Wpływ kontroli na motywacje pracowników - Notatki - Zarządzanie kadrami, Notatki'z Zarządzanie kadrami. University of Warmia and Mazury in Olsztyn
stevie_k
stevie_k12 April 2013

Wpływ kontroli na motywacje pracowników - Notatki - Zarządzanie kadrami, Notatki'z Zarządzanie kadrami. University of Warmia and Mazury in Olsztyn

DOC (89.5 KB)
11 strona
1Liczba pobrań
771Liczba odwiedzin
Opis
Zarządzanie: notatki z zakresu zarządzania kadrami odnoszące się do wpływu kontroli na motywacje pracowników.
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 strony / 11
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.

Lubelska Szkołą Wyższa im. Króla Władysław Jagiełły w Lublinie

Studia Podyplomowe “Organizacja i Zarządzanie w firmie” 2004/2005

“Wpływ kontroli na motywację pracowników”

Robert Widomski

Praca zaliczeniowa z Psychologii Kierowania

dr. Beata Mazurek-Kucharska

Cel pracy:

Celem tej pracy jest przedstawienie wpływu kontroli w organizacji na motywowanie

pracowników. Prezentacja ta ma aspekt teoretyczno-poznawczy i opierać się będzie na

moich własnych doświadczeniach z pracy w dużym koncernie zagranicznym, na podstawie

rozmów z innymi pracownikami, do analizy wykorzystam również kilka ankiet

wypełnionych przez pracowników tej firmy.

Na początku pracy opiszę pokrótce czym jest motywacja i jakie są formy kontroli w

organizacji oraz różne sposoby motywowania pracowników. W dalszej części pokuszę się

o analizę ankiet i wnioski dotyczące wpływu kontroli na motywacje pracowników w znanej

mi organizacji.

Po pierwsze należy zadać sobie pytanie co to jest motywacja ? Drugim pytaniem,

na które należy odpowiedzieć - to jakie są formy kontroli w organizacji. Ostatnie

zagadnienie to sposoby motywowania pracowników.

Motywacja jest pojęciem o wielu różnych znaczeniach. Najczęściej rozumie się

przez nie stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. W tym rozumieniu

jedni ludzie mają większą motywację do pracy, inni do uprawiania sportu, a jeszcze inni do

prowadzenia dyskusji na dowolny temat. W poniższym opracowaniu omawiam motywację

pracowników do działań realizowanych w organizacjach, a szczególnie do tych, które

przyczyniają się do realizacji zadań gospodarczych i osiągania celów organizacyjnych.

Co do kontroli to wyróżniamy dwa dominujące rodzaje kontroli organizacyjnej:

• Kontrola biurokratyczna

• Kontrola angażująca pracowników

Zazwyczaj wykorzystuje się obie formy, ale z przewagą jednej z nich.

Kontrola biurokratyczna jest formą kontroli organizacyjnej charakteryzującą się

formalnymi i mechanistycznymi rozwiązaniami strukturalnymi. Celem kontroli

biurokratycznej jest wymuszanie podporządkowania się pracowników. Organizacje

korzystające z niej opierają się na sztywnych przepisach i hierarchii. Koncentrują się one

na tym, aby pracownicy spełniali wymagania osiągnięć uznanych za minimalne. Są to

zazwyczaj organizacje o wysmukłej strukturze. System wynagradzania takich firm opiera

się na wynikach indywidualnych i dopuszcza jedynie ograniczone i formalne

współuczestnictwo pracowników. Wielu zatrudnionych w tego typu organizacjach twierdzi,

że ma zbyt mało do powiedzenia w sprawie zarządzania organizacją. Pracownik nie czuje

się dobrze i bezpiecznie wiedząc, że ponad nim jest jeszcze wiele szczebli.

Kontrola angażująca pracowników jest formą kontroli opartą na nieformalnych i organicznych rozwiązaniach strukturalnych, jest więc przeciwieństwem pierwszej metody.

Celem tego rodzaju kontrolowania jest pozyskanie zaangażowania pracowników.

Organizacje stosujące ten typ podejścia wykorzystują w znacznym stopniu normy

grupowe, silną kulturę przedsiębiorstwa oraz samokontrolę zachowań. Mają one

zazwyczaj płaską strukturę, a oddziaływania w nich są raczej w poziomie niż w kierunku

góra-dół. System nagradzania jest raczej nastawiony na wynik grupowy a przyjęte

rozwiązania strukturalne przewidują szeroko współuczestnictwo pracowników.

