” viene fatto risalire il concetto di marketing. Va tuttavia precisato che i due concetti non sono sinonimi e non vanno confusi. Per poter affermare che un’impresa adotta un “approccio di marketing” (marketing oriented), si deve verificare se oltre ad adottare un “orientamento al consumatore” svolge attività o funzioni di marketing. All’ “orientamento al mercato” deve seguire una valida programmazione delle attività di marketing, in modo che l’impresa possa efficacemente gestire il rapporto con il mercato. Non si deve dimenticare che l’impresa adotta l’approccio di marketing per conoscere le esigenze del consumatore, ma anche per agire su di esso; per poter parlare di impresa “marketing oriented” entrambe queste attività devono essere compresenti nella sua azione. L’evoluzione, cioè il passaggio da un orientamento ad un altro, va visto come un continuum nel quale ad un estremo c’è “l’orientamento alla produzione o alla vendita” e all’altro, “l’orientamento al mercato”. Possiamo così definire il marketing come un insieme di attività economiche realizzate allo scopo di soddisfare esigenze di consumo attraverso lo scambio di beni e sevizi. Per meglio comprendere il concetto di marketing e come esso condizioni in modo significativo l’operato dell’impresa, si consideri lo schema seguente (fig. 3) dove viene sintetizzato un ideale processo decisionale impresa/mercato, definito “processo di marketing”; - 85 - Le principali attività di marketing che l'impresa deve svolgere possono essere così sintetizzate: • individuare i mercati e/o i gruppi di clienti che rientrano nella definizione del business aziendale; • accertare le esigenze attuali o potenziali di questi gruppi di clienti; • nel caso di differenti modalità di espressione delle esigenze, individuare gruppi diversi di esigenze da soddisfare (segmentazione); • scegliere, all'interno dei gruppi individuati, i desideri, le esigenze che potranno essere soddisfatte dall'impresa con maggiore successo nei confronti dell'offerta dei concorrenti; • determinare, in coerenza con la strategia generale dell'impresa, l'offerta - marketing mix - (prodotto, prezzo, distribuzione, comunicazione) mediante la quale l'impresa si propone di soddisfare le esigenze della clientela-obiettivo; • inserire tali decisioni strategiche in un piano di marketing che evidenzi su base annuale o pluriennale gli obiettivi e le principali linee di azione che l'impresa intende seguire nel perseguimento della propria azione di mercato; • dare esecuzione al piano; • controllare e monitorare i risultati e, se necessario, modificare politiche e obiettivi. A queste funzioni di carattere prevalentemente strategico e che ricadono sotto la diretta responsabilità della direzione marketing, devono essere aggiunte altre decisioni e, perciò, funzioni di carattere più operativo che competono ai diversi responsabili dei servizi marketing, (ad es., servizio vendite, servizio pubblicità e promozione, ecc.). 2.4.2. La definizione di mercato e gli operatori Il processo di marketing inizia con la conoscenza del mercato o dei mercati in cui l’impresa opera. Esso è definito, ricordiamolo, come l’insieme degli acquirenti attuali o potenziali e dei venditori di un dato servizio/prodotto. Affinché si possa verificare l’incontro tra domanda e offerta è necessario: • dare una definizione geografica del mercato: si determini cioè l’ambito territoriale entro il quale si intende approfondire la conoscenza della domanda e dell’offerta; • specificare il prodotto o la classe di prodotti cui si fa riferimento. All’interno di questa definizione di mercato si propone successivamente un’analisi di segmentazione volta a individuare gruppi di consumatori con analoghe esigenze e - 86 - produttori che rispondono in modo relativamente omogeneo a tali esigenze, mediante prodotti giudicati sostituibili dagli stessi consumatori e, di conseguenza, diversi segmenti di mercato. In un’ottica di marketing questa definizione di mercato (domanda-offerta) non è sufficientemente esaustiva; è infatti necessario considerare oltre agli “utilizzatori/consumatori” e “imprese di produzione”, anche tutti gli altri “operatori di mercato” che possono influenzare i consumi e, di conseguenza, le vendite del prodotto o servizio considerato: gli intermediari commerciali e gli influenzatori, cioè coloro che prescrivono, stimolano, consigliano una data scelta da parte del consumatore/utilizzatore (si veda in merito a ciò la fig. 4); fig. 4 – Ambiente e Operatori di un Mercato Gli “operatori del mercato” sono a loro volta influenzati nell’agire dall’ambiente, cioè: • dall’assetto demografico ed economico-sociale (struttura della popolazione, distribuzione del reddito, ecc.); • dalla cultura (atteggiamenti e valori che una popolazione esprime); • dal quadro istituzionale (leggi e regolamentazioni della vendita dei prodotti e intervento pubblico nell’economia); • dalla tecnologia (sia di prodotto che di processo). In definitiva, per conoscere il mercato nell’ottica del marketing, si deve perciò, in primo luogo, conoscere l’ambiente ed i suoi prevedibili sviluppi, quindi, in secondo luogo, - 87 - approfondire il tipo di mercato cui ci si riferisce (ad esempio di consumo, dei beni destinati alla produzione, dei servizi, dei rivenditori), e in terzo luogo, si dovranno esaminare i singoli operatori del mercato nel loro reciproco interagire. L’analisi si concluderà con la stima del volume dei consumi. 2.4.3. Il comportamento del consumatore Le determinanti del comportamento del consumatore sono molteplici, di difficile interpretazione e classificazione. Sicuramente alla base della scelta di un prodotto da parte di un consumatore ci sono fattori demografici (sesso, età), economici e di localizzazione geografica, ma poi ci sono tutta una serie di variabili psico-sociologiche, nel senso che, il consumatore agisce anche in funzione di motivazioni emotive non razionali. La lettura che il marketing ci dà in merito a tale problematica, è che il comportamento di consumo viene ad essere interpretato in una visione complessa, in un continuum reciprocamente intersecante e interagente di due realtà antitetiche: razionalità e irrazionalità-emotività. Il comportamento del consumatore è per il marketing frutto di una molteplicità di bisogni, di moventi e di elementi razionali ed emotivi. Nella fig. 5 seguente, comunque altamente semplificato, viene descritto il comportamento d’acquisto del consumatore come un modello “stimolo-risposta”; fig. 5 – Schema di comportamento dell’acquirente - 90 - 2.4.6. Posizionamento del prodotto Per l’impresa il momento cruciale dell’approccio al mercato consiste nell’individuare il prodotto più idoneo a cogliere le esigenze espresse da un gruppo omogeneo di consumatori (segmento). Si cerca di capire come nella mente del consumatore avviene il passaggio dal “bisogno” al “prodotto”: 1. benefit segmentation (benefici attesi): il consumatore avverte le caratteristiche del bisogno, ciascuna presente con una data intensità, secondo una propria gerarchia di importanza, e le trasforma in benefici attesi dal prodotto; 2. attributi percepiti: il prodotto viene scomposto nella mente del consumatore in un insieme di attributi che egli riconosce presenti nel prodotto e che rappresentano le caratteristiche e le prestazioni che quel prodotto è in grado, secondo la sua percezione, di fornire nell’uso. Il prodotto che si ottiene sulla base di valutazioni soggettive dei prodotti esistenti, definito appunto dagli attributi e dai benefici ritenuti ottimali dal consumatore, rappresenta il Prodotto Ideale di Riferimento; di conseguenza quanto più una marca si avvicina al Prodotto Ideale, tanto più sarà favorevole l’atteggiamento del consumatore o del gruppo di consumatori verso quel prodotto. Tale processo sinteticamente descritto viene definito “posizionamento del prodotto”, volendo appunto sottolineare lo “spazio” che quel prodotto o marca occupa in un dato