Teoretyczna i praktyczna wartość typologii strategii - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego - Część 2, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala
niebieski
niebieski11 March 2013

Teoretyczna i praktyczna wartość typologii strategii - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego - Część 2, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala

PDF (352 KB)
7 strona
1Liczba pobrań
666Liczba odwiedzin
Opis
Notatki omawiające zagadnienia z zarządzania strategicznego: teoretyczna i praktyczna wartość typologii strategii.
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 strony / 7
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 7 pages
Pobierz dokument
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 7 pages
Pobierz dokument
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 7 pages
Pobierz dokument
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 7 pages
Pobierz dokument

Pytanie 23 Teoretyczna i praktyczna wartość typologii strategii. Kryteria budowy typologii strategii. Podobieństwa i różnice pomiędzy typologiami Portera, Treacy, i Wiersemy oraz strategii liniowych i lateralnych. Proszę nałożyć te strategie na strategię Ambry S.A. i

zinterpretować je oceniając szanse na sukces i ewentualne zagrożenia.

Przedstawione poniżej typologie są pewnego rodzaju wzorcami, regułami

konkurencyjnej gry, które powinien opanować każdy menedżer. Nie

koniecznie trzeba te rozwiązania dokładnie kopiować, tym bardziej, że

każde podejście jest nieco inne i kładzie nacisk na inne aspekty. Należy je jednak opanować i zrozumieć aby po pierwsze nie powtarzać błędów

innych, a po drugie jeżeli mamy ambicję zmieniania wzorców musimy

najpierw się z nimi zapoznać.

Typologia Portera

Porter na podstawie sposobu konkurowania na rynku oraz zakresu rynku

wyróżnił trzy podstawowe strategie rynkowe: minimalnych kosztów,

zróżnicowania oraz koncentracji. W myśl tej teorii firma może zbudować skuteczną przewagę

konkurencyjną tylko na dwa sposoby: albo przez niższą cenę, albo przez

zaoferowaniu dodatkowej (unikatowej) wartości dla klientów, ale za to po

wyższej cenie niż konkurencja. Te dwie strategie firma może stosować w

dwóch wariantach: albo stara się utrzymać na wielu rynkach i w wielu segmentach dążąc do dywersyfikacji, albo pozostaje w jednym segmencie

(rynku) próbując go zdominować.

Efektem tych wyborów są cztery spójne strategie budowy przewagi

konkurencyjnej: a) minimalizacja kosztów ( konkurencja kosztowa na wielu rynkach)

Najważniejszym celem firm wybierających tę strategię jest minimalizacja

kosztów, ustalenie ich na poziomie niższym niż u konkurencji, co pozwala

na większą marżę zysku (pod warunkiem porównywalnego jakościowo, z przeciętną rynkową, oferty produktowej lub usługowej. Koszty

minimalizuje się wszystkimi dostępnymi sposobami, najczęściej przy

wykorzystaniu ekonomii skali. W związku z koniecznością utrzymania

kosztów na niskim poziomie firma taka najczęściej będzie oferowała

standardowy produkt, bez żadnych dodatków. Należy zwrócić uwagę, że najczęściej na rynku jest miejsce tylko dla

jednej firmy stosującej tę strategię - dla tej, która osiągnie pozycję lidera

kosztowego. Wszyscy od miejsca 2-go w dół najczęściej poniosą porażkę,

albo mordercza konkurencja o miano lidera kosztowego zmusi ich do zmiany swojej strategii. Powyższa zależność może w pewnym chociaż

stopniu tłumaczyć fenomen linii lotniczych Southwest Airlines, które przez

zupełnie nowe, innowacyjne określenie tego czym są linie lotnicze,

drastycznie zmniejszyły koszty stały się liderem kosztowym. Kilka firm próbowało skopiować ten sukces, ale wszystkie poniosły porażkę - być

może właśnie dlatego, że przyjmując strategię minimalizacji kosztów nie

wystarczy być dobrym, trzeba być najlepszym. Dlatego skuteczność tej

strategii zależy zwłaszcza od tego, czy było się pierwszym, oraz od

docsity.com

szybkości działania, chyba, że istotna zmiana technologiczna da firmie

szansę radykalnej zmiany swojej pozycji kosztowej.

b) zróżnicowanie ( oferowanie dodatkowych korzyści na wielu rynkach)

Strategia ta polega na zaoferowaniu produktu posiadającego wyjątkowe cechy, walory, odróżniające go od konkurencji. Produkty dającego

korzyści, za które klient byłby skłonny zapłacić więcej niż za produkt,

który mu tych korzyści nie zapewnia. Do sztandarowych już przykładów

firm stosujących tę strategię należy Polaroid (oferując aparat fotograficzny, który od razu wywołuje zdjęcie).

