Controlling, zrównoważona karta wyników - Notatki - Ekonomia, Notatki'z Ekonomia
Konrad_88
Konrad_883 June 2013

Controlling, zrównoważona karta wyników - Notatki - Ekonomia, Notatki'z Ekonomia

PDF (420.1 KB)
43 strony
1Liczba pobrań
363Liczba odwiedzin
Opis
Ekonomia: notatki z zakresu mikro e makroekonomii dotyczące controllingu i zrównoważonej karty wyników.
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 strony / 43
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
SPOŁECZNA WYŻSZA SZKOŁA

KIERUNEK: ZARZĄDZANIE I MARKETING

Controlling – Zrównoważona karta wyników.

Łódź 2003 r.

SPIS TREŚCI:

2

I. Controlling………………………………………………………..................

3

1.1 Geneza i istota controllingu……………………………………………............. 3

1.2 Pojęcie controllingu……………………………………………………………. 3

1.3 Formy i funkcje controllingu............................................................................... 5

1.4 Metody i modele controllingu........................................................ ..................... 8

II. Zrównoważona Karta Wyników (Balanced Scorecard) ..........................

12

2.1 Geneza zrównoważonej karty wyników.............................................................. 12

2.2 Pojęcie zrównoważonej karty wyników.............................................................. 13

2.3 Cztery perspektywy zrównoważonej karty wyników.......................................... 14

2.4 Zarządzanie wdrażaniem strategii....................................................... ................ 26

2.5 Pakiety aplikacji wspomagających Zrównoważoną Kartę Wyników................. 36

3. Projekt Zrównoważonej Karty Wyników...................................................

39

Bibliografia ........................................................................................................

43

I. CONTROLLING

Geneza i istota controllingu.

3

Controlling w Polsce pojawił się stosunkowo niedawno, na początku lat

dziewięćdziesiątych, przede wszystkim w polskich oddziałach firm zagranicznych.

Polska droga do controllingu wiodła z USA poprzez Europę. W Europie koncepcja

controllingu zaszczepiona została na przełomie lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych,

poprzez zakładanie filii przedsiębiorstw amerykańskich. Szczególne znaczenie

koncepcja ta znalazła we Francji i Niemczech. Z czasem Niemcy stały się europejskim

centrum controllingu. W Polsce początkowo zainteresowanie controllingiem było

niewielkie, dopiero od paru lat koncepcja ta rozprzestrzenia się bardzo szybko. Przede

wszystkim dzięki działalności wielu wyspecjalizowanych firm doradczych, głównie

Akademii Controllingu w Gdańsku oraz Szkoły Controllingu w Katowicach.

Controlling jest stosowany w paruset polskich przedsiębiorstwach w różnym zakresie,

a kilkaset następnych przygotowuje się do jego wprowadzenia.

Popularyzacja controllingu w Polsce miała kilka podstawowych form,

po pierwsze pionierzy polskiego controllingu, dysponujący wiedzą fachową nabytą

głównie za granicą popularyzowali controlling przede wszystkim za pośrednictwem

fachowych czasopism. Do najbardziej znanych pionierów w tej dziedzinie zaliczyć

można: Jacka Goliszewskiego, Stefana Olecha oraz Halinę Błoch. Po drugie

controlling docierał do Polski za pośrednictwem tłumaczeń dzieł obcojęzycznych

(niemieckich, angielskich, francuskich). Po trzecie pojawiło się bardzo wiele prac

teoretycznych, stanowiących tłumaczenia, adaptację lub kompilację teoretycznych

prac zagranicznych.

Pojęcie controllingu.

W Polsce mamy do czynienia z różnorodnością pojęć i poglądów w kwestii

controllingu. Poniżej przedstawiono kilka różnych definicji zagadnienia controllingu,

które wydają się być najciekawszymi i najwłaściwszymi spośród istniejących.

Controlling to:

System kierowania przedsiębiorstwem (jako ponadfunkcyjny instrument

zarządzania).

4

Proces sterowania zorientowany na wynik przedsiębiorstwa, realizowany poprzez

planowanie, kontrolę i sprawozdawczość (jako koncepcja sterowania).

Ogólna metoda, narzędzie, instrument zarządzania wspomagający tradycyjne

funkcje zarządzania. Controlling jako system to cały zbiór uporządkowanych

metod, miedzy którymi występują zależności dotyczące warunków, zasad

i sposobów ich stosowania.

Nowoczesna metoda kierowania przedsiębiorstwem, zbiór reguł, który ma

pomagać (przede wszystkim kadrze kierowniczej) w osiąganiu wyznaczonych

celów, jest także systemem rachunkowości zarządczej.

Kompleksowe skoordynowane zarządzanie przedsiębiorstwem w aspekcie

optymalizacji określonych celów.

System zarządzania koordynujący procesy planowania, kontroli oraz zasilania

w informacje i umożliwiający tym samym sterowanie przedsiębiorstwem z punktu

widzenia wyznaczonych celów; controlling nie zastępuje zarządzania, ale

wspomagając, opiniując i doradzając czyni zarządzanie możliwym.

Oznacza system sterowania organizacją, zorientowany na wyniki i realizowany

poprzez planowanie, kontrolę i kierowanie. Jest więc ponadfunkcyjnym

instrumentem zarządzania, który powinien wspierać kadrę kierowniczą przy

podejmowaniu decyzji i tworzeniu mechanizmów skutecznego sterowania,

pozwalających na osiąganie wysokiej efektywności zarządzania.

Jak widać mamy do czynienia z tzw. dżunglą pojęciową, prawie każdy rozumie

pojęcie controllingu inaczej, controlling jest więc procesem, instrumentem, systemem

zarządzania, metodą kierowania, narzędziem, systemem wspomagania kierownictwa

itd.

Celem controllingu jest przeprowadzenie korekt i sprawowanie nadzoru

różnymi dziedzinami działalności firmy. Jest to proces kompleksowy, w którym

dochodzi do scalenia czynności koordynacyjnych, kontrolnych, informacyjnych

i planistycznych. Ten strategiczny cel controllingu realizowany jest przez tworzenie

odpowiednich struktur i procedur wewnętrznych oraz integrowanie celów. Controlling

we współczesnych organizacjach można przyrównać do busoli wyznaczającej

5

kierunek rozwoju i wskazującej prawidłowość (lub nieprawidłowość) realizacji tego

kierunku.

System controllingu obejmuje wyszukiwanie i rozpoznawanie celów, właściwej

drogi ich realizacji oraz tzw. wąskich gardeł. Wyodrębnienie a następnie likwidacja

lub redukcja najsłabszych ogniw organizacji jest naczelnym zadaniem controllingu

dzięki czemu możliwy jest późniejszy sprawny rozwój organizacji. System

controllingu nie służy jedynie kontrolowaniu lecz w większym stopniu zapobieganiu.

Możliwe odchylenia powinny być wykrywane wcześniej jeszcze przed ich

wystąpieniem.

Skonstruowanie sprawnego systemu controllingu wymaga precyzyjnego

określenia relacji miedzy kadrą kierowniczą a zespołem kontrolnym. Wdrożenie

controllingu ma pełne uzasadnienie i jest racjonalne jedynie wówczas gdy zarządzanie

przedsiębiorstwem ma charakter zdecentralizowany. Controlling jest zorganizowany

w zespołach zadaniowych wmontowanych w ramową strukturę organizacyjną.

Do najczęściej tworzonych obszarów zadań controllingu realizowanych w ramach

zespołów zadaniowych zaliczamy: produkcję, marketing oraz finanse. Między tymi

obszarami zachodzi współzależność, oddziaływają one na siebie.

Formy i funkcje controllingu.

Controlling jest ogólnie dzielony na dwie odmiany – controlling strategiczny

i controlling operacyjny.

Controlling strategiczny – jego istotą jest sterowanie ukierunkowane na osiąganie

zysków, operuj on twardymi danymi oraz wielkościami kwantyfikowalnymi

opisującymi dobrze zdefiniowane problemy, zorientowany jest na sprzężenie zwrotne

pomiędzy wielkościami zadanymi i uzyskiwanymi. Controlling strategiczny powinien

wspierać menedżera w sterowaniu, kontroli, analizie odchyleń i przygotowywaniu

przedsięwzięć korekcyjnych. Controlling strategiczny uzupełnia zakres działań

controllingu operacyjnego, wprowadzając filozofię controllingu na szczeblu

strategicznym.

6

Controlling operacyjny – jest najstarszym i najbardziej w świecie rozpowszechnionym

rodzajem controllingu. Bazuje na problemach planowania operatywnego i

taktycznego, koordynuje bieżącą działalność firmy poprzez analizę i kontrolę

nakładów i dochodów. Koncentruj się na osiąganiu w krótkim horyzoncie czasu

celów, które wynikają z planów strategicznych. Controlling operacyjny towarzyszy

każdej fazie opracowywania strategii, konkretyzując i weryfikując poszczególne

koncepcje i programy strategiczne. Głównym zadaniem tego controllingu jest jak

najszersze umożliwienie realizacji wytyczonych celów.

Poniższa tabela obrazuje omówione wcześniej dwie odmiany controllingu.

Tab. 1.

„Typy controllingu i ich cechy charakterystyczne”.

Typy controllingu

Cechy

charakterystyczne

Controlling strategiczny

Controlling operatywny

Orientacja otoczenie i przedsiębiorstwo:

adaptacja

przedsiębiorstwo:

opłacalność, rentowność

Rodzaj planowania planowanie strategiczne planowanie taktyczne

i operatywne, budżet

Punkty krytyczne szanse/zagrożenia słabe i mocne strony nakłady/dochody

koszty/wyniki

Cel zapewnienie rozwoju przedsiębiorstwa,

sukces

gospodarność,

zysk, rentowność

Istnieje wiele różnych form controllingu tj.:

- controlling inwestycyjny

- controlling produkcji

- controlling dystrybucji

- controlling personalny

- controlling finansowy

- controlling marketingowy

Do podstawowych funkcji controllingu zaliczyć można:

7

 planowanie, rozumiane jako wyznaczanie wielkości zadanych,

 kontrolę, rozumianą jako monitorowanie kształtowania się wielkości

uzyskiwanych,

 zalecenia korygujące, rozumiane jako proponowanie przedsięwzięć korygujących,

 koordynację niezbędną zarówno przy wyznaczaniu wielkości zadanych jak i przy

monitorowaniu kształtowania się wielkości uzyskiwanych oraz przy proponowaniu

przedsięwzięć korygujących.

