Docsity
Docsity

Przygotuj się do egzaminów
Przygotuj się do egzaminów

Studiuj dzięki licznym zasobom udostępnionym na Docsity


Otrzymaj punkty, aby pobrać
Otrzymaj punkty, aby pobrać

Zdobywaj punkty, pomagając innym studentom lub wykup je w ramach planu Premium


Informacje i wskazówki
Informacje i wskazówki

System jakości - Notatki - Zarządzanie jakością, Notatki z Zarządzanie przez jakość

Zarządzanie: notatki z zakresu zarządzania jakością odnoszące się do systemu jakości.

Typologia: Notatki

2012/2013

Załadowany 12.04.2013

stevie_k
stevie_k 🇵🇱

4.5

(108)

217 dokumenty

1 / 17

Dokumenty powiązane


Podgląd częściowego tekstu

Pobierz System jakości - Notatki - Zarządzanie jakością i więcej Notatki w PDF z Zarządzanie przez jakość tylko na Docsity! Pojęcie “system jakości” może być zrozumiane jako system zarządzania jakością, natomiast zintegrowany system zarządzania jakością – jako system zarządzania jakością łącznie z systemem zarządzania środowiskowego i systemem zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy lub jako zintegrowane systemy zarządzania złożone z kombinacji pojedynczych systemów [1]. „System jakości” należy rozumieć jako strukturę organizacyjną, podział odpowiedzialności, procedury i zasoby umożliwiające wdrożenie zarządzania jakością [2]. Za podstawę budowy systemu jakości i jego dokumentowania przyjęto międzynarodowe normy ISO serii 9000, zalecane do stosowania od 1987 roku, uzupełnione w 1994 roku oraz znowelizowane w kolejnej wersji w 2000 roku. Podstawą tych norm jest dorobek teoretyczny i reguły praktycznego zarządzania tą wartością, zarówno w przedsiębiorstwach produkujących wyroby, jak i świadczących usługi. ISO to akronim, skrót od International Organisation for Standardisation, czyli Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej. Powstała w wyniku spotkania przedstawicieli 25 krajów, które odbyło się w Londynie w 1946 roku i było poświęcone międzynarodowej problematyce normalizującej. Funkcjonuje oficjalnie od 23 lutego 1947 roku, a pierwszą normę opublikowała w 1951 roku. Jest organizacją pozarządową, a jej członkami mogą być krajowe organizacje normalizacyjne, po jednej z każdego kraju. Obecnie ISO zrzesza około 120 członków rzeczywistych, w tym i Polskę. ISO to także nazwa własna, pochodząca od greckiego isos – jednolity, jednorodny, co naprowadza na terminy: standard, norma, normalizacja [3]. Niniejsza norma, po opublikowaniu 15 grudnia 2000 roku, unieważniła i zastąpiła normy ISO 9001:1994, ISO 9002:1994, ISO 9003:1994. Certyfikaty wystawiane na podstawie wydania z 1994 r. będą ważne przez 3 lata od chwili opublikowania nowej normy, a jednostki certyfikujące mogą certyfikować na podstawie normy w wydaniu z 1994 r. przez okres 3 lat od momentu opublikowania nowej normy. Przedmiotem ISO 9001:2000 pozostaje zgodność produktów i usług z ustalonymi wymaganiami klientów jako droga do osiągania ich zadowolenia. Norma bazuje na koncepcji zarządzania zorientowanego na procesy. Wymagane przez normę udokumentowane procedury sprowadzają się do procedur zarządzania systemem. Norma nie wymaga pisemnego dokumentowania opisów procesów oraz instrukcji roboczych. Jednak jeżeli organizacja uzna, że udokumentowanie tych obszarów jest konieczne z punktu widzenia spełnienia wymagań klienta, takie dokumenty stają się także składnikami systemu zarządzania jakością. System jakości [1] zgodny z wymaganiami norm ISO 9001 daje firmą szansę na: • większą konkurencyjność na