Model 5 sił - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala
niebieski
niebieski11 March 2013

Model 5 sił - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala

PDF (277.2 KB)
5 strona
472Liczba odwiedzin
Opis
Notatki omawiające zagadnienia z zarządzania strategicznego: model 5 sił; główne założenia i logika analizy statycznej i dynamicznej, bariery wejścia, siły nacisku.
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 strony / 5
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.

Pytanie 12

1) Model 5 sił - główne założenia i logika analizy statycznej i dynamicznej:

(Obłój - strony 125-135 oraz 69-70; Porter - rozdział 1)

Kolejnym krokiem w analizie strategicznej po opracowaniu analizy

środowiska firmy jest analiza bezpośredniego otoczenia konkurencyjnego

firmy. Najbardziej standardowym obecnie modelem analizy jest tzw.

model 5 sił Porter.

Porter wyszedł poza oczywistości i zaproponował analizę każdej z 5 sił w uporządkowany analitycznie sposób, poprzez zdekomponowanie jej na

szereg zmiennych. Połączona moc tych sił wyznacza ostateczny potencjał

zysku sektora, mierzony długofalową stopą zysku. Znajomość sił leżących

u podstaw nacisków konkurencyjnych rzuca światło na silne i słabe strony przedsiębiorstwa, oddziałuje na jego umiejętności i zwraca uwagę na

obszary, w których występujące trendy przypuszczalnie będą miały

największe znaczenie jako okazje lub zagrożenia.

 Bariery wejścia

Wysokie bariery wejścia ograniczają możliwość konkurencyjnego ataku ze strony nieoczekiwanych, nowych konkurentów, w uproszczeniu

oznaczają bowiem wysokie koszty wejścia na dany rynek. Wysokość

bariery wejścia, a więc i przewidywalność oraz intensywność konkurencji

w danej branży zależy od wielu zmiennych: a) ekonomii skali produkcji (w połączeniu z krzywą doświadczenia)

b) wymogi kapitałowe

c) siła marek produktów

d) koszty zamiany - czyli ile kosztuje rezygnacja z jednego dostawcy i wybór innego - na rynku dóbr przemysłowych są to wysokie koszty, a

na rynku dóbr konsumpcyjnych niewielkie.

e) dostęp do kanałów dystrybucji

f) dostęp do technologii

g) regulacje rządowe (np. kontyngenty) h) oczekiwane działania odwetowe - przekonanie o silnym odwecie może

odstraszać

i) cena zapobiegająca wejściu

j) doświadczenie k) bariery wyjścia - koszty tych decyzji wynikają ze specjalizacji

zaangażowanych aktywów jak i z barier psychologicznych (związanie

emocjonalne). Im w większym stopniu dana działalność zależy od

specjalistycznych aktywów, tym wyższe są bariery wyjścia.  Siły nacisku dostawców i nabywców

Siły nacisku dostawców i nabywców na zbiór konkurentów w branży

można analizować jednocześnie, stanowią one bowiem w modelu Portera

swoje lustrzane odbicia. Podobne zmienne decydują bowiem o ich wpływach:

docsity.com

Zmienne określające siłę nacisku

dostawców

Zmienne określające siłę nacisku

nabywców

Liczba dostawców- mniejsza liczba,

większa siłą

Liczba nabywców

Istnienie substytutów - osłabia presję dostawców

Istnienie substytutów

Zróżnicowanie wyrobów Zróżnicowanie wyrobów`

Koszty zamiany dostawcy Koszty zamiany dla nabywców

Zagrożenie integracją w przód ze strony

dostawcy

Zagrożenie integracją w przód ze strony

dostawcy

Możliwości integracji wstecz przez

odbiorców

Możliwości integracji wstecz przez

nabywców

Udział dostaw w kosztach Udział dostaw w kosztach

Znaczenie dostaw dla zysków dostawcy Znaczenie dostaw dla zysków odbiorców

 Zagrożenia ze strony substytutów

Substytuty tworzą naturalne ograniczenia procesu wzrostu cen w branży. Oceniając atrakcyjność branży należy poszerzyć perspektywę i

wydłużyć horyzont czasowy analizując substytuty, np. ekspresowe

przesyłki pocztowe versus fax i poczta elektroniczna - oba substytuty

poczty mają ograniczone jeszcze teraz działanie, ale w perspektywie 10 lat

mogą znacznie ograniczyć wysyłki pocztą ekspresową.  Intensywność rywalizacji w ramach branży

