Motywowanie - Notatki - Zarządzanie kadrami, Notatki'z Zarządzanie kadrami. University of Warmia and Mazury in Olsztyn
stevie_k
stevie_k12 April 2013

Motywowanie - Notatki - Zarządzanie kadrami, Notatki'z Zarządzanie kadrami. University of Warmia and Mazury in Olsztyn

DOC (78.0 KB)
9 strona
423Liczba odwiedzin
Opis
Zarządzanie: notatki z zakresu zarządzania kadrami odnoszące się do motywowania.
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 strony / 9
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.

Firma „PALO” – Motywowanie

1. Motywowanie materialne –system wynagrodzeń. 2. Motywowanie materialne- system bodźców materialnych

pozapłacowych. 3. Motywowanie niematerialne, style kierowania.

1. Motywowanie materialne –system wynagrodzeń.

Płaca w firmie „PALO” składa się z:

1. Wynagrodzenia zasadniczego średnio kształtująca się na poziomie 2 350 zł,

1

W firmie istnieje kilka kategorii wynagrodzenia zasadniczego, uzależnia się jego stawkę od zajmowanego stanowiska pracy.

2. Części zmiennej- premie,

Część zmienna ma postać niestałą i przyznawana jest na podstawie oceny pracownika, dokonywanej okresowo przez bezpośredniego przełożonego. Na poszczególnych stanowiskach wysokość premii wynosi:

-stanowiska kierownicze i samodzielne: 30% płacy zasadniczej -pozostali pracownicy: 25 % płacy zasadniczej.

3. Dodatków,

Dodatki do płac dotyczą pracy w godzinach nadliczbowych, w porze nocnej, oraz prac wyładunkowych.

4. Nagród okolicznościowych.

Techniki motywowania pracowników przedsiębiorstwa „PALO” dostosowywane są do rozwoju firmy, osiąganych rezultatów finansowych, jej kultury organizacyjnej oraz warunków kształtujących się na rynku. Podstawą motywowania jest skuteczne zarządzanie łączące indywidualne potrzeby pracowników z celami i misją firmy. Priorytetem przedsiębiorstwa w zakresie motywowania jest zaspokojenie podstawowych potrzeb swoich pracowników, tworzenie rozwiązań umożliwiających sprawne wykonywanie zadań na wszystkich szczeblach zatrudnienia, a także sprawne administrowanie sprawami personalnymi.

2

Awans i samorealizacja

Szkolenia, kursy, warsztaty.

Wyjazdy integracyjne, ankiety pracownicze, dotyczące zadowolenia z wykonywanej pracy.

Dodatki socjalne, opieka zdrowotna.

Podstawowe wynagrodzenie, czas pracy, warunki pracy, odzież robocza, środki

czystości.

Zaspokajanie czynników motywacyjnych oraz czynników higieny w przedsiębiorstwie.

W roku 2005 Zarząd spółki opracował Fundusz Świadczeń Socjalnych, który ma na celu udzielanie pomocy materialnej i rzeczowej pracownikom, który znaleźli się w trudnej sytuacji materialnej, życiowej czy rodzinnej. Przedsiębiorstwo finansuje kolonie i wyjazdy rekreacyjne dzieciom swoich pracowników, obiady pracownicze oraz dofinansowuje dojazd do pracy. Wszyscy pracownicy firmy objęci są nieodpłatną opieką medyczną: mogą korzystać z porad internisty, ginekologa i okulisty, oraz wykonywać podstawowe badania zalecone przez lekarzy. Firma co roku organizuje w ramach działań zdrowotnych akcję – „ Zdrowy pracownik = dobry pracownik” oferującą bezpłatne szczepienia przeciw grypie oraz darmowe badania mammograficzne dla zatrudnionych kobiet.

Niemal ¾ zatrudnionych stanowią obecnie pracownicy pomiędzy 25 a 35 rokiem życia, toteż firma postanowiła położyć większy nacisk na czynniki motywacyjne zaspokajające takie potrzeby jak samorealizacja, wyczyn, rozwój, uznanie, doskonalenie.

3

Od maja 2006 roku spółka oferuje pracownikom zatrudnionym na stanowiskach nierobotniczych kafeteryjny system benefitów. Każda z zatrudnionych osób, po przejściu okresu próbnego może wybrać jedną z 10 przysługujących mu możliwości:

1) dodatkowe ubezpieczenie w markowej, bezpiecznej firmie ubezpieczeniowej, 2) opłata czesnego za szkołę pracownika, 3) dodatkowy urlop, 4) opłata za mieszkanie, 5) opłata za szkolenie / kurs wybrany przez pracownika, 6) opłata za usługi stomatologiczne, konsultacje medyczne, operacje itp. 7) opłata za korzystanie z basenu, 8) półroczny karnet na siłownię, 9) elastyczne godziny pracy.