Różnice pomiędzy kontrolą biurokratyczną a angażującą pracowników

ELEMENT KONTROLA BIUROKRATYCZNA KONTROLA ANGAŻUJĄCA PRACOWNIKÓW

Cel podejścia do kontroli Podporządkowanie pracowników

Zaangażowanie pracowników

Stopień sformalizowania Ścisłe przepisy, formalne narzędzia kontroli, sztywna hierarchia

Normy grupowe, kultura, samokontrola

Oczekiwania dotyczące wyników

Nastawione na min poziom możliwych do przyjęcia wyników

Nastawione na lepsze wyniki przekraczające poziom minimalny

Projekt organizacji Wysmukłą struktura, oddziaływanie odgórne

Spłaszczona struktura, rozłożone oddziaływanie

System nagradzania Nastawiony na wyniki indywidualne

Nastawiony na wyniki grupowe

Współuczestnictwo Ograniczone i formalne Szerokie i nieformalne

Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, czyli system oddziaływań na swoich uczestników, którego celem jest zachęcanie ich do podejmowania zachowań

korzystnych oraz unikania zachowań niekorzystnych z punktu widzenia całości. Brak

takiego systemu mógłby powodować ograniczenie aktywności zawodowej niektórych

pracowników jedynie do terminowego pobierania wynagrodzenia.

Jedną z najbardziej podstawowych hierarchii potrzeb, została opracowana przez

A. Maslowa. Badacz ten twierdzi, że ludzie są motywowani przez hierarchiczny system

pięciu podstawowych potrzeb. Są nimi w kolejności zaspokajania: 1) potrzeby fizjologiczne - głód, pragnienie, seks itd. ; 2) potrzeby bezpieczeństwa - pewności, stałości, zależności, opieki, wolności od strachu, od lęku i chaosu, potrzeba struktury, porządku, prawa, ograniczeń, silnego opiekuna itd.;

3) potrzeby afiliacji - kontaktów społecznych, miłości, czułości, przynależności; 4) potrzeby szacunku - osiągnięć i prestiżu;

5) potrzeby samorealizacji - zrealizowania swoich pragnień, zdolności oraz zainteresowań;

Potrzeby poznawcze, a więc rozumienia otaczającej nas rzeczywistości oraz

potrzeby estetyczne, czyli odczuwania piękna.

Zdaniem A. Maslowa zaspokojenie potrzeb umiejscowionych niżej w hierarchii jest warunkiem aktywizacji potrzeb wyższych; niezaspokojone pierwsze potrzeby dominują i

zwyciężają w konflikcie z niezaspokojonymi następnymi. Najpierw dominują potrzeby

fizjologiczne i bezpieczeństwa, a dopiero później potrzeby samorealizacji. A. Maslow

twierdził też, że motywatorami ludzkiego działania są tylko potrzeby niezaspokojone.

Środkami powszechnie stosowanymi w celu motywowania pracowników są środki w

postaci kar i nagród.

Funkcja nagród polega na kształtowaniu lub utrwalaniu zachowań służących osiąganiu celów organizacyjnych. Kary ukierunkowane są natomiast na eliminowanie

zachowań niezgodnych z oczekiwaniami organizacji. Zasady stosowania wzmocnień

powinny być zawarte w odpowiednich regulaminach organizacyjnych. Niestety w praktyce

konkretne decyzje podejmują najczęściej kierownicy (tzw. nagrody uznaniowe).

Uruchamiają oni również własny repertuar nagród i kar, który wynika z ich osobowości i

przejawia się w sposobie traktowania podwładnych. Niektórzy kierownicy dostrzegają

głównie pozytywne cechy i zachowania podwładnych, i nagradzają je. Inni zaś bardziej koncentrują się na błędach pracowników i karaniu za nie. Ważnym źródłem wzmocnień są

również zachowania innych uczestników organizacji: jednostek i grup społecznych. Warto

zwrócić uwagę na specyfikę motywacyjnego oddziaływania nagród oraz kar. Nagrody

sprawiają nam przyjemność, a pozytywne emocje związane z nimi przenoszą się na całe

środowisko pracy. Zaczynamy cenić i lubić wykonywaną przez nas pracę oraz naszą firmę.