Zmienne, które kształtują poziom rywalizacji w ramach branży:

a) tempo wzrostu -w warunkach wzrostu dla każdego jest miejsce, im

szybszy wzrost przy nie zaspokojonym popycie, tym niższe prawdopodobieństwo rywalizacji i prób budowy barier wejścia do

branży.

b) stopień zróżnicowania produktów - możliwość budowania marki, która

będzie miała lojalnych nabywców. c) koszty stałe - a ściślej ich udział w kosztach całkowitych. Im wyższe

koszty stałe, tym wyżej próg opłacalności a to wymusza walkę o

maksymalne wykorzystanie mocy produkcyjnych, co nakręca

rywalizację (wojny cenowe).

d) liczba i zróżnicowanie konkurentów. e) wysokie stawki strategiczne - o jaką stawkę toczy się gra o powodzenie

Ograniczenia modelu:

- koncentruje się tylko na najbliższym otoczeniu firmy - branży - uwarunkowania jakościowe, trudno mierzalne subtelne sygnały

istotnych, a trudnych do sprecyzowania zmian nie są w ogóle brane

pod uwagę

- model antagonizmów i konfliktów - brak wymiaru kooperacji

Zdaniem Portera struktura konkurencyjna branży jest ważna dla

sukcesu firmy z dwóch powodów: statycznych i dynamicznych. Analiza

statyczna konkurencyjności branży polega na wskazaniu, dlaczego

docsity.com

struktura konkurencyjna zapewnia firmom w branży określoną (niską,

średnią, wysoką) rentowność. Dynamiczna analiza ma za zadanie

wyjaśnić, jak konkretne strategie firm wpływają z czasem na strukturę w

branży.

1) Czy i kiedy dołączenie "rządu" oraz "przypadku" ma sens?

(Obłój strony 69-70, Porter 45-46 + własne przemyślenia)

"Model Portera to generalna koncepcja otoczenia ujmująca 5 konkretnych sił, które działają jak soczewki skupiające całość

bezpośrednich, zewnętrznych oddziaływań na firmę. Dlatego sam Porter

bardzo opierał się wszelkim próbom "dodawania " czegokolwiek do

modelu. Wielokrotnie padały postulaty, aby dodać rząd jako specyficzne źródło presji, na co Porter odpowiadał, że rząd i inne oddziaływania (w

tym pewnie i przypadek) mają charakter pośredni: działają przez zmiany 5

bazowych sił. Lata 70 i 80 pokazały, że rząd ma również wpływ

bezpośredni i to prawie na wszystkie aspekty struktury przemysłowej. W wielu sektorach państwo jest dostawcą lub nabywcą i może wpływać na

konkurencję poprzez prowadzoną politykę. W wielu przypadkach rola

państwa jest wyznaczona przez warunki polityczne niż przez warunki

ekonomiczne. Państwo może też wpływać na sytuację branży, w której

istnieją substytuty, poprzez regulacje prawne, dotacje lub inne środki. Wydaje się więc, że żadna z analiz nie jest pełna bez diagnozy tego, w jaki

sposób obecna i przyszła polityka państwa wpłynie na warunki

strukturalne. Do celów analizy strategicznej bardziej użyteczne jest zatem

rozważanie, w jaki sposób państwo wpływa na konkurencję za pośrednictwem 5 sił konkurencji, niż traktowanie państwa jako odrębnej

siły. Jednak strategia może zakładać traktowanie państwa jako podmiotu

działającego, na który należy wywierać wpływ!"

