Motywowanie do pracy - Notatki - Zarządzanie kadrami, Notatki'z Zarządzanie kadrami. University of Warmia and Mazury in Olsztyn
stevie_k
stevie_k12 April 2013

Motywowanie do pracy - Notatki - Zarządzanie kadrami, Notatki'z Zarządzanie kadrami. University of Warmia and Mazury in Olsztyn

DOC (95.0 KB)
14 strona
388Liczba odwiedzin
Opis
Zarządzanie: notatki z zakresu zarządzania kadrami odnoszące się do motywowania do pracy.
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 strony / 14
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.

Motywowanie do pracy

Anna Ujda gr.VIII

Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa im. prof. Stanisława Tarnowskiego

w Tarnobrzegu Tarnobrzeg 2007

1. Wybrane teorie i modele motywacji.

Proces motywacji opiera się zasadniczo na kilku teoriach i modelach motywacji, których przybywało w miarę upływu lat oraz zmieniających się podejść do tego problemu. Niektóre z nich, mimo iż zostały podważone i poddane surowej krytyce (teoria Maslowa, Herzberga), nadal stanowią podstawę przekonań niektórych menedżerów i systemów płacowych. Teorie i modele motywacji pomagają docenić złożoność procesu motywacji oraz uświadomić daremność przekonania, że istnieje jakiś łatwy sposób motywowania pracowników. Wśród modeli motywacji najbardziej znane to model tradycyjny, stosunków współdziałania i zasobów ludzkich. Tradycyjny model oddziaływań motywacyjnych opierał się na kilku 1

założeniach co do natury istot ludzkich. Jako główne postrzegano twierdzenie, że pracownicy sa zasadniczo leniwi, często nieuczciwi, nie posiadający określonego celu w życiu, a przede wszystkim interesowni. Aby ich przyciągnąć i utrzymać, organizacja musiała płacić „przyzwoite” pensje, przelicytowując w ten sposób inne formy środków utrzymania. Aby wymusić wysoką efektywność, zadania miały być proste i powtarzalne, kontrola produkcji musiała być ustalona zewnętrznie, a pracownikom trzeba było wypłacać nagrody za przekroczenie norm. Głównym zadaniem kierownika był więc bezpośredni nadzór nad pracownikami, który pozwalał upewnić się, czy wyrabiają oni normy produkcji i przestrzegają zasad organizacji pracy. Model stosunków współdziałania zdominowany przez psychologów utrzymuje, że praca jest lub powinna być celem samym w sobie. Pieniądze nie stwarzają dostatecznej motywacji do pracy, a ich brak rodzi jedynie niezadowolenie. W efekcie zaczęto motywować ludzi poprzez zainteresowanie samą pracą, jej treścią, kreatywnością. Na tym gruncie szeroko zaczął rozwijać się ruch na rzecz uczestnictwa pracowników w zarządzaniu i rozwiązywaniu problemów dotyczących organizacji. Stwierdzono, że dl pracowników więcej znaczą stosunki międzyludzkie i wzajemne kontakty niż technologiczne warunki pracy. Ponadto stwierdzono , że rutyna wykonywanych zadań sama z siebie ogranicza motywacje i że kierownicy mogą motywować swoich pracowników w inny sposób, uznając choćby ich potrzeby społeczne oraz zapewniając im poczucie przydatności i znaczenia. Model zasobów ludzkich wiąże się z koncepcja współdziałania i zachęcania pracowników do z własnymi inicjatywami, pomysłami.

2. Czynniki oddziaływania motywacyjnego i ich charakterystyka.

Czynnikami oddziaływania motywacyjnego są wszystkie te elementy, które zachęcają ludzi do lepszej pracy. Najogólniej czynniki te można podzielić na wewnętrzne i zewnętrzne. Wewnętrzne to te, które pochodzą z wnętrza człowieka, które wpływają na to, że ludzie zachowują się w określony sposób lub postępują w konkretnym kierunku. Czynniki zewnętrzne to działania na rzecz ludzi, aby ich umotywować. Czynniki te mogą mieć wpływ natychmiastowy, chociaż niekoniecznie długotrwały. Według innej klasyfikacji narzędzia motywacji dzieli się na trzy grupy: 1) środki przymusu, 2) środki zachęty, 3) środki perswazji.