Przewaga nagród sprzyja integracji pracownika z jego zajęciem i organizacją, stwarza duże szanse na ukształtowanie wśród podwładnych pozytywnej postawy wobec pracy,

która zwykle owocuje wyższą wydajnością i jakością pracy, większą kreatywnością oraz

chęcią do współdziałania z innymi w grupach dla dobra całej organizacji.

Nadmiar kar rodzi konsekwencje przeciwne - zmniejsza się atrakcyjność pracy w

organizacji, w ich firmie. Niechęć do kary generalizuje się. Negatywne emocje, będące

tego konsekwencją, sprzyjają obniżaniu wydajności i jakości, dezintegracji i podejmowaniu

decyzji o zatrudnieniu gdzie indziej.

Najważniejszą sprawą jest znajomość przez pracowników stosowanego w organizacji

systemu nagradzania i karania. Wskazane jest, aby system ten został zaakceptowany

przez osoby, których dotyczy, a więc zarówno przez kierowników jak i podwładnych.

Ważna jest konsekwencja w stosowaniu wzmocnień - każde pożądane zachowanie

powinno być nagrodzone (choćby uśmiechem, czy życzliwym słowem), bywają również

sytuacje w których organizacja uważa każde właściwe działanie pracowników jedynie za

wypełnienie obowiązków wynikających z umowy, opłacanych przez organizację (taka

postawa również rodzi liczne problemy), każde niewłaściwe – ukarane.

Przejdę teraz do analizy ankiet. Wyniki będą przedstawione procentowo na przykładzie jednej wybranej ankiety i omówione poniżej. Przy analizie poszczególnych

punktów będę brał po uwagę informacje, które otrzymałem podczas rozmów z

pracownikami.

A. Czy dobro firmy jest dla ciebie ważne ? .1 tak* - 100% odpowiedzi .2 nie .3 myślę tylko o własnym dobu

B. Co jest dla ciebie najważniejsze w pracy ? .1 zadowolenie z efektów pracy - 10% odpowiedzi .2 stabilność finansowa - 90% odpowiedzi .3 poczucie że jestem częścią zespołu .4 nie mam zdania

C. Jakie stosunki łączą ciebie z kontrolerem ? .1 służbowe - 50% odpowiedzi .2 koleżeńskie - 50% odpowiedzi .3 nie określone

D. Co odczuwasz przed wizytą kontrolera ? .1 zniecierpliwienie .2 strach .3 mobilizację - 25% odpowiedzi .4 nic nie czuję - 75% odpowiedzi .5 inne (napisz własnymi

słowami) ...........................................................................................................................

E. Na co powołuje się kontroler podczas kontroli ? .1 na moje doświadczenie - 30% odpowiedzi .2 na moją inicjatywę .3 na obowiązek wykonywania ustalonych czynności - 20% odpowiedzi .4 na nic się nie powołuje - 50% odpowiedzi

F. Wykonujesz polecenia kontrolera bo ... .1 zależy mi na pieniądzach - 70% odpowiedzi .2 boje się zwolnienia - 10% odpowiedzi .3 wiem, że dzięki nim będę lepiej pracować - 20% odpowiedzi .4 wiem, że zostanę doceniony

G. Czy twoje argumenty brane są pod uwagę przez kontrolera ? .1 tak - 30% odpowiedzi

.2 nie - 50% odpowiedzi

.3 nie wysuwam własnych argumentów - 20% odpowiedzi

H. Czy sądzisz, że twoje wyjaśnienia mają wpływ na ocenę z kontroli ? .1 tak mają - 25% odpowiedzi .2 nie mają - 70% odpowiedzi .3 nie interesuje mnie to - 5% odpowiedzi

I. Czy kontroler pomaga ci rozwiązywać problemy ? .1 tak - 50% odpowiedzi .2 nie - 50% odpowiedzi .3 nie mam problemów

J. Czego oczekujesz od kontrolera ? .1 oceny pracy - 40% odpowiedzi .2 pomocy - 20% odpowiedzi .3 motywacji - 30% odpowiedzi .4 niczego - 10% odpowiedzi

K. Czego oczekujesz po kontroli ? .1 zwiększenia efektywności pracy - 20% odpowiedzi .2 dowartościowania .3 cieszę się, że się skończyła - 10% odpowiedzi .4 niczego - 70% odpowiedzi

