Miejsce controllingu w procesie zarządzania ryzykiem bankowym - Notatki - Finanse i bankowość - Część 2, Notatki'z Bankowość i finanse. University of Silesia in Katowice
lilly_of_the_valley
lilly_of_the_valley19 March 2013

Miejsce controllingu w procesie zarządzania ryzykiem bankowym - Notatki - Finanse i bankowość - Część 2, Notatki'z Bankowość i finanse. University of Silesia in Katowice

PDF (178.8 KB)
9 strona
373Liczba odwiedzin
Opis
Notatki przedstawiające zagadnienia z zakresu finansów i bankowości: miejsce controllingu w procesie zarządzania ryzykiem bankowym. Część 2.
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 strony / 9
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.

łańcuchową doprowadzić mogą do kryzysu o znacznie większym zasięgu, a tym

samym większej szkodliwości.

d. Czynniki popytowe, polegające na wzroście znaczenia klientów instytucjonalnych, a także wzroście świadomości finansowej klientów indywidualnych, poszukujących

coraz bardziej dochodowych form lokowania swoich oszczędności.

Wymaga to od banku większej troski o klienta i oferowania mu warunków

adekwatnych do jego oczekiwań.

e. Czynniki produktowe, przez które rozumieć należy przede wszystkim rozszerzającą się gamę dostępnych na rynkach produktów finansowych, szczególnie instrumentów

pochodnych, które z jednej strony pozwalają bankom zabezpieczyć się przed pewnymi

rodzajami ryzyka, ale z drugiej strony są często źródłem powstania ryzyka innego

rodzaju, niekiedy niedostrzegalnych lub lekceważonych.

Wykorzystanie tych instrumentów do celów spekulacyjnych zachęca

w dodatku wysoka dźwignia finansowa, wynikająca bezpośrednio

z ich konstrukcji. W kontekście nowych instrumentów finansowych na uwagę

zasługuje fakt, iż niejednokrotnie mają one tak specyficzny charakter, że zarządzanie

ryzykiem generowanym przez nie wymaga zastosowania unikalnych metod,

niezweryfikowanych dostatecznie w praktyce.

Mówiąc inaczej, banki coraz częściej stają przed koniecznością równoczesnego

rozważania różnych typów ryzyka jednocześnie w ramach wykorzystania tego samego

produktu, co jest dla nich nowością.

f. Zmniejszająca się rola banku jako pośrednika finansowego, zjawisko to możliwe jest m.in. dzięki rozwojowi sekurytyzacji.

Ponieważ przedsiębiorstwa o dobrym standingu mają pozyskiwać środki

na pokrycie kapitału obrotowego, czy też na inwestycje, bezpośrednio na rynku

finansowym, to zmniejszają się możliwości banku do dywersyfikacji portfela

kredytowego, który tym samym zdaje się być opartym w większym stopniu na firmach

o gorszej kondycji. Ponadto rosnąca oferta lokacyjna ze strony niebankowych

instytucji finansowych np. firm ubezpieczeniowych, towarzystw funduszy

inwestycyjnych, zmniejszają możliwości banków w wchłanianiu nadwyżek

finansowych gospodarstw domowych. Spotkać się można nawet z poglądami,

iż wypieranie banków z roli pośredników dostarczających środki finansowe

może wpływać negatywnie na zdolność całego systemu bankowego do zaspokajania

potrzeb gospodarki23.

g. Inne czynniki zewnętrzne o bardzo zróżnicowanej specyfice, wyróżnić tu możemy między innymi zjawiska o charakterze demograficznym

np. starzenie się społeczeństw prowadzi do zwiększonego popytu na depozyty

kosztem produktów kredytowych, klęski żywiołowe, kradzieże, zamachy

terrorystyczne.