Środki przymusu zakładają podporządkowanie zachowań pracowniczych interesom i woli motywującego. Opierają się one na strachu i karach. Przyjmują formę : • nakazy,

2

• zakazy, • polecenia, • zalecenia, • normy, • regulaminy, • instrukcje.

Środki zachęty maja charakter długotrwałego działania. Należą do najczęściej stosowanych w procesie motywacyjnym. Wzbudzają zainteresowanie pracą, skłaniają do aktywności. Wśród wielu instrumentów oddziaływania motywacyjnego najbardziej klasycznym pozostaje wynagrodzenie będące finansową zapłata, jaka organizacja oferuje swoim pracownikom w zamian za świadczoną przez nich pracę. Środki zachęty dzielimy na: a) ekonomiczne : • pieniężne:

• płace zasadnicze, • premie, nagrody pieniężne, • dodatki, dopłaty, • partycypacja w wynikach firmy.

• poza pieniężne : • deputaty, • szkolenia, rozwój, • świadczenia o charakterze socjalnym, ubezpieczenie, wczasy,

opieka-nad dziećmi, • akcje, przywileje, np. samochód służbowy.

b) pozaekonomiczne : • w obszarze organizacyjnym :

• awanse, • władza, • dostęp do informacji, • duża samodzielność, ciekawa praca, • elastyczny czas pracy.

• w obszarze psychologicznym : • pochwały, wyróżnienia, • praca w firmie o wysokim prestiżu, • praca w „dobrym” zespole, • silne pozytywne związki nieformalne, • samorealizacja, • pewność zatrudnienia.

• w obszarze technicznym : • możliwość pracy na nowoczesnej aparaturze, maszynach.

Perswazja jest instrumentem oddziaływania na sferę umysłową człowieka. Wiąże się ona ze zmiana postaw, nawyków i odczuć. Zakłada partnerstwo kierującego i podwładnego. Cele i zadania są uwzględniane, a nie narzucane z góry. Perswazja pozbawiona jest elementu nakazu. Odwołuje się do motywacji wewnętrznej. Ma charakter emocjonalny lub racjonalny. 3

Jest zazwyczaj środkiem dopełniającym inne narzędzia motywowania. Środki perswazji dzielimy na :

• konsultacje, • negocjacje, • stawianie celów, • współudział w zarządzaniu, • komunikacja.

3.Czynniki motywacyjne wykorzystywane w praktyce. Motywowanie w toku pracy jest jedną z głównych funkcji kierowniczych. Nowoczesne motywowanie polega na łączeniu celów poszczególnych pracowników z celami organizacji. Wymaga to zindywidualizowanego podejścia do pracowników, poznania ich potrzeb i oczekiwań. Poczucie własnej skuteczności jest przekonaniem o zdolności radzenia sobie w trudnych sytuacjach, zapewnia wiarę w pozytywny wpływ na rezultaty pracy. Wiara we własna skuteczność jest potrzebna, aby nie stracić motywacji do pracy w obliczu nieuniknionych porażek i rozczarowań. Atmosfera, klimat w pracy, poprawne stosunki międzyludzkie to wartości, które wysoko ceni wielu pracowników. Poprawne stosunki w pracy, życzliwość w środowisku pracy mają też znaczenie dla kształtowania wysokiego poziomu kultury organizacji i sprzyjają osiągnięciu bardzo dobrych wyników pracy. Jeżeli w organizacji stworzy się taki klimat, w którym pracownik będzie się czuł dobrze, wówczas wpływa to na lepsze rezultaty jego pracy. Formy uznania, pochwały mają istotne znaczenie dla zwiększenia poczucia własnej wartości. Należy dziękować pracownikom za sprawozdanie, za to, że punktualnie przyszli na rozmowę, za zebranie nowych informacji, za wykonanie swojej pracy. Tak samo ważna jest pochwała, bowiem jest czynnikiem budującym poczucie własnej wartości. Pracownik czuje się na tyle wartościowy, na ile czuje się godny pochwały. Możne być to chwalenie na posiedzeniu lub spotkaniu, gdy przedstawia się, co dana osoba osiągnęła, jak również poprze listy pochwalne. To, co zostało podkreślone, zauważone, będzie na pewno powtórzone. Dlatego należy chwalić te osiągnięcia i postępowania, na których szczególnie zależy firmie, aby zostały powtórzone. Pochwała wpływa więc na to, że dana osoba chce powtarzać takie zachowanie. Tak samo formalne wyróżnienia ( odznaczenia, dyplomy, wybór pracownika miesiąca) są t cenionymi przez wszystkich pracowników. Wśród innych czynników mających istotne znaczenie motywacyjne zaliczyć należy wyjazdy integracyjne do ośrodków wypoczynkowych, gdzie odbywają się szkolenia wewnętrzne i gdzie omawiane są ważne zagadnienia związane z firma oraz system awansów według wyraźnie określonej ścieżki awansu wraz z określeniem warunków, jakie spełnić musi pracownik, aby awansować na wyższe rangą stanowisko. 4

