Zarządzanie - Notatki - Ekonomia - Część 2, Notatki'z Ekonomia. Cracow University of Economics
Misio_88
Misio_887 March 2013

Zarządzanie - Notatki - Ekonomia - Część 2, Notatki'z Ekonomia. Cracow University of Economics

PDF (598.8 KB)
12 strona
547Liczba odwiedzin
Opis
Notatki omawiające stwierdzenia z zakresu ekonomii: założenia dotyczące motywacji i motywowania, teoria potrzeb, erg, oczekiwań,
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 strony / 12
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.

13

Symulacja działalności gospodarczej Symulacje przeznaczone do nauki umiejętności

kierowniczych.

Omawianie przypadków Dyskusja w małych grupach dotycząca rzeczywistych

lub fikcyjnych przypadków lub zajść.

Konferencja Dyskusja w małej grupie dotycząca wybranych

tematów, zwykle prowadzona przez szkoleniowca.

Wykład Ustne przedstawienie materiału

Szkolenie na stanowisku pracy Przeprowadzane przez bardziej doświadczonych

pracowników; staranne wyjaśnienia, pokazy i

praktyka.

Inscenizacja (odgrywanie ról) Szkoleni odgrywają role, np. „szefa oceniającego

wyniki” w celu zdobycia doświadczenia w stosunkach

międzyludzkich.

Trening wrażliwości Intensywne ćwiczenie w małej grupie, w której

poszczególni uczestnicy oceniają się wzajemnie i

wypróbowują nowe zachowania. Ma sprzyjać budowie

zaufania, otwartej komunikacji i zrozumieniu dynamiki

grupowej.

Wynagrodzenie materialne pracownika:

płaca zasadnicza,

premia,

dodatki – za pracę zmianową, funkcyjny,

nagrody – okolicznościowe, z zysku,

dofinansowanie – posiłków, wypoczynku, imprez kulturalnych,

wynagrodzenie niepieniężne – ubiór, laptop, telefon komórkowy, samochód.

Wynagrodzenie niematerialne pracownika:

uznanie – szacunek, status,

samodzielność – zaufanie, uprawnienia, odpowiedzialność,

atrakcyjność pracy – podróże służbowe, uczestnictwo w zespołach problemowych, kontakt z otoczeniem,

awans – władza,

szkolenia – możliwość rozwoju zawodowego.

Reakcje organizacji na zmiany w otoczeniu

Zjawiska Reakcje

Naciski ze strony interesariuszy wpływające

na efektywność

Odpowiednie działania zmierzające do

utrzymania odpowiedniej efektywności pracy

Narastająca konkurencja międzynarodowa Zwiększenie wydajności pracy; zwiększenie

zaangażowania pracowników; zapewnienie w

długim okresie napływu kompetentnych ludzi

Słabe tempo wzrostu rynku lub ich schyłek Analiza możliwości awansowania

pracowników o dużym potencjale; analiza

docsity.com

14

pewności zatrudnienia pracowników o długim

stażu

Coraz bardziej wykształcona siła robocza Analiza fachowych kompetencji pracowników

Większa troska o zadowolenie w pracy i w

życiu prywatnym

Analiza ścieżek kariery, potrzeb wynikających

ze stylu życia, rozkładu czasu pracy

Zmieniająca się skala wartości pracowników Analiza stopnia samodzielności pracowników

Arkusz obserwacyjny rozmowy kwalifikacyjnej

Lp. Wyszczególnienie Liczba punktów

0 1 2 3 4 5

Zachowanie kandydata

1 Wejście do pokoju, powitanie

2 Zajęcie miejsca

3 Nawiązanie rozmowy – autoprezentacja

4 „Mowa ciała” – gest, mimika

Odpowiedzi na pytania

5 (treść pytań)

6 Płynność i logika wypowiedzi

Wygląd zewnętrzny

7 Ubiór

8 Włosy

9 Makijaż

10 Buty

11 Pozycja i postawa podczas rozmowy

Zakończenie rozmowy

12 Zainteresowanie rezultatem rozmowy

13 Podziękowanie za rozmowę

Łączna liczba punktów

docsity.com

15

Motywacja – czynności, które powodują, wytyczają i podtrzymują zachowania ludzkie

zmierzające w określonym kierunku.

