Analiza organizacji - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala
niebieski
niebieski11 March 2013

Analiza organizacji - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala

PDF (366.9 KB)
7 strona
716Liczba odwiedzin
Opis
W notatkach omawiane zostają zagadnienia z zarządzania strategicznego: analiza organizacji; pytanie.
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 strony / 7
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.

Pytanie 16

Analiza organizacji. W jaki sposób wybierać kluczowe obszary firmy do analizy – por. model Benioka i Marka z propozycją Obłoja i propozycją z

pracy Krupskiego opartą na koncepcji reengineringu. Następnie przedstaw

teoretyczne podstawy i metodologię realizacji analizy typu SWOT. Proszę

przeprowadzić analizę tego typu dla wybranej firmy i wskazać jej ograniczenia.

Propozycja Obłója:

Celem strategicznej diagnozy organizacji jest zrozumienie jej potencjału konkurencyjnego teraz i w przyszłości. Tworzywem dla tego potencjału są

zasoby i umiejętności, które w porównaniu z konkurencją będą stanowiły o

siłach i słabościach firmy na rynku.

Uporządkowana diagnoza strategiczna firmy powinna mieć 3 uzupełniające się poziomy:

1. SWOT – metoda badania sił i słabości firmy na tle jej najsilniejszych

konkurentów,

2. Formalna analiza przyczyn występowania silnych i słabych stron firmy,

zwłaszcza tych nietrywialnych, systemowych, tzn. wypadkowych całego systemu działań. Analiza ta powinna wykazać na jakich obszarach i

procesach działania firma powinna się skoncentrować,

3. Ocena strategicznych zasobów i umiejętności firmy.

W typowych przypadkach analizy strategicznej kadra kierownicza, po

analizie sytuacji w otoczeniu i konkretnej grupy strategicznej, do której

firma się zalicza ( lub aspiruje), sugeruje od pięciu do siedmiu zbiorów

działań, które są lub mogą być kluczowe do zbudowania długofalowej przewagi konkurencyjnej. Są to najczęściej:

 Obsługa posprzedażowa i serwis

 Marketing i dystrybucja

 Finanse

 Zarządzanie ludźmi  Technologia

 Produkcja

 Zarządzanie

docsity.com

Model Benioka i Marka:

Kluczowe obszary firmy są utożsamiane z funkcjami organicznymi

(rzeczowymi) przedsiębiorstwa, te zaś wywodzą się z obszarów domen, działalności podstawowych i pomocniczych, z obszarów zasobów.

B & M. wyróżnili 12 kluczowych (strategicznych) obszarów

przedsiębiorstwa:

 Ogólne relacje z otoczeniem  Technika, technologia i organizacja produkcji

 Strategia rozwoju produktu ( nowe i modernizowane wyroby)

 Strategia dystrybucji wyrobów

 Strategia promocji i reklamy  Strategia cen

 Planowanie

 Gospodarka czynnikiem ludzkim

 Gospodarka majątkiem trwałym  Gospodarka materiałowa

 Endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania

 Wyniki, koszty i finanse

W wymienionych obszarach strategicznych określili 212 czynników

stanowiących newralgiczne punkty rozwojowe przedsiębiorstwa. Dla sformalizowania oceny skonstruowali arkusz wyceny punktowej mocnych i

słabych stron firmy. Ocenę mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa

dokonują kompetentni pracownicy, a następnie weryfikują konsultanci.

Metoda droga i czasochłonna, powinna być sporządzana w przełomowych momentach funkcjonowania firmy.

Analiza oparta na koncepcji reengineeringu M.Hammera:

- procesowy charakter - w pewnym sensie rozmywa ostre granice między organizacją a

otoczeniem

- bazuje na:

 kliencie

 konkurencji  zmianach

Wprowadzenie nowych zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwach,

poszukiwanie nowych rynków i klientów, opracowywanie coraz to bardziej

wyrafinowanych technologii produkcji prowadzi do chwilowych zmian istniejącego stanu rzeczy. Odpowiedzią na taki stan jest reengineering

oznaczający wprowadzenie radykalnych zmian w organizacji.

Po pierwsze należy dobrze zrozumieć, czego się chce i co chce się

zmieniać. W tym celu należy przeprowadzić dwustopniową analizę: 1. Zrozumienie potrzeb i możliwości zmian w organizacji.

2. Analiza głównych stakeholders i ich potrzeb.

Ad 1

Aby dokonać reengineeringu w organizacji należy zwrócić uwagę nato, jak bardzo organizacja chce się zmienić oraz jakie ma możliwości

docsity.com

wykorzystywania dostępnych w otoczeniu i samej organizacji zasobów,

umożliwiających dokonanie efektywnych zmian.