Realizacja procesów pracy we współczesnych organizacjach wymaga współdziałania ludzi. Ludzie ci muszą być wysoko wykwalifikowani, kompetentni. Dla zapewnienia efektywności ich współdziałania niezbędne jest kierowanie nimi. W kierowaniu szczególne znaczenie ma motywowanie, które jest siłą motoryczna ludzkich zachowań i działań, niezbędnych i jednym z ważniejszych czynników wzrostu efektywności pracy.

4. Motywowanie poprzez płace. Funkcje płacy i warunki tworzenia efektywnych i motywacyjnych systemów płacowych.

Funkcja dochodowa istotna jest przede wszystkim dla pracownika, ma tez znaczenie dla pracodawcy. Płaca stanowi głównie, a bardzo często jedyne źródło dochodu dla pracownika i jego rodziny. Wielkość tego dochodu, jakim rozporządza pracownik na rynku, służy do zaspokojenia potrzeb materialnych i niematerialnych jego i jego rodziny. Płaca rozpatrywana jako dochód powinna co najmniej zapewnić pracownikowi zaspokojenie potrzeb bytowych jego i jego rodziny oraz zagwarantować odtworzenie zdolności do pracy i rozwój osobowości.

Funkcja motywacyjna (bodźcowa) ma zachęcać pracujących do wzrostu produktywności przedsiębiorstwa, do obniżenia jednostkowych kosztów produkowanych dóbr i usług, do innowacyjności, do poprawy jakości itp. Aby płaca mogła być wykorzystywana jako narzędzie motywowania pracowników, w warunkach gospodarki rynkowej koniecznie jest ustalenie odpowiednio wysokiego poziomu płacy indywidualnej pracownika oraz zróżnicowania zapewniającego racjonalne proporcje płac między pracownikami.

Funkcja społeczna płacy wyraża się w tworzeniu warunków dla istnienia stosunków zaufania, współdziałania pracowników i pracodawców czyli między poszczególnymi grupami pracowników. Funkcja społeczna wiąże się ze znaczeniem płac dla określenia pozycji społecznej, prestiżu, poczucie ważności i użyteczności społecznej.

Funkcja kosztowa wiąże się z tym, że płace stanowią istny element kosztów pracy, a tym samym kosztów całkowitych przedsiębiorstwa, wpływając tym samym na konkurencyjność cenową produkowanych wyrobów czy świadczonych usług.

5

5. Dobór składników wynagrodzeń. Aby wynagrodzenia pracowników motywowały ich do efektywnej pracy bądź określonych zachowań, konieczne jest właściwe kształtowanie tych składników. W grupie składników mających związek z wykonywaną pracą- płaca zasadnicza jest wyznacznikiem rodzaju realizowanej pracy, jej stopnia trudności, złożoności, odpowiedzialności i warunków w jakich jest wykonywana. Aby więc zapewnić związek płacy zasadniczej z pracą, niezbędne jest przeprowadzenie wartościowania pracy. Wartościowanie pracy jest procesem analizy i oceny treści pracy w celu ustalenia jej miejsca w hierarchii różnych prac dla potrzeb wynagrodzenia. Wartościowanie pracy zmierza do ustalenia prawidłowych relacji między różnymi rodzajami prac. Umożliwia ono bowiem określenie porównywalnej wartości pracy na poszczególnych stanowiskach i relatywne do niej opłacanie wszystkich aspektów pracy. Wartościowanie spełnia trzy funkcje : Pierwsza funkcja polega na tworzeniu większej klarowności kryteriów zróżnicowania prac i stanowisk pracy, umożliwia to bardziej sprawiedliwe różnicowanie płac. Tworząc kryteria i podając je do wiadomości, zmniejszamy przypadkowość i doraźność decyzji płacowych. Druga funkcja motywacyjna- jeżeli pracownicy wiedzą, co i w jakiej skali się ceni, za co i ile się płaci, przypuszczalnie będą dążyć w tym kierunku. Tworząc pewne kryteria wartościowania pracy, tworzymy system motywacji do zdobywania określonych kwalifikacji i podejmowania określonych prac. Trzecią funkcją jest tworzenie dobrych stosunków międzyludzkich, dobrego klimatu pracy. Obiektywizując kryteria oceny pracy, eliminujemy sytuacje konfliktowe, których źródłem była mało klarowna polityka płac i awansów, oparta na kryteriach przypadkowych i nie merytorycznych. Wyniki wartościowania pracy stanowią podstawę zaszeregowania stanowiska do odpowiedniej kategorii, zbudowania tabeli płac i ustalenia w oparciu o tą tabele poziomu wynagrodzenia zasadniczego na poszczególnych stanowiskach.

