Czym i jak różni się strategia firmy monoproduktowej - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala
niebieski
niebieski11 March 2013

Czym i jak różni się strategia firmy monoproduktowej - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala

PDF (328.9 KB)
5 strona
1000+Liczba odwiedzin
Opis
W notatkach omawiane zostają zagadnienia z zarządzania strategicznego: firma monoproduktowa; strategie, macierz BCG.
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 strony / 5
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.

Pytanie 25 Czym i jak różni się strategia firmy monoproduktowej od zdywersyfikowanej? Analizy portfelowe BCG – założenia, znaczenie i ograniczenia. Jakie są różnice w aplikacji macierzy BCG w przypadku zdywersyfikowanej firmy o strukturze dywizjonalnej oraz dla

firmy o strukturze funkcjonalnej z niewielką liczbą produktów? Podstawowa różnica – firma monoproduktowa - 1 produkt

– firma zdywersyfikowana – wiele produktów.

Firma monoproduktowa – ograniczony zakres działania; brak możliwości

przenoszenia środków uzyskiwanych z innych produkcji zatem dużo

większe ryzyko prowadzenia działalności; występuje przeważnie jako

dostawca, producent podzespołów, części, komponentów. Firma zdywersyfikowana – działa w kilku segmentach rynku lub na kilku

rynkach produktowych.

Strategie firm monoproduktowych. W analizie BCG dla firm monoproduktowych rozpatrujemy tylko jeden aspekt – udział w rynku.

Stąd też 2 możliwe strategie.

* dążenie do wzrostu udziału w rynku - poszukiwanie nowych odbiorców,

zwiększenie terytorialnego zasięgu działania,

* utrzymanie udziału w rynku.

Firmy zdywersyfikowane dysponują większą liczbą możliwych strategii.

Ograniczenia firm monop. są dla firm zdyw. dodatkowymi możliwościami.

W przypadku tych firm macierz BCG ma największe zastosowanie gdyż pomaga nam w podjęciu decyzji o profilu i konkurencyjności na

konwencjonalnych rynkach, aby utrzymać dodatni poziom przepływów

finansowych. Na podstawie analizy BCG podejmujemy decyzje o alokacji

zasobów w poszczególne produkty i przedsięwzięcia. Macierz BCG mówi nam z czego zrezygnować a w co zainwestować (w przypadku jednego

produktu nie mamy takiej możliwości). Firmy zdyw. wykorzystują

wszystkie 4 strategie zaproponowane przez BCG (patrz niżej).

Macierz BCG Została ona skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: stopy

wzrostu rynku oraz względnego udziału w rynku badanego produktu lub

grupy produktów. Z powodu sposobu konstrukcji model ten jest niekiedy

nazywany Growth-Share Matrix. Konstrukcja macierzy BCG opiera się na obserwacji cyklu życia produktów i badaniu efektu skali, z których wynika,

że produkty we wczesnych fazach życia nie generują wysokich zysków,

ponieważ wymagają dużych nakładów finansowych, a wysoka rentowność

jest silnie powiązana z udziałem produktu w rynku. Do zbudowania macierzy potrzebne jest zgromadzenie informacji

dotyczących:

 udziału każdego z produktów w przychodach ze sprzedaży danego

przedsiębiorstwa,  przebiegu cyklu życia każdego z produktów i dynamiki sprzedaży,

 przepływów finansowych generowanych przez każdy produkt,

docsity.com

 udziału w rynku każdego produktu w stosunku do największego

producenta (najbliższego konkurenta).

Na podstawie powyższych informacji każdy wyrób firmy można umieścić w

jednym z czterech pó1 macierzy. Macierz służy jako narzędzie finansowe (tempo wzrostu rynku  wypływy

finansowe, udział w rynku  wpływy ze sprzedaży). Opiera się na

założeniu, że zdolność linii produktów do generowania zysków dla firmy zależy od tempa wzrostu danego rynku oraz od względnego udziału

danego produktu w rynku.

Tempo wzrostu rynku jest kategorią subiektywną; decyduje o

poziomie inwestycji („CF outflow”) jest liczona formułą :

(Sprzedaż rynku w bieżącym roku - Sprzedaż rynku w poprzednim roku)/ Sprzedaż rynku w poprzednim roku

Problem polega na ustaleniu czy dane tempo wzrostu można uznać za

duże. Istnieje kilka możliwości – odniesienie tempa wz. rynku do tempa

wz. dochodu narodowego, produkcji przemysłowej, PKB, odniesienie historyczne, lub aspiracje menedżerów.

Względny udział w rynku - decyduje o poziomie wpływów ze sprzedaży („CF inflow”); jest liczony % udziałem wielkości sprzedaży do wielkości sprzedaży lidera. Duży udział to udział zbliżony do lidera.

