Konfiguracja społeczna - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala
niebieski
niebieski11 March 2013

Konfiguracja społeczna - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala

PDF (247 KB)
4 strony
1000+Liczba odwiedzin
Opis
W notatkach omawiane zostają zagadnienia z zarządzania strategicznego: klan, rynek, konfiguracja społeczna typowego szpitala
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 strony / 4
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 4 pages
Pobierz dokument
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 4 pages
Pobierz dokument
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 4 pages
Pobierz dokument
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 4 pages
Pobierz dokument

Pytanie 28

Konfiguracja społeczna – główne pytania i typowe odpowiedzi. Omówić

historię teoretycznie postulowanych konfiguracji społ. na gruncie ToiZ. Czy

każda k.s. tworzy kolturę org.? Czy kultura org. to nadawanie sensu pracy czy skuteczny sposób manipulacji? Przykład k.s. typowego szpitala.

Każda organizacja jest systemem społecznym, pewną konfiguracją

społeczną, której normy, wartości i wyuczone wzory zachowań można kształtować. Rozważania na temat konfiguracji sprowadzają się do

rozważań na temat zarządzania podstawowym zasobem każdej

organizacji, jakim są pracownicy. Proces ten jest reprezentowany przez

przyjęty w firmie model społeczny, który reguluje sposób zachowywania się i działania pracowników, czyli kształtuje normy, wartości i wyuczone

wzory zachowań.

Konfigurację społeczną można więc przedstawić opierając się na trzech

głównych pytaniach:  Jaki jest typ relacji między uczestnikami a ich organizacją?

 Jaki jest dominujący typ relacji pomiędzy uczestnikami?

 Jak wygląda proces zarządzania personelem? Analizując różne możliwości polityki personalnej najprościej jest pokazać ekstremalne konfiguracje społeczne, czyli konfiguracja typu „klan” oraz konfiguracja typu „rynek”.

„Klan” to organizacja zapewniająca poczucie wspólnoty – wspólna

tradycja, historia, tożsamość. Jest to jedna wielka sieć znajomości, która

wytwarza poczucie przynależności, współzależności i identyfikacji, jednocześnie wywierająca nacisk na zachowania konformistyczne. Stały

personel, mała fluktuacja, gdyż proces akceptacji przez kadrę jest

długotrwały.

„Rynek” natomiast to organizacja występująca jako miejsce pracy, w którym zajmuje się jakieś stanowisko. Ponieważ liczą się tylko wyniki i

efektywne działanie, fluktuacja jest duża. Zatrudniani pracownicy mają

konkretne, krótkoterminowe zobowiązania, które ograniczają relacje

między uczestnikami do niezbędnego minimum. Istnieje jednak pewna tendencja wśród nowoczesnych organizacji, w

kierunku której to będą one ewoluowały. Konfiguracja ta nazwana przez K.

Obłoja konfiguracją inteligentnej, produktywnej społeczności teraz

daje typowe odpowiedzi na główne pytania stawiane przy analizie

konfiguracji. Dla teraźniejszych organizacji kapitał ludzki to przede wszystkim kapitał intelektualny, który firma chcąca zaistnieć na rynku

powinna umiejętni wykorzystać. Każdy pracownik musi mieć dostęp do

istotnych dla jego pracy informacji, a żeby dobrze je wykorzystać musi

współpracować w grupie, która zapewni mu dostęp do informacji i pobudzi do kreatywności. Kluczową sprawą jest rozwój pracowników i rozszerzenie

ich kompetencji przez szkolenie. Pracownikom firma dużo daje, ale w

zamian za to dużo żąda. Wysiłek jaki musi zostać wniesiony wymaga

zaangażowania i poczucia, że misja firmy jest cenna i warta tego wysiłku. Takim pracownikom należy zapewnić poczucie bezpieczeństwa i pewności,

że nie zostaną zwolnieni oraz odpowiedniej motywacji, wszystko po to aby

zapewnić lojalność i poczucie przynależności. Jednocześnie firma musi

docsity.com

zdawać sobie sprawę z niezależności swoich dobrych pracowników i

możliwości ich odejścia. A w takich warunkach niezbędnym jest, żeby

nauczyła radzić sobie z tym aspektem.