Motywowanie – proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowania ludzi, z

uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie, a nie inne postępowanie człowieka.

Motywacja i motywowanie odnoszą się do zachowań ludzkich, mieszczących się między dwiema

skrajnościami:

 działaniami odruchowymi, takimi jak kichnięcie czy mrużenie powiek,

 wyuczonymi nawykami, jak na przykład czyszczenie zębów albo charakter pisma.

PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA DOTYCZĄCE

MOTYWACJI I MOTYWOWANIA

1. Powszechnie uznaje się motywację za coś pozytywnego. 2. Motywacja jest jednym z kilku czynników składających się na efektywność danej osoby.

Ważne są także takie czynniki, jak uzdolnienia, zasoby i warunki.

3. Występuje niedobór motywacji i trzeba ją okresowo uzupełniać. 4. Motywacja jest narzędziem, za pomocą którego menedżerowie mogą układać stosunki

pracy w organizacji.

Pracowników motywuje się za pomocą czterech reguł gry

1. Chcemy dotrzymać naszych zobowiązań wynikających z umowy o pracę. 2. Chcemy pozbyć się stałych stanowisk pracy. Chodzi o to, żeby ludzie psychologicznie

nie popadali w rutynę wykonywania w kółko tej samej pracy, ale aby zastanawiali się,

co chcą osiągnąć w swojej pracy i jak chcą pokierować swoim życiem.

3. Chcemy się pozbyć mentalności pracownika najemnego. Każdy myśli i działa jak właściciel.

4. Chcemy tworzyć bogactwo i dzielić się nim. Efektywność wzrośnie jeśli w organizacji ludzie w coraz większym stopniu będą sobie pomagać.

TEORIA POTRZEB

Zgodnie z teorią potrzeb człowiek ma motywację, jeżeli jeszcze nie osiągnąłokreślonego

poziomu zaspokojenia potrzeb w swoim życiu.

Hierarchia potrzeb według AbrahamaMaslowa – teoria motywacji, według której ludzi

motywuje pięć typów potrzeb uszeregowanych hierarchicznie.

Według Maslowa daną osobę motywuje dążenie do zaspokojenia potrzeby dominującej, czyli w

danej chwili najsilniej przez nią odczuwanej.

docsity.com

16

Potrzeby fizjologiczne

Potrzeby bezpieczeństwa

Potrzeby przynależności

Potrzeby uznania

Potrzeby samorealizacji

TEORIA ERG

Clayton Alderfer

1. Alderfer dzielił potrzeby na trzy kategorie:

 egzystencjalne,

 dotyczące powiązań (potrzeby związane z innymi ludźmi),

 rozwoju (potrzeby osobistej twórczości lub efektywności). 2. Alderfer podkreślał, że kiedy wyższe potrzeby nie są zaspakajane, powracają niższe,

choć już wcześniej zostały zaspokojone.

Maslow twierdził, że potrzeba już zaspokojona traci zdolność do motywowania

zachowań.

TRZY POTRZEBY

John Atkinson

U osób cechujących się motywacją występują trzy podstawowe siły napędowe:

 potrzeba osiągnięć,

 potrzeba władzy,

 potrzeba przynależności, czyli bliskich powiązań z innymi ludźmi. Równowaga tych sił jest różna

u poszczególnych osób.

DWUCZYNNIKOWA

TEORIA MOTYWACJI

Frederick Herzberg

Czynniki wywołujące niezadowolenie

z pracy: wynagrodzenie, warunki pracy, polityka firmy (wszystko to, co wpływa na środowisko

pracy).

Czynniki wywołujące zadowolenie (motywujące): osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność,

awanse.