L. Jak są twoje odczucia po kontroli ? Jestem ... .1 zdezorientowany .2 zmotywowany do pracy .3 zły .4 zadowolony .5 inne (napisz własnymi słowami) brak odczuć to normalny dzień

pracy ...................................................................... - opisowo 100%

M. Co jest dla ciebie motywujące w pracy ? .1 premia pieniężna - 80% odpowiedzi .2 dobra ocena twojej pracy - 15% odpowiedzi .3 zadowolenie kontrolera .4 krytyka pracy i efektów - 5% odpowiedzi

N. Czy według ciebie kontroler ma doświadczenie do pracy w dziale kontrolingu ? .1 tak ma doświadczenie - 5% odpowiedzi .2 nie posiada doświadczenia - 5% odpowiedzi .3 nie ma to znaczenia podczas kontroli - 90% odpowiedzi

O. Czy wykonywałbyś swoją pracę dokładnie z wytycznymi firmy bez kontroli ? .1 tak wykonywałbym - 50% odpowiedzi .2 nie, nie wykonywałbym .3 dążyłbym do sprostania wytycznym - 10% odpowiedzi .4 stosowałbym własne wytyczne zwiększające efektywność pracy - 40% odpowiedzi

P. Czy porównujesz swoją ocenę kontrolera z ocenami innych pracowników ? .1 tak porównuję - 80% odpowiedzi .2 nie porównuję - 20% odpowiedzi

.3 nie mam takiej wiedzy

R. Czy wiedza o ocenie innych pracowników ma wpływ na twoją pracę ? .1 ma wpływ - 15% odpowiedzi .2 nie ma wpływu - 70% odpowiedzi .3 nie zastanawiałem się nad tym - 15% odpowiedzi

S. Czy rywalizujesz z innymi pracownikami ? • tak - 5% odpowiedzi • nie - 95% odpowiedzi

T. Czy komentujesz wyniki kontroli ze swoim bezpośrednim przełożonym ? .1 tak - 5% odpowiedzi .2 nie - 80% odpowiedzi .3 unikam takiej sytuacji - 5% odpowiedzi

U. Czy opinia bezpośredniego przełożonego ma wpływ na efekty pracy ? .1 tak - 50% odpowiedzi .2 nie - 50% odpowiedzi .3 nie ma zdania

W. Czy masz zaufanie do kontrolera i swojego bezpośredniego przełożonego ? .1 mam zaufanie - 5% odpowiedzi .2 nie mam zaufania - 25% odpowiedzi .3 nie ma to znaczenia dla mojej pracy - 70% odpowiedzi

* wytłuszczony druk – odpowiedzi zaznaczone.

PODSUMOWANIE ANKIET I ROZMÓW Z PRACOWNIKAMI

Punkt A. (Czy dobro firmy jest dla ciebie ważne ?)- wszyscy respondenci wyrazili zdanie, że dobro firmy jest dla nich najważniejsza. Może być to podyktowane chęcią przynależności i identyfikacji z firmą.

Punkt B. (Co jest dla ciebie najważniejsze w pracy ?) - 90% ankietowanych wskazało na wymiar finansowy, jako ten który jest mechanizmem napędzającym ich do pracy, tylko 10% czerpie zadowolenie z faktu pracy w swoich firmach.

Punkt C. (Jakie stosunki łączą ciebie z kontrolerem ?) - równomierne rozłożenie głosów dla tego pytanie wynika prawdopodobnie z faktu, że kontrolerzy ankietowanych wywodzą się z ich środowiska pracowniczego; dają tu o sobie znać wszelkie animozje a może nawet pewnego rodzaju żale (50% służbowego stosunku), druga połowa to pracownicy, którzy nie mieli problemów z kontrolerami gdy ci byli pracownikami niższego lub tego samego szczebla organizacji.

Punkt D. (Co odczuwasz przed wizytą kontrolera ?) - odpowiedzi na to pytanie potwierdzają

powyższy wniosek, że kontrolerzy wywodzą się z środowiska pracowniczego. Respondenci nie obawiają się kontroli, gdyż znają kontrolujących. Tylko 25% wykazuje mobilizację przed spotkaniem, wynika to z służbowego charakteru kontroli i wcześniejszych mało koleżeńskich stosunków pomiędzy nimi.