Kafeteryjne formy wynagradzania przyczyniły się do wzrostu zadowolenia pracowników z zatrudnienia w firmie „PALO”, ulepszenia pozycji konkurencyjnej na rynku oraz możliwości integracji pracowników spółki poza murami przedsiębiorstwa. Zadaniem wprowadzonego systemu jest wywołanie i podtrzymanie zachowań pracowników niezbędnych do osiągnięcia strategicznych celów spółki. Przedsiębiorstwo podejmuje wysiłki zmierzające do tego, żeby pracownicy spółki „PALO” uważali swoje zajęcie za prestiżowe. W ramach działań motywacyjnych Zarząd Spółki przeprowadził w styczniu 2006 roku cykl szkoleń dla kierowników, menadżerów oraz przełożonych na stanowiskach robotniczych, z zakresu motywowania, aprobaty i uznania podwładnych. Zauważanie drobnych osiągnięć, wyrażanie szacunku i uznania stanowi bardzo istotny sposób wzmacniania motywacji zatrudnionych w firmie osób.

Składniki wynagrodzenia

1. Mające związek z wykonywaną pracą, jej efektami i wynikami:

• Płaca zasadnicza – przyznawana w formie płac czasowo- premiowych (Polega na opłacaniu wkładu pracy płacą zasadniczą i efektów pracy premią. Składa się z części stałej oraz ruchomej) oraz płac czasowych (Stawka płacy przypadająca na jednostkę przepracowanego czasu jest stała); • Premie, nagrody – przyznawane indywidualnie przez przełożonych,

nagrody w liczbie nie większej niż 8% pracowników w ciągu roku;

2. Gwarantowane Kodeksem Pracy:

• Dodatkowe wynagrodzenie za pracę w porze nocnej –na poziomie 30% stawki godzinowej, wynikającej z najniższego wynagrodzenia.

• Dodatkowe wynagrodzenie za prace wyładunkowe - 35% stawki godzinowej wynagrodzenia zasadniczego pracownika za każdą godzinę pracy.

• Dodatkowe wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych:

4

• za 2 pierwsze godziny nadliczbowe - 50% stawki godzinowej wynagrodzenia zasadniczego pracownika za każdą godzinę pracy,

• za następne godziny oraz za godziny pracy w niedziele i święta – 100% stawki godzinowej wynagrodzenia zasadniczego pracownika za każdą godzinę pracy.

• Odprawa emerytalno- rentowa:

• 150% wynagrodzenia pracownika, jakie osiągnął on w dniu nabycia prawa do emerytury lub renty, wykazującego 30letni staż pracy,

• 250% wynagrodzenia pracownika, jakie osiągnął on w dniu nabycia prawa do emerytury lub renty, wykazującego staż pracy powyżej 30 lat.

3. Mające związek ze specyfiką firmy, jej uwarunkowaniami i kulturą:

• Nagroda jubileuszowa – honoruje lata pracy; podstawą kształtowania nagrody jest wynagrodzenie pracownika, bądź średnie wynagrodzenie osiągnięte w danym okresie w firmie.

• Nagroda dla pracownika miesiąca przyznawana zgodnie z regulaminem konkursu.

Podwyżek płac na stanowiskach robotniczych dokonuje się w spółce poprzez kombinację efektów pracy oraz kosztów utrzymania, natomiast w przypadku podwyżek płac na stanowiskach nierobotniczych – w kombinacji stażu i efektów pracy. W firmie sposób wynagradzania przeprowadza się przy wykorzystaniu strategii rzetelnego środka- nadążając za średnią płacą, akcentując utrzymanie jej realnej siły nabywczej. Ruchome składniki wynagrodzeń stanowią około 40% płacy, jedynie w przypadku pracowników handlowych ich udział w wynagrodzeniu całkowitym przekracza 50%. Pracownicy spółki „PALO” mają zapewnione przywileje, które świadczą o prestiżu firmy i zależą od zajmowanego stanowiska –

a) Pierwszeństwo wykupu akcji, dla członków zarządu, b) Służbowe telefony komórkowe dla pracowników inżynieryjno- technicznych oraz

ekonomiczno- administracyjnych, c) Dla pracowników inżynieryjno- technicznych oraz ekonomiczno-

administracyjnych, a także zatrudnionych na stanowiskach robotniczych, firma „PALO” organizuje konkursy na najlepszego pracownika miesiąca. Nagrodami w tego typu konkursach są zegarki, bony towarowe a nawet atrakcyjne wycieczki. Dział Kadr opracował regulamin nagradzania, szczegółowo opisując kryteria i proces przyznawania nagród.

