Kulturowe uwarunkowania procesu tworzenia i wdrożenia strategii - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala
niebieski
niebieski11 March 2013

Kulturowe uwarunkowania procesu tworzenia i wdrożenia strategii - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala

PDF (248.9 KB)
5 strona
598Liczba odwiedzin
Opis
W notatkach omawiane zostają zagadnienia z zarządzania strategicznego: kulturowe uwarunkowania procesu tworzenia i wdrożenia strategii; kultura organizacyjna, identyfikacja kultury, cechy, funkcje.
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 strony / 5
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.

Pytanie 34 Kulturowe uwarunkowania procesu tworzenia i wdrożenia strategii. Istota, typy i funkcje kultury organizacyjnej i ich znaczenie dla strategii. Wykaż istotne znaczenie kultury we wdrożeniu strategii na przykładzie znanej ci organizacji.

O sukcesie przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej oprócz czynników ekonomicznych w coraz większym stopniu decydują czynniki

„miękkie": system wartości, styl kierowania, sposób komunikowania się

członków organizacji. Każda organizacja posiada pewną niewidoczną

właściwość i specyfikę podsystemu społecznego, które w istotny sposób wpływają na sposób jej funkcjonowania i kontakty z otoczeniem.

Kultura organizacyjna – system wartości i norm, które wpływają na

racjonalność działań; „osobowość” danej organizacji, przejawia się w

zachowaniach i reakcjach jednostek i grup społecznych, ich ocenach, postawach, sposobach rozwiązywania problemów, realizowanych funkcji;

„kod genetyczny danej społeczności, zapisany w świadomości społecznej,

powodujący powtarzalność zachowań, wyobrażeń, emocji i postaw”

(Koźmiński). Identyfikacja kultury jest zadaniem trudnym, w znacznym stopniu

zdeterminowanym jej celami; zalicza się do nich:

- niejawność – jest ona ukryta w umysłach pracowników, na zewnątrz

nie występuje samodzielnie

- wspólne podzielanie – idei, znaczeń, wartości wspólnych dla wszystkich pracowników

- przekazywanie jej za pomocą socjalizacji – w procesie socjalizacji

następuje podporządkowanie pracowników określonym wzorcom

myślenia i działania, wynikającym z przyjętej kultury organizacyjnej.

Cechy kultury organizacyjnej (z punktu widzenia zarządzania

strategicznego):

- podświadomość i bezrefleksyjność – jest traktowana jako coś naturalnego i nie kwestionowanego przez członków organizacji. Mocno

utrwalone stereotypy mogą być źródłem siły strategicznej instytucji

oraz poczucia pewności. Ale to może być ograniczeniem, gdy zmiany

strategii będą wywoływać potrzebę modyfikacji dotychczasowego

systemu norm, wartości, założeń. - wielopoziomowość i wielopłaszczyznowość – wyraża jej zasięg

przestrzenny oraz oddziaływanie w sferze relacji międzyludzkich i

powiązań między członkami organizacji a instytucją jako całością.

Przestrzenne aspekty uwzględniają jej zasięg oddziaływania w sensie globalnym, narodowym, regionalnym ,poszczególnych instytucji.

Konsekwencją tego podziału jest hierarchiczność kultury.

Wielopłaszczyznowość wynika z faktu, że wartości kulturowe członków

organizacji różnicuje miejsce zajmowane przez nich w hierarchii organizacyjnej. Różne grupy profesjonalne mogą mieć różne punkty

widzenia świata, natury organizacji, sposoby rozwiązywania

problemów.

docsity.com

- występowanie sprzężenia zwrotnego między nią a determinantami

zachowań kulturowych

Funkcje kultury organizacyjnej: - integracyjna – jej poszczególne składniki, wspólnie określane i

utrzymywane w danym środowisku, są czynnikiem spajającym

instytucję w całość. Wspólny sposób myślenia i działania ułatwiają

osiąganie celów. - percepcyjna – sposób postrzegania środowiska i nadanie w związku z

tym odpowiedniego znaczenia życiu organizacji.

- adaptacyjna – stabilizowanie rzeczywistości przez wypracowanie i

stosowanie gotowych schematów reagowania na zmiany w otoczeniu – zmniejszanie niepewności, redukcja lęków związanych z

przystosowywaniem się do nowej lub niestabilnej sytuacji.