Za punkt wyjścia do omawiania zagadnień związanych z klasyfikacją

controllingu warto przyjąć podział na wymiary controllingu i są one następujące:

- branże (controlling: w handlu, bankowy, w szpitalu itp.)

- zakres zastosowań – całe przedsiębiorstwo, dział, funkcja/obszar (controlling:

produkcyjny, marketingowy, finansowy itp.), przedsięwzięcie (inwestycyjne,

modernizacyjne, organizacyjne)

- rodzaj controllingu (strategiczny, operatywny)

- aspekty procesu zarządzania (planistyczny, organizacyjny, kierowniczy)

- fazy procesu zarządzania (plan, wielkości zadane, wielkości uzyskane, analiza

odchyleń, określenie przedsięwzięć korygujących).

Od controllingu operatywnego zaczyna się proces wprowadzania controllingu

do firmy. Oznacza sterowanie przedsiębiorstwem za pomocą zysku. Nastawiony jest

na sterowanie krótkookresową działalnością przedsiębiorstwa przy pomocy metod

rachunkowych, posługuje się głównie liczbami. Najczęściej wykorzystywanymi

narzędziami controllingu operatywnego są Yield Management i tablice decyzyjne.

Natomiast controlling strategiczny – zajmuje się współtworzeniem i oceną

ekonomicznych wariantów strategicznych rozwoju przedsiębiorstwa i zapewnieniem

długotrwałej jego egzystencji. Ma on ścisły związek z planowaniem strategicznym

i kontrolą strategiczną. Wykorzystuje dwie tendencje: Lean Management, Just – in –

Time.

Controlling globalny jest, w całym systemie, połączeniem controllingu operatywnego

i strategicznego. Współkreuje nową kategorię przedsiębiorstwa, którego przyszłość

leży w dalszym pogłębianiu wrażliwości na oddziaływanie otoczenia, a także

świadomym kształtowaniu tego otoczenia.

8

Metody i modele controllingu.

Istnieje wiele instrumentów controllingu a analiza opracowań pozwoliła

stwierdzić, że najczęściej popularnymi w omówieniach metodami controllingu (jest

ich około 60) są: analiza ABC, analiza break – even, analiza cyklu życia produktu,

analiza efektywności przedsięwzięć (rachunek inwestycyjny), analiza konkurencji,

analiza luki rynkowej, analiza make or bay, analiza marż pokrycia, analiza

możliwości, analiza SWOT, analiza obszarów sprzedaży, analiza odchyleń, analiza

portfelowa, analiza potencjałów, analiza rabatów, analiza sieciowa przedsięwzięć,

analiza szeregów czasowych, analiza użyteczności, analiza wartości, analiza XYZ,

analiza wąskich gardeł, analizy niepieniężne, benchmarking, bilans strategiczny,

budżetowanie, CIM, burza mózgów, diagram przyczynowo – skutkowy, drzewo

decyzyjne, just – in – time, kanban, krótkookresowy rachunek wyników, krzywa

doświadczeń, listy kontrolne, logistyka, łańcuch wartości, metoda delficka, metody

optymalizacji zapasów, metoda średnich ruchomych, modele punktowe (scoring),

optymalizacja wielkości produkcji, optmalizacja wielkości sprzedaży, optymalizacja

wielkości zamówień, planowanie celów (programowanie wielocelowe),

programowanie matematyczne, quality function deployment, rachunek kosztów

(planowanych, rzeczywistych, stałych, elastycznych itp.), rachunek

prawdopodobieństwa, skrzynka morfologiczna, statystyka matematyczna, synektyka,

systemy wczesnego ostrzegania, technika scenariuszy, wykresy gantta, zarządzanie

przez cele, yield management (sterowanie dochodami), lean management, balanced

scorecard (zrównoważona karta wyników), itp.

Większość z wymienionych metod należy do znanych od dawna metod

i technik organizacji i zarządzania, których opisy można znaleźć w wielu po lskich

publikacjach. Poniżej przedstawiono dwie z mniej znanych w Polsce metod

stosowanych w controllingu, jakimi są: Yield Management i Lean Management.

Natomiast trzeciej metodzie Balanced Scorecard (zrównoważona karta wyników)

będącej także głównym tematem pracy poświęcona zostanie dalsza część pracy.

9

Yield Management – metoda ta należy do narzędzi controllingu operatywnego.

Yield – Management – sterowanie dochodami:

- metoda optymalizacji przychodów,

- metoda „cena – zdolność – sterowanie”.

Yield – Management oznacza metodę sterowania cenami i zdolnością (usługową)

optymalizującą dochody. Metoda ta rodziła się kilkanaście lat temu w sektorze usług.

Yield – Management poszerza klasyczne instrumentarium marketingu do którego

należą: polityka produktowa, polityka dystrybucji, polityka komunikacji i polityka

cenowa. Yield – Management pozwala sterować wykorzystaniem zdolności

(produkcyjnej, usługowej), co dotychczas należało do funkcji produkcji, operatywnego

kierownictwa lub zarządzania przedsiębiorstwem i było oddzielone od czynności

marketingowych, a marketingowi raczej przeszkadzało. Yield – Management posiada

współcześnie charakter uniwersalnego instrumentu zarządzania, wykraczającego poza

sektor usług.

Lean Management - zaliczono do narzędzi controllingu strategicznego. Koncepcja

Lean Management ma amerykański rodowód: początki współczesnego LM sięgają lat

sześćdziesiątych kiedy to zrodziła się koncepcja szczupłego wytwarzania, czyli Lean

Production. Koncepcja LM jest na tyle rewolucyjna, że można ją porównywać

z rewolucyjnymi pomysłami masowej produkcji Taylora i Forda; w obu przypadkach

nie chodzi tylko o innowacje w metodach ale o fundamentalne innowacje w myśleniu.

Podstawowa filozofia LM da się streścić w następujących słowach: potrzebujesz

połowę wszystkiego.

- połowę czasu

- połowę środków finansowych

- połowę współpracowników itd.

Wniosek jest oczywisty odchudzaj wszystko ale na miarę wyzwań przełomu wieków

XX i XXI:

- technika

- rynek

- społeczeństwo

Realizacja zasad LM stawia nowe wymagania nie tylko w wielu dziedzinach pracy

i produkcji, ale i życia społecznego, łączy się bowiem z nowymi wyzwaniami:

10

- nowa filozofia zarządzania

- konieczność restrukturyzacji

- nowe rozumienie controllingu

- organizacja, systemy płac i wynagrodzeń.

Koncepcja LM opiera się głównie na:

- decentralizacji odpowiedzialności i kompetencji w powiązaniu z decentralizacją

systemu informacji i samokontrolą

- organizowaniu małych jednostek organizacyjnych, pracujących w strukturach

zespołowych

- elastyczności struktury organizacyjnej

- stałym uczeniu i doskonaleniu organizacji i jej pracowników.

Charakterystyczne dla koncepcji LM jest przede wszystkim długookresowość

i konsekwencja wdrażania wybranych technik i narzędzi zarządzania. Jednym

z podstawowych narządzi LM staje się oso tanio outsourcing, który sprowadza się

głównie do zawężania zakresu zadań przedsiębiorstwa i powierzania ich wykonywania

partnerom zewnętrznym.

Szanse wprowadzenia LM:

- zwiększenie zdolności konkurencyjnej dzięki redukcji kosztów, zmniejszeniu

rozrzutności i wyższej jakości

- zwiększenie wydajności pracy, spłaszczenie hierarchii, skrócenie czasu

podejmowania decyzji

- zwrócenie większej uwagi na potrzeby i życzenia klientów

- zwiększenie zadowolenia pracowników z powodu lepszej komunikacji miedzy

kierownikami a podwładnymi

- silniejsze motywowanie pracowników i ich utożsamianie się z sukcesami firmy

Zagrożenia wprowadzenia LM:

- przekształcenie się koncepcji w prostą racjonalizacje, z groźbą obniżenia

płynności, spadkiem jakości i zaniedbywaniem usług

- stres pracowników i spadek motywacji

- powierzchowną redukcję personelu

11

- wzrost zapotrzebowania na siły fachowe, przy równoczesnym zaniedbywaniu

problemów pracowników o niższych kwalifikacjach.

Niezbędnym elementem LM jest myślenie logistyczne, zarówno bowiem logistyka jak

i LM są skierowane na optymalizowanie przepływów materiałowych, zapasów i czasu.

Typowe dla LM dążenie do selekcji działań przedsiębiorstwa i pozostawienie tych

działań, w których przedsiębiorstwo może osiągnąć największe sukcesy, wymuszać

będzie większą niż dotychczas współpracę z partnerami logistycznymi z zewnątrz.

W rozwoju LM w controllingu strategicznym można odnotować dwie główne

tendencje:

1. LM jest pomocny przy analizowaniu projektowanych zmian struktury

organizacyjnej przedsiębiorstwa oraz modernizacji systemu zarządzania;

zasada odchudzaj wszystko znajduje wyraz w odchudzaniu struktury

przedsiębiorstwa co niekiedy jest warunkiem przetrwania i/lub rozwoju

przedsiębiorstwa; szczególnie ważne jest eliminowanie nieproduktywnych

składników przedsiębiorstwa.

2. LM wspomaga w wielu przypadkach proces eliminowania i/lub ograniczania

pewnych funkcji pomocniczych, których wykonywanie przekazuje się

wyspecjalizowanym firmom; w tym sensie LM wspomaga proces decyzyjny

związany z oczyszczaniem profilu działalności przedsiębiorstwa ze zbędnych

lub nieekonomicznych elementów.

II. ZRÓWNOWAŻONA KARTA WYNIKÓW

12

(Balanced Scorecard).

Geneza zrównoważonej karty wyników.