rynku; • niższe koszty wytwarzania, większą rentowność; • sprawniejsze zarządzanie; • ułatwienie eksportu; • zadowolenie klientów; • podniesienie poziomu kwalifikacji. Model systemu zarządzania jakością proponowany w normie ISO 9001:2000 przyjął się powszechnie, ponieważ spełnia szereg warunków sprzyjających jego wprowadzeniu do praktyki. Jest bowiem: • kompleksowy: zawiera wszystkie elementy niezbędne do utworzenia efektywnego systemu zarządzania jakością; • elastyczny: pozostawia organizacji ostateczną odpowiedzialność za dobór metod i narzędzi zarządzania jakością; • uniwersalny: można go stosować w organizacjach dostarczających na rynek bardzo różniące się między sobą produkty (wyroby, usługi); • oparty na zapleczu organizacyjnym: jest wspierany przez organizacje uznawane powszechnie jako forum do wprowadzenia w normie zmian, dokonywania niezależnych ocen systemu zarządzania jakością, przechowywania wykazu wszystkich organizacji posiadających certyfikat SZJ itp.; • obiektywny: ocena zgodności SZJ funkcjonującego w organizacji z normą odniesienia modelu jest poufna, profesjonalna i oparta na interpretacji znanej wszystkim zainteresowanym. Ale o podjęciu przez kierownictwo organizacji działań na rzecz wdrożenia systemu zarządzania jakością decyduje szereg czynników związanych bezpośrednio z jego działalnością. Najczęściej są to: • przymus środowiska (konkurencji); • prestiż; • stawianie sobie nowych celów; • potrzeba uporządkowania realizowanych w organizacji procesów; • ułatwienie współpracy z innymi organizacjami. Przymus środowiska wynika z faktu, że dla funkcjonowania wielu przedsiębiorstw otoczenie rynkowe ma często decydujące znaczenie, a posiadanie certyfikatu potwierdzającego funkcjonowanie SZJ wystawionego przez niezależną jednostkę certyfikującą, jest warunkiem uczestnictwa na nim. Certyfikat w takim przypadku jest warunkiem koniecznym, choć często niewystarczającym, aby móc efektywnie prowadzić działalność gospodarczą. Nie zawsze jednak czynnik rynkowy musi działać na zasadzie przymusu. Wiele organizacji wdraża system zarządzania jakością ze względów prestiżowych oraz z chęci wyróżnienia się. Organizacje bardzo często rywalizują między sobą o pierwszeństwo w uzyskaniu certyfikatu. Wynika to z chęci zaprezentowania się na rynku w charakterze lidera jakościowego. Certyfikat staje się wówczas elementem wykorzystywanym w kampaniach reklamowych przez działy marketingu i public relations. • dowód opracowania i wdrożenia w organizacji SZJ; • podstawowe źródło informacji o SZJ i o jego obiektach; • zapis odpowiedzialności i kompetencji; • zapis większości powtarzalnych i rutynowych działań wykonywanych w ramach SZJ. Dokumentacja nie musi prowadzić do nadmiernego zbiurokratyzowania – czego wiele organizacji się szczególnie obawia. W zakresie obszerności dokumentacji norma ISO 9001:2000 jest bowiem stosunkowo elastyczna i w zasadzie wymagane jest udokumentowanie w postaci procedur działań w następujących sześciu obszarach: 1)nadzór nad dokumentacją; 2)nadzór nad zapisami; 3)audyty wewnętrzne; 4)nadzór nad niezgodnościami; 5)działania korygujące; 6)działania zapobiegawcze. Dokumentowanie innych obszarów pozostawia się decyzji organizacji, która powinna uwzględnić wielkość i charakter swojej działalności, listę i złożoność procesów, kompetencje pracowników. Dokumentacja SZJ musi odwoływać się do istniejących uregulowań zewnętrznych (np. normy międzynarodowe i krajowe, normy branżowe itp.) i wewnętrznych (np. regulamin