Podkreślić należy przy tym, iż ryzyko polityczne bywa również rozumiane

w nieco szerszym sensie, gdyż niekiedy włącza się do niego czynnik o charakterze

regulacyjnym24, o których już wspomniałam w ramach odrębnej kategorii (trudno nie

oprzeć się jednak wrażeniu, iż w rzeczywistości jakiekolwiek próby precyzyjnej

rozłącznej klasyfikacji tychże czynników ryzyka są dość utrudnione, jako że zjawiska

przynoszące zagrożenie dla realizacji celów banku bywają generowane przez kilka

impulsów jednocześnie).

Oprócz wszystkich wymienionych wyżej czynników, mających charakter zewnętrzny,

na ryzyko bankowe wpływają również czynniki wewnętrzne, które pogrupować możemy

w ramach dwóch następujących kategorii:

Czynnik ludzki, przez który rozumieć należy, decyzje i zachowania pracowników

banku wpływające na funkcjonowanie firmy, wynikające nie tylko z ich

kwalifikacji, ale także z charakteru, uczciwości i podejścia do obowiązków

zawodowych.

Czynnik techniczny, którego wpływ na powstawanie ryzyka bankowego staje się

coraz bardziej zauważany w raz z niespotykanym jak dotąd postępem

technicznym, uzależniającym banki od elektronicznych systemów przetwarzania

danych25.

Podkreślić należy, iż do tej pory nowe rozwiązania były zazwyczaj implementowane

po dogłębnych i stosunkowo długotrwałych analizach ich efektywności, podczas gdy obecnie

banki staja przed koniecznością drastycznego skracania okresu testowania pomysłów –

przykładowo czas od powstania koncepcji produktu do jego wprowadzenia na rynek trwa

23 Z.Zawadzka, Zarządzanie …, op. cit. s. 12 24 Z.Fedorowicz, Ryzyko …, op. cit. s. 16-17 25 M. Iwonicz-Drozdowska, A. Nowak, Ryzyko …, op. cit., s.13

zwykle kilka miesięcy. Wprawdzie w tych nowych warunkach banki są w stanie obniżyć

koszty jednostkowych transakcji, ale z drugiej strony są wystawione na takie zagrożenia,

jak awarie techniczne lub tez działalność hakerów i tworzonych przez nich wirusów

komputerowych, potrafiących zrujnować chociażby system ewidencji księgowej,

który przecież w całości jest zinformatyzowany.

Rola czynnika technicznego w generowaniu ryzyka bankowego dostrzegalna

jest również w kontekście rozwijających się dynamicznie systemów bankowości internetowej,

które powinny być odpowiednio zabezpieczane, aby klienci nie musieli obawiać się,

iż dojdzie do nieautoryzowanych transakcji dokonanych przez obce osoby z wykorzystaniem

ich rachunku26.

Zaprezentowana wyżej szeroka gama czynników ryzyka bankowego niewątpliwie

obrazuje, jak skomplikowane wielostronne może okazać się zarządzanie nim, zwłaszcza

gdy bank staje w obliczu zagrożeń które podszyte są, działaniem kilku impulsów

jednocześnie, mających w dodatku zupełnie odmienną specyfikę. Nie sposób przy tym

nie docenić roli efektywnego zarządzania ryzykiem przy maksymalizacji zysków banku,

kształtowaniu jego pozycji konkurencyjnej i realizacji większości innych pomniejszych

celów.

2.5. Zadania controllingu w zarządzaniu ryzykiem bankowym

Jednym z istotniejszych zadań spełnianych przez controlling jest ocena ryzyka

towarzyszącego działalności bankowej. Analiza ta jest dokonywana przez odpowiedni system,

którego podstawę stanowi monitorowanie ryzyka, o którym szerzej będę mówiła

w kolejnym rozdziale mojej pracy, związanego z poszczególnymi obszarami aktywności

banku. System ten na podstawie oceny przeszłości powinien odpowiednio wcześnie

rozpoznać szanse i zagrożenia oraz proponować ewentualne zmiany w tych obszarach tak,

aby prowadzić do zminimalizowania ryzyka.