TEORIA SPRAWIEDLIWOŚCI

Teoria sprawiedliwości – podkreśla rolę, jaką dla efektywności i zadowolenia danej osoby

odgrywa przekonanie o sprawiedliwości nagród i kar.

docsity.com

17

Według teorii sprawiedliwości motywacja danej jednostki jest skutkiem odczuwania przez nią

zadowolenia z tego, co otrzymuje

w zamian za poniesiony wysiłek, proporcjonalnie do tego wysiłku.

TEORIA OCZEKIWAŃ

David Nadler i Edwar Lawler

Według teorii oczekiwań ludzie wybierają określone zachowanie spośród różnych możliwości

na podstawie oczekiwań, co mogą uzyskać w wyniku każdego z nich.

Założenia dotyczące zachowań ludzi

w organizacji:

 zachowanie jest wyznaczone przez kombinację czynników występujących u danej osoby i w jej środowisku;

 ludzie podejmują świadome decyzje o swoich zachowaniach w organizacji;

 ludzie mają odmienne potrzeby, pragnienia i cele;

 ludzie dokonują wyboru spośród rozmaitych możliwych zachowań na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego wyniku.

Główne składniki modelu oczekiwań:

 oczekiwania dotyczące wyników zachowań – ludzie spodziewają się pewnych konsekwencji swoich zachowań; te oczekiwania wywierają z kolei wpływ na ich decyzje

dotyczące sposobu zachowania się;

 wartość (siła motywacyjna) – wynik określonego działania ma określoną wartość, czyli siłę motywacyjną, odmienną dla różnych ludzi;

 przewidywania dotyczące wysiłku i efektywności – przewidywany stopień trudności efektywnego działania wpływa na

decyzje dotyczące zachowań.

Jeżeli to zrobię, to jaki będzie wynik dla mnie?

Czy wynik ten jest wart mojego wysiłku?

Jakie mam szanse uzyskania wyniku, który będzie dla mnie opłacalny?

Poszczególne osoby mają motywację, jeżeli dostrzegają sprzyjającą im kombinację tego, co dla

nich jest ważne, i tego, czego oczekują jako nagrody za ich wysiłek.

1.Ustalić, jakie nagrody są cenione przez każdego z podwładnych.

1. Wyznaczyć pożądany poziom efektywności. 2. Zapewnić realność ustalonego poziomu efektywności. 3. Powiązać nagrody z wynikami pracy. 4. Analizować czynniki, które mogłyby przeciwdziałać skuteczności nagrody. 5. Zapewniać odpowiedni poziom nagród.

docsity.com

18

TEORIA WZMOCNIENIA

Teoria wzmocnienia przedstawia, w jaki sposób w cyklicznym procesie uczenia się skutki

poprzednich zachowań wpływają na postępowanie w przyszłości.

Bodziec – Reakcja – Skutki – Reakcja

w przyszłości

Modyfikacja zachowań stosuje teorię wzmocnienia do zmiany zachowań ludzkich. Istnieją

cztery techniki modyfikacji zachowań:

 wzmocnienie pozytywne – wykorzystanie pozytywnych skutków w celu zachęcenia do pożądanych zachowań,

 uczenie się unikania – ludzie zmieniają swoje zachowania, aby uniknąć nieprzyjemnych okoliczności,

 wygaszanie – brak wzmocnienia niepożądanych zachowań,

 karanie.

Reguły W.C. Hamnera dotyczące technik posługiwania się modyfikacją zachowań

1. Nie nagradzaj wszystkich jednakowo (dostosowanie nagród do efektywności). 2. Pamiętaj, że także brak reakcji może modyfikować zachowania. 3. Nie zapomnij powiedzieć podwładnym, od czego zależy nagroda. 4. Mów podwładnym co robią źle. 5. Nie udzielaj kary w obecności innych. 6. Bądź sprawiedliwy.

TEORIA WYZNACZANIA CELÓW

Teoria wyznaczania celów skupia uwagę na procesie wyznaczania samych celów.

Człowiek ma motywację, kiedy postępuje

w sposób prowadzący go do osiągnięcia wyraźnego celu, który został przez niego

zaakceptowany i uznany za możliwy do osiągnięcia.

Delegowanie – przekazanie podwładnemu władzy oraz odpowiedzialności za wykonanie

określonych działań.

