Wizja firmy - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala
niebieski
niebieski11 March 2013

Wizja firmy - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala

PDF (318 KB)
5 strona
611Liczba odwiedzin
Opis
Notatki omawiające zagadnienia z zarządzania strategicznego: wizja firmy; dominujący model działania, rynki i produkty
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 strony / 5
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 5 pages
Pobierz dokument
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 5 pages
Pobierz dokument
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 5 pages
Pobierz dokument
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 5 pages
Pobierz dokument

Pyt.1 Jakie są główne wybory strategiczne konstytuujące strategię? W jaki

sposób są ze sobą powiązane? W jaki sposób wybory te wpływają na sposób

radzenia sobie z konkurencją? Czy firma może sprawnie działać nie podejmując

takich wyborów? Zilustruj przykładami historycznymi i / lub sukcesów i porażek

polskich firm.

Strategia jest czymś co ma fundamentalny wpływ na życie lub śmierć, na sukces

lub na porażkę firmy. Dlatego każdy menedżer musi odpowiedzieć na trzy

fundamentalne pytania strategiczne aby zrozumieć czy i jak firma oferuje

odbiorcom zaspokojenie ich potrzeb. Są to pytania o:

 sens istnienia firmy dzisiaj i jej wizję funkcjonowania w przyszłości

 rynki i produkty

 dominujący model działania.

Odpowiedzi na te pytania są właśnie STRATEGICZNYMI WYBORAMI.

WIZJA FIRMY

Sens istnienia firmy w długim okresie, obraz przyszłości firmy, który uczestnicy

firmy chcą wykreować. „Skąd przychodzimy? Czym jesteśmy? Dokąd idziemy?”

W wysoko rozwiniętych gospodarkach zakłada się dzisiaj, że wypracowanie

dalekosiężnej wizji przyszłości firmy jest nie tylko potrzebne – jest niezbędne.

Wielu przedsiębiorców i menedżerów nie poświęca ani czasu ani wysiłku na

wypracowanie koncepcji przyszłości firmy, idą drogą którą wyznaczają

ograniczenia otoczenia, konkretne szanse oraz dotychczasowa przeszłość firmy.

Niekoniecznie musi to być błędem.( SONY zaczynał od słodzonych zup, kijów do

minigolfa, linijek i garnków do gotowania ryżu). Są firmy, które głownie

powielają swoje istnienie z racji stabilizacji rynków na których działają i wychodzi

im to bardzo dobrze. Wiele firm uważa za soją wizję osiąganie zysku co jest z

kolei myleniem środków i celów.

Nawet jeśli nie można od razu sformułować misji trzeba sobie systematycznie

zadawać to pytanie.

RYNKI I PRODUKTY

Innowacyjne zdefiniowanie rynków, nie tylko przez pryzmat odbiorców, ale i

konkurentów. Wybór rynków ma wiele aspektów i podtekstów. Prawdziwa sztuka

polega na tym, aby zdefiniować go innowacyjnie. Firmy inteligentnie budujące

strategię, wybierają swoich konkurentów oraz sposób radzenia sobie z nimi.

Cztery opcje wyboru i radzenia sobie z konkurencją ( jednocześnie odpowiedź na

trzeci człon pytania ) to:

1. konfrontacja konkurencyjna

2. budowa niszy rynkowej

3. strategia unikania konkurencji

4. kooperacja

docsity.com

1. Konfrontacja konkurencyjna

Polega ona na tym, że firma decyduje się na taką obsługę rynku, która prowadzi

do bezpośredniej konkurencji z dostawcami identycznych lub podobnych

wyrobów i usług. Istota polega na stworzeniu widocznej dla konsumenta

przewagi swojej oferty nad innymi ofertami. Punktem wyjścia jest ocena sytuacji

dostawców i odbiorców oraz wybór metod i instrumentów walki konkurencyjnej

przy czym nie ma najlepszych strategicznych wyborów.