Punkt E. (Na co powołuje się kontroler podczas kontroli ?) - 50% odpowiedzi na to pytanie wskazuje, jak powyżej na dobre stosunki pomiędzy pracownikiem a kontrolerem – kontroler wykonuje swoje obowiązki nie motywując pracownika. Pozostałe 50% przyjmuje motywację kontrolera odwołującą się do wiedzy (prawdopodobnie zdobytej podczas szkoleń) i doświadczenia pracownika, wskazuje również na zaufanie kontrolera do pracownika wykonującego swoje obowiązki służbowe.

Punkt F. (Wykonujesz polecenia kontrolera bo ...) - wykonywanie poleceń kontrolera pod presją utraty zarobków lub zwolnienia wskazuje na motywację finansową jako tą najskuteczniejszą dla ankietowanych. Sami ankietowani stwierdzili, że wymiar finansowy jest dla nich najistotniejszy w pracy.

Punkt G. (Czy twoje argumenty brane są pod uwagę przez kontrolera ?) - większość ankietowanych stara się nie dyskutować z kontrolerem.

Punkt H. (Czy sądzisz, że twoje wyjaśnienia mają wpływ na ocenę z kontroli ?) - 75% pracowników odpowiadających na pytania z ankiety twierdzi, że to co mówią nie ma wpływu na ocenę ich pracy. Potwierdza to brak wysuwania własnych argumentów (punkt G. ankiety)

Punkt I. (Czy kontroler pomaga ci rozwiązywać problemy ?) - równomierne rozłożenie odpowiedzi potwierdza wcześniejsze odpowiedzi co do stosunków pomiędzy kontrolerem a pracownikiem. Połowa kolegów-kontrolerów jest pomocna pracownikowi, a połowa poprzez swój służbowy stosunek do pracownika ogranicza się wyłącznie do kontroli unikając pomocy pracownikowi.

Punkt J. (Czego oczekujesz od kontrolera ?) - różne oczekiwania pracowników co do kontroli świadczą o tym, że właściwie pracownicy nie wiedzą do czego służą kontrole i jaka jest rola osób kontrolujących. Jedni oczekują wyłącznie oceny, inni czegoś więcej – zmotywowania, pomocy w rozwiązaniu problemu.

Punkt K. (Czego oczekujesz po kontroli ?) - odpowiedzi na to pytanie potwierdzają, że pracownicy niczego nie oczekują po kontroli (70% odpowiedzi) a kontrole traktują jak element działania organizacji.

Punkt L. (Jak są twoje odczucia po kontroli ? Jestem ...) - “brak odczuć, to normalny dzień pracy” większość odpowiedzi była w takim charakterze, co świadczy o małym wpływie kontroli na motywację pracowników, traktują to jako część ich pracy.

Punkt M. (Co jest dla ciebie motywujące w pracy ?) - 80% pytanych stwierdziło, że premia pieniężna jest podstawą motywacji co potwierdza wcześniejsze odpowiedzi. Jest to związane z sytuacją na rynku pracy, pracownicy nie planują związania się z firmą na dłużej i jedynym ich celem pracy jest zarobek, tylko 15% pracuje dla wyników swojej firmy – to są ludzie którzy utożsamiają się z firmą.

Punkt N. (Czy według ciebie kontroler ma doświadczenie do pracy w dziale kontrolingu ?) - doświadczenie kontrolera nie ma wpływu na stosunek pracownika do wykonywanych przez niego obowiązków. Pracownicy traktują kontrolera jako “swojego”, wiedząc, że jego wiedza i doświadczenie jest podobne jaki ich, bo przecież pochodzi z ich środowiska. Prawdopodobnie respondenci nie spotkali się z profesjonalną kontrolą zewnętrzną, a jedynie z kontrola działającą w strukturach ich organizacji.

Punkt O. (Czy wykonywałbyś swoją pracę dokładnie z wytycznymi firmy bez kontroli ?) - 90% ankietowanych jest przekonana, że wykonywała by swoje obowiązki bez kontroli, wierzą iż ich wiedza i doświadczenie wystarcza by sprostać stawianym im zadaniom. W tym 40% wykazuje chęć własnego wytyczania sobie zasad w celu zwiększenia efektywności pracy. Prawdopodobnie są to pracownicy nie doceniani przez organizację.