CZYNNOŚCI ZWIĄZANE ZE SKUTECZNYM DELEGOWANIEM:

1. Ustal, które zadania można delegować. Wiele spraw można i trzeba delegować. Niektóre z nich to drobniejsze decyzje

i powtarzające się zadania. Często jednak można też delegować trudniejsze zadania, co w

dużym stopniu przyczynia się do doskonalenia pracowników.

2. Ustal, kto ma otrzymać dane zadanie. Kto ma czas do dyspozycji? Czy zadanie wymaga szczególnych kompetencji? Dla kogo byłoby to odpowiednie i pożyteczne doświadczenie

docsity.com

19

rozwojowe? Kierownicy zadają sobie tego rodzaju pytania przy decydowaniu, któremu

z podwładnych należy przydzielić dane zadanie.

3. Zapewnij środki dostateczne do wykonania przydzielonego zadania. Nawet największe na świecie uprawnienia nie pomogą temu, kto je otrzymał, jeżeli nie będzie miał do

dyspozycji środków finansowych, ludzi lub czasu potrzebnego do wykonania zadania.

4. Przydziel zadanie. Skuteczny kierownik przekazuje wszystkie istotne informacje związane z przydzielonym zadaniem. Tak dalece, jak to możliwe, określa, jakich oczekuje wyników,

ale nie podaje metod, które należałoby stosować. Ponadto troszczy

się o klimat swobodnego, otwartego komunikowania się z osobą której powierzył zadanie.

5. W razie potrzeby przygotuj się na interweniowanie. Realizacja delegowanych zadań może utknąć w miejscu, jeżeli środki są niewystarczające albo jeżeli ten, któremu

przydzielono zadanie, natrafia na opór ze strony innych osób. Niekiedy zdarza się to ze

względu na oddziaływanie innych sił. Łatwo można sobie wyobrazić sytuację, w której

przeniesienie władzy nagradzania wywoła skargi kogoś innego, albo próbę obejścia osoby,

której delegowano dane zadanie.

6. Stwórz system sprzężeń zwrotnych. Kierownicy delegujący zadania wprowadzają system punktów kontrolnych i sprzężeń zwrotnych, tak aby znać postęp prac i w razie potrzeby

móc służyć radą albo wprowadzać korekty w trakcie realizacji zadania. Starannie dobierają

system sprzężeń zwrotnych, pamiętając o tym, że im ściślejsza jest kontrola, tym w istocie

mniejszy jest rzeczywisty zakres delegowania.

ZALETY DECENTRALIZACJI:

1. Bliskość rynku. Kiedy jedna osoba przyjmuje wpłaty, dokonuje wypłat oraz załatwia przedłużenie spłat, obsługa klienta staje się bardziej osobista.

2. Znajomość lokalnych warunków. Jeżeli pracownik dobrze zna miejscową społeczność, może to mieć zasadnicze znaczenie przy podejmowaniu przez niego decyzji

o udzieleniu pożyczki.

3. Znajomość klientów. Miejscowi pracownicy lepiej znają potrzeby klientów, związane z lokalnymi trendami ekonomicznymi.

4. Wygoda dealerów. Dealerzy także czują się pewniej, kiedy prowadzą interesy z osobą, która będzie też obsługiwać ich klientów.

PRZYCZYNY CENTRALIZACJI:

1. często nie jest ani opłacalne, ani możliwe utrzymanie w wielu miejscach ludzi o szczególnie wysokich kwalifikacjach oraz wyposażanie ich w wyspecjalizowaną

technikę;

2. decentralizacja terytorialna zazwyczaj oznacza wyższe koszty ogólne i zwiększone zatrudnienie; także potrzeba koordynacji rodzajów usług, przepływu pieniędzy i kontroli

może się przyczyniać do wyższych kosztów decentralizacji;

3. najnowsze osiągnięcia techniki telekomunikacyjnej ułatwiają przesyłanie pieniędzy i informacji kredytowych oraz przetwarzanie danych w centrali.

docsity.com

20

CZYNIKI WPŁYWAJĄCE NA DECENTRALIZACJĘ:

1. wpływ otoczenia – cechy rynku, presja konkurencji i dostępność materiałów; 2. wielkość i tempo wzrostu organizacji; 3. inne cechy organizacji – koszty związane

z poszczególnymi decyzjami, preferencje naczelnego kierownictwa, kultura organizacji

i umiejętności kierowników niższych szczebli.