Podstawy zróżnicowania mogą być różne. Dla firm stosujących tę strategie

największym problemem jest to, że jeżeli dany pomysł okaże się trafiony,

najczęściej bardzo szybko może zostać skopiowany przez konkurencję. Przewaga konkurencyjna oparta tylko i wyłącznie na jednej cesze jest więc

na ogół czytelna do rozszyfrowania przez konkurencję, a co za tym idzie,

krótkotrwała.

Aby temu zapobiec firmy tworzą na ogół kilka wymiarów zróżnicowania. Szczytowym osiągnięciem w stosowaniu tej strategii jest zbudowanie

silnej marki firmy lub produktu i związanie z nią klienta.

Stosowanie strategii zróżnicowania nie może jednak zwalniać menedżerów

z pilnowania kształtowania się kosztów, gdyż może się okazać iż mimo że

klienci płacą za nasz produkt więcej niż za produkt konkurencji, to firma przynosi straty.

c) koncentracja kosztowa ( konkurencja kosztowa na wybranym rynku)

Firma, która nie jest w stanie stosować konkurencji kosztowej w skali

całego kraju (co zwykle pociąga za sobą konieczność wysokich nakładów związanych m. in. z ekonomią skali) może spróbować wdrożenie jej na

jednym rynku lub segmencie, gdzie uzyska pozycję lidera kosztowego.

Firma może skoncentrować się na wybranym regionie (np.: województwo

warszawskie), albo na wytypowanej za pomocą segmentacji grupie odbiorców.

d) koncentracja i zróżnicowanie (oferowanie dodatkowych korzyści na

jednym rynku)

Również w tym przypadku firma musi określić swoją nisze, swoją

docelową grupę odbiorców, a następnie oferować produkt zaspokajający w znacznie lepszym stopniu potrzeby tych klientów, oferujący korzyści,

których nie może zapewnić działająca w skali całego kraju konkurencja.

Jest ona bowiem zmuszona do większej standaryzacji swoich wyrobów i

nie ma takiej elastyczności działania jak firma stosująca strategię koncentracji i zróżnicowania.

Skuteczne zastosowanie tych strategii wymaga innych zasobów i

umiejętności, innej polityki fin, personalnej oraz odmiennych procedur i

struktur organizacyjnych. Każda z nich ma inną logikę, ale jest ona przyczyną dwóch posunięć: sposób i zakres konkurowania, które mogą

zmieniać się w czasie tworząc nowe konfiguracje strategii.

Typologia M. Treacy i F. Wieresema Autorzy ci na podstawie przeprowadzonych przez siebie badań 80 firm,

liderów swoich rynków postawili następujące tezy:

docsity.com

1 Odbiorcy oczekują iż ceny będą spadać. Firmy nie mogą podnosić swoich

cen nawet, gdy rosną ich koszty. Przeciwnie, muszą starać się wyjść na

przeciw oczekiwaniom odbiorców, ponieważ nasila się konkurencja na

rynku krajowym oraz wchodzą firmy zagraniczne. 2 Doskonała obsługa przestała być cechą wyróżniającą, dodatkową

korzyścią oferowaną przez firmę. Stała się standardem, którego klient

żąda.

3 To co dzisiaj jest wyrobem lub usługą luksusową, staje się szybko normalnością na rynku, np. samochody ABS, poduszki powietrzne,

wspomaganie kierownicy;

4 Klient oczekuje dobrej jakości za niską cenę (firmy nie mogą szukać

kompromisu pomiędzy jakością i ceną).

Wychodząc z tych założeń Treacy i Wierseman opracowali trzy strategie

sukcesu: strategię operacyjnej doskonałości, przywództwo produktowe

oraz bliski związek z klientem.

