Geneza szkoły ewolucyjnej - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala
niebieski
niebieski11 March 2013

Geneza szkoły ewolucyjnej - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala

PDF (272.1 KB)
4 strony
769Liczba odwiedzin
Opis
W notatkach omawiane zostają zagadnienia z zarządzania strategicznego: geneza szkoły ewolucyjnej; artykuł Wrappa, seria artykułów J. B. Quinna, ograniczenia szkoły ewolucyjnej
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 strony / 4
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.

Pytanie 4 Geneza szkoły ewolucyjnej (politologiczna, organizacyjna i neoinstytucjonalna). Główne przesłanki szkoły ewolucyjnej na przykładzie przypadku Hondy. Ocena dychotomii plan versus wzorzec na przykładzie Hondy i wybranej polskiej firmy giełdowej. Teoretyczne,

metodologiczne i praktyczne ograniczenia szkoły ewolucyjnej.

Główne przesłanki – strategia jako spójny wzorzec decyzji i działań, kształtujący się ewolucyjnie w trakcie działania firmy; „strategia jest ewolucyjnym poszukiwaniem spójnego wzorca na styku przypadku i wielu procesów organizacyjnych: przetargu o władzę, zaspokajania potrzeb klienta oraz utrwalania się rutyny działania. Procesu tego nie można ani sformalizować, ani zaplanować – sens strategii polega na jej powstaniu na styku tego, co formalne i nieformalne, zamierzone i nie zamierzone, procesu eksploracji nowych opcji i powielania utrwalonych rozwiązań.” (Lindloom, Mintzberg, Quinn)

Geneza:

1) Artykuł Wrappa – „Dobrzy menedżerowie nie podejmują decyzji

strategicznych”, w którym pisze o funkcjonowaniu naczelnego kierownictwa (strategów firmy), o ich cechach i umiejętnościach:

- Menedżerowie stale zdobywają informacje o tym co się dzieje w

firmie, wykorzystując formalny system informacji oraz sieć

nieformalnych kontaktów (gł. z pracownikami działów operacyjnych ; trzymanie ręki na pulsie).

- Sprawni menedżerowie umieją koncentrować się na niewielu

sprawach, problemach, decyzjach, które rzeczywiście wymagają ich

uwagi i udziału, choć o wielu są poinformowani. - Menedżerowie muszą być sprawnymi politykami (bo organizacja to

system polityczny ze skomplikowaną strukturą władzy formalnej i

nieformalnej) – unikają bezpośrednich starć i nacisków. Ważne, aby

decyzje nie naruszały istotnie podstawowych interesów i były do

zaakceptowania przez większość wpływowych uczestników i koalicji w firmie.

- Sprawni menedżerowie są nieprecyzyjni – formułują precyzyjnie cele

głównie na użytek otoczenia, sobie zaś zostawiają (i organizacji)

swobodę manewru. Strategie powstają ewolucyjnie z masy szczegółowych decyzji operacyjnych. Zbiór decyzji tworzy wzorzec

regulujący działanie pozostałych szczebli organizacji.

- Menedżerowie rozumieją, że żadna organizacja nie zmienia się z dnia

na dzień – nie tworzą strategii od A do Z – tworzą strategię z kawałków organizacyjnej rzeczywistości. Popierają i wdrażają te propozycje, które

spełniają określone kryteria (są sensowne, nie budzą oporu, przybliżają

organizację do celów, które ma osiągnąć).

2) Seria artykułów J. B. Quinna – dotyczą zmian strategicznych w

dużych korporacjach (analiza studiów przypadków) – skuteczne strategie powstają w dużych firmach stopniowo, ale w logiczny a nie

przypadkowy sposób z następujących powodów:

- istnieją pewne klasyczne, typowe dla dużych firm decyzje

strategiczne (np. akwizycje nowych firm, dywersyfikacja, reorganizacja);

docsity.com

- duże firmy mają rozwinięte systemy formalnego planowania

dyscyplinujące myślenie, komunikację;

- systemy formalnego planowania są dowiązane do konkretnych

decyzji strategicznych, którymi zajmują się odrębne działy organizacji.