Punkt P. (Czy porównujesz swoją ocenę kontrolera z ocenami innych pracowników ?) - porównywanie ocen między pracownikami wskazuje, że tworzą spójną społeczność w organizacji, ufają sobie i dobrze się rozumieją.

Punkt R. (Czy wiedza o ocenie innych pracowników ma wpływ na twoją pracę ?) - mimo wiedzy o ocenach

z kontroli innych pracowników, ankietowani nie wykazują chęci uzyskiwania wyników takich jak koledzy, nie rywalizują ze sobą.

Punkt S. (Czy rywalizujesz z innymi pracownikami ?) - punkt ten potwierdza brak rywalizacji pomiędzy pracownikami, wiedza o ocenach innych pracowników nie stanowi motywacji dla pozostałych.

Punkt T. (Czy komentujesz wyniki kontroli ze swoim bezpośrednim przełożonym ?) - pytanie to miało na celu wskazanie innych osób mających wpływ na pracowników. Jeśli rywalizacją między pracownikami nie ma znaczenia w procesie motywacji to może osoba przełożonego, który zna oceny pokontrolne będzie miała wpływ na efektywność pracownika. Niestety 80% badanych nie rozmawia ze swoimi przełożonymi o wynikach, może to świadczyć że przełożeni nie należą do społeczności pracowniczej.

Punkt U. (Czy opinia bezpośredniego przełożonego ma wpływ na efekty pracy ?) - równomierne rozłożenie odpowiedzi na to pytanie wskazuje jak poprzednio o stosunku pracowników do przełożonych (koleżeński lub służbowy). I tak jak we wcześniejszych punktach zostało to wykazane ma to duży wpływ na relacje pomiędzy pracownikami a przełożonymi.

Punkt W. (Czy masz zaufanie do kontrolera i swojego bezpośredniego przełożonego ?) - interpretacji tego pytania przy spożyła mi wiele problemów. Wykazała ona brak zaufania do przełożonych w aspekcie obowiązków służbowych, bo tak należy interpretować 95% wskazania. Myślę, że zaufanie do tych osób istnieje i jest bardzo istotne, a odpowiedzi te to wynik niezrozumienia lub nie pogodzenia się z systemem zarządzania w firmie.

WNIOSKI

Jaki jest wpływ kontroli na motywację pracowników ? Postaram się odpowiedzieć na to pytanie dysponując własnym doświadczeniem z pracy w dużym koncernie, wiedzą zdobytą podczas rozmów z innymi pracownikami oraz na podstawie kilku ankiet które zechcieli dla mnie wypełnić.

Podstawowym wnioskiem który wynikł w trakcie rozmów jest to, że pracownicy zgadzają sie na kontrole swojej pracy, mają świadomość,że są one konieczne do podtrzymania w pracownikach motywacji do pracy. Chodziło tu o pewien lęk przed możliwością oceny ich pracy i wyciągania konsekwencji. Jednak sama kontroli jak i osoba kontrolującego nie miały wpływu na efektywność pracy. Moi rozmówcy twierdzili, że kontrola wewnętrzna przeprowadzana w firmie miała jedynie na celu znalezienie jak największej liczby błędów popełnianych przez pracownika i karanie go pozbawieniem premii pieniężnej. Jak wykazała ankieta strach przed utratą premii był najbardziej motywujący do osiągania lepszych wyników w pracy. Jednak ciągłe motywowanie w ten sposób doprowadzić może do odwrotnego skutku. Pracownik któremu ciągle powtarza się ze straci premię lub pracę jeśli nie będzie wykonywał należycie swoich obowiązków (w rozumieniu kontroli), fakt ten przyjmuje jako oczywistość, nieunikniony skutek ciągłych braków wyników (bo taką metodę motywowania, skuteczną na początku mogą obrać kontrolerzy), co doprowadza do braku zaangażowania - skoro mimo pracy ciągle jest źle

więc po co się starać. Ankietowani nie wskazali na doświadczenia kontrolerów jako element motywacji do

lepszej pracy, nie miało to znaczenia, może dlatego że nie traktowali kontrolerów jako osoby przysłane do pomocy w rozwiązywaniu problemów poprzez swoje doświadczenie i stanowisko, ale wyłącznie jako tych, którzy są po to by ich oceniać.