Zrównoważona Karta Wyników jako koncepcja zarządzania narodziła się

w latach dziewięćdziesiątych XX wieku. Źródłem jej były badania zainicjowane przez

Roberta S. Kaplana (profesora rachunkowości z Harvardu) i Davida S. Nortona

(prezesa firmy konsultacyjnej Renaissance Worldwide), a dotyczące mierzenia

wyników w organizacjach. Owocem tych badań była seria publikacji w „Harvard

Business Review” oraz książka „The Balanced Scorecard” – przedstawiające

zrównoważoną kartę wyników jako narzędzie programowania działań

ukierunkowanych na osiągniecie misji przedsiębiorstwa. Głównym obszarem

zainteresowań były organizacje, które wprowadziły szereg innowacji w pomiarze

wyników, wychodząc znacznie poza sumaryczne finansowe sprawozdania ex post

i tradycyjne budżetowanie. Zaobserwowano wówczas stosowanie tzw. karty wyników

korporacji. W toku dalszych badań powstała wielowymiarowa zrównoważona karta

wyników, oparta na wyodrębnionych czterech perspektywach: finansowej, klienta,

procesów wewnętrznych oraz wzrostu i doskonalenia. Zrównoważona karta wyników

(ZKW) stała się narzędziem zarządzania łączącym w sposób zrównoważony: długo -

i krótkookresowe cele, mierniki finansowe i nie finansowe, wskaźniki efektów działań

operacyjnych i wskaźniki wyprzedzające oraz zewnętrzną i wewnętrzną efektywność.

Dalsze badania zwróciły uwagę na znaczenie ZKW jako pasa transmisyjnego

wspomagającego komunikowanie strategii i jej efektywną realizację. Zauważono, że

karta nadaje wspólny kierunek jednostkom organizacyjnym firm, zespołom

i pracownikom, nawet najniższych szczebli, pozwalając optymalizować realizację

strategii. W kolejnym etapie rozwijania ZKW wypracowano podstawowe powiązania

przyczynowo – skutkowe i wykreowano drzewo strategii, a następnie mapę strategii,

obejmującą główne relacje zachodzące miedzy 4 perspektywami i ich wpływ na

poprawę wyników organizacji. ZWK stała się w końcu dla wielu organizacji podstawą

zarządzania strategią i dlatego jest także często nazywana strategiczną kartą wyników.

13

Twórcy karty w dalszym ciągu kontynuują swoje badania, współuczestnicząc w wielu

nowych wdrożeniach i analizują proces rozwijania karty wyników.

Balanced Scorecard uznawana za najciekawszą koncepcję biznesową lat

dziewięćdziesiątych jest systemem pomiaru efektywności przedsiębiorstwa w wielu

perspektywach, pozwalającym przetłumaczyć wizję i strategię na mierzalne cele.

Dzięki temu możliwe jest powiązanie codziennych działań i czynności operacyjnych

wszystkich działów przedsiębiorstwa i wszystkich pracowników ze strategicznymi

celami przedsiębiorstwa. Karta określa związki między inwestycjami w rozwój firmy,

efektywności procesów a wynikami rynkowymi i finansowymi. Jeżeli jest dobrze

zbudowana, pozwala również kierować i stymulować zmiany potrzebne dla

powodzenia obranej strategii.

Autorzy koncepcji zrównoważonej karty wyników zauważyli, że tradycyjne systemy

pomiaru efektywności są niedostosowane do otoczenia w jakim działają

przedsiębiorstwa z dwóch powodów. Zajmują się głównie danymi historycznymi a nie

celami jakie przedsiębiorstwo chce zrealizować w przyszłości. Silnie koncentrują się

na wskaźnikach finansowych, dobrze oddających efektywność zarządzania zasobami

materialnymi, które w rozwiniętych gospodarkach stanowią zaledwie 10 – 15%

wartości rynkowej przedsiębiorstw.

Pojęcie zrównoważonej karty wyników.

Firmy które chcą stosować ZKW jako fundament nowego systemu zarządzania mają

do wykonania dwa zasadnicze zadania: po pierwsze muszą zaprojektować kartę

wyników, po drugie stosować ją.

Spotyka się wiele definicji zrównoważonej karty wyników. Prawie każdy autor inaczej

przedstawia to zagadnienie, tak więc zrównoważona karta wyników jest:

1. Nowatorskim systemem zarządzania umożliwiającym wcielenie w życie misji

i strategii.

2. Narzędziem controllingu.

3. Metodologią pomiaru efektywności i kontroli organizacji.

4. Koncepcją monitorowania strategii.

14

5. Metodą wdrażania strategii poprzez przełożenie ogólnych celów strategicznych

na konkretne cele we wszystkich obszarach funkcjonowania firmy.

6. Zestawem mierników (wskaźników) służących komunikacji wizji i strategii

firmy w postaci konkretnych celów strategicznych oraz pomiaru postępu

w realizacji strategii.

Cztery perspektywy zrównoważonej karty wyników.

Zrównoważona karta wyników dostarcza kadrze kierowniczej zestawu

wskaźników potrzebnych do nawigacji firmy w kierunku przyszłych sukcesów

gospodarczych. W karcie misja i strategia organizacji jest przekładana na spójny

zestaw mierników efektywności, który stanowi ramy systemu zarządzania

strategicznego. Kładzie nacisk na realizację celów finansowych, lecz uwzględnia także

czynniki wpływające na osiągnięcie tych celów (czynniki przyszłego sukcesu). Karta

mierzy dokonania organizacji w sposób zrównoważony, obserwując je z czterech

perspektyw. Umożliwia przedsiębiorstwom śledzenie wyników finansowych przy

jednoczesnej obserwacji postępów w budowie potencjału firmy i zdobywaniu

aktywów intelektualnych które warunkują przyszły wzrost.

Cztery perspektywy rozwojowe przedsiębiorstwa:

1. perspektywa klienta

2. perspektywa rozwoju i wzrostu

3. perspektywa procesów wewnętrznych

4. perspektywa finansowa

Perspektywy te są bardzo ważne, należy traktować je jako pewien wzorzec a nie

sztywne ramy. Nie ma żadnych reguł określających, że perspektywy te stanowią

warunek konieczny i wystarczający. Są przedsiębiorstwa, które stosują mniej niż 4

perspektywy, jak i takie które stosują więcej perspektyw, wszystko zależy od sytuacji

w danej branży i strategii przedsiębiorstwa.

Perspektywa klienta wskazuje na źródła tego sukcesu, którymi są pozycja rynkowa

i satysfakcja klientów (Jak powinniśmy wyglądać w oczach klientów, aby zrealizować

swą misję?). Perspektywa procesów wewnętrznych mierzy właściwości procesów

15

(Na jakich procesach biznesowych powinniśmy się szczególnie skupić, aby zaspokoić

oczekiwania naszych klientów?). Perspektywa rozwoju mierzy zdolność firmy do

zmian i dalszego wzrostu (W jaki sposób należy podtrzymywać gotowość do

innowacji i zmian w przedsiębiorstwie, aby realizować swą misję?). Perspektywa

finansowa mierzy obecny sukces finansowy firmy jako biznesu (w jaki sposób

powinni postrzegać firmę jej akcjonariusze, aby możliwe było zrealizowanie jej

misji?).

Pierwsze trzy perspektywy mają wiodące znaczenie, określają wyprzedzająco –

zadania, które ewentualnie mogą mieć wpływ na wyniki finansowe. Dzięki czemu

naczelne kierownictwo może dużo wcześniej antycypować ewentualne trudności

i problemy, daje możliwość podjęcia odpowiednio wczesnych działań i przedsięwzięć

korekcyjnych.

Bardzo często do powyższych czterech perspektyw podstawowych przedsiębiorstwa

dodają własne perspektywy, krytyczne dla branży lub specyficzne dla

przedsiębiorstwa, związane ze szczególną sytuacją w jakiej się znajduje.

Zrównoważona Karta Wyników integruje kilka kluczowych czynników sukcesu

firmy z kilkoma (kilkunastoma) miarami, dzięki czemu zarząd dysponuje bardzo

szybko informacją pozwalającą określić stan zdrowia firmy z kilku wybranych

perspektyw. Kartę można porównać do wyposażenia kokpitu nowoczesnego samolotu,

na którym pilotowi podawane są w formie syntetycznej tylko te informacje, które są

krytyczne z punktu widzenia danej fazy lotu czy realizowanego zadania. Miary

w ZKW powinny umożliwić ujęcie nie tylko obecnego potencjału aktywów, lecz także

określić ich zdolność do generowania wartości dodanej w przyszłości. Zazwyczaj

miary te dzieli się na:

1. miary wynikowe – dotyczące tego, co już się zdarzyło

2. miary prognozujące – wybiegające w przyszłość, mające bardziej charakter

jakościowy niż ilościowy, informujące w jaki sposób to, co się zdarzyło, może

mieć wpływ na funkcjonowanie firmy w przyszłości.

3.

16

Rys. 1.

„Balanced Scorecard”.

Perspektywa finansowa

Cele finansowe stanowią punkt odniesienia dla celów i mierników

sformułowanych w ramach pozostałych perspektyw karty wyników. Każdy miernik

powinien stanowić element łańcucha przyczynowo – skutkowego, który daje w efekcie

poprawę wyników finansowych. Karta powinna rzetelnie opisywać strategie

począwszy od długookresowych celów finansowych, w powiązaniu z niezbędnymi

działaniami w dziedzinie finansów, w kwestii klienta, w zakresie procesów

wewnętrznych oraz zasobów ludzkich i systemów, by zapewnić oczekiwane

Rentowność produkcji Segmentacja rynku Raportowanie Rentowność cen i płynności klienta Zarządzanie Zarządzanie ryzykiem retencją Sterowanie Trening procesem Dystrybucja Zasoby ludzkie Zarządzanie

portfelem Technologia

Perspektywa Perspektywa

Finansowa klienta

Perspektywa Perspektywa

Wewnętrzna wzrostu

Balanced

Scorecard

17

długookresowe efekty ekonomiczne. Perspektywa finansowa odzwierciedla

długoterminowy cel przedsiębiorstwa, jakim jest zwrot z zaangażowanego kapitału.

Rozpoczynając budowę perspektywy finansowej karty wyników, dyrektorzy

przedsiębiorstw powinni określić mierniki finansowe na podstawie własnych strategii.

Cele i mierniki powinny pełnić podwójną rolę: określać oczekiwane efekty finansowe

oraz stanowić ostateczne cele dla mierników i celów wyrażonych w pozostałych

perspektywach.