„Skuteczni menedżerowie łączą ze sobą i nadają porządek całej serii

strategicznych procesów i decyzji w okresie wielu lat. Na początku nikt

nie jest w stanie przewidzieć zdarzeń, sił w otoczeniu, co najwyżej – najbardziej prawdopodobne presje i ich wpływ i na tej podstawie

zmobilizować zasoby i określić profil działania, który pozwoli organizacji

przetrwać i rozwijać w każdym wypadku. Budując strategię, kadra

kierownicza świadomie wybiera segmenty rynkowo – produkcyjno – technologiczne, które może zdominować i eksperymentuje. Następnie

menedżerowie załatwiają sprawy, inicjują długofalowe działania,

reagują na nieoczekiwane zdarzenia, wspierają korzystne programy,

minimalizują straty. 1) R. T. Pascale – artykuł o strategii HONDY – Pascal napisał te artykuły

wiele lat po analizie tego przypadku przez BCG. Napisał je na podstawie

wywiadów z menedżerami Hondy. Okazało się, że historia nie miała nic

wspólnego z racjonalnym obrazem wygrywającego planu

strategicznego. Była to opowieść o splocie marzeń, pomyłek, przypadków, odpowiedzialności i procesu uczenia się oraz wytrwałości.

Honda zdecydowała się spróbować szczęścia na rynku amerykańskim –

nie miała planu działania. Dwóch menedżerów miało sprawdzić sytuacje na amerykańskim rynku. Wynik – Amerykanie niechętnie się odnosili do

obcojęzycznych + głównie entuzjaści Harleya + dominacja samochodu

na drogach. Bez większych analiz wysłano 4 podstawowe typy

motocykli Hondy do Los Angeles (dużo Japończyków, dobry klimat). Skoncentrowano się na ciężkich motocyklach, które , szybko się psuły

bo szybsza jazda i dłuższe dystanse, niż w Japonii. Przez przypadek

zainteresowanie Amerykańczyków wzbudziły motorowery. Po oporach

(nie chciano psuć sobie wizerunku producenta ciężkich, męskich

motocykli) Honda rozpoczęła sprzedaż motorowerów w sieci sklepów sportowych – bardzo dobrze się sprzedawało. Honda dokonała wyboru

jednej z 2 opcji działania – czy motocykle dla twardych mężczyzn, czy

„najmilszych ludzi spotkasz na Hondzie”. Skoncentrowano się (w sumie

też przez przypadek) na stworzeniu nowego segmentu - „wypoczynkowa jazda na motorowerach”. Przyniosło to firmie ogromny

sukces (1964 rok - połowa rynku)

docsity.com

Natomiast według BCG (lata 50) strategia Hondy wyglądała w następujący sposób: racjonalna strategia Hondy jako wzorzec do naśladowania – zgodna z ekonomią i planistyczną szkołą strategii = żelazny plan strategiczny, najpierw zastosowany w Japonii, potem powielony w Ameryce. Sukces rynkowy wymaga zbudowania i wdrożenia jasnego planu działania, który pozwala firmie zbudować wyraźną przewagę kosztową.

- Honda zbudowała silną pozycję w Japonii i dzięki ekonomii skali, minimalizacji kosztów.

- Skoncentrowała się na podstawowych modelach - zyski z długiej serii. - Podbój USA był zaplanowany – nowe rynki dla produktów Hondy. - Zdefiniowanie wizerunku ludzi na motocyklach - „najmilszych ludzi

spotkasz na Hondzie”, stworzyła segment jazdy wypoczynkowej. - Stosowanie agresywnej polityki cen i marketingu (tanie, niezawodne,

technologicznie zaawansowane) - zdobycie dużego udziału w rynku amerykańskim dalsze korzyści wynikające ze skali produkcji dzięki pętli zwiększania produkcji i obniżki kosztów.

Interpretacja BCG i Pascala (HONDA) nie są przekonujące - są zanadto

jednostronne. Raport BCG wyraża zaniepokojenie sukcesem japońskim.

Sugestia Pascala, że sukces Hondy był rezultatem zbiegu okoliczności, byłaby przekonująca gdyby nie to, że szczęście sprzyjało Hondzie zbyt

często. Model planistyczny jest idealizacją. W wielu przypadkach firm

sukcesu nie stworzono formalnego, długofalowego planu działania, ale

też i nie zawsze strategia powstaje wyłącznie jako sterowana ewolucja zdarzeń.

