Rodzaje strategii - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala
niebieski
niebieski11 March 2013

Rodzaje strategii - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala

PDF (336.9 KB)
5 strona
2Liczba pobrań
1000+Liczba odwiedzin
Opis
Notatki omawiające zagadnienia z zarządzania strategicznego: rodzaje strategii; s. menedżerskie, s.właścicielskie, s.synoptyczne, s.inkrementalne. s. relacyjne, s.konkurencyjne, itd.
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 strony / 5
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.

Pytanie 9. Rodzaje strategii – jakie teoretyczne i praktyczne znaczenie na

wyróżnienie strategii menedżerskich i właścicielskich; synoptycznych i

inkrementalnych; relacyjnych i konkurencyjnych; agresywnych,

konserwatywnych, konkurencyjnych, defensywnych. Dokonaj obrony lub krytyki zjawiska proliferacji typologii strategii wychodząc najpierw z

punktu widzenia teorii a potem praktyki.

. Strategie menedżerskie i właścicielskie. Menedżerowie i właściciele stanowią podstawowe ośrodki władzy w przedsiębiorstwie. Ich

cele stanowią treść strategii firmy. Cele te mogą się różnić znacznie, a nawet być sprzeczne względem siebie. Akcjonariusze, udziałowcy chcą zwykle uzyskać jak największą dywidendę i są oczywiście zainteresowani wzrostem wartości swej firmy. Menedżerowie mogą preferować inne cele: wzrost, rozwój firmy, pomnażanie swoich dochodów itp., ze szkodą dla maksymalizacji zysku. Duże rozproszenie kapitału pomiędzy licznych akcjonariuszy, nieobecnych w ważnych momentach decyzyjnych, brak z ich strony odpowiedniej kontroli kierowników, sprzyja umocnieniu władzy menedżerskiej. W tych warunkach mogą być wiec kreowane takie strategie, które uwzględniają przede wszystkim interesy menedżerów. Nazwano je więc strategiami menedżerskimi, nie dlatego, że formalnie twórcami są kierownicy firmy, ale dlatego, że poprzez nie menedżerowie mogą realizować swoje własne cele (czyli kryterium nie kto tworzy strategie, a czyje cele są realizowane – przyp. E.P). Jeżeli istnieje jeden lub kilku wyraźnych właścicieli tworzących tzw. grupę kapitałową. Jej cele mogą być związane wyłącznie z szybkim pomnażaniem kapitału. Bywa więc, że dane przedsiębiorstwo traktowane jest przez nią jako kandydat do korzystnej sprzedaży, a dana firma stanowi incydent w ich strategii permanentnego pomnażania kapitału. Ten możliwy sposób patrzenia na firmę może stanowić treść strategii, którą tu nazwano właścicielską. (Można zastanowić się tutaj, czy firma realizująca strategię menedżerską i wchodząca na giełdę, albo szykująca się do emisji dodatkowego pakietu akcji, czy w jakikolwiek inny sposób starająca się o zastrzyk kapitału, nie ma tendencji do zmiany strategii na właścicielską – E.P.)

Jeżeli mówimy o jakichkolwiek klasyfikacjach, to mają one sens w zasadzie tylko dla teorii. Kto w praktyce będzie się zastanawiał, jaki rodzaj przyjmuje prowadzona przez niego strategia wg wszystkich znanych mu klasyfikacji i czy to dobrze, że akurat właśnie ten. Jedynym pożytkiem dla praktyki może być dostarczenie pojęć. Jednakże tutaj postaram się znaleźć sens wyróżniania typów dla teorii praktycznej (w skrócie praktyki) oraz teorii teoretycznej (teorii). Wyróżnienie typów menedżerskich i właścicielskich daje teorii pole do badania korelacji pomiędzy typem i strukturą kapitału (np. tego czy to jest spółka cywilna, z o. o., S.A.) a prowadzoną strategią, tzn. definiowaniem celów, wyborem domeny działania, określaniem lub nie przewagi konkurencyjnej itd. (jeśli są objawy strategii właścicielskiej, to czy w zasadzie ludzie robią wszystko, byleby mieć zysk, a jeśli menedżerska, to czy rzucają się na przedsięwzięcia, które będzie case’em dla studentów przez wiele lat). W praktyce ułatwia menedżerom zrozumienie obranej strategii, pogodzenie się z faktem, że wszystko jest podporządkowane osiągnięciu jak najwyższego zysku, itd.

