Rola zasobów w budowaniu strategii organizacji - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala
niebieski
niebieski11 March 2013

Rola zasobów w budowaniu strategii organizacji - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala

PDF (291.6 KB)
5 strona
1000+Liczba odwiedzin
Opis
Notatki omawiające zagadnienia z zarządzania strategicznego: rola zasobów w budowaniu strategii organizacji; umiejętności i ich rola w budowaniu strategii organizacji.
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 strony / 5
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.

Pytanie 37

Rola zasobów w budowaniu strategii organizacji. jakie są rodzaje zasobów

organizacyjnych ? Co to są umiejętności (core competence lub core capabilities w ujęciu hamela i prahalada) i jaka jest ich rola w budowaniu

strategii organizacji? przykład polskiej firmy, która swój sukces zbudowała

na umiejętnym wykorzystaniu zasobów materialnych oraz takiej, która

swój sukces zbudowała na zasobach niematerialnych.

ROLA ZASOBÓW W BUDOWANIU STRATEGII ORGANIZACJI Typowa analiza zasobów (aktywów ) firmy jest bardzo istotna dla strategii, pozwala ona bowiem w dosyć precyzyjny sposób zmierzyć zasoby firmy w chwili obecnej i jednocześnie dokonać prognoz na przyszłość. Do tego celu służą analizy progu opłacalności, NPV, IRR, analiza wpływu „dźwigni finansowych”. Dzięki tym analizom firma

poznaje swój materialny potencjał i swoje ograniczenia rozwojowe. Natomiast ze strategicznego punktu widzenia takie czysto finansowe podejście jest ograniczone i niebezpieczne. Dlatego też spojrzenie na zasoby i umiejętności firmy przez pryzmat rachunkowości czy nawet analizy SWOT powinno być uzupełnione strategicznym wymiarem analizy zasobów.

Szkoła zasobów wyraźnie podkreśliła podział zasobów na zasoby o

rutynowym i strategicznym znaczeniu dla firmy. Zasoby mają strategiczne znaczenie, gdy zapewniają firmie trwałą unikalność, a

przez to długotrwałą przewagę konkurencyjną. Mogą mieć one różną

postać: sytuacji monopolistycznych, patentów, standardów, informacji,

reputacji itd.

W opinii menedżerów tworzywem zasobów o kluczowym znaczeniu dla strategicznego sukcesu firm są: normy, wartości, wiedza i umiejętności

pracowników, marki produktów oraz reputacja firmy.

W swojej książce pt. „Przewaga konkurencyjna jutra” Hamel i Prahalad omawiaja z kolei zjawisko dźwigni zasobów uzmysławiając nam jak dobrze

w sensie strategicznym można wykorzystać niewielkie zasoby i osiągnąć

wyniki lepsze od organizacji, która charakteryzuje się co prawda obfitością

zasobów, ale za to nie ma żadnych konkretnych aspiracji poza utrzymaniem swojej pozycji na rynku.

Autorzy twierdzą iż mimo faktu, że obfitość zasobów, czyli luz, pozwala

firmie działać „strategicznie” w sensie inwestycyjnym, nie poprawia to jej

mądrości strategicznych wyborów. Obfitość zasobów, często zastępuje

zdyscyplinowane i twórcze znaczenie strategiczne. Jeżeli firma nie ma możliwości zastosowania efektu dźwigni zasobów, jeżeli nie nauczyła

się robić więcej, mając mniej to działanie strategiczne nie daje tu żadnej

przewagi.

Dźwignię zasobów można uzyskać na 5 zasadniczych sposobów: 1. Koncentracja zasobów - ukierunkowanie - posiadanie wielu konkurujących ze sobą celów jest prawie tak

samo złe, jak brak wyraźnego celu. Tam, gdzie nie ma powszechnie wyznawanych, wspólnych dla całej organizacji priorytetów w zakresie wzrostu i tworzenia nowych

docsity.com

obszarów działalności, prawdopodobnym efektem będzie rozdrobnienie zasobów i efektywność poniżej optymalnej. Efekt dźwigni zasobów pojawia się jedynie wówczas, gdy wysiłki pracowników, zespołów, jedn. org. sumują się ponad granicami obszarów działalności w miarę upływu czasu.

- Skupianie – jeżeli ukierunkowanie zasobów chroni przeds. przed niespójnością celów w danym okresie, skupianie chroni firmę przed rozproszeniem zasobów w konkretnym punkcie w czasie. Żadna pojedyncza firma , zespół funkcjonalny lub dział nie jest w stanie podjąć realizacji wszystkich celów od razu (np. poprawa kosztów, jakości, obsługi klienta). Im większe zadanie związane z poprawą wyników i im mniejsza baza dostępnych zasobów, tym istotniejsze znaczenie ma skupienie się na wybranych działaniach operacyjnych.