Strategia operacyjnej doskonałości postuluje minimalizację kosztów i

oferowanie produktu po maksymalnie niskich cenach, perfekcyjne usługi,

logistyka itp. Konsekwencją tego jest redukcja różnorodności. Firma

powinna skoncentrować się na jednym produkcie (grupie produktów, segmencie). Produkty te powinny być maksymalnie standardowe klient ma

wiedzieć, czego się może spodziewać - każdy produkt jest taki sam.

Jednocześnie, pomimo niskiej ceny, produkt powinien być trwały i

niezawodny. Koncentracja na jednym, dużym segmencie klientów dla których najważniejsza jest cena produktu.

Na bieżąco powinny być śledzone i analizowane procesy organizacyjne,

stały nacisk powinien być kładziony na podniesieniu ich efektywności

(reengineering str 263) tj. maksymalne skracanie i upraszczanie, co również powinno w efekcie przyczynić się do minimalizacji kosztów.

Wykorzystanie systemów informatycznych.

Strategia ta zapewnia szybki wzrost. Standardowe procedury operacyjne,

rygorystyczny system kontroli.

Strategia przywództwa produktowego

Strategia ta polega na tworzeniu unikalnych w skali rynku produktów i ich

szybkiej komercjalizacji. Firma stale poszukuje innowacji, stara się

unowocześniać i ulepszać swoje produkty i szybko wprowadza na rynek ich nowe modele lub serie. Przyjmując taką strategie firma musi oprzeć

się na indywidualistach, ludziach kreatywnych, którzy będą mieli swobodę

w poszukiwaniu i tworzeniu nowych rozwiązań. Biurokracja musi być

zlikwidowana do minimum. Jest to zupełnie inne podejście niż w strategii operacyjnej doskonałości, gdzie jak wiadomo firma stawiała raczej na

zespoły ludzkie (elastyczne struktury – zespoży międzyfunkcjonalne i

harmonogramy, ponieważ czasami ciężko jest zarządzać zespołem

kreatywnych ludzi). Bardzo liczą się kompetencje ludzkie. Podobnie jednak jak w tym pierwszym podejściu także liderzy produktowi muszą

skoncentrować się na tym co robią najlepiej, zdecydować się na jeden

docsity.com

określony asortyment produktowy i w nim się specjalizować. Firmy, które

będą rozpraszały czas i uwagę na wiele dziedzin, nie będą liderem

produktowym w żadnej z nich. Nie da się po prostu wszystkiego robić

najlepiej. Bardzo ważnym elementem strategii przywództwa produktowego jest

umiejętne budowanie marki produktów i reputacji firmy. Pomaga to przy

wprowadzaniu nowych produktów na rynek, gdyż dobra reputacja firmy

znacznie podnosi zaufanie klientów, zakładają oni, że nowe odmiany i modele produktów będą równie dobre, albo lepsze niż poprzednie. Przy

wprowadzaniu nowych produktów pomaga także inteligentna promocja.

Firma o silnej pozycji może pozwolić sobie na reklamowanie produktu

jeszcze na długo przed jego wprowadzeniem na rynek, rozbudzając zainteresowanie i chęć zakupu u klientów. Dzień wprowadzenia jest

odpowiednio nagłaśniany i celebrowany a przed sklepami ustawiają się

gigantyczne kolejki. Klasycznymi przykładami takiego rodzaju promocji

było wprowadzenie systemu Windows 95, wejście na ekrany filmu Park Jurajski czy premiera płyty Michaela Jacksona History. Wykreować wizerunek innowatora, wyznaczyć tempo zmian na danych rynkach, wyznaczyć standardy produktowe, dyktowanie kierunków zmiany branży.

Trzecią strategią zaproponowaną przez Tracy i Wieresmę było budowanie

bliskiego kontaktu zklientem. Autorzy przyjęli że dobra, a nawet

bardzo dobra obsługa, serwis, usługi posprzedażowe nie jest już niczym nadzwyczajnym. Stała się standardem, którego klient oczekuje. Tak więc

chcąc stosować tę strategię nie wystarczy dobra obsługa potrzeba

budowania związku z klientem, dzielenia się z nim ryzykiem, uczenia się

od niego i dzielenia z nim wiedzą. Produkty muszą być maksymalnie dostosowane do jego potrzeb (jest to więc zaprzeczenie strategii

operacyjnej doskonałości postulującej standaryzację).