Cele finansowe mogą zmieniać się w sposób znaczący w kolejnych fazach życia

organizacji. W fazie wzrostu celem finansowym jest procentowa stopa wzrostu

przychodów oraz przyrosty sprzedaży w docelowych segmentach rynku, grupach

klientów czy regionach geograficznych. W fazie utrzymania większość

przedsiębiorstw wyznacza cele finansowe odnoszące się do rentowności. Przy pomocy

takich mierników jak zysk operacyjny, marża brutto, stopa zwrotu z inwestycji, stopa

zwrotu z kapitału, ekonomiczna wartość dodana. W fazie dojrzałości głównym celem

jest maksymalizacja przepływów pieniężnych. Ogólne cele finansowe w tej fazie to

operacyjne przepływy pieniężne oraz zmniejszenie zapotrzebowania na kapitał

obrotowy. Proces projektowania ZKW powinien rozpoczynać się od aktywnego

dialogu pomiędzy prezesem przedsiębiorstwa a dyrektorem finansowym na temat

określonej kategorii finansowej i celów finansowych jednostki. Cele finansowe firmy

powinny podlegać okresowej weryfikacji (przynajmniej raz w roku) po to, by

potwierdzić lub zmienić strategię finansową. Efektywne zarządzanie finansowe musi

uwzględniać zarówno ryzyko jak i wyniki finansowe. Wiele przedsiębiorstw ujmuje

w perspektywie finansowej cel odnoszący się do ryzyka związanego ze strategią.

Firmy realizują 3 tezy strategiczne:

1. osiągnąć wymagany wzrost i strukturę przychodów

2. zredukować koszty i zwiększyć wydajność

3. zwiększyć wykorzystanie aktywów i efektywność inwestycji.

Perspektywa finansowa ZKW umożliwia kadrze kierowniczej określenie mierników,

które służą do oceny długoterminowego sukcesu przedsiębiorstwa, jak również

czynników, które warunkują ten sukces i przyszłe wyniki. Te czynniki przyszłego

18

sukcesu uwzględnione w omawianej perspektywie powinny być dostosowane

do specyfiki danej branży, otoczenia konkurencyjnego oraz strategii przedsiębiorstwa.

Wszystkie cele i mierniki w pozostałych perspektywach karty należy ostatecznie

powiązać z jednym lub kilkoma celami w perspektywie finansowej.

Perspektywa klienta

W perspektywie klienta przedsiębiorstwa identyfikują klientów i segmenty

rynku, w których zamierzają konkurować. Perspektywa ta umożliwia firmom

przypisanie głównych mierników realizacji celów odnoszących się do klienta –

satysfakcji, utrzymania, pozyskiwania oraz rentowności klientów – do docelowych

segmentów klientów i rynku. Umożliwia również precyzyjną identyfikację i pomiar

wartości oferowanej docelowym klientom i segmentom rynku. Poza dążeniem

do osiągnięcia satysfakcji klienta, kadra kierownicza musi przełożyć misje i strategię

na konkretne cele odnoszące się do rynków i klientów. Należy zatem zide ntyfikować

segmenty rynku dla obecnej i przyszłej populacji klientów, a następnie wybrać

segmenty, w których zamierza się konkurować.

Karta powinna identyfikować cele w odniesieniu do klientów w każdym

z wybranych segmentów. Po zidentyfikowaniu docelowych segmentów firma może

ustalić odnoszące się do nich cele i mierniki. Przedsiębiorstwa wybierają zwykle dwie

grupy mierników w perspektywie klienta.

Pierwsza grupa to mierniki ogólne, stosowane przez prawie wszystkie

przedsiębiorstwa. Mierniki te określane są terminem podstawowe mierniki

w perspektywie klienta.

Druga grupa mierników odnosi się do czynników przyszłego sukcesu,

wyróżników, które warunkują osiągnięcie celów strategicznych w omawianej

perspektywie. Mierniki te pozwalają odpowiedzieć na pytanie: co przedsiębiorstwo

powinno oferować swoim klientom, by osiągnąć wysoki poziom ich satysfakcji,

lojalności, pozyskiwać nowych klientów czy zwiększać udział w rynku.

19

Podstawowe mierniki w perspektywie klienta obejmują:

 udział w rynku

 utrzymanie klientów

 zdobywanie klientów

 satysfakcja klientów

 rentowność klientów.

Pozostałe mierniki: pomiar wartości oferowanej klientowi.

Wartość oferowana klientowi to korzyści, które przedsiębiorstwo proponuje w postaci

wyrobów i usług, by zapewnić sobie lojalność i satysfakcję klientów w docelowych

segmentach rynku. Atrybuty determinujące wartość podzielić można na trzy kategorie:

atrybuty produktu (wyrobu lub usługi)

relacje z klientami

wizerunek i reputacja.

Atrybuty produktu obejmują: funkcjonalność, cenę oraz jakość. Relacje

z klientami wiążą się z dostarczaniem produktu lub świadczeniem usługi klientowi,

z uwzględnieniem czasu realizacji zamówienia i dostawy, obejmują także wrażenia

klientów. Trzy zasadnicze elementy relacji z klientami to: kompetentny personel,

wygodny dostęp, czas obsługi. Wizerunek i reputacja są związane z czynnikami

niematerialnymi, które przyciągają klienta do przedsiębiorstwa. Kształtowanie

wizerunku i reputacji pozwala firmie pro aktywnie wpływać na obraz organi zacji

w oczach klientów.

Menedżerowie powinni wiec mieć jasną wizje na temat docelowych klientów

i segmentów rynku oraz wybranych głównych mierników realizacji celów dla tych

segmentów. Mierniki realizacji celów odzwierciedlają cele firmy w zakresie proce sów

i działań marketingowych, produkcyjnych, logistycznych oraz badawczo –

rozwojowych.

Perspektywa procesów wewnętrznych

W perspektywie tej menedżerowie identyfikują działania i procesy kluczowe

dla realizacji celów sformułowanych w perspektywie klientów i finansów. Firmy

20

określają cele i mierniki w tej perspektywie po sformułowania ich najpierw w dwóch

poprzednich. Dla potrzeb karty zaleca się menedżerom określenie pełnego

wewnętrznego łańcucha wartości, począwszy od procesów innowacyjnych, poprzez

procesy operacyjne, aż do procesów obsługi posprzedażnej.

Obecnie przedsiębiorstwa uzupełniają wskaźniki finansowe miernikami

odnoszącymi się do jakości, wydajności, szybkości wytwarzania i sprzedaży oraz

czasu trwania cyklu operacyjnego. Najnowsze trendy zachęcają do mierzenia

efektywności procesów takich jak przygotowywanie zamówień, zaopatrzenie,

planowanie i kontrola produkcji. Przedsiębiorstwo musi przewyższać konkurentów

w zakresie wszystkich procesów gospodarczych.

W perspektywie tej cele i mierniki wynikają wprost ze strategii nakierowanej

na spełnianie oczekiwań akcjonariuszy i docelowych klientów.

Każde przedsiębiorstwo ma własny unikalny łańcuch procesów kreujących

wartość dla klienta i determinujących wyniki finansowe. Is tnieje jednak pewien

ogólny model łańcucha wartości, który firmy mogą dostosowywać do własnych

potrzeb. Model ten obejmuje 3 zasadnicze grupy procesów:

 procesy innowacyjne – firma bada pojawiające się oraz ukryte potrzeby klienta,

a następnie tworzy produkt lub usługę, które zaspokajają owe potrzeby

 procesy operacyjne – polegają na wytwarzaniu produktu (usługi) i dostarczaniu go

klientowi

 procesy obsługi posprzedażnej

Procesy innowacyjne obejmują dwa procesy. W pierwszym prowadzone są badania

rynkowe w celu określenia wielkości rynku, istoty potrzeb nabywców oraz

przedziałów cenowych dla docelowych produktów i usług. Drugim etapem jest

tworzenie produktu (usługi). Procesy operacyjne zaczynają się od momentu uzyskania

zamówienia od klienta a kończą dostarczeniem mu produktu lub usługi. Obsługa

posprzedażna obejmuje gwarancje i naprawy gwarancyjne, naprawę usterek, obsługę

zwrotów oraz przyjmowanie zapłaty. Procesy obsługi posprzedażnej umożliwiają

uwypuklenie, jeśli jest to potrzebne, ważnych aspektów w zakresie obsługi klienta po

dostarczeniu mu produktu czy usługi.

21

Perspektywa rozwoju

Ostatnia perspektywa zrównoważonej karty wyników obejmuje cele i mierniki

determinujące rozwój organizacji. Cele w perspektywie rozwoju tworzą bazę, dzięki

której możliwa jest realizacja zamierzeń ujętych w trzech pozostałych perspektywach.

Są one zatem czynnikami, które determinują osiągniecie sukcesu w pozostałych

perspektywach. Karta wyników podkreśla znaczenie inwestowania nie tylko

w tradycyjne domeny, takie jak technologie czy rozwój nowych produktów.

By osiągnąć ambitne, długofalowe cele finansowe przedsiębiorstwa muszą

inwestować również w infrastrukturę organizacyjną, ludzi, systemy i procedury.

Perspektywami rozwoju są:

1. Potencjał kadrowy.

2. Możliwości systemów informacyjnych.

3. Poziom motywacji, decentralizacji i zbieżności celów.

Większość przedsiębiorstw formułuje podobnie cele kadrowe wykorzystując trzy

podstawowe mierniki realizacji celów:

 satysfakcja pracowników

 rotacja pracowników

 wydajność pracowników

Oprócz nich wykorzystuje się również mierniki specyficzne warunkujące realizację

tych celów w przyszłości.

Zapał i satysfakcja z wykonywanej pracy są niezwykle ważne w większości

organizacji. Zadowolenie personelu warunkuje bowiem wzrost wydaj ności,

elastyczności działania, jakości oraz właściwej obsługi klienta. Wskaźnik rotacji

pracowników odnosi się do zdolności firmy do utrzymania najważniejszych dla firmy

pracowników w długim okresie. Przedsiębiorstwo dokonuje długoterminowych

inwestycji w pracowników, a każde niezamierzone odejście z pracy stanowi utratę

części kapitału intelektualnego firmy. Wieloletni, lojalni pracownicy stanowią

bogactwo organizacji. Wydajność pracowników pozwala ocenić sumaryczny efekt

podnoszenia kwalifikacji i morale personelu, innowacyjności, usprawniania procesów

wewnętrznych oraz poprawy satysfakcji klienta.

22

Po określeniu podstawowych mierników kadrowych przedsiębiorstwo powinno

zidentyfikować mierniki specyficzne dla warunków i okoliczności, w jakich

funkcjonuje. Mierniki te można podzielić na trzy główne grupy: zmiana kwalifikacji,

możliwości systemów informacyjnych oraz poziom motywacji, decentralizacji

i zbieżności celów.