- Orientacja- celem jest nie tlko skupianie się na zaledwie kilku sprawach

jednocześnie, ale także skupienie się na rzeczach właściwych; konieczna jest więc orientacja działań na to, co ma największy wpływ na wartość postrzeganą przez klienta.

2. Akumulacja zasobów - Sięgnięcie do głębokich pokładów – firma jest kopalnią doświadczeń. Umiejętność

generowania pomysłów w zakresie innowacji oraz poprawy efektywności na bazie każdego z takich kolejnych doświadczeń stanowi krytyczny element wykorzystania dźwigni zasobów.

- Pożyczanie- dzięki aliansom, współpracy w ramach spółek joint venture, zdobywaniu umiejętności dzięki zakupowi licencji oraz korzystaniu z pomocy podwykonawców, firma może wykorzystać umiejętności i zasoby znajdujące się poza jej organizacyjnymi granicami.

3. Uzupełnianie zasobów - Łączenie różnych zasobów firmy w sposób, który pozwala pomnożyć wart. każdego z

nich. Łączenie obejmuje kilka umiejętności: technologiczną integrację, integrację funkcjonalną oraz wyobraźnię w zakresie nowych produktów.

- Równoważenie- aby dysponować zrównoważoną strukturą zasobów firma musi opierać się na co najmniej 3 filarach: umiejętność dokonywania wynalazków, ich wytwarzania i dostarczania na rynek

- Wielokrotne użycie – im częściej dana umiejętność lub cecha konkurencyjności jest wykorzystywana ponownie, tym większy efekt dźwigni zasobów

- Dokooptowanie – zadanie polega na dokooptowaniu zasobów zasobów innych firm,

aby w ten sposób rozszerzyć swój wpływ i panowanie w danej branży; znalezienie wspólnego celu z innymi

4.Ochrona – nie atakowanie konkurenta na jego rynku krajowym czy doganianie go w jego mocnych stronach. W języku militarnym oznacza to „maksymalizację strat zadanych przeciwnikowi przy jednoczesnym minimalizowaniu ryzyka zagrażającego własnym wojskom” 5.Odzyskiwanie zasobów - Przyśpieszanie sukcesu – szybki proces odzyskiwania zasobów działa niczym ich

mnożnik -

RODZAJE ZASOBÓW ORGANIZACYJNYCH

1° Wg. Kay´a Wyróżniające zdolności często umożliwiają przedsiębiorstwom produkowanie po kosztach

niższych od ich konkurentów lub zwiększanie wartości wyrobów w sposób pozwalający na wyprzedzenie rywali. Zdolności te stanowią wynik organizacji samej firmy – jej reputacji, architektury albo skutecznego wprowadzania innowacji. Jednakże niektóre firmy korzystają z przewagi nad swoimi potencjalnymi konkurentami, chociaż nie potrafią robić niczego takiego, czego nie potrafiłyby równie dobrze robić inne firmy, gdyby się znalazły w ich położeniu. Firmy takie dysponują zasobami strategicznymi. Zasoby strategiczne dzielą się na 3 główne rodzaje:

1. Naturalne monopole. Występuje on wtedy, kiedy istnieje ekonomia skali, a rynek jest zbyt mały na to, by pomieścić więcej niż jednego

docsity.com

efektywnego producenta. Prawdziwy monopol jest możliwy jedynie

tam, gdzie rynek jest bardzo wąski (niektóre maszyny specjalne), oraz

w niektórych sektorach użyteczności publicznej, gdzie istnieją ścisłe,

geograficzne granice rynku. Naturalny monopol może też istnieć, gdy rynek ma lokalny charakter. niekiedy istnieje naturalny monopol, gdy

firma wypełnia wąską niszę na rynku. Naturalny monopol może też być

skutkiem obowiązywania standardu, jeżeli na rynku potrzebna jest

zgodność, a standard taki stanowi wyłączną własność (ale ograniczenia antytrustowe mogą uniemożliwić powstanie takiego monopolu).