Firma musi stworzyć specjalne zespoły do spraw sprzedaży i obsługi

posprzedażowej a jednocześnie koncentrować się na budowanie stałych kontaktów z klientem (zdecentralizowane struktury). Jednorazowe

transakcje powinny być marginalne. Stałe, wieloletnie związki z lojalnymi

klientami powinny stać się priorytetem. Do wdrożenia tak sformułowanej

strategii potrzebne jest odpowiednie przemeblowanie struktury

organizacyjnej. Aby obsłużyć swoich odbiorców w zindywidualizowany sposób firmy muszą stworzyć płaskie, zdecentralizowane struktury z

wydzielonymi całymi zespołami ludzkimi do obsługi poszczególnych

klientów. Dokładne zbadanie potrzeb i dopasowanie produktu  na poziomie pojedynczego klienta

Strategie lateralne (innowacja- c i d) i liniowe (lepsze wdrożenie

czegoś co już istnieje- a i b)

docsity.com

Bardzo blisko szkoły zasobowej

Strategia

Atak konkurencji Zaspokajania potrzeb

I) Strategia

Frontalnej

Konkurencji , np. Lexus

Strategia

Zdobycia

Rynku

I) Strategia

Ominięcia

Konkurencji

IV)Strategia

Stworzenia

Rynku

Typologia lateralnych i liniowych ruchów strategicznych jest polskim wkładem do teorii strategii. Została opracowana i przedstawiona przez

polskiego guru zarządzania i strategii organizacji profesora Krzysztofa

Obłója, wykładowcę wielu renomowanych uniwersytetów na świecie.

Odpowiadając na to pytanie na egzaminie należy stwierdzić, że jest to zdecydowanie najlepsza koncepcja, a jej twórca z pewnością już niedługo

zostanie laureatem nagrody Nobla.

Teoria ta opiera się na założeniu, że przewaga strategiczna może być

skoncentrowana lubrozproszona. Przewaga skoncentrowana opiera się na jednej unikalnej cesze produktu, dostępie do określonego zasobu

itd. Łatwiej jest nią zarządzać, ale też łatwiej rozszyfrować i powielić

konkurencji.

Przewaga rozproszona polega na kombinacji wielu elementów, trudniej nią

zarządzać, ale trudniej też skopiować, gdyż często tak na prawdę do końca nie wiadomo jakie czynniki i w jakim stopniu wpłynęły na przewagę

konkurencyjną danej firmy.

Drugim podziałem jest skierowanie ostrza strategii, która może być albo w

przeważającej części skierowana przeciwko konkurencji, albo głównie nastawiona na zaspokajanie potrzeb odbiorców. Oczywiście we wszystkich

strategiach najczęściej znajdziemy oba te czynniki, ale decydujące jest to,

który z nich w danej strategii dominuje.

Nakładając na siebie oba te podziały otrzymamy cztery możliwe do zastosowania typy strategii:

a) strategia frontalnego ataku (skoncentrowana, nastawiona przeciwko

konkurencji)

Polega na jednoznacznym wykorzystaniu swoich silnych stron przeciwko konkurencji, ogniskując ataki na jej słabych stronach. Strategię tę

stosowały firmy Toyota i Nissan wprowadzając pod koniec lat 80-tych

luksusowe samochody Lexus i Infinity, które drastycznie odebrały rynek w

USA producentom niemieckim: Mercedesowi i BMW. Auta japońskie były

po prostu tańsze i wyraźnie lepsze od swoich niemieckich konkurentów. Najtrudniejsza do zastosowania; mamy zdecydowaną przewagę i

pokonujemy konkurencję na rynku; Problem: konkurentom łatwo

docsity.com

zidentyfikować podstawę i naśladować, to jest dobre na wejście, zdobycie

rynku a nie na długo

b) strategia zdobywania rynku (skoncentrowana, nastawiona na

zaspokajanie potrzeb klientów Polega na wykorzystaniu swoich mocnych stron w celu zaspokojenia

konkretnej potrzeby odbiorcy. Wiadomo na czym polega i bardzo łatwo ją

powielić.