Funkcje składników wynagrodzenia, realizowane w spółce „PALO”

5

Składnik wynagrodzenia Funkcja Płaca zasadnicza Przyciąganie pracowników

1. płaca zasadnicza 2. nagroda jubileuszowa

Zatrzymanie pracowników

1. płaca zasadnicza 2. premia za efekty 3. nagrody

Motywowanie do pracy

1. premia za efekty 2. jednorazowe nagrody

Kreowanie pożądanych zachowań

Zarząd spółki „PALO” przestrzega „złotych zasad motywowania przez wynagrodzenia”:

1. Wielkość wynagrodzenia za pracę jest ściśle powiązana z wymaganiami i efektami pracy.

2. Narzędzia motywowania są zróżnicowane stosownie do oczekiwań pracowników i organizacji przedsiębiorstwa.

3. System wynagrodzeń zharmonizowany jest z innymi aspektami oddziaływań na pracowników, w tym z systemem ocen i polityką szkoleniową.

4. System wynagrodzeń jest przejrzysty i prosty, zrozumiały dla wszystkich zatrudnionych.

5. Motywowanie przez wynagrodzenia ma wyłącznie charakter pozytywny; opiera się na nagradzaniu za osiągnięcie określonego efektu, a nie na karaniu za jego brak.

6. Odstęp czasowy pomiędzy dobrym wykonaniem zadania a uzyskaniem pieniężnej gratyfikacji zamyka się w przeciągu 3 dni.

7. Pracownicy spółki wynagradzani są za efekty pracy, które są od nich zależne.

2. Motywowanie materialne- system bodźców materialnych pozapłacowych.

• przyznaje się uznaniowe premie miesięczne za realizację dodatkowych projektów lub zadań oraz w sytuacjach okresowego spiętrzenia prac;

• przyznaje się okresowe nagrody pieniężne pracownikom, którzy przez wzorowe wypełnianie swoich obowiązków, przejawianie inicjatywy w pracy i

6

podnoszenie jej wydajności przyczyniają się szczególnie do realizacji zadań i właściwego kreowania wizerunku firmy;

• przyznaje się miesięczną premię regulaminową lub dodatki finansowane za realizację zadań indywidualnych wynikających z kontraktów zadaniowych dla działów oraz z opisu funkcji pracownika po spełnieniu kryteriów określonych

przez przełożonego danego stanowiska.

W ramach motywowania pozamaterialnego spółka „PALO” stosuje takie formy zachęty jak:

• możliwość rozwoju osobistego, • poczucie współuczestnictwa w zarządzaniu przedsiębiorstwem, • prestiż wynikający z zajmowanego stanowiska, • możliwość samorealizacji poprzez pracę, • możliwość awansu, • samodzielność w realizacji zadań, • partnerskie stosunki oraz sprawiedliwych przełożonych.

Atmosfera przynależności oraz poczucie uczestniczenia w osiąganiu celów firmy sprawia, że pracownicy angażują się emocjonalnie w realizowanie zadań przedsiębiorstwa. Istotnym elementem, który jest wyrazem przyjaznej atmosfery w firmie „PALO” jest zaangażowanie przedsiębiorstwa w działalność charytatywną. Firma rozpowszechniła inicjatywę odpisów od pensji na cele dobroczynne. Zarząd co roku wspiera również Wielką Orkiestrę Świątecznej Pomocy, przeznaczając swoje wyroby cukiernicze na licytacje Jerzego Owsiaka. Dział Kadr firmy wypracował pomysł na adaptację nowo zatrudnionych na wyższych szczeblach, poprzez organizację 2-dniowych wyjazdów integracyjnych do jednego z atrakcyjnych kurortów zimowych/letnich. Wyjazd połączony jest z firmowym grillem oraz 2,5 godzinną konferencją poświęconą wprowadzeniu nowych pracowników w specyfikację firmy. Działania podejmowane w ramach motywowania stanowią spójną całość podporządkowaną strategii przedsiębiorstwa i strategii personalnej.