Strategie synoptyczne i inkrementalne. Strategie synoptyczne (w innych ujęciach zwane zamierzonymi) są kreowane przez wyspecjalizowane, profesjonalne zespoły doradcze (wewnętrzne lub zewnętrzne), w sformalizowanych procedurach analityczno – projektowych, w postaciach głęboko ustrukturalizowanych i np. oprzyrządowanych komputerowo. Są oparte na racjonalnych przesłankach. Strategie inkrementalne są silnie uwarunkowane kulturowo. Firmy wypracowują swoje

strategie w drodze błędów i pomyłek, przyjmując wszakże taką logikę procesu

docsity.com

decyzyjnego, która zmniejsza ryzyko działania i umożliwia w praktyce wycofywanie się z każdej pojętej decyzji. Konkretną strategię w tym wydaniu można w zasadzie zidentyfikować jedynie ex post (pachnie / śmierdzi teorią ewolucyjną).

Etapy procesu

tworzenia i wdrażania strategii

Ujęcie synoptyczne Ujęcie inkrementalne

Inicjacja procesu

Proces jest inicjowany przez naczelne kierownictwo jako odpowiedź na szanse lub zagrożenia otoczenia

Proces jest inicjowany przez różnych uczestników w celu uniknięcia kryzysu lub wyjścia z trudnej sytuacji.

Rola celów Określenie strategii wiąże się z określaniem pożądanych stanów, które mogą być osiągnięte. Cele ogólne są dekomponowane na cele niższego rzędu.

Cele strategiczne mają charakter ogólny, pełnią rolę symboli. Pożądany stan to poprawa obecnej sytuacji.

Relacja między

celami i metodami działania

Cele traktowane jako

wyznacznik metod i środków działania. Cele strategiczne pozostają niezmienne nawet wówczas, gdy nastąpiły istotne zmiany metod i środków.

Cele i metody są współzależne. Cele

wyznaczają metody, ale dostępność metod i środków wpływa na ustalone cele długookresowe.

Wdrażanie strategii

Wdrażanie strategii następuje jako odgórny proces wynikający z podjętych decyzji strategicznych. Procedury działania organizacji sa modyfikowane tak, aby zmaksymalizować

prawdopodobieństwo sukcesu. Wdrażanie strategii jest związane często z zasadniczą zmianą struktur i procesów organizacyjnych, która nie pozostawia miejsca – przynajmniej w założeniach – na błąd, przypadek i

irracjonalność decydentów.

Wdrażanie strategii jest procesem politycznego przetargu interesów oraz gier organizacyjnych. Blokują one możliwość zasadniczego odstępstwa od status quo, pozostawiając pole dla powolnych, cząstkowych zmian częściowo zaspokajających potrzeby adaptacji. Wpływ przypadków, błędów

itp. na funkcjonowanie organizacji znaczny.

Ocena efektywności strategii

Dokonywana okresowo i traktowana jako test jakości strategii.

Praktycznie pomijana ze względu na brak lub niejasność kryteriów oraz inkrementalny charakter działań

Wyróżnienie strategii synoptycznych i inkrementalnych pozwala na określenie w jakich warunkach przedsiębiorstwa będą budowały strategie w sposób zaplanowany i

uporządkowany, kiedy taki sposób jest prawidłowy, a kiedy można (czy wręcz należy) pozwolić aby zrobiła to „niewidzialna ręka”. W praktyce szczególnie uwagę zwrócić muszą szefowie tutaj korporacji międzynarodowych, mające swoje przedstawicielstwa w różnych krajach (o różnych kulturach). Nie będzie można bowiem wdrażać takiej samej strategii (w ujęciu synoptyczna – inkrementalna) w np. Niemczech, Ukrainie i Libii. Poza tym, skoro różnie mędrcy opisane w prawej kolumnie tabeli działania określają mianem strategii, to może oznaczać, że w organizacji, w której panuje totalny chaos (burdel) też realizuje się jakaś tam strategia i może nie należy na siłę dążyć do zmiany tego stanu rzeczy.