4 Strategie marketingowe :

- dążenie do wzrostu udziału w rynku,

- utrzymanie udziału w rynku,

- „żniwa” – eksploatacja rynku z przygotowaniem opcji wycofania się z danego rynku,

- rezygnacja z rynku,

Relatywny udział w rynku

Duży Mały

Tempo

wzrostu rynku

Duże GWIAZDY ZNAKI ZAPYTANIA

Małe DOJNE KROWY PSY

Gwiazdy – strategia: utrzymuj lub zwiększaj udział w rynku; zyskowność

duża; niezbędne inwestycje: znaczące; net CF – neutralny lub ujemny. Dojne krowy – strategia: utrzymuj udział w rynku; zyskowność duża; niezbędne inwestycje: niewielkie; net CF – zdecydowanie dodatni: nie wymaga inwestycji, zasila kasę firmy.

Znaki zapytania – 2 strategie:

1) zwiększaj udział; zyskowność zerowa lub ujemna; inwestycje znaczące,

net CF zdecydowanie ujemny.

2) wyciągnij korzyści i rezygnuj z rynku; zyskowność niska lub ujemna;

inwestycje niewielkie lub zerowe; net CF – dodatni.

docsity.com

Psy – strategia: wyciągnij korzyści i rezygnuj z rynku; zyskowność

niewielka; inwestycje niewielkie lub zerowe; net CF – dodatni. Z

finansowego punktu widzenia mają sens, lecz z punktu widzenia

strategicznego nie mają perspektyw. Likwidując trzeba być pierwszym lub ostatnim – pierwszym, bo korzyści z szybkiego przeniesienia środków,

ostatnim, bo w takiej sytuacji Psy stają się Dojnymi krowami, np.:

oddziały banków w małych miejscowościach.

To co dalej jest 10-tką to tak dla poczytania – moim zdaniem

warto:

Trudności metodologiczne w posługiwaniu się macierzą BCG wiążą się z

niejednoznacznym określeniem wartości granicznych, które służą do podzielenia macierzy na cztery pola. Punkt a ustala granicę między

rynkiem rosnącym a rynkiem ustabilizowanym i o malejącej dynamice.

Spotyka się różne sposoby wyznaczania punktu a. Pierwszy sposób,

początkowo proponowany przez BCG, polegał na arbitralnym wyznaczeniu tego punktu na poziomie dziesięcioprocentowej dynamiki. Tak wysoki próg

powoduje jednak, że w latach stagnacji gospodarczej i kryzysu wszystkie

produkty danej firmy i jej konkurentów będą znajdowały się poniżej

punktu a. Drugi sposób ustalania punktu a wiąże jego poziom z aktualną

koniunktura gospodarcza kraju i jest wyznaczany przez stopę wzrostu dochodu narodowego brutto w minionym roku, minionych kilku latach lub

prognozowaną na dany rok. Trzeci sposób polega na wyznaczaniu punktu

a na poziomie średniej dynamiki wzrostu danego sektora (branży,

przemysłu) w danym roku w porównaniu z rokiem minionym i może być stosowany przez firmy o jednorodnym branżowo portfelu. Bez względu na

to, którą z metod wyznaczania punktu a przyjmiemy, powyżej linii

wyznaczonej przez punkt a znajdą się produkty, których sprzedaż jest w

badanym okresie bardziej dynamiczna niż przeciętna, zaś poniżej - produkty o dynamice mniejszej od przeciętnej, a także o dynamice

zerowej i ujemnej.

Punkt b oznacza sytuację, w której analizowana firma ma taki sam udział

w rynku jak największy dostawca. Porównanie udziałów w rynku

poszczególnych produktów danej firmy z udziałami takich samych produktów konkurentów określa ich pozycję w danym sektorze. Arbitralne

zalecenie, aby punkt b określał udział w rynku w stosunku do udziału

największego konkurenta, powoduje, że macierz BCG jest przydatna tylko

do analizy dużych firm. Małe i średnie firmy mają bowiem do dyspozycji jedynie dwa prawe pola macierzy. Kierując się tymi podstawowymi

kryteriami, można wyznaczyć pozycje wszystkich produktów objętych

analizą. Średnice kół oznaczających produkty również mają znaczenie w

interpretacji wyników, gdyż odzwierciedlają udział sprzedaży danego produktu w całości sprzedaży przedsiębiorstwa. Im większa jest średnica

koła, tym większy jest udział danego produktu w ogólnej sprzedaży

przedsiębiorstwa jako całości.

Analizy portfela BCG należy dokonywać z dwóch punktów widzenia: rozwojowego i stopnia zrównoważenia portfela.

docsity.com

Portfel rozwojowy oznacza, że przedsiębiorstwo zapewniło sobie

„odmładzanie” i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych

produktów przez młode i rozwojowe. Wymaga to stałego inwestowania w

„znaki zapytania”, z których tylko część sprawdzi się na rynku i przejdzie do kategorii „gwiazd”, a potem „dojnych krów”.

Portfel zrównoważony oznacza, że przychody generowane przez produkty

rentowne, przede wszystkim przez „dojne krowy” i dojrzałe „gwiazdy”,

pozwolą na inwestowanie w produkty młode i nie mające jeszcze dużego udziału w rynku („znaki zapytania”, młode „gwiazdy”), a przedsiębiorstwo

jest rentowne mimo tych inwestycji.