Spółka „PALO” stara się zaspokajać potrzeby i oczekiwania swoich pracowników, oferując dobre warunki pracy i płacy – zapewniając tym samym stabilizację życiową. W zamian oczekuje zaangażowania wszystkich pracowników. Spółka przeznacza spore środki na szkolenia i doskonalenie zatrudnionych w niej osób. Każdy pracownik zna swoją ścieżkę kariery i kryteria, które musi spełnić, aby awansować na określone stanowisko. Ponadto przedsiębiorstwo w częściowym zakresie finansuje naukę pracowników w szkołach średnich i wyższych. Wszyscy zatrudnieni otrzymują paczki świąteczne, w okresie przedświątecznym firma organizuje także promocyjną sprzedaż swoich wyrobów. 7

Stały rozwój firmy, stwarzanie pracownikom możliwości podwyższenia swoich umiejętności oraz zapewnienie rozwoju zawodowego to główne elementy strategii motywacyjnej spółki „PALO”. Standardem, a zarazem ambicją kadry zarządzającej firmą „PALO” jest utrzymanie poziomu ogólnego zadowolenia z pracy wśród swoich zatrudnionych na poziomie co najmniej 75%. Ważnym sposobem motywowania są partnerskie stosunki i życzliwość. Pracownik w naszej firmie jest podmiotem, ma swoje potrzeby i aspiracje, które ma prawo realizować. Ludzie dążą do wspólnych celów i są członkami jednego zespołu. Najważniejsze dla spółki „PALO” jest całkowite utożsamianie celów i wartości pracowników, z celami i wartościami przedsiębiorstwa. W zamian za zaangażowanie pracownik ma zapewniony sukces, uznanie, pracę w firmie i rozwój zawodowy.

3. Motywowanie niematerialne, style kierowania. 8

W firmie wdrożony został styl demokratyczny, ponieważ z punktu widzenia „stosunków międzyludzkich” jest on najbardziej wskazany. Rezultaty osiągane poprzez stosowanie tego stylu zarządzania są wysokiej jakości, a pracownicy pozwalają sobie na twórczość i innowacyjność wiedząc, że także każdy z nich, z osobna tworzy wizerunek firmy i ma na nią wpływ. Kontakty interpersonalne są nacechowane życzliwością, zawiązują się także przyjaźnie ,a sprawna komunikacja powoduje lepszy przepływ informacji. Ponadto taki styl kierowania przyczynia się do mniejszej liczy konfliktów w firmie. „PALO” już na etapie dobierania pracowników w ramach rekrutacji zwraca uwagę na takie cechy osobowości kandydatów, które sprawdzą się w firmie, ale także pozwolą nadal realizować w/w styl demokratyczny. Muszą być to osoby samodzielne, ambitne, przyjazne i komunikatywne, gdyż wtedy kontakty z kierownikiem-demokratą będą przebiegały poprawnie.

Podejście do kierowania, stosowane w przedsiębiorstwie „PALO”

Model stosunków międzyludzkich:

I. Założenia: pracownicy firmy chcą czuć się ważni i potrzebni. Oczekują oni uznania, które jest ważniejszym czynnikiem motywacyjnym niż pieniądze.

II. Zalecenia: kierownicy powinni dawać odczuć podwładnym, że są potrzebni i ważni, informować ich i wysłuchiwać ich zastrzeżeń, a ponadto stwarzać im warunki do samokontroli.

III. Stosunek do pracowników: pracownicy chcą czuć się potrzebną częścią przedsiębiorstwa i własnej grupy roboczej lub działu. Jeśli te ważne potrzeby zostają zaspokojone, są skłonni do współpracy w osiąganiu celów organizacji.

IV. Rodzaj i zakres współpracy: głównym zadaniem kierownika jest spowodowanie, by każdy pracownik uwierzył, że jest potrzebną i istotną częścią zespołu. W pewnym zakresie grupa pracownicza lub pojedynczy podwładny powinni móc sami siebie kontrolować i kierować sobą przy wykonywaniu planów.

V. Oczekiwania: dzielenie się informacjami z podwładnymi i wciąganie ich do podejmowania decyzji pomaga zaspokoić ich podstawowe potrzeby przynależności i uznania. Informacja i dialog zaspokajają potrzebę uznania i dowartościowują ludzi. Zaspokojenie tych potrzeb prowadzi do zadowolenia i eliminuje opory wobec autorytetu formalnego.

9

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
Docsity is not optimized for the browser you're using. In order to have a better experience we suggest you to use Internet Explorer 9+, Chrome, Firefox or Safari! Download Google Chrome