Pierwszym etapem analizy jest identyfikacja ryzyka generowanego przez wszystkie

obszary aktywności banku27. Poszczególne rodzaje ryzyka są identyfikowane zgodnie

z przyjętą przez controlling klasyfikacją. Identyfikacja pozwala na określenie poziomu

ryzyka, na które bank jest narażony. Po rozpoznaniu i oszacowaniu poziomu ryzyka

controlling powinien dążyć do sterowania nim. możliwe są tutaj dwa podejścia: pasywne

lub aktywne.

26 M. Zalewska, Współczesna…, op. cit. s.292 27 red. W.L. Jaworski, Z. Zawadzka, Bankowość …, op. cit., s. 568

Zarządzanie ryzykiem pasywne sprowadza się do ustalenie zdolności banku

do jego generowania i określenia dopuszczalnego jego poziomu w przyszłości. Aktywne

zarządzanie ryzykiem polega zaś, na wykorzystywaniu przez bank faktu istnienia ryzyka

bankowego i świadomym przeprowadzaniu operacji generujących ryzyko w celu osiągnięcia

dodatkowych zysków.

Drugie podejście chociaż trudniejsze w realizacji jest dla banku korzystniejsze.

Aby takie aktywne zarządzanie ryzykiem nie doprowadziło do podejmowania przez ban

zadań zbyt ryzykownych, controlling powinien ustalić limity wewnętrzne,

zgodne z limitami określonymi przez prawo bankowe.

Ostatnim zadaniem controllingu w analizie ryzyka jest kontrola przestrzegania

limitów. Kontrola ta powinna być przeprowadzona regularnie, a dodatkowo

w momentach poprzedzających wzrost poziomu danego ryzyka.

Jeżeli chodzi o planowanie finansowe, pozwala ono opracować długookresową

strategię działania banku. Służy realizowaniu podstawowych celów polityki jego rozwoju,

które zostały określone przez kadrę kierowniczą. Podstawowym celem sporządzania planów

przez controlling jest prognozowanie wyniku finansowego banku przy założeniu wpływu

różnych, pozytywnych i negatywnych, czynników na jego politykę.

Biorąc pod uwagę analizy controllingowe, planowanie może być podzielone

na strategiczne - długoterminowe, obejmujące okres 2-5 lat i operacyjne

krótkoterminowe, obejmujące okres 1 roku.

Najważniejsze jest planowanie strategiczne, którego ramy są wyznaczane przez

kierowniczą kadrę najwyższego szczebla28. Skupia się ona na trzech podstawowych

aspektach. Pierwszym jest problem zwiększenia rentowności banku, drugim określenie jego

mocnych i słabych stron, a trzecim ocena funkcjonowania banku w przeszłości oraz wytyczne

dotyczące jego rozwoju w przyszłości.

Controlling strategiczny w banku powinien być ukierunkowany w szczególności na

zarządzanie:

 strukturą portfela - celem zarządzania jest analiza kierunków działalności

i potencjałów rozwoju,

 strukturą bilansu - zarządzanie polega na podejmowaniu przedsięwzięć związanych

z rozwojem banku i pomnażaniem kapitału przy jednoczesnym uwzględnieniu działań

ograniczających ryzyko,

28 red. B.R. Kuc, Kontrola, kontroling i audyt w zarządzaniu, Wydawnictwo WSZiP, Warszawa 2006, s. 122

 budżetem, który jest planem dochodów i wydatków.

Planowanie operacyjne jest podporządkowane w stosunku do planowania

strategicznego. Zadania określone w planach operacyjnych umożliwiają realizację przyjętych

w planach strategicznych. Kluczowym elementem planu finansowego jest cel. Określa on

bowiem miejsce banku na rynku i wyznacza mu pewną rolę. Celem w zależności od sytuacji

ekonomiczno - finansowej banku i jego pozycji na rynku, może być np. osiągnięcie zysku

na określonym poziomie, wzrost sumy bilansowej, wzrost akcji kredytowej, wzrost udziału

w rynku i bądź też utrzymanie tych wielkości na dotychczasowym poziomie.