Prawdziwa karta wyników to zintegrowany zestaw mierników finansowych

i operacyjnych, które obrazują strategię firmy. Karta wyników, która rzeczywiście

opisuje efekty realizacji strategii oraz czynniki jej przyszłego sukcesu, jest bardzo

przejrzysta i zrozumiała.

Trzy zasady, które umożliwiają powiązanie karty wyników ze strategią organizacji :

1. Zachowanie zależności przyczynowo – skutkowych.

2. Uwzględnienie czynników przyszłego sukcesu.

3. Podkreślenie związku z wynikami finansowymi.

Każdy miernik umieszczony w karcie wyników powinien być elementem łańcucha

zależności przyczynowo – skutkowych, które wyjaśniają logikę strategii firmy

wszystkim jej pracownikom. Prawidłowo skonstruowana karta powinna stanowić

odpowiedni zestaw mierników realizacji celów (wskaźników przeszłości) oraz

czynników przyszłego sukcesu (wskaźników przyszłości), które wynikają ze

specyficznej strategii firmy. Zależności logiczne pomiędzy wszystkimi miernikami

ujętymi w karcie powinny w efekcie obrazować ich wpływ na realizację celów

finansowych.

Każda z czterech perspektyw karty wyników może wymagać od czterech

do siedmiu różnych mierników, cała więc karta może mieć nawet 25 wskaźników.

Obecnie jednak większość przedsiębiorstw wykorzystuje do zarządzania znacznie

więcej niż 15 – 25 mierników, wynika to z tego, że firmy niedowierzają, że kata

wyników zawierająca mniej niż 25 wskaźników może wystarczyć do mierzenia ich

działalności.

Rysunek nr 2 jest graficznym przedstawieniem miar wchodzących w skład

Zrównoważonej Karty Wyników.

23

Rys. 2.

Przedsiębiorstwa powinny stosować setki, a może nawet tysiące wskaźników,

które umożliwiają ocenę, czy wszystko funkcjonuje jak należy oraz sygnalizują, kiedy

należy interweniować. Wskaźniki te nie określają jednak czynników sukcesu

rynkowego, opisują jedynie podstawowe parametry, które umożliwiają prawidłowe

funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Natomiast mierniki realizacji celów oraz czynniki

przyszłego sukcesu ujęte w karcie powinny być przedmiotem dogłębnej analizy. Karta

wyników nie zastępuje systemu mierzenia efektywności działań organizacji. Mierniki

ujęte w karcie mają na celu skierowanie uwagi kadry kierowniczej i pracowników

na te czynniki, które będą kluczowe dla przyszłego sukcesu rynkowego

przedsiębiorstwa.

Karta wyników to narzędzie zarządzania a nie mierzenie wyników. Celem

projektu wdrożenia karty wyników nie jest opracowanie nowego zestawu mierników.

System mierników w karcie powinien być wdrożony po to, aby stworzył on nowy

system zarządzania. System mierzenia efektywności powinien być jedynie środkiem

osiągnięcia o wiele ważniejszego celu – systemu zarządzania strategicznego,

ułatwiającego menedżerom realizację strategii oraz umożliwiającego monitorowanie

postępów w jej realizacji

24

Rys. 3.

„Budowa Balanced Scorecard”.

STRATEGIE PERSPEKTYWY CZYNNIKI SUKCESU MIERNIKI

Ukierunkowanie na osiąganie celów zarządzania przedsiębiorstwem musi się

dostosować do strategii. „Balanced” oznacza zintegrowane i wyważone

przedstawienie jakościowych i ilościowych, jak też operatywnych i strategicznych

informacji.

Właściwy dobór kilkunastu miar wchodzących w skład Zrównoważonej Karty

Wyników nie jest zadaniem łatwym, jednak praca włożona w jej opracowanie na

pewno się „opłaci”. Sam proces definiowania ZKW jest również bardzo ciekawym

„ćwiczeniem” dla kierownictwa firmy. Prowadzi on bardzo często do uporządkowania

i usystematyzowania strategii firmy, daje nowy pogląd na sposób jej funkconowania

i wyraźniej określa cele, które przed sobą stawia organizacja.

Przyjazne dla Klienta

przedsiębiorstwo

Klient/rynek

Towar/ dostawca

Procesy wewnętrzne i zasoby

Gospodarka finansowa

Zadowolenie

klientów

Mierniki zadowolenia klientów

(Happy Customer

Index)

Czym są decydujące czynniki sukcesu

Jak można je mierzyć?

25

W każdej z czterech perspektyw można wyróżnić bardziej szczegółowe cele, miary ich

realizacji i zadania, czyli konkretne określone wyniki realizacji konkretnych celów.

Tab. 3.

„Przykładowy zestaw celów, miar i zadań w poszczególnych wymiarach ZKW”.

Wymiar Cele strategiczne Miary Zadania

Finanse Spełnić oczekiwania

akcjonariuszy

Zwrot z kapitału Zwiększyć z 10%

do 13%

Finanse Wzrost Sprzedaż Wzrost sprzedaży

o 30%

Finanse Poprawić wyniki

działalności

Zysk brutto Zwiększyć zysk

brutto o 45%

Klient Zwiększyć udział w

rynku

Udział w rynku Wzrost o 17%

Klient Poprawić postrzeganie

przez klientów

Wydatki na promocję Zwiększenie o

56000 PLN

Klient Zwiększyć stopień

zadowolenia klientów

Wskaźnik

zadowolenia

klientów

Wzrost o 10%

Procesy

wewnętrzne

Obniżyć koszty

jednostkowe

Koszt na jednostkę

wyrobu

Zmniejszyć

o 4 PLN

Procesy

wewnętrzne

Skrócić łączny cykl

transformacji

Łączny cykl

transformacji

Skrócić do 9 dni

Procesy

wewnętrzne

Opracować nowe

produkty

Liczba nowych

produktów

3 na pół roku

26

2.4 Zarządzanie wdrażaniem strategii.

Organizacje, które opracują kartę wyników powinny jak najszybciej włączyć ją

w swój system zarządzania. Niektóre firmy wykorzystują kartę wyników jako

fundament nowego systemu zarządzania realizacją strategii. Karta wyników

umożliwia bowiem wypełnienie luki, jaka dotychczas istniała pomiędzy procesem

rozwoju i formułowania strategii a procesem jej wdrażania. Istnieją cztery bariery

efektywnego wdrażania strategii tj.:

1. Wizja i strategia są niewykonalne.

2. Cele poszczególnych komórek, zespołów i pracowników nie są powiązane ze

strategią.

3. Mechanizmy długo- i krótkoterminowej alokacji zasobów nie są powiązane ze

strategią.

4. Informacje zwrotne mają charakter taktyczny a nie strategiczny.

Każdą z tych barier można z łatwością pokonać dzięki wprowadzeniu karty

wyników do nowego sytemu zarządzania strategicznego.

Dyrekcja, która oczekuje udziału wszystkich swoich pracowników w realizacj i

strategii, powinna podzielić się swoją wizją, ujętą w postaci strategicznej karty

wyników z pracownikami. Opracowywanie karty powinno rozpoczynać się od

kierownictw wyższego szczebla. By osiągnąć maksimum korzyści zarząd powinien

wytłumaczyć swoją wizje i strategię całej organizacji, a także niektórym osobom

spoza firmy (rada nadzorcza). Zjednoczenie całej organizacji wokół wizji i kierunków

działania jest procesem długim i skomplikowanym. W tym celu firmy wykorzystują

różne metody do najczęściej stosowanych zalicza się:

1. Programy informacyjne i edukacyjne. Fundamentem zjednoczenia organizacji

jest spójny i ciągły proces edukowania o elementach strategii, wspierany

informacjami na temat bieżących działań. Program informacyjny i edukacyjny

powinien nie tylko mieć szeroki zakres, ale również być powtarzany okresowo.

Przy wdrażaniu karty wykorzystać można wiele różnych środków przekazu

takich jak: ogłoszenia zarządu, kasety video, spotkania, broszury, biuletyny

informacyjne. Po wprowadzeniu program informacyjny należy w dalszym

27

ciągu kontynuować, prezentując mierniki i karty wyników na tablicach

informacyjnych, w biuletynach oraz w sieci komputerowej.

2. Programy ustalania celów. Po zapewnieniu zrozumienia wizji i strategii

w stopniu co najmniej podstawowym, praco wnicy i zespoły muszą przełożyć

cele strategiczne na cele indywidualne i grupowe.

3. Powiązanie z systemem motywacyjnym. Integracja pracowników wokół

strategii wymaga wprowadzenia odpowiedniego systemu motywacyjnego.

System ten należy wprowadzać rozważnie i tylko po wdrożeniu odpowiednich

programów informacyjnych i edukacyjnych.

Wykorzystanie karty wyników w procesie zintegrowanego planowania strategicznego

oraz budżetowania operacyjnego powinno przebiegać w 4 etapach:

1) Ustalenie ambitnych celów.

2) Identyfikacja oraz uzasadnienie inicjatyw strategicznych.

3) Identyfikacja inicjatyw kluczowych dla całego przedsiębiorstwa.

4) Powiązanie procesu alokacji zasobów ze strategią.

Karta wyników jest najbardziej skuteczna wówczas, gdy jest narzędziem

wprowadzania zmian w organizacji. Menedżerowie powinni ustalić cele na okres od 3

do 5 lat, które doprowadzą do transformacji firmy, jeśli zostaną osiągnięte. Po

ustaleniu docelowego poziomu mierników w 4 perspektywach, menedżerowie mogą

dokonać oceny, czy aktualne programy i inicjatywy umożliwią osiągnięcie przyjętych

celów, czy też należy wdrożyć nowe programy. Obecnie wiele przedsiębiorstw

podejmuje szereg inicjatyw takich jak: kompleksowe zarządzanie jakością, produkcja

i dostawy dokładnie na czas, decentralizacja zarządzania czy redefinicja procesów

gospodarczych. Dzięki zastosowaniu karty wyników możliwe jest skoncentrowanie

różnych inicjatyw wokół realizacji celów wspólnych dla całej organizacji.

W wielu przedsiębiorstwach proces opracowywania karty wyników akcentuje

początkowy etap nowego procesu zarządzania: przełożenie wizji i strategii na cele

i mierniki, które mogą być komunikowane wszystkim pracownikom. Ustalenie

długoterminowych celów w zakresie mierników strategicznych, wdrożenie programów

oraz przydzielenie odpowiednich zasobów na rzecz ich realizacji, a także określenie

krótkoterminowych kamieni milowych na ścieżce strategicznej umożliwia

28

menedżerom zaangażowanie się i przyjęcie odpowiedzialności za realizację wizji

organizacji.