Znaczenie kultury w zarządzaniu strategicznym: - Czynnik wyznaczający zachowania strategiczne przedsiębiorstw

- Warunek powodzenia procesu implementacji wcześniej opracowanej

strategii

- Wspólne wartości mogą tworzyć mocne siły motywacyjne do realizacji

przyjętej strategii, stanowić wskazówki przy formułowaniu celów, misji - W fazie formułowania strategii – rodzaj faktu umożliwiający

eliminowanie strategii trudnych do realizacji, pozwala na uniknięcie

szoku kulturowego – gdy zbyt radykalne zmiany

- W procesie wdrażania i realizacji strategii – źródło siły strategicznej, jeśli występuje jej zgodność z wymaganiami strategii. Zwykle zmiana

orientacji strategicznej wymaga modyfikacji dotychczasowych

sposobów myślenia oraz wartościowania występujących problemów,

zjawisk. Jest to proces trudny i długotrwały - Silna kultura może być nie tylko źródłem siły strategicznej, ale też

ograniczeniem w procesie wdrażania strategii, gdyż utrwalone

poprzednio zachowania i systemy wartości nie pozwalają na w miarę

szybką ich modyfikację

- Typy kultury organizacyjnej:

Istnieje duża różnorodność typów kultury. Najbardziej rozpowszechniona

jest typologia Deala – Kannedyego, nawiązująca do codziennych

doświadczeń członków organizacji. Wyróżnia ona 4 typy kultur: 1. kultura „wszystko albo nic” – najwyższą wartością jest sukces i szybkie

działanie; sprzyja szybkiemu projektowaniu i wdrażaniu nowych

strategii; preferuje pomysłowych indywidualistów; sprawdza się w

otoczeniu burzliwym, gdy młoda kadra. 2. kultura „chleba i igrzysk” – najwyższą wartością jest aktywność;

obliguje do ciągłego monitorowania otoczenia, by znaleźć nowe

możliwości. To sprzyja obiektywnej i aktualnej ocenie otoczenia, co ma

decydujące znaczenie przy wyborze skutecznych zachowań strategicznych.

docsity.com

3. analityczna kultura przedsięwzięć –nacisk na procesy decyzyjne, zaś

otoczenie traktuje się jako źródło zagrożeń, próbuje się więc nad nim

zapanować np. poprzez prace analityczne i prognostyczne.

4. kultura procesu – preferuje perfekcyjną realizację zadań, dlatego jest duża formalizacja zachowań pracowników (ten typ kultury nie ma

dużego znaczenia w aspekcie zarządzania strategicznego).

Według postaw wobec innowacji Sikorski wyodrębnił 4 typy kultur (orientacji):

1. defensywna – zachowanie wcześniej wypracowanych wzorów, działania

przystosowawcze wymuszone przez otoczenie są organizowane z

opóźnieniem. 2. na dominację – efekt kojarzenia kosmopolitycznych i konserwatywnych

postaw; dominują konserwatywne rozwiązania oraz rozległe kontakty z

zewn ośrodkami opiniotwórczymi i władzy.

3. na niezależność – ważną rolę odgrywa misja organizacji, która jest spoiwem zachowań innowacyjnych; orientacja ta sprzyja realizacji

przedsięwzięć rozwojowych, bo przedkłada długofalowe korzyści nad

doraźne efekty ekonomiczne.

4. adaptacyjna – sprzyja przyswajaniu z otoczenia wszelkich innowacji i

kreowaniu własnych nowatorskich rozwiązań; często realizowane są przedsięwzięcia ryzykowne.

Dobrzański kulturę określa mianem klimatu organizacyjnego:

1. klimat innowacyjny – sprzyja pozytywnym wyborom strategicznym; bardzo elastyczna organizacja – stara się dopasować do zmiennych

wymagań otoczenia;

2. klimat autorytarny - sprzyja pozytywnym wyborom strategicznym

szybkie reakcje na szanse i zagrożenia, czemu sprzyja zmiana reguł i procedur postępowania

3. klimat biurokratyczny – formalizacja, asekuranctwo i mała skłonność

do ryzyka; nie wykorzystuje się szans z otoczenia

4. klimat towarzyski – ukierunkowany na dobre stosunki w grupie

pracowników; cele zewn mają znaczenie drugorzędne – tylko aby przetrwać.