Również motywowanie poprzez rywalizację w grupie badanych nie ma sensu, gdyż tworzą oni społeczność pracowników, mimo wiedzy o ocenie pracy swoich kolegów nie wywołało w nich to poczucia bycia “gorszym” i chęci dorównania “najlepszym”. Ujawnił się pewien aspekt stosunków panujących w organizacji, podział na pracowników “swoich” - z którymi można porozmawiać, zaufać i kadrę zarządzającą “onych” których zadaniem jest zarządzanie a nie współdziałanie – wyraża się to w braku zaufania do przełożonych, służbowy stosunek, brak przepływu informacji.

Jedyną formą skutecznego motywowania do pracy badanej grupy był aspekt finansowy. Nagroda w postaci premii powodowała większe zaangażowanie do osiągnięcia dobrych wyników. W tej grupie jednak ocena wyników była uzależniona od oceny kontrolerów a nie od ustalonych jasnych i wszystkim znanych zasad przyznawania dodatkowych gratyfikacji. Rodziło to niepewność co do nagrody, która była uzależniona od kontrolera. Podczas rozmów zorientowałem się, że sytuacja taka wywoływała konflikty pomiędzy pracownikami a kontrolerami (także przełożonymi, którzy mieli prawo do kontroli). Wyjaśnia to służbowy stosunek i brak zaufania do kadry kierowniczej oraz stworzenie silnej grupy “swoich”.

Istotną sprawą, która wynikła z tej ankiety jest to, że pracownicy chcieli brać udział w tworzeniu zasad nagradzania oraz wyrażali chęć samodzielnego kontrolowania swoich działań prowadzących do lepszych wyników pracy. Firma nie zaufała im na tyle by dać pracownikom szansę wykazania się i wprowadziła bardzo silna kontrolę.

W grupie tej zostały zaspokojone tyko dwie pierwsze podstawowe potrzeby wg A. Maslowa : potrzeba fizjologiczna i w niewielkim stopniu potrzeba bezpieczeństwa, pozostałe nie były aktywowane.

Najlepszym sposobem motywowania tej grupy jest wprowadzenie zasad zarządzania wynikami. W tej metodzie nie jest tak ważne, w jaki sposób osiągnie się cel, ale liczy się przede wszystkim wynik końcowy, na co wskazali sami ankietowani. Motywem, który skłania pracowników do osiągania lepszych wyników w pracy jest chęć maksymalizacji zarobków. W tej metodzie dokonuje się pomiaru i interpretacji wyników. W zarządzaniu przez wyniki (rezultaty) ustala się końcowe wyniki (rezultaty) zyski i koszty dokonuje się kontroli i rozliczenia z faktycznie osiągniętych rezultatów. Odbywa się to przy udziale wspólnych zebrań i negocjacji. Pracownicy są świadomi celów i zysków jakie osiągną po ich zrealizowaniu oraz konsekwencji braku rezultatów.

Podsumowując: kontrole pracowników są potrzebne w firmie by aktywność zawodowa pracowników nie ograniczała sie jedynie do terminowego pobierania wynagrodzenia. Ważne jest by w organizacji istniały jasno określone zasady karania i nagradzania pracowników a praca działu kontroli ograniczała się to sprawdzania czy zasady te są adekwatne do działań pracowników i czy wpływają na ich rozwój. Dobrym działaniem jest wciągnięcie pracowników do tworzenia tych zasad, ponieważ zostało udowodnione że pracownicy, którzy sami określają sposoby dojścia do założonych celów mają lepsze wyniki niż ci którym te sposoby zostały narzucone a ich realizacja kontrolowana. Odpowiedni system motywacji i oceny pracownika wpływa w bardzo poważnym stopniu na

zwiększenie efektywności pracowników osiągających zamierzone cele gospodarcze w organizacji. Ponadto system motywacyjny i system ocen wzajemnie dopełniając się powodują powstawanie grup pracowniczych o różnorodnych cechach, potrzebach, zaangażowaniu, którymi umiejętne zarządzanie prowadzi do osiągnięcia najlepszych efektów pracy.

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
Docsity is not optimized for the browser you're using. In order to have a better experience we suggest you to use Internet Explorer 9+, Chrome, Firefox or Safari! Download Google Chrome