Służą temu 2 analizy:

 bilans zysków i strat ( a teraz uwaga: pozwala określić i zrozumieć poziom rezystancji organizacji oraz trudności podczas implementowania

zmian)

Poczucie straty

przy

status

quo

organizac ji

wysoki e

Rozwijaj wizję stanu przyszłego

Dobry kandydat dla reengineeringu

niskie Analizuj i rozwijaj Rozwijaj niezadowolenie ze

status quo

niskie wysokie

Poczucie zyskowności reengineeringu

 badanie pozycji potrzeb / możliwości zmian w organizacji

Możliwośc

i zmiany w

organizac

ji

wysoki

e

Utrzymuj elastyczność i

sprawdź potrzeby zmian

Dokonaj reengineeringu i

zrozum słabe miejsca (wąskie gardła)

niskie Sprawdź potrzeby

rozwoju możliwości i gotowości

Szukaj pomocy na zewnątrz

niskie wysokie

Poczucie potrzeby zmiany

Ad 2. Udzielenie odpowiedzi na dwa pytania:

Czy zostały zrozumiane potrzeby kluczowych stakeholders?

Czy te potrzeby są obecnie spełnione?

SWOT Jest to kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia organizacji

oraz analizy jej wnętrza.

Proces oceny sił i słabości firmy, poprzez porównania z

konkurentami, który ma pozwolić na zrozumienie, na czym firma ma się skoncentrować, by osiągnąć przewagę konkurencyjną. Jest to stały proces

poszukiwania słabości - które należy eliminować i sił – które należy

wykorzystać. Należy rozróżnić które słabości są wynikiem złego

zarządzania, a które są pochodną strategicznych wyborów. Słabości firmy wynikają albo ze strategii albo ze złego zarządzania.

docsity.com

Wg Gierszewskiej i Romanowskiej jest to raczej algorytm procesu

analizy strategicznej, propozycja systematycznej i wszechstronnej oceny

zewnętrznych i wewnętrznych czynników określających kondycję bieżącą i

potencjał rozwojowy firmy. Inspiracją naukową i metodologiczną do opracowania założeń

analizy SWOT była koncepcja analizy pola sił, opracowana przez Lewina w

latach pięćdziesiątych. Metoda analizy pola sił służy do badania

uwarunkowań zmian organizacyjnych. Wszystkie czynniki kształtujące zmiany w organizacji dziali się na dwie grupy: sprzyjające i nie sprzyjające

zmianom, wyodrębniając w każdej z tych grup czynniki wewnętrzne i

zewnętrzne. Analiza SWOT jest uproszczoną wersją analizy pola sił.

Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji: wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji

dziali się na:

 Zewnętrzne i wewnętrzne

 Negatywne i pozytywne. Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie

czynników:

 Zewnętrzne pozytywne – szanse (Opportunities)

 Zewnętrzne negatywne – zagrożenia (Threats)

 Wewnętrzne pozytywne – mocne strony ( Strengths)  Wewnętrzne negatywne – słabe strony (Weaknesses).

Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu tych czterech grup czynników,

opisaniu ich wpływu na rozwój organizacji, a także możliwości organizacji

osłabiania lub wzmacniania siły ich oddziaływania.

Systematyczną analizę organizacyjnych sił i słabości należy wykonywać w

czterech etapach:

Etap 1: wybór kluczowych obszarów działania. Patrz wyżej

Po sporządzeniu wstępnej listy kluczowych obszarów działalności należy

każdy z nich starannie przeanalizować i określić, jakie działania w ramach

tego obszaru są najbardziej istotne. W tym może pomóc drugi etap.

Etap 2: wybór układu odniesienia do oceny sił i słabości firmy.

Największym błędem jest analizowanie sił i słabości w próżni – bez konkretnego układu odniesienia. Nie można przeprowadzić dobrej analizy organizacyjnej bez znajomości grup strategicznych – dowiemy się którzy konkurenci są układem odniesienia obecnie i czy będą nim w przyszłości.

Trzy możliwe podejścia:  Porównanie do najgroźniejszego konkurenta (wada: koncentrujemy się

tylko na liderze - fundamentalnym konkurencie)

 Równoczesna analiza wszystkich konkurentów w grupie strategicznej

oraz liderów pozostałych grup strategicznych - daje zrównoważony i bogatszy obraz (wada: czasochłonne, kosztowne, trudne w

interpretacji)

 Szukanie liderów poza branżą.

docsity.com

Lider rynkowy powinien spełniać określone warunki

 Warunki marketingowe

1. udział w rynku – większy niż nasz i rośnie szybciej niż nasz 2. strategia rynkowa – agresywna, zwiększanie udziału,

eliminacja słabych

3. zyski – powyżej przeciętnej w branży

4. produkt – wysoka jakość, innowacyjność, znajomość rynku  Warunki organizacyjne

1. struktura kosztów – lepsza niż u nas

2. technologia – porównywalna lub lepsza

3. logistyka – sprawna

4. HR– skuteczne Firma spełniająca część tych warunków jest również groźnym konkurentem. Jest ona też wygodnym drogowskazem strategicznym, bo:

 można przyjąć ją jako układ odniesienia – wiemy w czym jesteśmy lepsi, a w czym gorsi, jest niejako wizją naszej firmy w przyszłość.