Ansoff różnicuje kulturę w zależności od obszaru działalności firmy:

1. stabilna – orientacja na przeszłość, dotychczasowe warianty, awersja do ryzyka, koncentracja na organizacji, slogan określający typ kultury:

„nie przeciągaj struny”

2. reaktywna – orientacja na teraźniejszość, doświadczenia, koncentracja

na organizacji, „trzymaj rękę na pulsie” 3. antycypacyjna – orientacja na bliską przyszłość, ekstrapolowane

możliwości, koncentracja na organizację i otoczenie, „planuj”

4. eksploracyjna – orientacja na przyszłość, globalne możliwości,

koncentracja na otoczeniu, „idź za ciosem” 5. kreatywna – nowatorskie perspektywy, kreatywne możliwości,

koncentracja na otoczeniu, „stwórz przyszłość”

docsity.com

Kultura – czynnik determinujący strategie: wynika to z jej funkcji

zewnętrznych, których spełnienie pozwala wypracować strategię zmiany

oraz kierunki doskonalenia organizacji. W zakresie dostosowania zewnętrznego kultura umożliwia bowiem:

- zrozumienie misji i strategii organizacji

- integrację uczestników wokół misji i strategii organizacji

- zwiększenie zaangażowania uczestników, integracja wokół środków przyjętych w dążeniu do celów

- ulepszenie środków i przeformułowanie celów, gdy konieczna jest

zmiana.

Funkcję tę spełnia tylko proefektywnościowa kultura organizacji, tj taka, która sprzyja osiągnięciu pożądanych celów strategicznych. Specyfikacja

określonego typu kultury powinna być uwzględniona przy wyborze

określonej strategii. Przy strategiach agresywnych (np. przejmowanie

firm) sprzyjająca osiąganiu celów strategicznych będzie kultura „chleba i igrzysk” (aktywność). Natomiast czynnikiem wręcz uniemożliwiającym

osiągnięcie powodzenia w strategicznych wyborach agresywnych jest

defensywna orientacja kultury (niechęć do innowacji). Kultury te będą

dobre dla strategii defensywnych. Przy strategii doskonalenia

(unikatowość oferty rynkowej) – cenna będzie orientacja adaptacyjna (akceptacja ryzyka, wiara w sukces), a także orientacja skierowana na

niezależność.

Jeżeli typ kultury nie ma charakteru proefektywnościowego, to należy

dążyć do jej zmiany. Proces zmiany może być rewolucyjny (zmiana szybka i radykalna, odrzucenie poprzedniego systemu wartości) albo ewolucyjna

(metodą drobnych kroków, zmiany kulturowe mają postać hybrydową –

do starych wartości dodajemy nowe.

Proces zmian kulturowych powinien być poprzedzony nakreśleniem wizji przyszłej organizacji, a poszczególne działania w tym zakresie powinny

być podporządkowane jej celom strategicznym. Z celów strategicznych

muszą wynikać oczekiwane cechy kulturowe sprzyjające strategii, które

mają być osiągnięte w procesie zmian.

Kultura jako czynnik implementacji strategii.

Sukces w realizacji strategii zależy od zbiorowej kultury wzmacniającej

działania strategiczne. Wzmocnienie to można uzyskać jedynie ze strony

silnej i spójnej kultury, tj. takiej, która zapewnia rozumienie celów i strategii firmy, a także przedstawia indywidualne role w ich osiąganiu.

Silna kultura jest potężnym środkiem kanalizującym zachowania i

pomagającym pracownikom wykonywać swą pracę zgodnie z założeniami

strategii. Implementacja strategii wymaga koncentracji wysiłków i zasobów, dlatego zachowania pracowników powinny być wyrazem klimatu

pracy. Chcąc osiągnąć powodzenie w realizacji strategii powinniśmy

zapewnić identyfikację pracowników z firmą – czują się oni pewniej i

aktywizują swe działania na rzecz firmy. Z reguły im większe zmiany występują w nowej strategii, tym większe

powinny być modyfikacje kulturowe.

docsity.com

docsity.com

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
Docsity is not optimized for the browser you're using. In order to have a better experience we suggest you to use Internet Explorer 9+, Chrome, Firefox or Safari! Download Google Chrome