Premia jest-obok płacy zasadniczej- drugim elementem wynagrodzenia o podstawowym znaczeniu motywacyjnym. Jej szczególne znaczenie w motywowaniu wynika przede wszystkim z tego, że premia ma silniejszy związek z bieżącą efektywnością pracy osiągana przez pracownika niż ma jego płaca zasadnicza. Efektywność pracy jest bowiem jednym z szeregu czynników kształtujących płacę zasadniczą, zwłaszcza jeśli jej ustalenie oparte jest na metodach wartościowania pracy. Premiowanie powinno mieć charakter pozytywny i selektywny. Sens pozytywnego premiowania wyraża się tym, że pracownik może uzyskać premię, jeśli wykaże się pożądanymi efektami pracy, a wysokość premii jest proporcjonalna do wysokości tych efektów. W odróżnieniu od premiowania selektywnego, premiowanie negatywne polega na tym, że z góry określa się kwotę premii niejako należnej 6

pracownikowi bez względu na wyniki jego pracy, a następnie część albo całość kwoty jest odbierana w razie rażących uchybień w pracy. Premiowanie negatywne jest praktycznie niezależne od efektów pracy, a więc z natury rzeczy nie może skłaniać do ich poprawy. Stawia ono kierownictwo i podwładnych w sytuacji konfliktowej ze względu na konieczność potrąceń. Premiowanie pozytywne prowadzi do selektywności, co oznacza, że premiuje się tylko tych pracowników, którzy osiągają określony poziom efektów pracy, z reguły ponad przeciętny, i jest proporcjonalne do tych efektów.

Przedstawione zasady nagradzania należy uzupełnić o podstawowe zasady skutecznego motywowania. Są to:

• zasada proporcjonalności- polega na tym że „nagroda” za określoną działalność powinna być proporcjonalna do ponoszonych nakładów i uzyskanych efektów. Można go określić za pomocą odpowiednich metod wartościowania pracy zwłaszcza metod analityczno- punktowych. Przykładowo liczba punktów uzyskanych w trakcie wyceny rożnych prac może stanowisk podstawę odpowiedniego różnicowania wynagrodzeń pracowników wykonujących te prace;

• zasada zróżnicowania- polega na tym że rodzaj motywowania i poziom „nagród” motywacyjnych powinien być dostosowany do konkretnych oczekiwań i aspiracji pracowników, grup lub zespołów pracowniczych. Przykładowo obok powszechnie stosowanych systemów wynagradzania adresowanych głownie do pracowników wykonawczych, można opracować zasady i narzędzia wynagradzania kadry kierowniczej, specjalistów itp.

• zasada motywowania pozytywnego- polega na przyjęciu założenia, że motywowanie takie jest skuteczniejsze od karania za określone zachowania. Nagrody powinni otrzymywać tylko Ci pracownicy, którzy są do tego uprawnieni ze względu na wielkość wkładu pracy lub osiągnięte wyniki .

• Zasada kompleksowości i systematyczności- kompleksowość oznacza potrzebę motywacyjnego oddziaływania na całokształt efektów pracy, natomiast systematyczność oznacza konieczność łącznego rozpatrywania różnych narzędzi i obszarów oddziaływania na ludzi w procesie pracy . Jeżeli system motywowania w przedsiębiorstwie ma być skuteczny, to powinien obejmować cały kompleks oddziaływań dostosowanych do systemu wartości i oczekiwań pracowników. Tak pojmowane motywowanie wymaga podejścia systemowego, tzn. tworzenia w organizacji pewnego układu logicznego spójnych i wzajemnie wspomagających się środków motywacyjnych.