Przykład polskiej firmy (nie udało mi się znaleźć spółki

giełdowej) – Atlas. Firma Atlas powstała w 1990 w garażu, a jej pierwszy majątek

składał się z betoniarki. Jej twórcy zwrócili uwagę, że do kładzenia

glazury używa się coraz częściej zagranicznych zapraw budowlanych o

właściwościach klejących – były one jednak drogie i niewiele osób mogło sobie na nie pozwolić. Analiza wykazała, że zaprawy te składają

się głównie z cementu i piasku, a więc produktów łatwo dostępnych

oraz dodatkowej substancji wzmacniającej te właściwości klejące. Po

opracowaniu tej receptury w 1991 zarejestrowano spółkę cywilną i

uruchomiono produkcję. Firma bardzo dużą wagę przywiązuje do wysokiej jakości, klej ma te same parametry co produkty światowych

firm – to są główne przyczyny sukcesu rynkowego. Początkowo

założyciele sami rozwozili klej do dystrybutorów, oferowali niższą cenę,

zachęcali do spróbowania i tak mozolnie, krok po kroku wprowadzono klej na rynek. Firma zaczynała swą działalność w Łodzi, potem inne

miasta. Pod koniec pierwszego roku konieczne było wynajęcie

większych pomieszczeń, dokupienie maszyn, zatrudnienie nowych

pracowników – założyciele byli świadomi, że firmę trzeba zorganizować stosownie do rosnącej skali działania. Kiedy tylko powstały warunki

Atlas rozszerzył swą działalność o zaprawy wyrównujące, tynkarskie,

listwy wykończeniowe, tynki, farby oraz kompleksowy system ociepleń

ścian budynków. Prezes Atlasu uważa, że firmie udało się wykorzystać

splot korzystnych okoliczności (np. kupno budynków po likwidowanej fabryce, gzie później rozpoczęto produkcję.

docsity.com

Ograniczenia szkoły ewolucyjnej: - dzięki badaniom opartym na studiach przypadku wiemy jak funkcjonują zbadane

firmy, ale nie wiemy nic albo niewiele o tych firmach, których nie badaliśmy, trudno bowiem przenosić wyniki badań na wszystkie organizacje; ale wszystkie wzorce powstają ewolucyjnie z eksperymentów, przypadków, błędów, sukcesów – nie można więc tego zbyć argumentem, że ze względu na ograniczenia metody badawczej nie można tego uogólniać;

- koncentracja na sukcesach; - deskryptywny charakter – studium przypadku jako podstawowa metoda analizy:

trudno przenosić wyniki badań na wszystkie organizacje i twierdzić, że organizacje generalnie odnoszą sukcesy w podobny sposób

- nacisk na ewolucję i pomijanie ograniczeń ewolucji jako procesu; - wiara w doskonałość procesu uczenia się organizacji, który jest wysoce

ograniczony, niedoskonały, ułomny - założenie, że organizacje się uczą – to nie ma poparcia w empirii; historia

organizacji zawiera wiele przypadków firm, które były niezdolne do uczenia się, czy to na swoich czy na cudzych błędach. Naturalne dla procesu uczenia się jest

skracanie horyzontu czasowego, a nie ma żadnej gwarancji, że to co przynosi sukces w krótkim okresie sprawdzi się w długim. Uczenie często staje się rutynowe – np. zbieramy ciągle informacje od tych samych klientów, dostawców. Stosujemy proste reguły: dostępności (tzn szukamy tylko w najbliższym otoczeniu) i reprezentatywności (uczymy się zdarzeń wg nas reprezentatywnych)

- przejście od opisu do dyrektyw – najpierw trzeba mieć wizję tego co dobre i złe dla organizacji, trzeba znać stan do którego się podąża – bo jak inaczej można sterować ewolucją. Jeżeli stan pożądany jest kalką innych organizacji, to wówczas przewaga rynkowa organizacji stoi pod znakiem zapytania – bo polega na prostym naśladownictwie. A jeśli stan ten jest czymś nowym, innowacją – to dotychczas nie istniał i trzeba to samemu wymyślić (to już jest szkoła planistyczna)

- przechodzenie od opisów do postulatów nie jest takie łatwe – nie wiadomo gdzie nas to zaprowadzi: do sukcesu czy do upadku, a przecież wiele firm upada, bo powiela spójny wzorzec, który powstał na styku intencji i ewolucji

- aby zbudować strategię trzeba mieć nowatorską wizję przyszłości, która nie powstaje ewolucyjnie.

docsity.com

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
Docsity is not optimized for the browser you're using. In order to have a better experience we suggest you to use Internet Explorer 9+, Chrome, Firefox or Safari! Download Google Chrome