Przywództwo – proces kierowania

i wpływania na działalność członków grupy, związaną z jej zadaniami.

Przywództwo wiąże się z innymi ludźmi – podwładnymi lub zwolennikami.

Przywództwo wiąże się z nierównympodziałem władzy między przywódcą

i członkami grupy.

Władza – zdolność wywierania wpływu na innych, czyli doprowadzania do zmiany postaw lub

zachowań poszczególnych osób lub grup.

Trzecim aspektem przywództwa jest umiejętność korzystania z rozmaitych postaciwładzy do

wywierania na różne sposoby wpływu na zachowania innych osób.

Aby grupa mogła efektywnie działać, potrzebuje kogoś, kto pełniłby dwie podstawowe funkcje:

związane z zadaniami – rozwiązywanie problemów,

podtrzymujące trwałość grupy – społeczne (np. pośredniczenie w rozstrzyganiu sporów i doprowadzania do tego, aby poszczególne osoby czuły się docenione przez grupę).

Style przywództwa – rozmaite wzory zachowań stosowane przez przywódców przy kierowaniu

pracownikami i wywieraniu na nich wpływu.

Istnieją kierownicy o stylu zorientowanym nazadania (sprawują ścisły nadzór nad

pracownikami, aby dopilnować właściwego wykonania zadań) oraz kierownicy o stylu

zorientowanym na pracowników.

Skala zachowań przywódczych

Kierownik podejmuje decyzję

i ogłasza ją

Kierownik namawia do akceptacji

decyzji

Kierownik przedstawia pomysł

i zachęca do pytań

docsity.com

21

Kierownik przedstawia projekt decyzji,

który może ulec zmianie

Kierownik przedstawia problem, uzyskuje propozycje i podejmuje decyzję

Kierownik określa granice kompetencji,

pyta grupę o decyzję

Kierownik pozwala podwładnym na

działania w granicach ustalonych przez przełożonego

Siatka kierownicza – schemat opracowany przez Roberta Blake’a i Jane Mouton do pomiaru

względnej troski kierownika o ludzi

i o produkcję.

Kierowanie zubożone – mała troska o ludzi

i o zadania oraz o produkcję.

Kierowanie klubowe – duża troska

o pracowników, a małe zainteresowanie produkcją.

Kierowanie autorytarne (autokratyczne) albo zadaniowe – duża troska o produkcję

i sprawność działania, a mała

o pracowników.

Kierowanie zespołowe albo demokratyczne – duża troska zarówno o produkcję jak

i o morale oraz zadowolenie pracowników.

Kierowanie zrównoważone – przeciętna troska zarówno o pracowników, jak

i o produkcję.

Sytuacyjne podejście do przywództwa

Podejście sytuacyjne to pogląd, ze najodpowiedniejsza do osiągnięcia celów organizacji metoda

kierowania może być różna w zależności od sytuacji lub warunków.

Teorie sytuacyjne skupiają uwagę na następujących czynnikach:

 wymaganiach wynikających z zadań,

 oczekiwaniach i zachowaniach kolegów,

 cechach, oczekiwaniach i zachowaniach podwładnych,

 kulturze i zasadach polityki organizacji.

 Ewolucyjny model przywództwa

Herseya i Blancharda

Model przywództwa opisujący, w jaki sposób przywódca powinien dostosowywać swój styl

przywództwa w miarę rozwijania się pragnienia osiągnięć u podwładnych, zwiększania ich

doświadczenia, umiejętności oraz chęci brania na siebie odpowiedzialności.