• Zasada niewielkiej odległości czasowej- zakłada potrzebę utrzymania zbieżności czasowej między wykonaniem zadania a otrzymaniem „nagrody” z tego tytułu.

• Zasada prostoty i przejrzystości systemu motywacyjnego- zamyka się w stwierdzeniu, że system o prostej konstrukcji i jasnych zasadach motywowania pracownicy akceptują znacznie łatwiej, niż

7

systemy o skomplikowanej konstrukcji i niesprecyzowanych zasadach.

• Zasada zachowań progów bodźcowych- precyzuje tzw. najniższy próg motywacyjny odpowiadający wielkości oczekiwanej. Aby zwiększyć wydatkowanie wysiłku pracowników w procesie pracy należy równocześnie zwiększyć zarobek tych pracowników co najmniej o około 20%-25%.

• Zasada uwzględniania motywu samo urzeczywistnienia- motyw ten zależy od cech pracy; im zajęcie jest bardziej atrakcyjne np. skomplikowane, odpowiedzialne, tym jednostka uzyskuje większe możliwości samo urzeczywistnienia się. Czynnik motywacji płacowej nie odgrywa tu zatem tak dużej roli, jak ma to miejsce w przypadku pracy prostej, ciężkiej czy monotonnej;

• Zasada internalizacji- celów organizacyjnych. Motyw ten jest najefektywniejszym i jednocześnie najtrudniejszym do wywołania. Stopień internalizacji zależy od rodzaju celów organizacji i ich zbieżności z potrzebami oraz systemem wartości pracownika. Zdaniem specjalistów zajmujących się tym zagadnieniem osiągnięcie pracy pracowników możliwe jest wtedy, gdy to co ma wartość dla nich, nie pozostaje w sprzeczności z tym, co ma wartość dla organizacji.

Środki motywacji zawsze wywierają duży wpływ na zachowanie się ludzi w organizacjach, dlatego by uniknąć osłabienia motywacji należy postępować sprawiedliwie, aby w odczuciu pracowników istniała współzależność pomiędzy wielkością otrzymywanych korzyści a nakładami starań i wynikami osiąganymi w pracy.

6. Formy płac. Formy płac określają sposób powiązanie płacy z wynikami pracy, co ma istotne znaczenie głównie dla realizacji motywacyjnej funkcji płac. Poprzez odpowiedni dobór form płac można motywować pracowników do zwiększenia efektywności pracy, jak też realizacji wyznaczonych celów istotnych z punktu widzenia przedsiębiorstwa. Do form mających aktualne zastosowanie w praktyce przedsiębiorstw zaliczyć należy:

a) Czasową, b) Czasowo-premiową, zwaną również czasowo-nagrodową, c) Zadaniową, nazywaną też formą dniówki zadaniowej czy też formą

dniówkowo-zadaniową, d) Prowizyjną,

8

e) Zryczałtowaną, f) Grupowe/zespołowe formy płac.

Ilość pracy można mierzyć na kilka sposobów. Może być ona mierzona jednostkami miary czasu, jednostkami wyniku lub wykonywaniem wyznaczonych zadań. Podstawową cechą, która odróżnia systemy czasowe od wynikowych to sposób ustalania podstawy obliczeniowej wynagrodzenia, która odzwierciedla wielkość wkładu pracownika w wykonywaną pracę.

System czasowy: Akordowa forma płac polega na powiązaniu wyników pracy (liczby wykonanych jednostek, usług lub W systemach czasowych podstawą obliczeniową wynagrodzenia jest jednostka miary czasu. Inaczej mówiąc mamy do czynienia z systemem, w którym wynagradza się za czas pracy. Z powyższego wynika, że stawka wynagrodzenia jest tutaj stała. Najczęściej przyjmuje się stawkę godzinową lub miesięczną, rzadziej dzienną i tygodniową (maksymalnym okresem rozliczeniowym dopuszczonym przez ustawodawstwo polskie jest miesiąc). Wynagrodzenie pracownika w systemie czasowym jest prostą relacją ilości przepracowanego czasu oraz przypadającej stawki za jednostkowy czas pracy, przy czym przez przepracowanie nie należy rozumieć wyłącznie efektywnego wykonywania pracy, lecz także czas pozostawania w dyspozycji pracodawcy. System czasowy nie uwzględnia różnic ilościowych i jakościowych w wynikach pracy, z tego też względu jest on mało motywujący do efektywnej pracy. Wyniki pracy zależą od poczucia osobistej odpowiedzialności pracownika, a z drugiej strony od skuteczności stosowanego nadzoru przez przełożonego. System czasowy stosuje się najczęściej w przypadkach, gdzie trudno jest wprowadzić inną miarę efektywności pracy. Warto zaznaczyć, że system ten jest często stosowany w przypadkach, gdzie ważną rolę odgrywa jakość wykonywanej pracy, a nie na jej ilość. W tych przypadkach efektywność pracy podnoszona jest poprzez dodatkowe stosowanie premii.