docsity.com

Strategie relacyjne i konkurencyjne. Strategia konkurencyjna ma miejsce wtedy, gdy wszystkie działania rynkowe przedsiębiorstwa można sprowadzić do ujęć konfrontacyjnych z konkurentami. Strategia relacyjna opiera się nie na założeniu konkurencji, lecz istnieniu uprzywilejowanych relacji nawiązywanych przez przedsiębiorstwo z wybranymi partnerami ze swego otoczenia. Bazuje się na zawieraniu dobrowolnych umów, wykraczając poza logikę normalnych reguł rynkowych. Pozwala to na stworzenie swoistej niszy bezpieczeństwa. Przykłady strategii relacyjnych: STRATEGOR (to jest grupa francuskich teoretyków i praktyków zarządzania) wyróżnia następujące rodzaje strategii relacyjnych, jako skrzyżowanie następujących podmiotów i przedmiotów relacji (patrz tabela):

Przedmiot relacji Podmiot relacji

Strategia rynkowa

Strategia technologiczna

Strategia finansowa

Strategia społeczna

Państwo Konkurenci

Klienci, dostawcy Grupy nacisku

1 5

9 13

2 6

10 14

3 7

11 15

4 8

12 16

- protekcjonizm państwowy (1), - porozumienia (5), - alianse strategiczne (5, 6, 7, 8), - kluby dostawców dla państwa (1, 2, 5, 6) - strategie polityczno-technologiczne (1, 2, 5, 6, 9, 10), - strategie polityczno-związkowe (1, 3, 14, 16). Tutaj oczywiście wyróżnienie takich typów strategii ma o tyle znaczenie, że zupełnie inaczej realizuje się strategię zorientowaną na zniszczenie konkurencji, a inaczej sojuszniczą. Inne są bowiem założenia tego rodzaju strategii, zarówno w obszarze wyboru domeny działania, jak i określania przewagi konkurencyjnej, itd. Taki podział wydaje się wręcz być naturalnym, w dzisiejszych czasach, kiedy niektóre

przedsiębiorstwa, dla zrealizowania swoich celów muszą zawierać alianse, inne istnieją po to aby zniszczyć rywala. To pierwsze zjawisko ma miejsce np. w przypadku producentów elementów półprzewodnikowych, gdy jedna firma samodzielnie nie jest w stanie z przyczyn technologicznych i kapitałowych wyprodukować pamięci nowej generacji. Musi w tym celu prowadzić strategię relacyjną. W teorii, w zasadzie w każdej definicji strategii mówi się pośrednio lub bezpośrednio o konkurencji, przewadze konkurencyjnej itp. Taki podział uświadamia, że firma nie musi

posiadać przewagi konkurencyjnej, aby realizować dobrą strategię. Może więc należało by definicje strategii uczynić bardziej uniwersalnymi. Strategie agresywne, konserwatywne, konkurencyjne, defensywne. Jest to klasyfikacja tzw. strategii czystych, zaproponowana przez M. Godeta, a przedstawioną syntetycznie przez A. Klasika. Skonstruowano ją w oparciu o dwa kryteria – obiekty: potencjału organizacji i scenariuszy otoczenia (patrz tabela).

docsity.com

Scenariusze otoczenia Potencjał organizacji

Sposobności Zagrożenia

Siły strategia

agresywna

strategia

konserwatywna

Słabości strategia konkurencyjna

strategia defensywna

Strategia agresywna obejmuje następujące działania: - wychwytywanie sposobności, - wzmacnianie pozycji na rynku, - przejmowanie organizacji o tym samym profilu, - koncentrację zasobów na konkurencyjnych produktach. Strategia konserwatywna zakłada: - selekcję produktów, - segmentację rynku, - redukcję kosztów,

- ulepszanie produktów konkurencyjnych, - rozwijanie nowych produktów, - poszukiwanie nowych rynków. Strategia konkurencyjna zawiera takie działania, jak: - powiększanie zasobów finansowych, - powiększanie zasobów handlowych, - ulepszanie linii produktów, - zwiększanie produktywności, - redukcję kosztów, - utrzymywanie przewagi konkurencyjnej (nadwyżki i znaczenia). Strategia defensywna obejmuje: - stopniowe wycofywanie się,

- redukcję kosztów, - zmniejszanie zdolności produkcyjnej, - zatrzymanie procesu inwestowania. Rodzaj strategii wg powyższej klasyfikacji można określić dokonując analizy SPACE (patrz pyt. 2). Przestrzeń, w której identyfikuje się pozycje firmy, jest określona 4 wymiarami:

- dwoma wewnętrznymi, dotyczącymi konkretnej firmy, tj.:  mocą finansową (FS),

 przewagą (pozycją) konkurencyjną (CA),

- dwoma zewnętrznymi, dotyczącymi otoczenia firmy, tj.:

 siłą sektora (branży) (IS),  stabilnością (turbulencją) otoczenia (ES).