Organizacje chcące wprowadzić zrównoważoną kartę wyników muszą zmienić swoje

spojrzenie na strategię. Konieczne jest odejście od hierarchicznego systemu

planowania i kontroli typowego dla ery przemysłowej. Strategia dzisiejszych

organizacji ery informacji nie może być liniowa i niezmienna. Do najważniejszych

aspektów nowego spojrzenia na strategię zalicza się następujące stwierdzenia:

 strategie ewoluują w czasie

 przyjęte strategie mogą być wyparte przez inne

 procesy formułowania i wdrażania strategii wzajemnie się przeplatają

 inicjatywy strategiczne mogą powstawać na wszystkich szczeblach organizacji

 strategia jest procesem.

Proces zarządzania oparty na strategii zdefiniowanej w karcie wyników musi

nieustannie stwarzać możliwości uczenia się na zasadzie pętli podwójnej –

gromadzenia informacji na temat strategii, testowania aktualności strategii w świetle

nowych wydarzeń oraz motywowania wszystkich pracowników do dzielenia się

pomysłami na temat nowych strategicznych możliwości i kierunków działania.

Przedsiębiorstwa zaczynają także wykorzystywać kartę wyników do rozbudowania

procesu analizy informacji operacyjnych i zarządczych w kierunku procesu

strategicznego uczenia się. Możliwość organizacyjnego uczenia się na szczeblu

organizacji określanego inaczej mianem strategicznego uczenia się jest

prawdopodobnie najbardziej innowacyjnym aspektem karty wyników. Wykorzystanie

mierników jako języka komunikowania się umożliwia przełożenie złożonych i często

niejasnych koncepcji na bardziej konkretne idee, integrujące i mobilizujące wszystkich

pracowników wokół celów organizacji. Koncepcja ta umożliwia zespołowe uczenie

się. Karta powinna być opracowywana przez zespół kierowniczy, a następnie przez ten

sam zespół stosowana w celu monitorowania wyników organizacji.

29

Karta wyników dostarcza menedżerom nowych narzędzi, umożliwiających

skoncentrowanie organizacji na strategii długofalowego sukcesu. Stanowi ramy

strategicznego systemu zarządzania koordynującego rozwiązywanie problemów,

przekazywanie informacji oraz różnorodne najistotniejsze funkcje kierownicze.

Różne powody wdrażania karty przedstawia poniższy rysunek.

Rys. 4.

„Większość przedsiębiorstw wdraża kartę wyników aby usprawnić pojedyncze

elementy procesu zarządzania”.

Wyjaśnienie

i uzgodnienie

strategii

Wykreowanie

liderów

Skupienie się na

realizacji celów

Wpływ na

kształtowanie

strategii

Edukowanie

organizacji

Ustalenie celów

strategicznych

Koordynacja

inicjatyw i inwestycji

Wdrożenie

systemu monitorowania

realizacji strategii

Wdrożenie

nowego systemu

zarządzania

Opracowanie

strategicznej karty

wyników

30

Organizacje wdrażają kartę wyników z różnych powodów. Dyrekcja podejmuje

decyzje o wdrożeniu karty wyników mając na uwadze konkretny cel strategiczny,

jednak w żadnym z przedsiębiorstw, karta wyników w dalszych etapach nie

koncentruje się wyłącznie na realizacji pierwotnych zamierzeń. Już w pierwszym roku

wdrażania karty wyników każda organizacja zaczyna wykorzystywać ją jako

fundament procesu zarządzania organizacją.

Szefowie różnych firm produkcyjnych i usługowych usiłują opracować własne

karty wyników. Nie zawsze jednak próby te kończą się sukcesem. Wynika to z kilku

przyczyn, do których można zaliczyć błędy w strukturze i doborze mierników, błędy

organizacyjne w procesie opracowywania oraz stosowania karty wyników. Trzeba

pamiętać o tym ,że karty nie powinno się traktować jako coś niezmiennego, jest ona

bowiem narzędziem dynamicznym i powinna podlegać okresowej weryfikacji

i aktualizacji, tak aby odzwierciedlić nowe warunki rynkowe i technologiczne.

Wdrażając nowy system zarządzania, którego fundamentem jest strategiczna

karta wyników należy pokonać bezwładność organizacyjną, charakterystyczną dla

większości projektów innowacyjnych. Aby skutecznie wdrożyć nowy system

niezbędne są dwa czynniki. Po pierwsze organizacja potrzebuje liderów zmian, czyli

menedżerów wspierających proces opracowywania karty oraz ułatwiających

wdrożenie jej jako nowego systemu zarządzania. Po drugie konieczne jest

wyznaczenie menedżera, który będzie właścicielem systemu, czyli będzie dbał

o sprawne, bieżące funkcjonowanie nowego systemu zarządzania.

Można wyróżnić 3 krytyczne obszary odpowiedzialności w procesie wdrażania

i integrowania karty wyników z systemem zarządzania:

1. Architekt.

2. Lider zmian.

3. Informator.

Architekt to osoba odpowiedzialna za wdrożenie pierwszej wersji karty wyników oraz

jej integrację z procesem zarządzania. Osoba ta musi dokładnie rozumieć oraz być

przekonana o słuszności nowych priorytetów, musi posiadać umiejętność przekazania

tej wiedzy innym członkom kadry kierowniczej. Krytyczną rolę w skutecznym

wdrażaniu karty odgrywają zewnętrzni konsultanci lub bardzo dobrze wykształceni

31

wewnętrzni specjaliści – praktycy. Konsultanci wspierają lidera zmian, który będzie

integrował kartę wyników z procesem zarządzania. Rola lidera zmian jest

najważniejsza, ponieważ zastępuje on dyrektora jednostki, kształtując na co dzień

nowy system zarządzania. Lider pomaga kadrze kierowniczej przedefiniować ich role

stosownie do wymagań nowego systemu. Informator natomiast odpowiada za

pozyskanie zrozumienia, zaangażowania i wsparcia u wszystkich pracowników

organizacji, począwszy od menedżerów najwyższych szczebli do personelu

wykonawczego.

Proces integracji karty wyników z procesem zarządzania trwa najczęściej od 2 do 3 lat.

Efektywne codzienne utrzymanie systemu jest bardzo ważne dla ostatecznego sukcesu,

dlatego też odpowiedzialność należy oddać w ręce jednej, wykwalifikowanej osoby.

Osoba taka powinna pełnić ważną i wyraźną rolę w organizacji, stwarzającą jej

możliwości zdobycia nowych doświadczeń i rozwoju. Kata może być fundamentem

systemu zarządzania organizacją, ponieważ integruje i wspiera najważniejsze procesy

takie jak:

 dopracowanie i aktualizowanie strategii

 prezentowanie strategii w całej organizacji

 powiązanie celów poszczególnych komórek organizacyjnych i pracowników ze

strategią

 identyfikację i integrację zamierzeń strategicznych

 sprzężenie ze strategią celów długookresowych i rocznych budżetów

 integrację procesu analizy strategicznej i operacyjnej

 uzyskanie informacji zwrotnej w celu uczenia się i doskonalenia strategii.

Dzięki włączeniu karty wyników do cyklu zarządzania, wszystkie elementy procesu

zarządzania zostają zintegrowane i skoncentrowane na wdrożeniu długookresowej

strategii organizacji.

Każda organizacja jest wyjątkowa i może wybrać własną drogę wdrażania karty

wyników. Poniżej postanowiłyśmy opisać jednak typowy, usystematyzowany

harmonogram działania, wykorzystywany przy wdrażaniu karty wyników w wielu

przedsiębiorstwach. Czteroetapowy proces jeśli jest tylko realizowany właściwie

32

zapewnia zaangażowanie najwyższej dyrekcji i menedżerów średniego szczebla oraz

pozwala opracować kartę wyników, która zapewni osiągnięcie wyznaczonych

w projekcie celów.

Pierwszym krokiem jest dokonanie wyboru przez architekta w porozumieniu

z zarządem firmy jednostki organizacyjnej, w której wdrożona zostanie karta

wyników. Pierwsze próby wdrożenia karty sprawdzają się bowiem najlepiej na

poziomie wybranej jednostki organizacyjnej, a ideałem jest jednostka skupiająca

w sobie cały łańcuch wartości: innowacje, wytwarzanie, marketing, sprzedaż i obsługę

posprzedażną. Jednostka ta powinna mieć swoje produkty i swoich klientów, kanały

dystrybucji oraz zakład produkcyjny. Kartę wyników opracowuje się najczęściej dla

złożonych organizmów gospodarczych, wspólnych przedsięwzięć oraz organizacji nie

nastawionych na zysk.

Po dokonaniu wyboru jednostki organizacyjnej architekt powinien poznać

relacje łączące wybrana jednostkę z innymi jednostkami oraz całym koncernem i jego

spółkami. Architekt prowadzi rozmowy z dyrekcją aby zapoznać się z:

 celami finansowymi jednostki (wzrost, rentowność, przepływy pieniężne)

 nadrzędnymi problemami koncernu (ochrona środowiska, bezpieczeństwo, polityka

zatrudnienia, relacje ze społecznością lokalną, konkurencyjność cenowa,

innowacje)

 powiązaniami z innymi jednostkami (wspólni klienci, kluczowe kompetencje,

korzyści ze zintegrowanej obsługi klientów, wewnętrzne relacje dostawca –

odbiorca).

Następnie architekt przygotowuje literaturę fachową, a także dokumenty

dotyczące wizji, misji i strategii jednostki oraz koncernu. Materiały te dostarcza

kadrze kierowniczej danej jednostki. Po analizie materiałów przez dyrekcję, architekt

prowadzi około 90 – minutowe wywiady z każdym menedżerem. W czasie rozmów

architekt zbira opinie i propozycje dotyczące celów strategicznych przedsiębio rstwa

oraz sugestie co do mierników w 4 perspektywach karty. Wywiady te służą

osiągnięciu różnych celów, mniej lub bardziej oczywistych. Bardziej oczywiste to

przedstawienie dyrekcji koncepcji kraty wyników, wyjaśnienie wątpliwości, uzyskanie

wstępnych informacji na temat strategii firmy oraz możliwości sposobów przełożenia

33

jej na cele i mierniki w karcie. Mniej oczywiste cele to zachęcenie menedżerów

do zastanowienia się nad przełożeniem celów strategicznych na wymierne mierniki

operacyjne, motywowanie do poznania problemów, identyfikowanie potencjalnych

konfliktów pomiędzy głównymi uczestnikami procesu wdrażania.