Wszystkie wyznaczone cele muszą być przede wszystkim nastawione na klientów banku

i muszą mieć za zadanie realizację ich potrzeb.

Proces planowania w ramach controllingu odbywa się w czterech etapach.

W pierwszym, kierownictwo banku określa, jakie cele (zgodne z przyjętą misją banku)

powinny być zrealizowane w danym okresie planistycznym. Jednocześnie controlling

przeprowadza konsultacje z departamentami kredytowym. inwestycyjnym

i finansowym w celu ustalenia przyszłych wielkości ekonomicznych

(prognoz elementów zewnętrznych). wytyczne określające cele wraz z prognozami

są przekazywane do jednostek organizacyjnych odpowiedzialnych za zarządzanie aktywami

i pasywami. Te na ich podstawie i z uwzględnieniem wewnętrznych możliwości w etapie

drugim konstruują plan cząstkowy wszystkich wielkości planistycznych - zgodnie z układem

podstawowych sprawozdań finansowych: aktywów, pasywów, przychodów i kosztów,

dotyczących ich działalności. Następnie plany cząstkowe są przekazywane do controllingu.

W trzecim etapie controlling agreguje plany cząstkowe i opracowuje propozycję planu

finansowego dla całego banku. Na tym etapie pojawiają się też pierwsze prognozy dotyczące

wydatków związanych z realizacją planu, czyli jest to pierwszy krok w procesie

budżetowania. propozycja jest następnie przedstawiana kierownictwu banku do zatwierdzenia

- etap czwarty.

Zdarza się, że w opracowanym planie nie wszystkie cele, założone do realizacji

w danym okresie i jednocześnie możliwe do osiągnięcia, są uwzględnione i wówczas plan

musi być skorygowany. Zadanie to również może być nadzorowane przez controlling.

Po ostatecznej weryfikacji następuje przyjęcie planu29.

29 Ibidem, s. 123

Należy jednak podkreślić, że zatwierdzenie planu nie kończy procesu planowania.

W trakcie upływu planowanego okresu controlling systematycznie ocenia stopień wykonania

planu. Głównym jego zdaniem jest badanie odchyleń i wyjaśnianie ich przyczyn, a także

poszukiwanie możliwości dokonywania korekt, w zależności od zmieniających się warunków

zewnętrznych i wewnętrznych. Analiza ta pozwala również ocenić, w jakim stopniu przyjęte

przez bank założenia planistyczne sprawdziły się, czy zawiódł cały plan, czy tylko niektóre

jego fragmenty. Może się również zdarzać, że zaistniałe problemy uniemożliwiają

zrealizowanie przyjętych planów. Dlatego controlling powinien ponownie zbadać,

na ile założenia dotychczasowych scenariuszy rozwoju banku są jeszcze realistyczne.

Jeżeli tak, to jakie działania należy podjąć, aby cele zostały osiągnięte. Jeżeli nie, to zadaniem

controllingu

jest opracowanie propozycji nowych strategii banku, które zostaną ponownie rozpatrzone

i przyjęte przez kierownictwo banku.

Przedsiębiorstwa działające na rynku w tym również banki od kilku lat mają

do czynienia z dynamicznie zmieniającym się otoczeniem. Rosnąca konkurencja,

coraz większe oczekiwania klientów, a także stosowanie coraz to nowszych technologii

zmuszają banki do poszukiwania sposobów obniżania kosztów, podnoszenia jakości usług

oraz stosowania efektywniejszych rozwiązań organizacyjnych. Utrzymanie pozycji na rynku

wymaga szybkości i elastyczności działania, a ta z kolei – zatarcia sztywnych służbowych

hierarchii oraz decentralizacji zarządzania. Przekazywanie uprawnień decyzyjnych

na najniższe szczeble organizacji banku stwarza nie tylko szanse efektywnego działania, lecz

także zagrożenia. Oczywista staje się potrzeba posiadania przez bank skutecznego systemu

informacji, koordynacji oraz kontroli.