System akordowy: Akordowa forma płac polega na powiązaniu wyników pracy (liczby wykonanych jednostek, usług czynności) wykonanej przez pracownika w określonej jednostce czasowej, przy uwzględnieniu stopnia wykonania normy dla danego pracownika. Stąd istotną rolę w tym systemie odgrywają normy (szerzej na ten temat w dalszej części rozdziału). Akord powinien być stosowany tylko w takich przypadkach, gdzie jest możliwe opracowanie norm pracy i obliczanie wyników ilościowych pracy. System akordowy ma wiele odmian, ze względu na rodzaj jak i charakter. Do najczęściej występujących rodzajów akordu zaliczyć można: • prosty (tzw. czysty) Polega na tym, że za każdą wykonaną jednostkę pracy wynagrodzenie jest stałe. • progresywny Za każdą wykonaną jednostkę pracy wynagrodzenie jest stałe do 9

wysokości wykonania normy, natomiast za jednostki pracy wykonane ponad ustaloną normę pracownik otrzymuje wyższe wynagrodzenie. • pośredni Wynagrodzenie pracowników oblicza się w określonym procencie od zarobku pracowniczych stanowisk wiodących. • akord z premią Powiązanie dwóch systemów wynagradzania. • akord zryczałtowany Polega na podpisaniu umowy z brygadą, z którą ustala się zryczałtowane wynagrodzenie za wykonanie całości wyznaczonego wcześniej zadania. Systemy akordowe może mieć następujący charakter: • indywidualny, Podstawą do obliczenia wynagrodzenia pracownika jest jego osobista wydajność. • zbiorowy, Podstawą do obliczenia wynagrodzenia pracownika jest wynik uzyskany przez cały zespół. Wynagrodzenie, jakie otrzymuje pracownik w systemie akordowym powinno odzwierciedlać nie tylko ilość świadczonej przez niego pracy, ale również jej jakość (gwarancja jakości dla pracodawcy określona została w art. 82 KP). Wynagrodzenie w systemie akordowym obliczane jest według stawki odpowiadającej danej kategorii pracy, w zależności od ilości i jakości wykonanej pracy w jednostce czasu. System ten zmusza pracownika do efektywnej pracy, gdyż nie gwarantuje stałego wynagrodzenia. Z tego też względu jest on dogodny dla pracodawcy, natomiast mniej dogodny dla przeciętnego lub słabego pracownika. Ponadto w przypadku obniżenia jakości wykonanej pracy prowadzącej często do zakłóceń w funkcjonowaniu zakładu obciążany jest pracownik, z winy którego stan taki zaistniał. Z drugiej strony, w celu wyeliminowania nadmiernego wysiłku ze strony pracownika stworzono normy czasu, które wyznaczają wzorcową ilość pracy przypadającą na jednostkę czasu (zazwyczaj godzina). W celu efektywnego wykorzystania systemu akordu w organizacji ważnym elementem jest zapoznanie pracowników ze sposobem obliczania wynagrodzenia. Dodatkowo należy wprowadzić odpowiedni system nadzorowania pracownika oraz ewidencjonowania efektów jego pracy.