Model ścieżki do celu

docsity.com

22

Teoria przywództwa podkreślająca rolę przywódcy w wyjaśnianiu podwładnym,

w jaki sposób mogą osiągnąć dużą efektywność i związane z nią nagrody.

Model Victora Vrooma

Style przywództwa:

A I – kierownik sam rozwiązuje problem lub podejmuje decyzję, korzystając z informacji

dostępnej w danym czasie.

A II – kierownik otrzymuje potrzebne informacje od podwładnych, po czym sam podejmuje

decyzję co do rozwiązania problemu. Może, ale nie musi wyjaśniać podwładnym, na czym

polega problem,

w chwili gdy pyta ich o informacje. Rola podwładnych w podejmowaniu decyzji ogranicza się do

dostarczania potrzebnych informacji.

C I – kierownik omawia problem

z poszczególnymi zainteresowanymi pracownikami, wysłuchuje ich koncepcji

i propozycji; nie tworzy jednak grupy pracowników. Następnie kierownik sam podejmuje

decyzję, która może, ale nie musi uwzględniać zdania pracowników.

C II – kierownik dzieli się problemem

z podwładnymi jako grupą, uzyskuje ich kolektywne koncepcje i propozycje. Następnie

podejmuje decyzję, która może, ale nie musi uwzględniać zadania pracowników.

G II – kierownik dzieli się problemem

z podwładnymi jako grupą. Wspólnie obmyślają i oceniają możliwe rozwiązania

i dążą do uzgodnionego (jednomyślnego) rozwiązania. Kierownik nie usiłuje nakłonić grupy do

przyjęcia rozwiązania, które mu najbardziej odpowiada; przyjmuje i wdraża to rozwiązanie, które

popiera cała grupa.

Pytania, które kierownik może sobie zadać, żeby ustalić, jakim stylem należy się posłużyć przy

rozwiązywaniu problemu, z którym ma do czynienia:

 Czy mam dostatecznie dużo informacji albo umiejętności, żeby samemu rozwiązać problem?

 Czy potrzebna jest decyzja o wysokiej jakości, z którą moi podwładni prawdopodobnie nie będą się zgadzać?

 Czy problem jest ustrukturyzowany, tzn. czy wiem, jakich informacji potrzebuję i gdzie ich szukać?

 Czy akceptacja ze strony grupy jest warunkiem skuteczności decyzji?

 Jeżeli ważna jest akceptacja decyzji przez grupę, czy moi podwładni będą mieli niezgodne poglądy co do tego, które rozwiązanie jest najlepsze?

Przywództwo transformacyjne

Przywódcy transakcyjni – przywódcy, którzy ustalają, co jest potrzebne podwładnym do

osiągnięcia celów, klasyfikują te potrzeby

i pomagają podwładnym w zdobyciu wiary, że są oni w stanie osiągnąć te cele.

Przywódcy transformacyjni – przywódcy, którzy dzięki własnej wizji i energii inspirują

zwolenników oraz wywierają wpływ na swoją organizację; zwani także przywódcami

charyzmatycznymi.

docsity.com

23

Delegowanie – przekazanie podwładnemu władzy oraz odpowiedzialności za wykonanie

określonych działań.

CZYNNOŚCI ZWIĄZANE ZE SKUTECZNYM DELEGOWANIEM:

7. Ustal, które zadania można delegować. Wiele spraw można i trzeba delegować. Niektóre z nich to drobniejsze decyzje

i powtarzające się zadania. Często jednak można też delegować trudniejsze zadania, co w

dużym stopniu przyczynia się do doskonalenia pracowników.

8. Ustal, kto ma otrzymać dane zadanie. Kto ma czas do dyspozycji? Czy zadanie wymaga szczególnych kompetencji? Dla kogo byłoby to odpowiednie i pożyteczne doświadczenie

rozwojowe? Kierownicy zadają sobie tego rodzaju pytania przy decydowaniu, któremu

z podwładnych należy przydzielić dane zadanie.

9. Zapewnij środki dostateczne do wykonania przydzielonego zadania. Nawet największe na świecie uprawnienia nie pomogą temu, kto je otrzymał, jeżeli nie będzie miał do

dyspozycji środków finansowych, ludzi lub czasu potrzebnego do wykonania zadania.