W tej sytuacji pomocny staje się dobrze zorganizowany controlling, prowadzi on

bowiem do ukierunkowania wszystkich działań kierownictwa na realizację wytyczonych

celów, uwzględniając nie tylko korzyści finansowe akcjonariuszy, lecz także długoterminowe

funkcjonowanie banku.

Reasumując, koncepcja controllingu bankowego opiera się na:

 systemie informacyjnym, zapewniającym dostarczenie w odpowiednim czasie

i odpowiednim miejscu wiarygodnych, pełnych i aktualnych danych,

 odpowiednim, zorientowanym na przyszłość systemie rachunkowości,

 systemie planowania oraz zintegrowanym z nim systemie kontroli, umożliwiającym

określenie stopnia realizacji zadań oraz korektę planów.

Coraz większą rolę w banku odgrywa profesjonalnie wyszkolony controller30 –

doradca kierownictwa, proponuje on instrumenty regulujące proces określenia celów,

planowania, sterowania i kontroli, a także przeprowadza systematyczną analizę i ocenę

procesów zachodzących w organizacji. Uwzględnia przy tym działania poszczególnych

jednostek organizacyjnych na realizację głównych celów banku. Jego zadaniem

jest również efektywne ukształtowanie poszczególnych elementów systemu zarządzania oraz

bieżące ich dopasowywanie do zmian zachodzących w banku i jego otoczeniu. Celem

przeprowadzania przez kontrolerów rachunku efektywności jest wyznaczanie wielkości

kosztów generowanych przez bank i porównanie ich do osiągniętych przychodów.

Ocena efektywności banku obejmuje analizę efektywności produktów, klientów oraz

jednostek organizacyjnych31. Ze względu na fakt, że ocena klientów banku opiera się na

badaniu efektywności oferowanych im usług, produkt bankowy dzieli się

na odsetkowy i nieodsetkowy. Dla obu tych grup controlling stosuje inne metody oceny.

Ocena usług związanych z odsetkami polega na kalkulacji marży odsetkowej, a usług nie

związanych z odsetkami na kalkulacji kosztu jednostkowego.

Do najważniejszych funkcji controllingu bankowego zalicza się najczęściej32:

 funkcje sterownia; controlling spełni ja przez przygotowanie wszystkich informacji,

metod i instrumentów koniecznych do osiągnięcia celów banku, bieżącą obserwację

ich realizacji, wykrywanie ewentualnych niezgodności;

 funkcję regulowania,; controlling opracowuje sprawozdania dotyczące poziomu

realizacji celów, opracowuje propozycje działań mających na celu –

mimo wystąpienia odchyleń – realizację planów banku;

 funkcję integracyjną, controlling łączy ze sobą pod względem czasowym

i materialnym wszystkie czynności zarządzania bankiem;

 funkcję motywacyjną; controlling zakłada decentralizację zarządzania

i duży stopień samodzielności pracowników, co zwiększa ich wiarę we własne

zdolności organizatorskie;

 funkcje koordynacyjną; controlling kształtuje i dostosowuje do siebie wszystkie

elementy systemu zarządzania;

 funkcje informacyjną; controlling zapewnia informacje potrzebne do prawidłowego

przebiegu zarządzania.