System prowizyjny: System prowizyjny, lub krócej prowizja jest drugim z kolei systemem, w którym uzależnia się wynagrodzenie pracownika od wyników jego pracy. System wynagradzania prowizyjnego stosuje się w przypadkach, gdy do obowiązków pracownika należy zawieranie w imieniu pracodawcy transakcji (również przyczynianie się do ich zawarcia) albo inkasowanie należności. System ten stosowany jest głównie w handlu i usługach. Istota prowizji polega na określeniu wynagrodzenia w postaci pewnego procentu (ułamku procenta) od wartości dokonanych przez pracownika transakcji, usług, lub - co można coraz częściej zaobserwować w praktyce - od wpływów uzyskanych z przeprowadzonych transakcji. Zazwyczaj stawka prowizyjna ustalana jest dla poszczególnych pracowników dokonujących tych samych transakcji lub usług i stanowi podstawę 10

obliczania wynagrodzenia. Często stawka prowizyjna zależy od osobistego zaszeregowania pracownika oraz od poziomu wymaganych kwalifikacji zawodowych. Zgodnie z obowiązującym Kodeksem pracy, wysokość stawki prowizyjnej można zmienić tylko i wyłącznie za zgodą pracownika lub za wypowiedzeniem, z zachowaniem ustawowego okresu wypowiedzenia. W przypadku systemu prowizyjnego należy zwrócić szczególną uwagę na regulacje prawne. Przede wszystkim dotyczy to wykonywania pracy w godzinach nadliczbowych, w niedziele, święto lub w nocy. W tym przypadku pracodawca musi zastosować stawki zwiększonego wynagrodzenia. Jeżeli system prowizyjny jest skonstruowany w taki sposób, że pracownikom trudno jest osiągnąć najniższe wynagrodzenie określone przez Ministra Pracy i Polityki Socjalnej, wówczas muszą oni otrzymać wyrównanie do kwoty tego wynagrodzenia. System prowizyjny może przyjmować charakter indywidualny, bądź grupowy. Prowizja występująca w czystej formie ma tę wadę, iż wynagrodzenie nie odzwierciedla rzeczywistego wkładu pracy pracownika. Dla pracobiorcy czysta prowizja wiąże się również z dużym ryzykiem zawierania transakcji. Z powyższych względów czysta prowizja rzadko jest spotykana - najczęściej stosuje się ją w uzupełnieniu z systemem czasowym, rzadziej akordowym.

Każdy z systemów wynikowych może być stosowany samodzielnie lub dla uzyskania lepszych rezultatów (głównie wyższej wydajności pracowników) stosuje się w połączeniu z elementami innego systemu tworząc systemy mieszane. O ile pierwsze z trzech systemów nie wymagają komentarza, ogólnie omówiony zostanie system dniówkowo-zadaniowy. Podstawą obliczeniową w tym systemie jest dniówka zadaniowa, która łączy w sobie elementy systemu akordowego oraz czasowego i dodatkowo stosuje się premie. System ten polega na ustaleniu dla każdego pracownika czasu niezbędnego do wykonania określonej pracy, jaka wynika z obowiązujących norm pracy. w przypadku, gdy pracownikowi uda się wykonać tę pracę w krótszym czasie, wówczas proporcjonalnie do tego czasu pracy wzrośnie wysokość premii, jaką otrzyma. Wybór odpowiedniego systemu wynagradzania oraz dodatkowych składników wynagrodzenia zależy od rodzaju prowadzonej działalności, możliwości finansowych pracodawcy oraz przyjętej przez niego polityki płacowej. Który z systemów płac jest najkorzystniejszy? Wydaje się, że najbardziej korzystnym systemem płacy jest system akordowy ponieważ pozwala pracownikowi wykazać się swoimi umiejętnościami oraz efektami pracy. Pracownik po wykonaniu swojej pracy jest w stanie obliczyć własną płacę.

11

7. Współczesne formy wynagrodzenia. Wśród nowych form wynagrodzenia występuje:

• Wynagrodzenie kafeteryjne, • Wynagrodzenie za kompetencje, • Wynagrodzenie pakietowe.

Wynagrodzenie kafeteryjne rozwinęło się głównie w USA, co przy relatywnie wysokim poziomie płac w tym kraju miało istotne uzasadnienie. Istota tego wynagrodzenia polega na stworzeniu pracownikowi możliwości wyboru , w ramach określonej z góry kwoty, formy zapłaty- pieniężna czy rzeczowa. Jeśli rzeczowa, to pracownik ma wybór jej rodzaju w ramach pewnego zestawu możliwości. Wybór ten można zapewnić w odniesieniu do:

• Określonej procentowo lub kwotowo części wynagrodzenia, najczęściej premii do której pracownik nabył prawo i może pobierać ją w postaci dla siebie najkorzystniejszej, odpowiadającej jego potrzebom,

• Pozapłacowych dochodach przydzielanych pracownikowi; przykładowo przeznacza się na pracownika określoną kwotę na świadczenia poza płacą, zestawia kilka równorzędnych ofert i pracownik wybiera najodpowiedniejszą dla siebie.