organizacyjny, zarządzania kierownictwa). Sama dokumentacja systemowa składa się zazwyczaj z: księgi jakości, procedur, instrukcji oraz zapisów jakości. Rys. 1 Hierarchia dokumentacji w SZJ [4] W dokumentach SZJ są opisane wszelkie działania konieczne do uzyskania, a następnie utrzymania odpowiedniego stopnia wiarygodności, że dostarczane klientowi wyroby będą spełniać ustalone wymagania jakościowe. Wszystkie rodzaje dokumentów są ze sobą powiązane poprzez księgę jakości. Rys. 2 Wzajemne relacje pomiędzy podstawowymi dokumentami SZJ [4] Połączenie księgi jakości z procedurami polega na przywołaniu procedur w odpowiednich fragmentach księgi (w szczególnych przypadkach np. w małych organizacjach procedury mogą być zapisane bezpośrednio w księdze jakości). Procedury z kolei, odwołują się do instrukcji i wskazują formy zapisów jakości dokumentujących zrealizowane działania. KSIĘGA JAKOŚCI Księga jakości stanowi opis SZJ działającego w konkretnej organizacji. Przedstawiona jest w niej polityka jakości oraz ogólna struktura SZJ. Opisuje w ogólnym zarysie sposób, w jaki organizacja zamierza spełniać wymagania odbiorców dotyczące jakości własnych wyrobów. Zazwyczaj księga jakości odnosi się do całej organizacji. W szczególnych przypadkach może być jednak tworzona dla poszczególnych działów (np. dla działu produkcji) lub zakładów. Struktura i zawartość księgi jakości zależą głównie od charakteru i wielkości organizacji oraz przyjętego modelu SZJ. W typowym przedsiębiorstwie produkcyjnym księga jakości zawiera: • założenia polityki jakościowej oraz deklarację kierownictwa o jego zaangażowaniu w jej realizację; • prezentację organizacji, np. poprzez podanie informacji o statusie prawnym, profilu działalności, strukturze organizacyjnej (w tym: o podziale odpowiedzialności za jakość); • opis procesów realizowanych w organizacji i wzajemnych powiązań pomiędzy nimi; • charakterystykę SZJ (w tym: listę procedur z ich krótkim opisem, w szczególnych przypadkach wraz z listą instrukcji oraz ich odniesienia do elementów przyjętego modelu SZJ); • zasady zarządzania księgą jakości, w tym zasady jej aktualizacji. Rys. 3 Przekrój przykładowej księgi jakości dostosowanej do wymagań normy ISO 9001:2001 [4] PROCEDURY SZJ Procedury opisują cele, odpowiedzialność oraz sposób działań zaplanowanych w systemie zarządzania jakością. Precyzują gdzie, kiedy, przez kogo i w jaki sposób zadania te mają być realizowane. Mogą przybierać różne formy (opis słowny, karta przebiegu, schemat blokowy itp.) zależnie od wielkości organizacji, specyfiki prowadzonej przez nią działalności oraz zamierzonego zakresu i struktury księgi jakości. Zaleca się, aby zawierały następujące elementy: 1.Cel, przedmiot i zakres: określenie celu, jakiemu dana procedura ma służyć, określenie przedmiot i obszaru oddziaływania procedury oraz warunków jej realizacji. 2.Dane wejściowe: wskazanie dokumentów podstawowych (normy) i innych związanych z procedurą, wyjaśnienie używanych terminów. 3.Odpowiedzialność: wskazanie osób odpowiedzialnych za realizację czynności przewidzianych procedurą. 4.Sposób realizacji: etapy realizacji procedury podane w (możliwie) chronologicznym porządku. 5.Zapisy jakości: zapisy informacji będących wynikiem stosowania procedury. 