Pozytywnie oceniany jest portfel, który jest równocześnie rozwojowy i

zrównoważony, cykl życia każdego produktu jest jak najdłuższy, a możliwości generowania zysku przez każdy produkt są wykorzystane do

maksimum. W prawidłowym portfelu nie powinny się znajdować „psy „, a

liczba i tempo wprowadzania na rynek nowych produktów powinny

eliminować zjawisko ich konkurowania między sobą. Portfel schyłkowy jest zrównoważony, może generować nawet wysokie

przychody, ale jest nierozwojowy. Portfel młodzieńczy jest rozwojowy, ale

niezrównoważony i może doprowadzić do kryzysu finansowego.

Podstawowe zalecenia wynikające z analizy macierzy BCG można przedstawić w formie rad:

 zużyj nadwyżkę gotówki zarobioną na „dojnych krowach” jako

podstawę rozwoju i selekcji „znaków zapytania” oraz

doinwestowanie „gwiazd”. Celem długookresowym jest umocnienie pozycji „gwiazd” i wykreowanie z „znaków zapytania” nowych

„gwiazd”,

 wyeliminuj „znaki zapytania” ze słabymi lub niepewnymi

perspektywami, aby nie rozpraszać wysiłku inwestycyjnego,  wycofuj z rynku „psy”, a przynajmniej więcej w nie nie inwestuj;

 dbaj o „dojne krowy” , staraj się zachować je jak najdłużej;

Zalety BCG: prostota, skupienie uwagi przedsiębiorstwa na przepływach

gotówki z różnych rodzajów produkcji i użyciu tego miernika w optymalizacji portfela produkcji.

Wady: 1. Ograniczenie analizy do dwóch wskaźników. Mimo, że relatywny udział w rynku jest

ważnym wskaźnikiem oceny pozycji konkurencyjnej, to jednak może się zdarzyć, że przedsiębiorstwo dzięki swoim wyrobom osiąga wyjątkową pozycje na rynku niekoniecznie z tytułu dużego w nim udziału. Wolno rosnący rynek może być bardzo zyskowny i organizacja może na nim mieć mocną pozycje konkurencyjną dzięki

oferowaniu określonym grupom klientów produktów zaspokajających ich szczególne potrzeby. Wysoki udział w rynku nie zawsze też gwarantuje korzyści kosztowe. Duży udział w rynku wolno rosnącego przemysłu nie znaczy, że jest on „dojną krową” , gdyż często zajmowanie pozycji lidera oznacza konieczność ponoszenia wysokich nakładów nawet w stadium dojrzałości produktu.

2. Konieczność poprawnego zdefiniowania rynku, z uwzględnieniem ważnych wspólnych doświadczeń oraz współzależności z innymi rynkami. Np. czy konkurentami piwa Okocim są tylko inne browary, czy może również Coca-Cola lub Mazowszanka (lato).

docsity.com

3. Komplikacje gdy produkt funkcjonuje jednocześnie na kilku rynkach i różne są powody, dla których konsumenci podejmują decyzje o jego zakupie. Na jednym z tych rynków może on wówczas być gwiazdą, a na innym zaś jedynie psem.

Jakie są różnice w aplikacji macierzy BCG w przypadku zdywersyfikowanej firmy o strukturze dywizjonalnej oraz dla firmy o strukturze funkcjonalnej z niewielką liczbą produktów? Niestety nic nie znalazłem w literaturze przedmiotu. Poniższy tekst jest całkowicie „produkcji własnej”. Jeżeli chodzi o firmę o strukturze funkcjonalnej z niewielką liczba produktów to stosowanie macierzy jak wyżej. Dobrze jest pamiętać, że powinna to być firma duża

ponieważ w innym przypadku zawsze będzie lądować po prawej stronie macierzy. W sytuacjach małych firm pewnym sposobem mogłoby być ustalanie udziału w rynku względem najbliższego konkurenta. Jeżeli chodzi o zdywersyfikowaną firmę o strukturze dywizjonalnej to poziom stosowania macierzy BCG powinien następować właśnie na poziomie dywizji. Dlaczego? 1. Każda dywizja posiada pewien zakres samodzielności oraz zazwyczaj ma swój własny

budżet a BCG analizuje przepływy finansowe związane z produktami, 2. Struktura dywizjonalna jest tam gdzie jest znaczne zróżnicowanie produktów i rynków

a BCG stosuje się do jednorodnego rynku. Problemem może być natomiast to, że produkty będą ze sobą konkurować między dywizjami ale w ramach jednej firmy (w sytuacji gdy jeden produkt jest sprzedawany na wielu rynkach) co bardzo utrudnia stosowanie macierzy BCG.

docsity.com

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
Docsity is not optimized for the browser you're using. In order to have a better experience we suggest you to use Internet Explorer 9+, Chrome, Firefox or Safari! Download Google Chrome