 Łatwo zaprojektować programy działania, które zmniejszą nasz dystans

do niej

 Analizując sukcesy i porażki konkurenta uczymy się i budujemy własną strategię

Proces benchmarkingu ma 3 fazy:

1. określenie procesu, który chcemy skopiować

2. określić lidera 3. zbadać rozwiązania stosowane przez lidera(studium przypadku)

by potem wdrożyć je u nas Ponieważ benchmarking trwa długo i jest kosztowny opłaca się tylko dużym firmom. Małe i średnie w praktyce ograniczają się do pobieżnych porównań i szybkiego naśladownictwa.

Etap 3: zbudowanie profilu konkurencyjnego firmy Czyli porównanie firmy z głównym konkurentem.

Budowa profilu konkurencyjnego firmy polega na porównaniu się z

najgroźniejszym konkurentem – jednocześnie prowadzimy interpretację

wyników i budujemy funkcjonalne programy działań.

Budujemy tablicę porównawczą naszych silnych i słabych stron w porównaniu z konkurentem.

Etap 4: podsumowanie analizy

Budujemy tablicę zbiorczą. Zawiera ona ocenę sił i słabości firmy – w porównaniu z konkurencją - w istotnych obszarach działalności. W

tablicy tej oceniamy wszystkich konkurentów w skali 3 lub 4 stopniowej (

dużo słabszy, słabszy, porównywalny, silniejszy ). Czterostopniową skalę

warto zamieniać na trzystopniową (słabszy, porównywalny, silniejszy) – zmusza to do jednoznacznej oceny.

Wprowadzamy do tablicy wszystkich istotnych konkurentów z grupy

strategicznej lub nawet z branży. Jednak tak jak porównanie z głównym

konkurentem jest wynikiem starannej analizy, tak ocena pozostałych konkurentów może być pobieżna.

docsity.com

Analiza SWOT

Silne strony:

 Mocna pozycja na krajowym rynku mebli

 Bogaty asortyment  Dobra jakość wyrobów, która została potwierdzona przyznanym

certyfikatem zgodności z normą ISO 9001

 Sprawne działania w sferze marketingu, dobrze rozwinięta dystrybucja

 Dobre kontakty w Niemczech Słabe strony:

 Duże wahania sezonowe przychodów ze sprzedaży

 Uzależnienie osiąganych wyników od kursu marki

 Niższa rentowność spółki Szanse:

 Wzrost popytu na meble w kraju

 Planowane poszerzenie asortymentu o meble łazienkowe

 Rozwój sieci dystrybucji  Możliwość poszerzenia kanałów dystrybucyjnych za granicą

 Rozwój grupy kapitałowej ( w 1998 r. spółka kupiła Białostockie Fabryki

Mebli)

Zagrożenia:

 Spadek wartości złotego wobec marki niemieckiej  Zdecydowany wzrost konkurencji na rynku

Ocena silnych i słabych stron w porównaniu z konkurentami:

Słaba strona Podobnie jak u konkurencji

Silna strona

MARKETING

Nakłady na reklamę X

Efektywność reklamy i promocji X

Polityka cenowa i jej konkurencyjność X

Marka wyrobów X

Innowacje produktowe X

Lojalność odbiorców X

Asortyment produktów X

Personel działu marketingu X

Podsumowanie 0 2 6

DYSTRYBUCJA

Głębokość systemu dystrybucji X

Skuteczność kanałów dystrybucji X

Podsumowanie 0 1 1

ZARZĄDZANIE LUDŹMI

Dobór pracowników (selekcja) X

Profesjonalizm pracowników X

Lojalność pracowników X

Polityka płacowa X

Podsumowanie 0 4 0

TECHNOLOGIA i PRODUKCJA

Nowoczesność parku maszynowego X

docsity.com

Jakość wyrobów X

Rozwój nowych produktów X

Dywersyfikacja produktowa X

Własny potencjał naukowo-badawczy X

Podsumowanie 0 3 2

FINANSE

Rentowność X

Koszty produkcji X

Inwestycje X

Podsumowanie 1 1 1

docsity.com

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
Docsity is not optimized for the browser you're using. In order to have a better experience we suggest you to use Internet Explorer 9+, Chrome, Firefox or Safari! Download Google Chrome