Po przeprowadzeniu wszystkich wywiadów architekt i inni członkowie zespołu

projektowego omawiają uzyskane informacje, wskazują najważniejsze problemy oraz

opracowują wstępną listę celów i mierników. Członkowie zespołu dzielą się także

swoimi wrażeniami na temat osobistych i organizacyjnych barier wdrażania karty oraz

zmian w procesie zarządzania, które zostaną wywołane jej wdrożeniem. Efektem

takiej sesji powinna być lista rankingowa celów w 4 perspektywach.

Kolejnym krokiem jest opracowanie przez architekta harmonogramu

i przeprowadzenie spotkania z dyrekcją, które rozpoczyna proces uzgadniania kształtu

karty wyników. Kolejno omawiana zostaje każda z 4 perspektyw. Zwykle grupa

omawia na spotkaniu więcej niż 4 – 5 mierników w każdej z perspektyw. Każdy cel

jest analizowany odrębnie, bez porównywania do innych celów, tak aby w pełni

określić jego specyficzne znaczenie oraz silne i słabe strony. Po prezentacji wszystkich

celów grupa poprzez głosowanie wybiera 3 – 4 cele. Dalej następuje podział grupy na

4 zespoły, z których każdy jest odpowiedzialny za jedną z perspektyw karty wyników.

W tym etapie dyrekcja musi zidentyfikować 3 - 4 cele strategiczne w każdej

z perspektyw, sporządzić szczegółowy opis każdego celu oraz listę potencjalnych

mierników dla poszczególnych celów.

Każda karta powinna być wyjątkowa i zawierać wyjątkowe mierniki.

Do najważniejszych mierników pojawiających się w wię kszości kart zaliczyć można:

Najważniejsze mierniki w perspektywie finansowej

Stopa zwrotu z inwestycji / ekonomiczna wartość dodana.

Rentowność.

Dynamika / struktura przychodów.

Dynamika redukcji kosztów.

Najważniejsze mierniki w perspektywie klientów

Udział w rynku.

Pozyskiwanie klientów.

34

Lojalność klientów.

Rentowność klientów.

Satysfakcja klientów.

Najważniejsze mierniki w perspektywie rozwoju

Satysfakcja pracowników.

Rotacja pracowników.

Wydajność pracowników.

Większość kart wyników opiera się głównie na mierzeniu stopnia realizacji

celów, sztuka definiowania mierników dotyczy identyfikacji tych czynników, które

wpływają na realizację celów. Są to te czynniki, które są motorem działania firmy oraz

umożliwiają osiągniecie celów.

Końcowym wynikiem pracy powinny być, w każdej z 4 perspektyw:

 lista celów w ramach perspektywy oraz szczegółowy opis każdego celu

 opis mierników dla każdego z celów

 ilustracja sposobów kwantyfikacji i prezentacji każdego miernika

 graficzny model powiązań mierników w danej perspektywie oraz relacji

z miernikami i celami w pozostałych perspektywach

Następnie grupa opracowuje plan wdrażania karty wyników. Plan ten powinien

obejmować metody integracji mierników z bazami danych oraz systemami

informacyjnymi, sposoby prezentowania karty wyników w całej organizacji oraz

promowanie i wspieranie procesu opracowywania mierników. Zaleca się aby dyrekcja

rozpoczęła stosowanie karty wyników przed upływem 60 dni od rozpoczęcia jej

wdrażania. Ważne jest aby po zakończeniu wdrażania systemy informatyczne

efektywnie wspierały stosowanie karty wyników w procesie zarządzania organizacją.

Typowy projekt wdrażania karty wyników zajmuje około 16 tygodni. Zaletą

16 – tygodniowego harmonogramu wdrażania projektu jest to, że członkowie dyrekcji

mają czas pomiędzy zaplanowanymi rozmowami, warsztatami i spotkaniami zespołów

na rozważania nad kierunkami zmian w strategii oraz w strategicznej karcie wyników

oraz nad nowym kształtem procesu zarządzania, który karta wyników odzwierciedla.

35

Tabela nr 4 obrazuje typowy harmonogram wdrażania karty wyników.

Tab. 4.

„Typowy harmonogram wdrażania strategicznej karty wyników”.

Tydzień 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Działania

I. Architektura systemu

mierzenia efektywności

1. Wybór jednostki

organizacyjnej

2. Identyfikacja powiązań na

linii jednostka - koncern

II. Definiowanie celów

strategicznych

3. Wywiady

4. Sesja strategiczna

5. Warsztaty strategiczne:

runda pierwsza

III. Wybór mierników

realizacji celów

strategicznych

6. Spotkania w zespołach

7. Warsztaty strategiczne:

runda druga.

IV. Opracowywanie planu

wdrożenia

8. Opracowywanie planu

wdrożenia.

9. Warsztaty strategiczne:

runda trzecia

10. Zatwierdzenie planu

wdrożenia

36

2.5 Pakiety aplikacji wspomagających Zrównoważoną Kartę Wyników.

W tej części pracy omówieniu podlegają trzy pakiety aplikacji analitycznych

wspomagające Balanced Scorecard są to: Hyperion Performance Scorecard, Oracle

Balanced Scorecard oraz CorVu Balance Scorecard.

Hyperion Performance Scorecard dostarcza informacji biznesowych w postaci

łatwych w użytkowaniu kart wyników, raportów i wskaźników. Przedsiębiorstwa,

które wdrożyły ten pakiet aplikacji mają możliwość wypełnienia luki informacyjnej

pomiędzy zaplanowana strategią a pojętymi działaniami. Mogą zaangażować w proces

realizacji planu większą liczbę pracowników. HPS wspiera wszystkie wiodące

sposoby mierzenia wydajności przedsiębiorstwa w tym także ZKW. Pakiet ten

umożliwia kierownictwu zmobilizowanie pracowników do realizacji strategicznej

wizji przedsiębiorstwa. Za pomocą utworzonych wskaźników (Key Performance

Indicator) można śledzić wzrost i rozwój przedsiębiorstwa. Dzięki HPS firmy mogą na

bazie danych historycznych wytyczyć nowe cele. Narzędzie to umożliwia szybkie

podejmowanie decyzji strategicznych. HPS jest certyfikowany przez prekursorów

koncepcji Zbilansowanej Karty Wyników (R. Kaplana i D. Nortona). W ubiegłym

roku HPS został orozszerzony o metodologię Andersen Value Dynamics TM

M.

Oracle Balanced Scorecard jest aplikacją o znaczeniu strategicznym,

umożliwiającą zastosowanie zrównoważonego arkusza wyników (BS) do zarządzania

całym przedsiębiorstwem. OBS może być wykorzystywana w każdej dziedzinie

gospodarki, zapewnia bowiem tę samą efektywność w produkcji i usługach, sektorze

publicznym i przedsiębiorstwach prywatnych. Do najważniejszych możliwości OBC

zaliczyć można:

 powiązanie strategii z mierzalnymi wskaźnikami ilościowymi

 powiązanie strategii z procesami planowania i opracowywania budżetów

 możliwość wdrożenia w całym przedsiębiorstwie

 architektura umożliwiająca zarówno pracę w sieci, jak i zdalny dostęp

 szybkie tworzenie prototypów i przygotowanie do pracy

37

Aplikację tą cechuje:

 elastyczna konstrukcja interfejsu użytkownika, pozwalająca na modelowanie

zrównoważonego arkusza wyników w dowolnym przedsiębiorstwie

 stopień realizacji planu przedstawiany za pomocą kolorowych elementów

graficznych

 związki przyczynowo – skutkowe pomiędzy głównymi wskaźnikami wydajności

(KPI)

 kaskadowe uporządkowanie arkuszy według funkcji i organizacji przedsiębiorstwa

 zgodność ze standardowymi systemami poczty elektronicznej dzięki przesyłaniu

wiadomości w protokołach IMAP i POP3

 prognozowanie oparte na danych historycznych

 analiza wariantowa, oparta na związkach przyczynowo – skutkowych pomiędzy

poszczególnymi KPI

 wbudowane multimedialne narzędzia strategiczne i edukacyjne

 wiele celów i skal pomiarowych.

Podstawowym założeniem tej aplikacji jest to, że zestawienie kilku równoważnych

perspektyw daje znacznie pełniejszy obraz firmy niż same wskaźniki finansowe.

Dzięki powiązaniu miar użytych w OBS z projektami i strategią firmy oraz

upowszechnieniu ZKW w całym przedsiębiorstwie, użytkownicy mogą skoncentrować

swoje działania na osiągnięciu celów strategicznych..

CorVu Scorecard – Balance Scorecard jest jednym z najnowszych i najbardziej

zaawansowanych modułów CorVu – systemu klasy business intelligence. Moduł ten

przeznaczony jest dla klientów wdrażających ZKW według koncepcji Nortona

i Kaplana. Narzędzie to eliminuje ogromne nakłady czasowe potrzebne

do raportowania, przetwarzania danych i wyliczania wskaźników niezbędnych

do aktualizacji kart wyników. CorVu BSC ma strukturę modułową, oferuje generator

raportów, moduł analiz graficznych, moduł KPI, prognozowanie, analizy whaf if oraz

scheduler. Jest pakietem elastycznym, przeznaczonym zarówno dla średnich i małych

firm, jak i dużych korporacji międzynarodowych, wymagających hurtowni danych.

Korzyści z zastosowania tego modułu są dwojakie. Ma miejsce podniesienie wartości

firmy, kontrola i optymalizacja procesów, poprawa komunikacji wewnątrz firmy,

38

zwiększenie motywacji do osiągania lepszych wyników, kontrola realizacji strategii.

Zastosowanie technologii informatycznych CorVu dla wspomagania BSC daje szybką

i automatyczną aktualizację karty wyników; intuicyjną, graficzną i kolorową

prezentację kart; analizy wielopoziomowe; dostępność do kart i analiz z poziomu

przeglądarki internetowej; wbudowane narzędzia do komunikowania się wewnątrz

firmy, np. e-mail.

39

III. Projekt zrównoważonej karty wyników.

Projekt Zrównoważonej Karty Wyników jest typowy dla organizacji nie

nastawionej na zysk oraz organizacji rządowej. Wybór ten nie jest przypadkowy ale

celowy, ponieważ wiąże się z miejscem pracy jakim jest Urząd Gminy Pabianice.