2. Krzywa doświadczenia i koszty nieodwracalne. Korzyści

związane z istnieniem na danym rynku często można określić na

podstawie krzywej doświadczenia. Koncepcja ta – spopularyzowana przez Boston Consulting Group – opiera się na powiązaniu kosztów ze

skumulowaną produkcją. Twierdzi się, że koszty maleją o około 15% z

każdym podwojeniem całkowitej produkcji. Naturalny monopol staje się

znacznie łatwiejszą do utrzymania przewagą, jeżeli wiąże się z przewagą strategiczną wynikającą z poniesienia nieodwracalnych

kosztów. W jakim stopniu to, że już się istnieje na danym rynku,

stanowi zasób strategiczny, zależy od struktury kosztów w konkretnym

sektorze. Strategicznym zasobem są nieodwracalne nakłady poniesione

na obsługiwanie danego rynku, np. na budowę wytwórni, czy stworzenie sieci dystrybucji. Miarą nieodwracalnych kosztów jest ta

część przewidywanych kosztów związana z dostarczeniem wyrobu,

która została by poniesiona, nawet gdyby wyrób nie został w końcu

sprzedany. W przemyśle w którym działa kilka firm, nakłady nieodwracalne będą dla niektórych większe niż dla innych, w zależności

od osiągniętego etapu inwestycji i fazy życia wyrobu. Najstarsze firmy

będą w najtrudniejszej sytuacji w stosunku do nowo wchodzących,

dysponujących przewagą konkurencyjną. Jednakże strategiczny zasób w postaci nakładów nieodwracalnych umożliwia istniejącej firmie

utrzymanie swojej pozycji tak długo, jak długo przewaga

konkurencyjna nowo wchodzących przeds. będzie mniejsza od

nieodwracalnych nakładów, które musiałyby ponieść. Kosztami

nieodwracalnymi są również koszty reklamy czy zdobycia reputacji. Zasoby strategiczne wynikające z poniesionych nakładów nieodwracalnych są cenne jedynie wtedy, kiedy konkurenci muszą je także ponosić.

3. Licencjonowanie i regulacje prawne. Tu firmy zdobywają przewagę dzięki uzyskaniu licencji lub w wyniku regulacji prawnych (np. przemysł

tytoniowy we Francji i Włoszech, przemysł spirytusowy w Norwegii i

Szwecji – wprowadzony monopol).Wszystko to różni się od rzeczywistych, wyróżniających zdolności tym, że każda inna firma, która by weszła do danego sektora, poniosła określone koszty lub uzyskała daną licencję, dysponowałaby taką samą przewagą konkurencyjną. Wg. Obłoja 1. naturalny monopol, patenty, licencje, kontrola standardów 2. wypracowane zasoby niematerialne. Są to np. reputacja firmy, baza danych o

odbiorcach, informacja, marka, wiedza, lojalność i zaangażowanie pracowników.Trzy

istotne cechy, które odróżniają je od zasobów materialnych to : fakt iż mogą być wykorzystywane jednocześnie w różnych miejscach; nie deprecjonują się w czasie, a

docsity.com

nawet najczęściej następuje ich wzbogacenie; zasobów niematerialnych nie da się kupić, trzeba je sobie wypracować (chyba, że kupi się całą firmę)

UMIEJĘTNOŚCI I ICH ROLA W BUDOWANIU STRATEGII ORGANIZACJI Hamel i Prahalad w swoim artykule pt. „ The core competence of the corporation” wprowadzają pojęcie „kluczowych kompetencji” zamiast rozróżniania zasobów i umiejętności organizacji. Zdaniem autorów tego artykułu u korzeni przewagi konkurencyjnej leży „zdolność do zbudowania, tańszym kosztem i szybciej niż konkurenci, głównych umiejętności, które generują nowe produkty. Prawdziwe źródło przewagi tworzy zdolność kadry menedżerskiej do skonsolidowania w przekroju całej korporacji technologii i umiejętności produkcyjnych oraz przełożenia ich na kompetencje,

które pozwalają konkretnym jednostkom biznesu szybko dostosować się do zmieniających się szans”.

Na szczególną uwagę zasługują 2 aspekty budowy przewagi

konkurencyjnej. Po pierwsze, przewagę konkurencyjną trzeba

budować na poziomie całej korporacji, a nie na poziomie jej

indywidualnych jednostek biznesu. Znaczenie tej tezy można zrozumieć dopiero w kontekście faktu, iż typowa zachodnia (a zwłaszcza

amerykańska ) korporacja lat 80-tych była zbudowana z niezależnych

dywizji, zwanych strategicznymi jednostkami biznesu. Na tym poziomie

powstawały strategie produktowo-rynkowe, co najczęściej prowadziło do

nadmiernej niezależności SJB i braku synergii oraz koordynacji w ich działaniu. Gromadzona wiedza, doświadczenia i zasoby były najczęściej

traktowane przez SJB jako ich wyłączna własność i nie przekazywano ich

do wykorzystania przez pozostałe jednostki biznesu. Traciła na tym

korporacja jako całość, a efektem był brak inwestycji w takie zasoby i umiejętności, które miały charakter systemowy i powstawały w przekroju

całej korporacji. Dlatego, zdaniem Hamela i Pahalada, korporacje powinny

konsolidować te zasoby i umiejętności, które mogą być wykorzystane

przez wszystkie SJB. To z kolei wymaga odejścia od „tyranii” SJB na rzecz silniejszej strategicznie koordynacji na poziomie korporacji.