Poszczególne wymiary stanowią półosie prostokątnego układu współrzędnych (patrz rys.). Istotnym założeniem techniki SPACE jest przeciwstawienie sobie wymiaru siły

sektora (IS) i pozycji konkurencyjnej firmy (CA) oraz turbulencji otoczenia (ES) i siły finansowej firmy (FS). Intensywność zmiennych poszczególnych wymiarów szacuje się w umownej sześciopunktowej skali. Dla wymiarów siła sektora (IS) i siła finansowa firmy (FS) 1 stanowi ocenę najgorszą, a 6 najlepszą. Dla wymiarów: pozycja konkurencyjnej firmy (CA) i turbulencja otoczenia (ES) -6 jest oceną najgorszą, a -1 oceną najlepszą. Następnie oblicza się przeciętną wartość punktów dla każdego z wymiarów. Przecięcie wartości punktów wymiarów IS i CA dodaje się otrzymując wartość punktu na osi X.

Dodając przeciętną wartość punktów wymiarów FS i ES otrzymuje się wartość na osi Y.

docsity.com

Otrzymany wektor kierunkowy w jednej z czterech ćwiartek układu współrzędnych ujawnia rodzaj otrzymanej strategii (patrz rys.). Zaprezentowany tutaj podział, wydaje się nie być przydatnym w praktyce. Jeżeli bowiem jakikolwiek podział nie jest najprostszym z możliwych (tzn. dychotomiczny), to mało kto w rzeczywistości będzie sobie zawracał tym głowę. Jedynie co to może on dostarczyć pojęć (dotyczy to oczywiście wszystkich powyższych podziałów), aby ułatwić nazwanie prowadzonych strategii, choć w rzeczywistości określenie strategii nie musi być zbieżne z definicjami. W teorii jak się okazuje znalazł on znaczenie dla analizy strategicznej SPACE i to może też mieć pośrednie znaczenie dla praktyki.

Dokonaj obrony lub krytyki zjawiska proliferacji typologii strategii wychodząc najpierw z punktu widzenia teorii a potem praktyki.

Proliferacja – rozmnażanie się przez pączkowanie, bujny rozrost, krzewienie się, obradzanie, w polityce rozprzestrzenianie (broni jądrowej) – Słownik Wyrazów Obcych Kopalińskiego, Ang. proliferate, proliferation – to rozmnażanie się, rozprzestrzenianie. Typologii strategii jest oczywiście dużo więcej, niż tutaj zaprezentowano, treść pytania nie jest więc wcale przesadzona. Stare przysłowie pszczół mówi: „Nie mnóż bytów nad potrzeby”. Dlatego trzeba stwierdzić, że rozmnażanie się typologii jest pożyteczne

dopóty, dopóki służy jakiemuś celowi. Z punktu widzenia teorii, w zasadzie każdy podział ma sens (podobnie jak każde badanie naukowe) jeżeli nie jest on sprzeczny sam w sobie i może dostarczyć, choćby w odległej przyszłości jakiekolwiek korzyści praktyce. Zjawisko rozmnażania się tych kryteriów podziału bierze się stąd, że nie można jednoznacznie zdefiniować strategii, każda jest inna, nie ma jakiegoś przepisu na dobrą strategię i w różny sposób się je ujmuje (nawet brak strategii jest strategią). Dlatego w całej tej klasie próbuje się wyszukiwać podobne taktyki, grupować je, przeciwstawiać jedne grupy innym i stąd biorą się te niezliczone podziały. W teorii pozwala to na pewną systematykę, jak również pozwala poznać przyczyny zachowań, określające realizację określonego typu strategii i pozwala na ich analizę. Dla praktyki, tworzenie wszelkiego rodzaju podziałów, jak już wcześniej wspomniano, dostarcza pojęć, czasem pozwala podjąć próbę skopiowania określonego rodzaju strategii, stosownie do warunków, w których była ona prowadzona.

s. konkurencyjna

s. agresywna

s. konserwatywna

s. defensywna

(2, -3)

+1 +2 +3 +4 +5 +6

-6 –5 –4 –3 –2 –1

IS

ES

CA

FS

+6

+5

+4

+3

+2

+1

-1

-2

-3

-4

-5

-6

docsity.com

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
Docsity is not optimized for the browser you're using. In order to have a better experience we suggest you to use Internet Explorer 9+, Chrome, Firefox or Safari! Download Google Chrome