Najprostszym narzędziem walki jest CENA. Ta strategia jest jednak kosztowna ,

bo po pierwsze niższe ceny oznaczają zmniejszenie strumienia dochodów, a po

drugie konieczność poinformowania konsumentów o obniżce cen wymaga

poniesienia kosztów na odpowiednią reklamę. Poza tym ta strategia jest

ryzykowna ze względu na ryzyko wojen cenowych (amerykańskie linie lotnicze w

latach 80-tych, które na przemian zbijały ceny tak, że konsumenci obkupili się w

bilety na cały rok).

2. Budowa niszy rynkowej

Oznacza koncentrację i świadomy wybór istotnego dla odbiorców aspektu jakości

lub sposobu obsługi, w którym firma chce być najlepsza na rynku. Najczęściej

wiąże się to ze specjalizacją rynkową lub produktową. Z punktu widzenia

konkurencji oznacza to zawężenie konkurencji tylko do tych firm, które także

posługują się wybranymi aspektami jakości i innowacjami a nie ceną. W budowie

niszy rynkowej (kombinacji produktów, konsumentów i rynków) podstawowe

znaczenie ma jakość oferowanych produktów / usług, innowacje oraz sposoby

dystrybucji i obsługi konsumentów. („Rzeczpospolita” na początku lat 90-tych

adresująca pismo do kadry kierowniczej firm i wykorzystująca swój unikatowy

dostęp do nowych aktów prawnych jako przewagę konkurencyjną).

3. Strategia unikania konkurencji

Najbardziej wyrafinowana i wszechstronna strategia , której celem jest uniknięcie

każdej konkurencji. Musi ona płynnie łączyć jakość dostarczanych produktów /

usług oraz sposób obsługi z wyraźną segmentacją rynku. Tradycyjnie strategia ta

polegała na zbudowaniu reputacji najlepszej firmy na rynku, ale obecnie coraz

częściej wiąże się ze zmniejszaniem intensywności konkurencji poprzez

współpracę z potencjalnymi konkurentami za pomocą zawierania strategicznych

porozumień. (Mercedes skutecznie unikał konkurencji, dominując niejako

stworzony przez siebie luksusowy segment rynku; Volvo zaś stworzyło niszę

rodzinnego i bezpiecznego samochodu. Obie firmy zbudowały specyficzne nisze

rynkowe i następnie zamknęły je hermetycznie, dążąc do utrzymania lojalności

konsumentów. Aż do wprowadzenia Baby Mercedesa – stworzenia nowego

dolnego segmentu, co otworzyło drzwi konkurencji i było bardzo bolesne w

skutkach dla Mercedesa.

docsity.com

4. Kooperacja

W dzisiejszym świecie firmy coraz częściej chronią swoją pozycję poprzez

kooperację i wspólne przedsięwzięcia z potencjalnymi konkurentami, czyli

poprzez tzw. strategiczne alianse. Porozumienia te mają charakter kapitałowy,

licencyjny, wspólnych przedsięwzięć rozwojowych itp. Służą one ograniczeniu

konkurencji w wybranych dziedzinach i rozłożeniu ryzyka oraz zaangażowania

kapitałowego. (rynki głównie samochodowe, telekomunikacja, farmacja itp.).

Oprócz wyboru sposobu radzenia sobie z konkurencją z wyborem rynków jest

ściśle powiązany wybór asortymentu produktów / usług, które organizacja

oferuje, oraz poszukiwanie odpowiedzi na to jakie potrzeby one zaspokaja. Jest

to jedno z najmniej banalnych pytań w praktyce zarządzania. (Prosty wyrób

jakim jest Cola można przeformułować w sposób życia nowej generacji).

DOMINUJĄCY MODEL DZIAŁANIA

To ostatnie pytanie dotyczy optymalnego sposobu dostarczenia tych wyrobów

bądź usług na dane rynki. Jest to pytanie o niezbędne do zrealizowania misji

kompetencje firmy tworzone przez odpowiednią konfigurację

1. techniczno – społeczną

2. społeczną

3. organizacyjną działań.