Ten typ organizacji musi ograniczyć swoje wydatki do kwoty przewidzianej

w budżecie, dlatego też perspektywa finansowa w przeciwieństwie do innych

przedsiębiorstw nie stanowi jej długookresowego celu, lecz pewne ograniczenie.

Miarą sukcesu organizacji rządowych i nie nastawionych na zysk powinna być

skuteczność i efektywność zaspokajania potrzeb podmiotów korzystających z usług

danej organizacji. Należy zatem zdefiniować wymierne cele odnoszące się do ich

klientów. Aspekt finansowy warunkuje co prawda działanie organizacji i pełni rolę

ograniczenia, nie jest jednak tu celem nadrzędnym.

Należy podkreślić duże znaczenie jakie ma dla instytucji rządowych

koncentracja na klientach oraz mierzenie efektywności. Pracownicy sektora

publicznego zwykle nie zwracają uwagi na wyniki swojej pracy, są co prawda

przyzwyczajeni do myślenia o procedurach, lecz trudno im zidentyfikować mierniki,

w związku z czym najczęściej mierzą zakres swoich czynności, a nie ich efekty.

Zespół projektujący zrównoważoną kartę wyników w tego typu organizacji

musi dokonać oceny aktualnego systemu zaopatrzenia, zidentyfikować innowacyjne

sposoby mierzenia efektywności, opracować strategię oraz zalecenia co do sposobu

mierzenia jakości procesów zaopatrzenia.

Projekt ZKW dla Gminy Pabianice obejmuje cztery perspektywy charakterystyczne

dla kart wyników typowych dla innych przedsiębiorstw oraz dodatkowo jeszcze jedną

– zaangażowanie pracowników. Wprowadzenie tej dodatkowej perspektywy ma na

celu podkreślenie zasadniczej roli jaką odgrywa personel w nowej, nastawionej na

klientów, filozofii działania. Zaprojektowana ZKW koncentruje się na miernikach

mających duże oddziaływanie. Jest łatwa i ekonomiczna w użytkowaniu, kładzie

nacisk bardziej na prewencje niż na wykrywanie błędów. Koncentruje się na klientach,

zachęca organizacje do wdrażania usprawnień z własnej inicjatywy oraz umożliwia

porównanie jakości usług z najlepszymi wzorcami.

40

Projekt Zrównoważonej Karty Wyników dla Urzędu Gminy w Pabianicach.

Urząd Gminy po wprowadzeniu tego projektu powinno sporządzać coroczny

raport, przedstawiający główne cele i aktualne wyniki w porównaniu z budżetem,

w przekroju poszczególnych usług świadczonych na rzecz społeczności lokalnej.

Pierwsza cześć raportu powinna opisywać główne osiągnięcia Urzędu Gminy w pięciu

wymienionych sferach, natomiast druga cześć powinna zawierać skrót dokonań

ocenianych przez pryzmat kluczowych wskaźników sukcesu.

Cele Mierniki

Perspektywa finansowa

F1 – Maksymalizacja wartości przy

najniższych kosztach

F2 – Maksymalizacja oszczędności

F3 – Terminowe płatności

F4 – Maksymalizacja wydajności

>Wskaźnik poziomu kosztów

>Wartość oszczędności

>Wartość kar za zaleganie z płatnościami

>Wskaźnik wydajności

Perspektywa klienta

K1 – Terminowość

K2 – Jakość

K3 – Obsługa / partnerstwo

Dostawy na czas (z punktu widzenia klienta)

Jakość produktów zgodna z oczekiwaniami

klientów

Sprawność obsługi (z punktu widzenia klienta)

Perspektywa procesów wewnętrznych

W1 – Jakość zaopatrzenia

W2 – Dokładność, terminowość oraz

wydajność bazy informacyjnej

Ocena systemów wewnętrznej kontroli jakości

Ocena systemów informacji zarządczej

Perspektywa rozwoju

U1 – Realizacja aktualnej myśli

U2 – Realizacja przyszłej myśli

Samoocena w perspektywie ciągłego

doskonalenia

Samoocena planowania strategicznego

i taktycznego

Perspektywa zaangażowania

pracowników

ZP Jakość pracowników

ZP – J kość warunków pracy

ZP Przywództwo dyrekcji

Samoocena

Ocena jakości warunków pracy przez

pracowników

Jakość i uczciwość liderów w ocenie

pracownikó

41

Poniżej przedstawione zostaną jeszcze dwa inne projekty Strategicznej Karty

Wyników zaprojektowane i opisane przez R. S. Kaplana i D.P. Nortona w książce pod

tytułem „Strategiczna karta wyników”. Projekty te umieszczono w celu lepszego

uwidocznienia różnic i zrozumienia indywidualności i odmienności każdej organizacji.

Strategiczna karta wyników Lucas Banku

Cele strategiczne Mierniki strategiczne

Wskaźniki przeszłości Wskaźniki przyszłości

Perspektywa finansowa

F1 – Zwiększyć zwrot z kapitału

F2 – Zróżnicować strukturę p rzychodów

F3 – Zredukować koszty

Stopa zwrotu

z inwestycji

Wzrost przychodów

Redukcja kosztów obsługi

depozytów

Struktura przychodów

Perspektywa klienta

K1 – Zwiększyć stopień zadowolenia klientów

z naszych produktów

i pracowników

K2 – Zwiększyć stopień zadowolenia „po

sprzedaży”

Udział w segmencie rynku

Lojalność klientów

Intensywność relacji

z klientami

Badania stopnia zadowolenia

Perspektywa procesów wewnętrznych

W1 – Zrozumieć potrzeby klientów

W2 – Rozwijać innowacyjne produkty

W3 – Rozwijać sprzedaż wzajemną

W4 – Przesunąć klientów do mniej

kosztownych kanałów dystrybucji

W5 – Zminimalizować b łędy operacyjne

W6 – Zwiększyć szybkość obsługi

Przychody z nowych

produktów

Wskaźnik sprzedaży

wzajemnej

Zmiana struktury dystrybucji

Wskaźnik błędów obsługi

Czas realizacji wniosku

Cykl rozwoju produktów

Ilość godzin spędzonych

z klientami

Perspektywa rozwoju

U1 – Rozwijać strategiczne umiejętności

U2 – Zapewnić dostęp do informacji

strategicznych

U3 – Uzgodnić cele osobiste z celami

organizacji

Zadowolenie pracowników

Przychody na pracownika

Wskaźnik obsady

strategicznych stanowisk

Wskaźnik dostępu do

informacji strategicznych

Zbieżność celów osobistych

z celami organizacji (%)

Strategiczna karta wyników ERGO HESTIA (firma ubezpieczeniowa)

Cele strategiczne Mierniki strategiczne

Wskaźniki przeszłości Wskaźniki przyszłości

42

Perspektywa finansowa

F1 – Spełn ić oczekiwania akcjonariuszy

F2 – Poprawić efektywność operacyjną

F3 – Osiągnąć wzrost zachowując wymaganą

rentowność

F4 – Zredukować ryzyko akcjonariuszy

Stopa zwrotu z kapitału

Wskaźnik kompleksowy

Combined rat io)

Struktura portfela

Szkody katastroficzne

Perspektywa klienta

K1 – Usprawnienie działania agentów

K2 – Zadowolenie docelowych klientów

Liczba nowych klientów w

relacji do liczby stałych

klientów

(w stosunku do planu)

Liczba nowych klientów w

relacji do liczby stałych

klientów (analiza

segmentowa)

Wyniki agentów

(w stosunku do planu)

Badanie zadowolen ia

klinetów

Perspektywa procesów wewnętrznych

W1 – Rozwój rynków docelowych

W2 – Rentowność zawieranych umów

W3 – Usprawnien ie likwidacji szkód

W4 – Zwiększenie produktywności

Struktura portfela

(w poszczególnych

segmentach)

Wskaźnik szkodowości

Częstotliwość szkód

Wskaźnik wielkości

pojedynczej szkody

Wskaźnik kosztów

działalności

ubezpieczen iowej

Rozwój portfela

(w odniesieniu do planu)

Analiza jakości umów

Audyt jakości procesu

likwidacji szkód

Wskaźnik rotacji

Program zarządzania

wydatkami

Perspektywa rozwoju

U1 – Podnoszenie kwalifikacji personelu

U2 – Dostęp do informacji strategicznych

Produktywność

pracowników

Nakłady na rozwój personelu

(w odniesieniu do planu)

Dostęp do technologii

informatycznych

(w odniesieniu do planu)

BIBLIOGRAFIA:

43

1. Dobija M., Sumek-Brandys B., „System controllingu jako narzędzie stabilizacji

ekonomiki jednostki” część I, http://www.columb-controlling.com/.

2. Kaplan R. S., Norton D. P. „Strategiczna karta wyników”, Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa 2002r.

3. Kwiatek P., „Kontroling marketingowy”, Katedra Strategii Marketingowych,

Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, styczeń 2003,

http://www.swiatmarketingu.pl/.

4. Nahotko S., „Podstawy i metody controllingu w zarządzaniu firmą”, TNOiK,

Bydgoszcz 1997.

5. Radzikowski W., Wierzbiński J. „Controlling – koncepcje – metody –

zastosowania”, Toruńska Szkoła Zarządzania, Toruń 1999r.

6. Rogusz M., „Jak mierzyć sukces? Zrównoważona Karta Wyników (Business

Balanced Scorecard)”, PCkurier, nr 7/2001.

7. Materiały z konferencji FREE Business Breakfast Briefings,

„Czy Zrównoważona Karta Wyników zapewnia efekt synergii pomiędzy

zarządzaniem strategicznym a operacyjnym?”, Warszawa, 14 marca 2002 r.

8. Materiały konferencyjne, M. Dobija, B. Sumek – Brandys „System kontrolingu

jako narzędzie stabilizacji ekonomicznej jednostki”, Szczecin, 9 – 10

października 2000 r, s.14-30.

9. „Cienka niebieska linia – monitorowanie internetowej aktywności

pracowników”, PCkurier, nr 4/2001.

10. „Koszty działań pod kontrolą – zarządzanie kosztami”, PCkurier, nr 22/2000.

11. http://pl.services.fujistu.com/.

12. http://www.biznesnet.pl/.

13. http://www.zti.com.pl/.

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
Docsity is not optimized for the browser you're using. In order to have a better experience we suggest you to use Internet Explorer 9+, Chrome, Firefox or Safari! Download Google Chrome