Po drugie, w sprawnych firmach główne kompetencje stanowią

podstawę całych rodzin produktów i można je wykorzystać do

stworzenia nowych produktów i / lub wejścia na nowe rynki. Istotą

kompetencji w rozumieniu H i P jest wiedza, skumulowana w postaci szczególnych umiejętności, które można w twórczy sposób wykorzystać na

użytek całej korporacji. Kluczowe kompetencje nie dotyczą produktów

końcowych i rynków firmy; raczej pozwalają stworzyć technologie, które

można zastosować w wielu produktach i na wielu rynkach.

PRZYKŁADY FIRM KTÓRE SWÓJ SUKCES ZBUDOWAŁY NA ZASOBACH

MATERIALNYCH LUB NIEMATERIALNYCH Przykład sukcesu zbudowanego na umiejętnym wykorzystaniu zasobów niematerialnych.

„Drzewiecki, Tomaszek & Wspólnicy” spółka adwokacka

Kancelaria ta została założona w połowie 92r. przez dwóch młodych

adwokatów, którzy będąc aplikantami wspólnie pracowali w największej polskiej kancelarii „Wardyński i Wspólnicy”.

docsity.com

Jednymi z 1-wszych klientów spółki były firmy Levi Strauss Co i jej

przedstawiciel w Polsce Levi Strauss Poland oraz Adidas Polska. Tym

samym spółka zaczęła być specjalistą w zakresie prawa autorskiego,

prawa ochrony własności intelektualnej i nieuczciwej koknkurencji. Wraz z rozwojem firmy pojawiali się nowi klienci zlecający sprawy z tego zakresu

(np. ochrona znaków towarowych firmy Unilever Polska). Po kilku latach

spółka cieszyła się już dobrą reputacją na rynku warszawskim umacnianą

pojawiającymi się artykułami w prasie (Businessman, Monitor Prawniczy). Z całą pewnością można stwierdzić, że podstawą sukcesu firmy byli dobrze

dobrani pracownicy – młodzi, zdolni prawnicy dla których często była to

pierwsza praca i czuli się oni współtwórcami rosnącej pozycji swojej

kancelarii. W odróżnieniu od dużych, amerykańskich kancelarii, które pojawiły się na polskim rynku (Baker & Mc Kenzie, White & Case, Ernst &

Young, Mc Kenna) wszyscy dobrze się znali, często ze studiów, co

zapewniało mniej formalną atmosferę w pracy. Pewien wpływ na dobór

zdolnych aplikantów ma fakt iż jeden ze wspólników jest członkiem Okręgowej Rady Adwokackiej zajmującym się działalnością dydaktyczną.

Fakt iż spółka odnosi sukcesy w dziedzinach w których się specjalizuje

powoduje, że napływ nowych, znaczących klientów (przed wejściem na

ekrany filmu „Gwiezdne wojny” spółka prowadziła sprawę przeciwko firmie

produkującej zabawki bez licencji firmy Lucas Film). Podobnie chroni znaki towarowe firmy Warner Bros. Sprawy takie umacniają reputację

firmy i powodują, że przez potencjalnych klientów postrzegana jest ona

jako niezawodna co z kolei przekłada się na sukces materialny kancelarii

(klienci są skłonni płacić wyższe stawki niż w innych kancelariach).

Przykład sukcesu firmy zbudowanego na zasobach materialnych

Przedsiębiorstwo Produkcyjno -Handlowo-Usługowe Corin w Zelowie Firma wytwarza luksusową bieliznę damską. Powstała w 1996r. i zatrudnia ok. 80 osób. Udział w rynku szacowany na 15-20% firma realizuje za pośrednictwem 12 hurtowni patronackich w całym kraju. Ok. 20% produkcji trafia za granicę. Głównym partnerem jest firma czeska. Corin współpracuje także z firmami francuskimi i litewskimi, a planuje ekspansję min. na rynek włoski, niemiecki, holenderski i belgijski. Firma produkuje wysokiej jakości wyroby z surowców dostarczanych przez producentów europejskich.

Czynnikiem decydującym o konkurencyjności jest cena. Wybór Zelowa na miejsce usytuowania firmy dokonany został właśnie z myślą o obniżeniu kosztów produkcji.

docsity.com

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
Docsity is not optimized for the browser you're using. In order to have a better experience we suggest you to use Internet Explorer 9+, Chrome, Firefox or Safari! Download Google Chrome