1. Techniczny i ekonomiczny model działania jest związany z wyborami

dotyczącymi koncentracji na określonych aspektach działalności. (Nike –

koncentracja na budowie kompetencji w obszarach badań i marketingu. Dział

badań wymyśla nowe rodzaje obuwia jak Nike Air, Nike Jordan itp., a

marketing kreuje obiekt kultu młodzieży. Produkcja ma znaczenie marginalne,

bo każdy kto ma wzór może wyprodukować buty. Dlatego też Nike nie jest

właścicielem żadnej fabryki obuwia.

2. Istota modelu społecznego polega na sposobie traktowania pracowników i ich

roli w firmie. Typowe modele funkcjonowania zakonu, gangu, armii, więzienia,

uniwersytetu są bardzo różne, ale każda z tych organizacji zbudowała model

społeczny wspomagający realizację konkretnej strategii.

3. Aspekt organizacyjny – zbiór decyzji dotyczących stopnia centralizacji

organizacji, typu przyjętej struktury i roli standardowych procedur

operacyjnych.

Trzeba też pamiętać, że decyzje dotyczące wizji, domeny produktowo – rynkowej

oraz modelu działania firmy są podejmowane przez organizacje w konkretnym

kontekście informacji napływających z otoczenia oraz z samej firmy. Strategia,

która nie bierze pod uwagę otoczenia jest zachcianką, marzeniem, ale bez treści i

docsity.com

sensu. Proces wyborów strategicznych należy więc uzupełnić o strategiczną

analizę otoczenia i analizę samej organizacji.

Dokonując poszczególnych wyborów niejako automatycznie zawężamy

sobie pole manewru, kolejne wybory muszą być spójne z poprzednimi,

są jak gdyby ich pochodną. Wybierając misję mamy jeszcze duże

możliwości, ale ona wpływa już na wybory rynków poprzez aspiracje

dotyczące np. tempa wzrostu (szybki wzrost – trzeba nastawić się na

najszybciej rosnące segmenty rynku, stabilizacja – defensywa i budowa

barier wejścia). Misja i jasne wybory produktów i rynków muszą być

wspomagane właściwą architekturą organizacji (wysoko

scentralizowana konfiguracja pozwoli na sprawną kontrolę, ale będzie

utrudniać tworzenie innowacji). Pewne kombinacje misji, domeny i

modelu działania są po prostu niespójne. Najpierw należy myśleć

globalnie o otoczeniu, funkcji jaką organizacja ma spełniać(misja,

domena), a potem szczegółowo zaprojektować stosowne konfiguracje.

Należy dbać o spójność wyborów. Całą firmę trzeba dopasować do

rynków, które zamierzamy obsługiwać: politykę finansową, koszty,

sposób zarządzania ludźmi, technologię produkcji, źródła zaopatrzenia.

Nie każda firma musi mieć strategię, bowiem rynek nie jest ani okrutny ani

wymagający – rynek jest moralnie indyferentny (obojętny) tzn. pozwala

wszystkim istnieć. Tam gdzie ryzyko jest za wysokie można odpuścić sobie

strategię i być elastycznym.