6.Załączniki: wykaz załączników (np. wzorców zapisów jakości) związanych z procedurą. Rys. 4 Struktura przykładowej procedury w SZJ [4] INSTRUKCJE Instrukcje są dokumentami szczegółowo opisującymi, jak działania przewidziane w procedurach są realizowane na poszczególnych stanowiskach pracy lub w konkretnych sytuacjach. Instrukcje mogą mieć formę bardzo prostą, ale mogą też być zbudowane podobnie jak procedury. W niektórych przypadkach uzasadnione i celowe jest łączenie obu dokumentów. ZAPISY JAKOŚCI Zapisy jakości stanowią dowód, że zadania i działania opisane w księdze jakości, procedurach i instrukcjach są realizowane. Pozwalają ocenić, w jakim stopniu są osiągane postawione cele jakościowe. Zapisy jakości mają postać raportów z audytów i przeglądów SZJ, rejestrów dostawców, ewidencji niezgodności (wad, braków), protokołów z przeprowadzonych kontroli, działań korygujących, wypełnianych formularzy itp. Specjalnym dokumentem SZJ jest tzw. plan jakości. Jest on tworzony w celu określenia ściślejszych powiązań SZJ z konkretnymi wyrobami, projektami czy procesami realizowanymi w organizacji. Jest szczególnie pomocny, gdy organizacja współpracuje z odbiorcą wyrobu (np. budowa statku na zamówienie) lub korzysta z pomocy wielu kooperatorów. Plan jakości daje bowiem możliwość śledzenia realizacji konkretnego zlecenia i w związku z tym zwiększa szanse otrzymania wyrobu o wymaganej jakości. Sama dokumentacja SZJ możliwości takiej nie stwarza, gdyż z założenia ma charakter ogólny – nie odnosi się do konkretnego wyrobu lub procesu. Plan jakości powinien być spójny z dokumentami SZJ – powinien powoływać się na zawarte w nim procedury i instrukcje. W szczególności może definiować: • wymagania jakościowe w stosunku do produkowanych wyrobów oraz do samego procesu produkcji; • poszczególne etapy procesu; • szczegółowy podział odpowiedzialności; • procedury i instrukcje, które są w nim wykorzystywane; • programy badań i kontroli. WPROWADZENIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Prace projektowo – wdrożeniowe muszą uwzględnić tak złożone i różnorodne działania, jak: • włączenie SZJ w strukturę organizacji; • opracowanie przepływów informacji w ramach jednostek i procesów oraz pomiędzy nimi; • ocenę i przygotowanie zasobów organizacji (pracowników, maszyn i urządzeń, środowiska pracy itp.) do realizacji wymagań SZJ; • opracowanie dokumentacji SZJ; • przeprowadzenie ocen SZJ. Rys. 5 Czynniki uwzględniające w projektowaniu SZJ w organizacji [4] Kierownictwa ds. SZJ. Ich strategicznym zadaniem powinno być tworzenie warunków, w których za jakość świadomie odpowiada każdy pracownik organizacji. Osiągnięcie tego celu wymaga, aby dział jakości nie angażował się bezpośrednio w działania operacyjne, należy je pozostawić poszczególnym i jednostkom organizacyjnym. Do jego zadań należą np.: • zarządzanie całością SZJ; • obserwacja uwarunkowań zewnętrznych i inicjowanie zmian w istniejącym już SZJ; • opracowanie programu doskonalenia jakości; • uświadamianie pracownikom wszystkich jednostek organizacji potrzeby ciągłej samokontroli i doskonalenia swej pracy; • promowanie partnerstwa w relacjach “dostawca – klient”; • planowanie i zarządzanie audytami; • planowanie i organizowanie szkoleń. Z charakteru tych zadań wynika zalecenie umieszczania pełnomocnika i działu jakości w strukturze organizacji bezpośrednio pod kontrolą najwyższego kierownictwa. Przy zbieraniu danych do oceny stanu istniejącego w organizacji systemu jakości należy liczyć się z trudnościami, związanymi z zachowawczymi postawami pracowników. Pracownikom oceniającym własne miejsce pracy zazwyczaj trudno jest przestawić się na sposób myślenia, odpowiadający nowemu podejściu do problematyki