(to moje)Jeżeli chodzi natomiast o przypadek to można pewnie by go dołączyć w przypadku branży mało przewidywalnej, bardzo

niestabilnej, nie do końca rozpoznanej i rozwiniętej (młodej). Jednak jest

on trudno definiowalny, szeroko pojęty i trudno go analizować.

2) Jakie wymogi musi spełniać branża aby wykorzystanie modelu

5 sił dało użyteczne praktyczne i teoretyczne rezultaty? (uwaga! Tylko własne przemyślenia)

Przede wszystkim branża nie może być zbyt silnie regulowana (w

gospodarce centralnie planowanej model ten nie znalazłby zastosowania -

jedyną siła byłby rząd) - omawiany model jest najbardziej użyteczny w przypadku analizy branży w gospodarce wolnorynkowej. Wtedy to siły

oddziaływają z naturalną, niczym nie skrępowaną mocą i natężeniem. W

przypadku anormalnej regulacji rynku (nienaturalnej) układ sił nie

odzwierciedla prawidłowo sytuacji w branży, zniekształcając w ten sposób jej obraz. Podstawą analizy mogą być tylko i wyłącznie prawdziwe i

aktualne dane na temat branży - gdy takowych nie posiadamy wynik

analizy nie odzwierciedla realiów panujących w sektorze i podejmowanie

decyzji strategicznych na podstawie takiej analizy może wywołać tragiczne rezultaty. Poza tym branża musi być:

docsity.com

- pełna antagonizmów, czyli musi istnieć walka konkurencyjna, w

przypadku kooperacji model traci sens

- przejrzysta – możliwość wyodrębnienia wszystkich 5-ciu sił

- siły muszą mieć znaczenie (wpływ) - rzeczywistość musi dać się opisać w ekonomicznym wymiarze

1) Porównaj model 5 sił z listą kontrolną atrakcyjności branży

zaproponowaną przez Kocha:

(Koch - rozdział 5 strony 64-66 + własne przemyślenia) Jednym z problemów, jakich nastręcza model Portera i związana z

nim długa lista czynników jakie należy określić budując go, jest trudność

obiektywnego, ilościowego ujęcia wszystkich czynników, toteż

atrakcyjność branży w znacznej mierze tkwi już w samym oku obserwatora. Model Kocha zwany "lista kontrolną atrakcyjności branży"

ogranicza wpływ tego elementu subiektywnego.

Jest to zbiór 8 pytań zamkniętych. Oceniający wybiera jedną odpowiedź,

każdej odpowiedzi przyporządkowana jest odpowiednia ilość punktów. Na koniec zlicza się liczbę punktów i odczytuje interpretację z klucza

utworzonego przez autora modelu. Łączny wynik może mieć wartość od

minus 40 (wynik ujemny - należy opuścić branżę) do plus 100 punktów

(powyżej 75 - branża niezwykle atrakcyjna). Oto te pytania:

1) Ile wynosi średnia ważona rentowności zaangażowanego kapitału w naszej branży za ostatnie 5 lat?

2) Jaka była tendencja zmian rentowności zaangażowanego kapitału w

ciągu ostatnich 5 lat?

3) Jakie bariery powstrzymują nowych graczy, by nie wchodzili do branży? 4) Jaki będzie - wedle najlepszych oszacowań - średni roczny wzrost

rynku w ciągu najbliższych 5 lat?

5) Jak obecnie przedstawia się w branży równowaga pomiędzy popytem a

jej całkowitą zdolnością wytwórczą? 6) Jakie jest zagrożenie ze strony substytutów - produktów, usług lub

technologii?

7) Jaka jest względna siła przetargowa dostawców branży?

8) Jaka jest względna siła przetargowa klientów branży?