Wiele firm nie dokonuje wyborów strategicznych, a wykorzystuje tylko

nadarzające się szanse oraz dotychczasową przeszłość firmy. Niekoniecznie to

musi być błędem. Często na początku działalności firmy koncentrują się po

prostu na walce o przetrwanie. Bardzo wiele sprywatyzowanych firm na naszym

rynku dokonało wyborów strategicznych jedynie na poziomie marketingowym i

nie dopasowało do nich konfiguracji organizacyjnej. Menedżerowie często

podejmują fundamentalne decyzje określające produkt, rynek, sposób

dostarczenia, zapominając zupełnie o instrumentach i innych bardzo ważnych

sprawach pozwalających tę strategię realizować. Niewiele firm na przykład zdaje

sobie sprawę z tego, że prawdziwa konkurencja dopiero się na naszym rynku

pojawia i nasze przedsiębiorstwa nadal działają w komfortowej sytuacji ochrony

wewnętrznego rynku. Gdy bariery stworzone za pomocą prawa i regulacji celnych

runą, czeka nas powódź. Tak więc już dziś należy tak konstruować strategie, aby

przedsiębiorstwa stały się konkurencyjne na rynku europejskim.

„ATLAS”

Misja – szybkie reagowanie.

Ponieważ właściciele domów sami dokonują wyboru kleju do glazury, a nie firmy

budowlane, dlatego wyszli z ofertą wszędzie, nawet do małych punktów

docsity.com

sprzedaży. Docelowy klient – młody mężczyzna o stałych dochodach. Ciągły

monitoring firmy i otoczenia, reklama dostosowana do bieżącej sytuacji

politycznej, gospodarczej i sportowej. Reklamy z hasłami: ”Wygrał w 48

województwach” – zamieszczone na pierwszej stronie GW nazajutrz po wyborach

prezydenckich, obrazujące wyniki sprzedaży Atlasa w poszczególnych

województwach; „Samochód za gola” odnośnie meczu piłki nożnej Polska –

Anglia w 1997r. W ciągu kilku miesięcy przy hurtowniach i sklepach stanęło 1300

gniazd z bocianami – symbolem piękna. Choć słychać krytyczne opinie

sugerujące brak koncepcji i działanie od pomysłu do pomysłu, liczby mówią same

za siebie: Gdy Atlas wchodził na rynek, niemiecki Henkel zajmował 80% rynku

klejów w Polsce. Dziś Atlas sprzedaje 70% klejów, a udział Henkla to 20%.

„WÓLCZANKA”, „VISTULA” A „BYTOM”

Wszystkie 3 firmy miały ustabilizowaną pozycję, dobrą markę, historię, rynki

zbytu, zaopatrzenia.

„Wólczanka” i „Vistula” starannie zaplanowały swoją strategię stawiając na

jakość. Postanowiły przesunąć się w górę segmentu rynkowego, dopasowały

swoje konfiguracje organizacyjne do trendów otoczenia. Ze swoimi klientami

organizują w swoich siedzibach spotkania, na których pokazują im ofertę –

kolekcję na konkretny sezon.( oddzielne spotkania dla największych klientów ,

potem dla kierowników sklepów firmowych, a potem jadą na targi zebrać

zamówienia od pozostałych). Zamówienia odbiorców wpisywane są do planu

produkcyjnego. Do swojej strategii dopasowano system sprzedaży decydując się

na bezpośrednich odbiorców: duże placówki handlowe oraz sklepy firmowe i

patronackie – ten sam wystrój, klimat kreujące tożsamość rynkową. Firmy te

zaczęły ze sobą współpracować, stworzyły wspólną markę handlową – Lantier

(pełne ubrania ekskluzywne), tkaniny sprowadzane są z najlepszych fabryk we

Włoszech.

„Bytom” nie zauważył zmiany ustroju, błąd pychy. Wydawało mu się, że szyją

najlepsze garnitury i to wystarczy. Utrzymywano produkcję na tym samym

poziomie na podstawie planów produkcji z poprzednich okresów i okazało się, że

zapasy magazynowe wzrosły o 250%. Dystrybucje utrzymano przez

socjalistyczną sieć hurtowników, nie prowadzono kampanii promocyjnej, doszły

nieściągalne należności, brakowało pieniędzy na produkcję i powstały długi. Błąd

polegał tu właśnie na tym, że plan tworzony był poprzez zwykłą ekstrapolację

dotychczasowej produkcji.

docsity.com

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 5 pages
Pobierz dokument