30 Taką nazwę przedstawia K. Sadurski, Controlling w banku, Bank Spółdzielczy, 1999, nr 5/415, s. 20 31 H. Vollmuth, Controlling …, op. cit., s. 18 32 E. Kuklińska – Sadocha, Controlling …, op. cit., s. 178-204

2.6. Podsumowanie

Samo zarządzanie ryzykiem może zostać zdefiniowane jako system metod

i działań zmierzających do optymalizacji ryzyka w funkcjonowaniu banku

i do podejmowania w tym celu racjonalnych decyzji. Szczegółowe rozpoznanie charakteru,

zakresu i wielkości potencjalnego ryzyka pozwala na podjęcie w odpowiednim czasie

czynności zapobiegawczych pozwalających ograniczyć ryzyko do poziomu pożądanego

tj. neutralizacji niektórych rodzajów ryzyka, bądź minimalizacji jego skutków. Pozwala też na

podejmowanie ryzyka w dopuszczalnych granicach, co w przypadku działalności bankowej

jest warunkiem osiągnięcia korzyści.

Zarządzanie ryzykiem finansowym w banku nie powinno zatem ograniczać się tylko

i wyłącznie do działalności polegającej na identyfikacji ryzyka na jakie narażony jest bank

i jego ewentualnej neutralizacji. Gdyby ograniczyć proces kontroli ryzyka tylko i wyłącznie

do jego neutralizacji już po zaistnieniu ryzyka w wielu przypadkach na skuteczne działania

byłoby już zbyt późno.

Pewnego typu ryzyka, związane z transakcjami, nie mogą zostać w łatwy sposób

ograniczone po dniu zawarcia transakcji, ponieważ zabezpieczenie i likwidacja takiego

ryzyka jest bardzo kosztowna. Przykładem tego typu ryzyka jest ryzyko kredytowe,

które pomimo powstania rynku pochodnych instrumentów kredytowych nie daje się łatwo

transferować na inne podmioty.

W związku z tym zarządzanie ryzykiem powinno dotyczyć wszelkich działań

poprzedzających każdą transakcję związaną ze zmianą istniejącego w banku poziomu ryzyka

oraz analizę warunków i opłacalności samej transakcji.

Do bardzo ważnych zadań w zakresie zarządzania ryzykiem powinno należeć

opracowanie założeń zasad kalkulacji cen produktów bankowych, tak aby w przypadku

każdego produktu zachowana została pożądana relacja zysk – ryzyko.

Aby zbudować efektywny system zarządzania ryzykiem bankowym, trzeba ściśle

określić najważniejsze cele, które powinny być realizowane, czyli:

 identyfikacja źródeł ryzyka,

 wyznaczenie maksymalnych tolerowanych przez bank limitów ryzyka,

 stałe monitorowanie poziomu podejmowanego ryzyka,

 ewentualna redukcja ryzyka do poziomu, który można zaakceptować,

 pomiar rentowności zaangażowanego kapitału uwzględnieniem ryzyka,

 dynamiczna alokacja kapitału,

 kontrola wewnętrzna.

Najważniejszym celem systemu powinno być dążenie do tego aby bank bezpiecznie

funkcjonując dokonywał optymalnej alokacji kapitału (z punktu widzenia ryzyka

i efektywności). Optymalna alokacja kapitału przyczyniła by się niewątpliwie

do zwiększenia stopy zwrotu z kapitału własnego i doprowadziłaby jednocześnie do wzrostu

wartości banku. Wszystkie inne cele funkcjonowania systemu zarządzania ryzykiem

finansowym są jedynie celami pomocniczymi, pozwalającymi na realizację celu nadrzędnego

– głównego.

Pojawienie się nowych rodzajów ryzyka i wzrost zagrożenia na międzynarodowych

rynkach finansowych spowodowały uświadomienie sobie przez kierownictwo banków

konieczności zarządzania ryzykiem, a także przyczyniły się do ciągłego doskonalenia metod

jego pomiaru i sterowania. Równocześnie można zaobserwować ciągłą modyfikację norm

prawnych ograniczających podejmowanie ryzyk, do których przestrzegania zobowiązane

są banki przez swoje urzędy nadzoru lub banki centralne.

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
Docsity is not optimized for the browser you're using. In order to have a better experience we suggest you to use Internet Explorer 9+, Chrome, Firefox or Safari! Download Google Chrome