mercato nella mente del consumatore nei confronti degli spazi occupati dagli altri prodotti che così percepiti da un definito segmento. La costruzione della “mappa di posizionamento”, ossia l’espressione finale ed effettiva del posizionamento del prodotto, può riguardare sia prodotti esistenti, quindi si fa una verifica dell’attuale posizionamento, sia prodotti nuovi, e quindi si ricerca un efficace posizionamento del nuovo prodotto. Sovrapponendo ai valori della mappa di percezione (prodotti esistenti) quelli relativi alle preferenze espresse sulla base degli stessi attributi rilevanti dei quali, secondo quel gruppo di consumatori, dovrebbe essere dotato il prodotto ideale, è possibile verificare in che misura l’attuale offerta avvicina l’ideale di prodotto, cioè la combinazione di attributi a cui effettivamente aspirano i consumatori, e che non è detto si sia concretizzata in prodotti attualmente disponibili sul mercato. Le tecniche di ricerche di marketing utilizzate per il posizionamento si fondano su indagini campionarie che appunto consentono di individuare gli attributi rilevanti percepiti dai consumatori. Facciamo un esempio abbastanza semplice, ma esplicativo di quello che stiamo dicendo; analizziamo il posizionamento di un trapano sul mercato (fig. 6): - 91 - fig. 6 –Esempio di posizionamento di un trapano il gruppo di consumatori ipotizzato ha espresso, come proprio ideale di prodotto, un trapano con prestazioni (n° di giri, potenza, percussione) abbastanza elevate e prezzi conseguentemente alti. Rispetto a tale ideale I, le marche A e D hanno prestazioni troppo basse anche a fronte di prezzi coerenti, B ha un prezzo troppo elevato rispetto al livello di prestazioni e C infine ha prestazioni non richieste, cioè troppo elevate, e di conseguenza prezzo troppo alto fuori dalle richieste dell’ideale. Conosciuto il posizionamento, ciascuna marca potrà modificare il proprio marketing mix per avvicinarsi all’ideale o scegliere altri segmenti-obiettivo per i quali l’immagine di prodotto risulti più vicina all’ideale espresso dai consumatori. E’ palese dunque la stretta dipendenza tra “segmentazione” e “posizionamento”. Inoltre è necessario, in quest’ottica di marketing, che il prodotto non risulti né troppo in contraddizione rispetto agli attributi/attese rilevanti della struttura mentale di riferimento del gruppo di consumatori-obiettivo, né troppo conforme, cioè senza alcun elemento di novità; in altri termini, per favorire l’acquisto è possibile conferire una “certa personalità” al prodotto che corrisponda alle attese non ancora soddisfatte o solo parzialmente soddisfatte. - 92 - 2.4.7. Le politiche di marketing Le strategie e l’azione di mercato dell’impresa si concretano in una serie di decisioni, alcune tipicamente operative (ad esempio, assunzione venditori, predisposizione listino prezzi, ecc.), altre di ordine e validità più generali e dalle quali si originano le decisioni operative denominate “politiche di marketing”; queste vengono raggruppate attorno ai quattro strumenti (“leve”) di cui l’impresa si avvale per ottenere una risposta favorevole dal mercato-obiettivo: 1. prodotto; 2. prezzo; 3. distribuzione; 4. comunicazione. Le “decisioni” relative ai quattro strumenti di marketing sono numerose e strettamente correlate tra loro; si riporta una loro sintetica elencazione nella tab. 2 riportata qui di seguito: tab. 2 – Gli strumenti del Marketing Mix Non si può, ad esempio, ipotizzare una politica di prodotto di elevate prestazioni se non in relazione ad una politica di marca, ad un adeguato sforzo di comunicazione per far conoscere il prodotto e la marca, ad una scelta distributiva che sia in grado di trattare e di valorizzare correttamente il prodotto, infine, ad un prezzo giudicato ragionevole dalla clientela-obiettivo sulla base del confronto dell’offerta dell’impresa con quelli della concorrenza. Le decisioni suddette prese nel loro insieme vengono definite “decisioni di marketing mix”.