c) strategia omijania konkurencji (rozproszona, nastawiona przeciwko konkurencji)

Strategia ta polega na zaatakowaniu konkurencji, ale w sposób

niejednoznaczny, delikatny i jednocześnie na wielu frontach. Firma w

sposób niemal niezauważalny powoli opanowuje określony segment rynku.atak konkurencji; należy znaleźć miejsce na rynku, gdzie nie ma

konkurencji, a potem atak tam gdzie ona jest

d) strategia tworzenia nowego rynku (rozproszona, nastawiona na

klientów) Polega na innowacyjnym wykorzystaniu wielu zasobów i umiejętności w

celu zaspokojenia potrzeb odbiorcy. Ponieważ jest to strategia trudna do

powielenia a przy tym innowacyjna najczęściej jej wprowadzenie wiąże się

ze stworzeniem nowego typu rynku lub nowej relacji firma-nabywca.

Strategia Ambry S.A.

Osią strategii Ambry S.A. stało się zbudowanie pozycji lidera na rynku win musujących o średniej cenie przez uzyskanie ekonomii skali w produkcji

dobrej jakości wina (metodą podwójnej fermentacji).

Biorąc pod uwagę typologię Portera, jest to klasyczna strategia

koncentracji kosztowej. Firma stara się opanować rynek przy pomocy niskich cen, możliwych do stosowania dzięki ekonomii skali. Jednocześnie

Ambra nie próbuje opanowywać całego rynku wina w Polsce, a zadowala

się wiodącą pozycją w swoim segmencie - win musujących.

Biorąc pod uwagę typologię Tracy i Wiersemana, Ambra stosuje strategię

operacyjnej doskonałości. Produkt powinien być sprzedawany po maksymalnie niskiej cenie (i jest dzięki ekonomii skali), i jednocześnie

powinien być dobry (i jest dzięki podwójnej fermentacji i dużemu

przywiązaniu uwagi do kontroli jakości).

Ambra zgodnie z zaleceniami strategii operacyjnej doskonałości dba o standaryzację produktów i budowę silnej marki (wino Dorato). Jak

wykazują badania jest to podejście słuszne, gdyż przy zakupie wina klienci

kierują się przede wszystkim ceną i przywiązaniem do marki. Te dwa

czynniki są uwzględnione w strategii Ambry. Najciekawsze jest nałożenie strategii Ambry na typologie strategii

lateralnych i liniowych. Ambra stosuje strategie omijania konkurencji. A

więc jej siła nie opiera się na jednym atucie, a tkwi w wielu czynnikach,

natomiast ostrze strategii jest ustawione głównie przeciw konkurencji niż na zaspokajanie potrzeb odbiorców.

docsity.com

Jeszcze na początku lat 90-tych rynek win w Polsce był w stanie

fragmentacji: tysiące małych i większych firm walczyło o rynki regionalne i

rynek ogólnopolski. Obecnie zostało na rynku tylko kilka firm, wśród nich

Ambra, która opanowała wybrany przez siebie segment - win musujących. Ambra nie miała jakiejś jednej, zdecydowanej przewagi nad

pozostałymi konkurentami. Jej sukces wynikał z wielu czynników:

trafnego pozycjonowania firmy, wyprzedzaniu konkurencji przy

opanowywaniu punktów zbytu, niskiej ceny wina przy równoczesnej dobrej jakości, wprowadzeniu błyszczących, przyciągających klienta

etykiet z włosko brzmiącymi nazwami win (Dorato, Fresco itd.).

Wszystko to w jakimś stopniu przyczyniło się do sukcesu Ambry.

Ostrze strategii jest nastawione bardziej przeciwko konkurencji niż na zaspokajanie potrzeb klienta. Jest to oczywiste. Ambra nie oferuje

żadnego nowego produktu, nie oferuje niczego więcej niż konkurencja.

Jest to standardowy produkt o dobrej jakości po maksymalnie niskich

cenach. Tak więc przede wszystkim stawia na konkurencje cenową.

docsity.com

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 7 pages
Pobierz dokument