10. Przydziel zadanie. Skuteczny kierownik przekazuje wszystkie istotne informacje związane z przydzielonym zadaniem. Tak dalece, jak to możliwe, określa, jakich oczekuje wyników,

ale nie podaje metod, które należałoby stosować. Ponadto troszczy

się o klimat swobodnego, otwartego komunikowania się z osobą której powierzył zadanie.

11. W razie potrzeby przygotuj się na interweniowanie. Realizacja delegowanych zadań może utknąć w miejscu, jeżeli środki są niewystarczające albo jeżeli ten, któremu

przydzielono zadanie, natrafia na opór ze strony innych osób. Niekiedy zdarza się to ze

względu na oddziaływanie innych sił. Łatwo można sobie wyobrazić sytuację, w której

przeniesienie władzy nagradzania wywoła skargi kogoś innego, albo próbę obejścia osoby,

której delegowano dane zadanie.

12. Stwórz system sprzężeń zwrotnych. Kierownicy delegujący zadania wprowadzają system punktów kontrolnych i sprzężeń zwrotnych, tak aby znać postęp prac i w razie potrzeby

móc służyć radą albo wprowadzać korekty w trakcie realizacji zadania. Starannie dobierają

system sprzężeń zwrotnych, pamiętając o tym, że im ściślejsza jest kontrola, tym w istocie

mniejszy jest rzeczywisty zakres delegowania.

docsity.com

24

ZALETY DECENTRALIZACJI:

5. Bliskość rynku. Kiedy jedna osoba przyjmuje wpłaty, dokonuje wypłat oraz załatwia przedłużenie spłat, obsługa klienta staje się bardziej osobista.

6. Znajomość lokalnych warunków. Jeżeli pracownik dobrze zna miejscową społeczność, może to mieć zasadnicze znaczenie przy podejmowaniu przez niego decyzji

o udzieleniu pożyczki.

7. Znajomość klientów. Miejscowi pracownicy lepiej znają potrzeby klientów, związane z lokalnymi trendami ekonomicznymi.

8. Wygoda dealerów. Dealerzy także czują się pewniej, kiedy prowadzą interesy z osobą, która będzie też obsługiwać ich klientów.

PRZYCZYNY CENTRALIZACJI:

4. często nie jest ani opłacalne, ani możliwe utrzymanie w wielu miejscach ludzi o szczególnie wysokich kwalifikacjach oraz wyposażanie ich w wyspecjalizowaną

technikę;

5. decentralizacja terytorialna zazwyczaj oznacza wyższe koszty ogólne i zwiększone zatrudnienie; także potrzeba koordynacji rodzajów usług, przepływu pieniędzy i kontroli

może się przyczyniać do wyższych kosztów decentralizacji;

6. najnowsze osiągnięcia techniki telekomunikacyjnej ułatwiają przesyłanie pieniędzy i informacji kredytowych oraz przetwarzanie danych w centrali.

CZYNIKI WPŁYWAJĄCE NA DECENTRALIZACJĘ:

4. wpływ otoczenia – cechy rynku, presja konkurencji i dostępność materiałów; 5. wielkość i tempo wzrostu organizacji; 6. inne cechy organizacji – koszty związane

z poszczególnymi decyzjami, preferencje naczelnego kierownictwa, kultura organizacji

i umiejętności kierowników niższych szczebli.

Przywództwo – proces kierowania

i wpływania na działalność członków grupy, związaną z jej zadaniami.

Przywództwo wiąże się z innymi ludźmi – podwładnymi lub zwolennikami.

Przywództwo wiąże się z nierównympodziałem władzy między przywódcą

i członkami grupy.

Władza – zdolność wywierania wpływu na innych, czyli doprowadzania do zmiany postaw lub

zachowań poszczególnych osób lub grup.

Trzecim aspektem przywództwa jest umiejętność korzystania z rozmaitych postaciwładzy do

wywierania na różne sposoby wpływu na zachowania innych osób.

docsity.com

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.