jakości w organizacji. Trudno jest im dostrzec niedociągnięcia, czy nawet błędy w podejmowanych przez siebie decyzjach. Należy zatem określić, czy prowadzący ocenę są w stanie (z uwagi na posiadaną wiedzę i kwalifikacje z zakresu nowych form zarządzania jakością) dokonać takiej weryfikacji w sposób prowadzący do wyciągania konstruktywnych wniosków. Jeśli nie, należy podjąć decyzję o skorzystaniu z pomocy specjalistów z zewnątrz. Pozwoli to na uzyskanie obiektywnego poglądu dotyczącego stanu działań na rzecz powstającego w organizacji SZJ. Harmonogram prac projektowych i wdrożeniowych Wszystkie czynności związane z opracowaniem i wprowadzaniem SZJ wymagają poniesienia określonych nakładów czasu i pracy. Wymiar czasu jest uzależniony przede wszystkim od wielkości organizacji, poziomu dotychczasowego sposobu zarządzania oraz w dużym stopniu od zaangażowania kierownictwa. Szkolenia Celem szkoleń jest uświadomienie konieczności ukształtowania nowego podejścia do szeroko rozumianej problematyki jakości. Pierwsze szkolenia, o charakterze ogólnym mają za zadanie zapoznać przede wszystkim kadrę kierowniczą z zasadami systemu, procesem towarzyszącym opracowaniu i wdrażaniu dokumentacji SZJ. Celem szkoleń specjalistycznych jest zapoznanie jak najszerszej grupy pracowników z różnorodnymi aspektami problematyki jakości. Rys. 8 Zakres szkoleń dla różnych grup pracowniczych organizacji [4] Czynnikiem decydującym o efektach szkolenia jest – oprócz tematyki i sposobu prowadzenia – przekonanie samych uczestników o potrzebie i celowości brania w nich udziału. Brak motywacji załogi do poniesienia stopnia znajomości zagadnień jakościowych z góry skazuje szkolenie na podejście pracowników jak do kolejnego zadania do zaliczenia. Opracowanie procedur i instrukcji oraz ich wdrażanie Dokumentacja ma decydujące znaczenie dla funkcjonowania SZJ. Zalecana struktura dokumentacji ma strukturę hierarchiczną zawierającą trzy poziomy. Taka struktura nadaje dokumentacji zdolność oddzielania zagadnień ogólnych od szczegółowych. Ustalenie liczby procedur jest zadaniem o dużym znaczeniu dla przyszłego kształtu SZJ. Do osiągnięcia odpowiedniego stopnia funkcjonalności zakres i strukturę dokumentacji należy dopasować do struktury organizacyjnej i funkcjonalnej organizacji, złożoności procesów i ich wzajemnego powiązania, kompetencji personelu. Dokumentację można tworzyć w odniesieniu do: • wydzielonych obszarów organizacji, związanych z etapami istnienia wyrobu; • procesów podstawowych, pomocniczych i zarządzania; • wymagań normy. Należy jednak unikać sztucznego podziału organizacji na obszary, do których następnie są przydzielane poszczególne procedury, a później instrukcje. Tworzenie procedur w odniesieniu do określonych wymagań modeli SZJ wydaje się dogodniejsze i bardziej racjonalne. Jest bardziej zbliżone do realizowanych w organizacji funkcji. Pozwala łatwo analizować zgodność tworzonego systemu z wymaganiami normy. Ułatwia również kontakt z dostawcami, jeżeli również ich SZJ ma bezpośrednie powiązanie z punktami normy ISO. Wszystkie opracowane i zatwierdzone procedury powinny być sukcesywnie wprowadzane w życie. Ważne jest przy tym, aby były akceptowane przez pracowników jednostek organizacyjnych (wydziały, działy, sekcje), których dotyczą. Ewentualne problemy związane z brakiem akceptacji, powinny być przewidywane i rozwiązywane jeszcze na etapie tworzenia procedur, poprzez włączenie zainteresowanych pracowników do zespołu opracowującego daną