Wynagrodzenie kafeteryjne wychodzi naprzeciw zindywidualizowanym potrzebom i oczekiwaniom pracowników, daje możliwości wyboru tych elementów, które najbardziej odpowiadają ich oczekiwaniom i interesom. Nadaje to wynagrodzeniu charakter partycypacyjny. Wybór i stosowanie nagród o charakterze niepieniężnym w dużej mierze determinują czynniki kulturowe, zarówno te związane z kulturą organizacji, jak również kulturą społeczeństwa. Za główna przyczynę wprowadzenia wynagrodzenia kafeteryjnego uznaje się dopasowanie świadczeń i przywilejów do bieżących potrzeb i indywidualnych oczekiwań kierowników i pracowników. Wśród innych powodów wymienia się :

• Pracownicy ciągle się zmieniają, zmieniają się też ich potrzeby, potrzebują w związku z tym nowych korzyści,

• Pozwala to zdywersyfikować sposoby motywacyjnego oddziaływania na pracowników stosunkowo niskim kosztem,

• Pozwala firmie na zredukowanie rosnących kosztów pracy. Pracownik poza możliwościami wyboru takiej nagrody , jaka mu najbardziej odpowiada osiąga również inne korzyści. Wśród nich wymienić należy głównie uniknięcie nadmiernego obciążenia podatkami, jak też zapewnienie sobie większego bezpieczeństwa na niepewną przyszłość, zwłaszcza na starość, na wypadek utraty pracy, zdrowia czy też kalectwa. 12

Wynagrodzenie za kompetencje- kompetencje to całokształt potencjału kwalifikacyjnego pracownika, a więc nie tylko wykształcenie, doświadczenie, lecz także umiejętności, uzdolnienia, zachowania oraz cechy psychiczne istotne dla pełnienia ról zawodowych. Przy tej formie wynagrodzenia wysokość nie zależy od oceny stopnia wykonania zadania, dynamiki zysku, obrotu lub innego wyniku, lecz od osiągnięcia określonego poziomu kompetencji. Pracownicy wynagradzani są posiadany potencjał, a wzrost płacy uzależniony jest od tego, w jakim stopniu pracownik poszerza zakres swoich wiadomości i umiejętności. Jest to niewątpliwie silny czynnik inspirujący pracowników do dbania o swój permanentny rozwój. Wykorzystanie tej formy wynagrodzenia wymaga spełnienia określonych warunków, do których należą:

a) Konieczność zapewnienia pracownikom możliwości i warunki do podnoszenia kwalifikacji,

b) Stworzenie takiego systemu zarządzania w firmie, który zapewni uruchomienie i optymalne wykorzystanie potencjalnego zasobu możliwości pracowników dla realizacji celów,

c) Kultura organizacyjna firmy musi sprzyjać wysokiej efektywności.

Kolejną formą wynagrodzenia, która rozwija się w ostatnich latach, jest pakietowe wynagrodzenie. Przesłanką rozwoju tej formy jest wzgląd na jak najpełniejszą integrację interesów pracowników i firmy oraz zróżnicowane systemy wartości i oczekiwań pracowników. Stosowanie tego typu wynagrodzeń daje określone korzyści pracodawcy, jak również pracownikom. Pracodawca ma szanse pozyskania, zatrzymania i ustabilizowania cennych dla firmy pracowników oraz motywowania ich do realizacji określonych celów i zadań. Pracownik też osiąga określone korzyści, do których należą :

• Zapewnienie bezpieczeństwa ekonomicznego na oczekiwanym przez pracownika poziomie,

• Zabezpieczenie na przyszłość, np. poprzez ubezpieczenia emerytalne,

• Rozłożenie uzyskiwanych dochodów w czasie i w związku z tym uniknięcie płacenia wysokich podatków.

Bibliografia: Monika Kostera „Zarządzanie personelem” Kazimierz Jaremczuk „Zarządzanie. Wybrane zagadnienia” Ireneusz Durlik „Inżynieria zarządzania” Maria Wanda Kopertyńska „Zarządzanie kadrami”

13

14

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
Docsity is not optimized for the browser you're using. In order to have a better experience we suggest you to use Internet Explorer 9+, Chrome, Firefox or Safari! Download Google Chrome