Jak więc widać Koch próbuje kwantyfikować niektóre "siły" umieszczone w modelu Portera. Można oczywiście w ten sposób uniknąć

subiektywizmu, ale nie wszystkie zjawiska można przedstawić za pomocą

liczb. W dodatku Koch zapomniał o tym, że wewnętrzna konkurencja może

mieć równie duży wpływ na atrakcyjność branży - brak pytania o tą właśnie kwestię. Z drugiej strony Koch wzbogaca model Portera o takie

zagadnienia jak rentowność długoterminowa, tendencje w jej zmianach

oraz wzrost rynku. Model Kocha uwzględnia zmiany w czasie - jest

bardziej dynamiczny. 1) Model 5 sił dla branży mebli: (twórczość własna + internet)

 Bariery wejścia:

- jeżeli chcemy konkurować z dużymi firmami (Swarzędz, IKEA, Forte,

Kler, Oborniak, VOX czy Black Red & White) to bariery wejścia są bardzo duże: ogromne wymogi kapitałowe na zakup aktywów niezbędnych do

wytwarzania mebli podobnych do ww. producentów, ekonomia skali

docsity.com

produkcji - a to w przypadku ww. firm się liczy, duże firmy dysponują

wielką siłą marek produktów (IKEA, Swarzędz), posiadają one przeważnie

swoje kanały dystrybucji - sklepy i salony firmowe, można oczekiwać ze

strony dużych producentów silnych działań odwetowych w przypadku próby wejścia na rynek - np. obniżki cen, produkcję cechuje sezonowość -

trzeba się umiejętnie wstrzelić w rynek

- jeżeli chcemy natomiast stać się kolejną mała firmą meblarską to bariery

wejścia są o wiele niższe (przez analogię)  Siły nacisku dostawców i nabywców

- ogromna liczba nabywców

- niewielka liczba dostawców surowca i maszyn

- istnienie substytutów wzmaga siłę nabywców - pojawiają się substytuty drewna - spada siła dostawców

- sektor mebli jest bardzo ważnym sektorem w działalności

dostawców

- niezróżnicowane produkty dostawców - niskie koszty zamiany dostawy w przypadku nabywców

- duże znaczenie dostaw dla producentów i spore koszty zamiany

- brak groźby integracji dostawców w przód i odbiorców wstecz

 Zagrożenia ze strony substytutów

- bardzo duże w przypadku małych firm - te firmy ograniczone są technologią i produkują bardzo podobne produkty o zbliżonych cenach i

nie posiadają w związku z tym lojalnych klientów

- w przypadku dużych firm zagrożenie to jest o wiele mniejsze (przez

analogię)  Intensywność rywalizacji w ramach branży

- duże tempo wzrostu rynku - od początku lat 90 branża meblarska jest

jedną z najlepiej rozwijających się gałęzi polskiego przemysłu, z danych

GUS wynika, że przemysł wytwarza około 50% wartości produkcji oraz realizuje ponad 60% przychodów z eksportu całego sektora drzewnego

(przełamanie impasu budownictwa mieszkaniowego, odżywa eksport i

rośnie zamożność społeczeństwa), rośnie możliwość wykorzystywania

pełnych mocy produkcyjnych, wg mnie niewielki stopień zróżnicowania

produktów zwłaszcza w przypadku małych producentów, duże koszty stałe wielkich firm, liczba konkurentów: 24 tys. firm meblarskich, z których

tylko 343 zatrudnia ponad 50 pracowników, wysokie stawki strategiczne -

bardzo duże zaangażowanie kapitału niemieckiego - niemieckie firmy są

wyłącznymi właścicielami lub posiadają większościowe udziały w 80% zakładów zatrudniających ponad 50 osób .

docsity.com

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
Docsity is not optimized for the browser you're using. In order to have a better experience we suggest you to use Internet Explorer 9+, Chrome, Firefox or Safari! Download Google Chrome