procedurę. Opracowanie księgi jakości Księga jakości jako podstawowy dokument systemu opisujący wszystkie sektory działalności organizacji powinna być “wizytówką”, a zarazem podręcznikiem wyjaśniającym w zwięzłej formie zasady postępowania we wszystkich działach funkcjonowania organizacji. Wewnętrzne audyty obszarów i całego SZJ oraz przeglądy kierownictwa W celu upewnienia się, czy dokumentacja jest wdrażana i przestrzegana w poszczególnych obszarach i na poszczególnych stanowiskach, konieczne jest systematyczne przeprowadzenie audytów wewnętrznych oraz przeglądów SZJ. Wniosek o certyfikację SZJ Wprowadzenie procedur i instrukcji oraz wydanie księgi jakości upoważnia przedsiębiorstwo do zwrócenia się do jednostki certyfikującej o wydanie certyfikatu. Ważną decyzją jest wybór organizacji certyfikującej. Przy wyborze należy uwzględnić szereg czynników, z których na podkreślenie zasługują: • gdzie (na jakim rynku) certyfikat będzie wykorzystywany (kraj, Unia Europejska, pozostałe kraje europejskie, USA, Japonia itd.)? • kto jest lub będzie klientem organizacji (przemysł motoryzacyjny, obrabiarkowy, okrętowy, lotniczy, elektroniczny itd.)? • jaki certyfikat preferują odbiorcy? • jaką pozycję posiada jednostka certyfikująca w ocenie odbiorców wyrobów organizacji? • jak jest oceniana organizacja certyfikująca (znaczenie dla danej organizacji, branży, w Polsce, lokalnie, w danym kraju, w stowarzyszeniach)? • jakie są spodziewane koszty certyfikacji? • jaka jest lokalizacja jednostki certyfikującej (jednostka polska, oddział zagranicznej jednostki w Polsce, europejska, pozaeuropejska)? Trudności przy projektowaniu i wprowadzaniu SZJ Wpływ SZJ na funkcjonowanie organizacji jest niewątpliwy. Poza oczywistymi zależnościami, jak wzrost prestiżu organizacji na rynku i zwiększenie własnej konkurencyjności, często wymienia się: • uzyskanie bardziej czytelnej struktury organizacyjnej, w tym zakresu kompetencji i odpowiedzialności; • poprawę elastyczności działania; • wzrost efektywności (ocenia się, że ekonomiczne rezultaty wprowadzania SZJ wyrażają się w 5 – 20 % wzroście sprzedaży lub zysku). Podkreśla się jednocześnie, że nie ma uniwersalnej struktury SZJ pasującej do każdej organizacji. Nie można też powiedzieć, że dla danej organizacji istnieje tylko jedna struktura, która pozwala najlepiej spełniać wymagania jakościowe. System musi być elastyczny (w jak największym stopniu), w celu “poradzenia sobie” w efektywny sposób ze zmieniającymi się uwarunkowaniami wewnętrznymi i zewnętrznymi. Sposób opracowania i wprowadzania systemu jest indywidualną sprawą każdej organizacji. Wprowadzony w organizacji SZJ musi odpowiadać jego wielkości, a także sprostać wymaganiom odnośnie do wyrobów i usług, które organizacja oferuje. Ważny jest również zakres, w jakim organizacja jest włączona w projektowanie swoich wyrobów lub usług (początek łańcucha jakości). Zaprojektowanie dokumentacji systemowej Szkolenie pracowników, konsultacje i ostateczne uzgodnienia Wprowadzanie systemu i bieżąca analiza funkcjonowania poszczególnych elementów Sporządzenie planu wprowadzania systemu, z uwzględnieniem jak najmniejszych zakłóceń w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa Zapoznanie pracowników z planem wprowadzania systemu uzgodnienia, ewentualna modyfikacja Zatwierdzenie planu wprowadzenia systemu Wprowadzanie systemu zapewnienia jakości Bieżąca analiza funkcjonowania systemu. Przeprowadzenie wstępnych auditów wewnętrznych Przeprowadzenie w przypadku konieczności działań korygujących i ponowne oceny korygowanych elementów Zatwierdzenie dokumentacji systemowej Wycofanie nieaktualnej dokumentacji (dotychczas obowiązującej) Przeprowadzenie auditów wewnętrznych Wyznaczenie i przeszkolenie auditorów wewnętrznych Sporządzenie i zatwierdzenie planu auditów Przeprowadzenie auditów wewnętrznych Przeprowadzenie ewentualnych działań korygujących Zgłoszenie do certyfikacji Zagrożenia i problemy występujące w procesie opracowania i wdrożenia systemu zarządzania [5] Zagrożenia i problemy występujące w trakcie procesu wdrażania systemu, mają zazwyczaj swoje źródło w uwarunkowaniach istniejących w przedsiębiorstwie. Reasumując i uzupełniając, do podstawowych uwarunkowań, mogących utrudnić wdrożenie, należy zaliczyć: 1) motywacje, które spowodowały podjęcie decyzji o wdrożeniu – w przedsiębiorstwie, w którym podjęto decyzję dlatego, że “nie ma innego wyjścia lub taka jest moda” jest duże prawdopodobieństwo, iż system będzie opornie wdrażany lub nie zostanie wdrożony wcale; 2) brak funkcjonowania podstawowych zasad kultury organizacyjnej i systemu zarządzania – jest duże prawdopodobieństwo, że system będzie traktowany jako coś narzucanego i niepotrzebnego; 3) bardzo niska świadomość i kwalifikacje pracowników – mogą również wystąpić wyżej sygnalizowane problemy. Również nieprawidłowo zorganizowany proces wdrażania może być przyczyną problemów i przedłużającego się jego trwania. Dlatego też istotne jest ustalenie podstawowych zasad i konsekwentne ich przestrzeganie. Jest to niezmiernie ważne w sytuacji gdy wdrożenie odbywa się “własnymi siłami pracowników” i bez współpracy doradców zewnętrznych. Do takich zasad można zaliczyć: • Ustanowienie pełnomocnikiem ds. systemu jakości osobę cieszącą się autorytetem wśród pracowników, wyposażenie jej w niezbędne kompetencje i udzielenie znacznej pomocy, w takim zorganizowaniu pozostałych obowiązków, aby mogła poświęcić konieczną ilość czasu na zajęcie się systemem. • Pełne zaangażowanie najwyższego kierownictwa, wyrażane poprzez rozmowy z pracownikami, aktywne uczestnictwo w spotkaniach poświęconych systemowi, ale w żadnym wypadku nie wyręczanie pracowników w wykonywaniu przydzielonych im w ramach wdrażania systemu zadań. • Rzetelne opracowanie harmonogramu prac z wyznaczeniem osób odpowiedzialnych i określeniem terminów, konsekwentne rozliczanie postępu prac. • Cykliczne prowadzenie szkoleń – warsztatów, pogłębiających wiedzę pracowników w zakresie norm oraz umożliwiających wymianę doświadczeń, wyjaśnienie wątpliwości i dających szansę na autentyczne włączenie pracowników w proces wdrażania. LITERATURA [1] Łucja Karpiel, Mieczysław Skrzypek: “Towaroznawstwo ogólne”; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie; Kraków 2000 [2] Krystyna Lisiecka: “Kreowanie jakości”; Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach; Katowice 2002 [3] Andrzej Chodyński: “Projakościowe zarządzanie rozwojem produkcji w przedsiębiorstwie”; Wydawnictwo “INNOWACJE”; Bielsko – Biała 2000 [4] Adam Hamrol, Władysław Mantura: “Zarządzanie jakością”;Wydawnictwo PWN; Warszawa 2002 [5] A. Srzednicki, W. Sokołowicz: “ISO – system zapewnienia jakości”; Wydawnictwo C. H. Beck; Warszawa 2000 [6] Hans H. Steinbeck: “Total quality management – kompleksowe zarządzanie jakością”; Agencja Wydawnicza “PLACET“; Warszawa 1998
Docsity logo


Copyright © 2024 Ladybird Srl - Via Leonardo da Vinci 16, 10126, Torino, Italy - VAT 10816460017 - All rights reserved