Historia postulowanych konfiguracji społecznych rozpoczyna się od Taylora. Postulowane przez niego naukowe zarządzanie pojawiło się na

przełomie wieków pod wpływem rewolucji przemysłowej (mechanizacja

pracy fizycznej, rozrost przedsiębiorstw, skupienie się na wydajności

robotnika, żeby wzrastała tak szybko jak rozwijała się technika). Robotnicy postrzegani byli jedynie z perspektywy swojej wydajności,

koncentracja na pracy robotnika i brygady. Jednocześnie uważani byli za

homo oeconomicus, czyli taki dla którego najważniejsze są sprawy

materialne i istnieje jedynie motywacja ekonomiczna. Dlatego też powiązano wynagrodzenie (najważniejsze dla robotnika) z uzyskaniem

odpowiedniej wydajności (najważniejsze dla firmy). To co miało łączyć

wszystkich uczestników to grupy formalne wyodrębnione na podstawie

formalnej struktury, które stanowiły podstawę organizacji. Jakiekolwiek grupy nieformalne, które pozwalały na pojawienie się między uczestnikami

więzi przyjaźni, były eliminowane jako niszczące system hierarchicznej

organizacji.

Również na przełomie wieków pojawiła się biurokracja Maxa Webera.

Konfigurację tą trudno nazwać społeczną, gdyż uczestnicy byli poza nią, w firmie postrzegani byli przez pryzmat swojego stanowiska i funkcji jaką

pełnili. Wszystko było oparte na zasadach i przepisach, normach.

Pracownik w organizacji określony był przez swoje zadania, uprawnienia,

obowiązki. Organizacja nie przywiązywała do siebie ludzi, jak również była wolna od osobistych związków pomiędzy pracownikami. Ludzie

podporządkowani byli natomiast władzy formalnej, nadawanej przez

przepisy i wynikającej z hierarchii firmy. Tak więc stosunki między

pracownikami ograniczały się do odpowiedzialności służbowej przed bezpośrednim zwierzchnikiem.

W 1916 roku pojawia się podejście administracyjne Fayola. Uwaga

zostaje skierowana na kierownika, który powinien znać się na wszystkim,

a w szczególności na zarządzaniu (administracji: prognozować,

organizować, koordynować, rozkazywać, kontrolować). Aby efektywnie zarządzać powinien mieć autorytet wśród swoich pracowników. Dlatego

dominowała dyscyplina, która wprowadzała ład, a zarazem ludzkie

traktowanie pracowników. Ponieważ najważniejsze był interes ogółu, a nie

osobiste doznania, stawiano na zgranie, a jednocześnie zapewniano stabilizację pracownikom.

Po wojnie w latach dwudziestych i trzydziestych następuje rozkwit

podejścia zapoczątkowanego przez Mayo, czyli Human Relations.

Zaproponowana przez ten nurt konfiguracja społeczna zwraca uwagę na człowieka, ale nie jako robotnika, a jako złożoną jednostkę. Badania

potwierdzają, że człowiek nie jest zimno kalkulującym homo oeconomicus,

ale homo sociologicus, czyli jednostką społeczną, dla której motywacja

społeczna gra tak ważną rolę jak motywacja ekonomiczna (najpierw najważniejsze pieniążki, potem najważniejsze to z kim pracuje). W

zarządzaniu personelem zwrócono więc uwagę na ludzkie potrzeby

docsity.com

związane z funkcjonowaniem w grupie, czyli potrzeby społeczne

(przynależność do jakiejś grupy – satysfakcja w ramach stosunków

nieformalnych, uznanie). Życzliwość i zainteresowanie sprawami

podwładnych zapewniało wysoki poziom zadowolenia, które podnosiło wydajność. W zarządzaniu zaczęto również wykorzystywać umiejętnie

grupy nieformalne, które mogły ze względu na swój charakter przynieść

korzyści.

Kolejnym wielkim propagatorem nurtu HR był McGregor, który przedstawił dwa stereotypy pracownika. Teoria X (charakterystyczna dla zarządzania

naukowego), kreowała model społeczny organizacji oparty na

przekonaniu, że pracownik ze swej natury jest leniwy i nie lubi pracować,

dlatego należy go kontrolować i poganiać do pracy. Nie należy wymagać od nich zbyt wiele. Tej teorii przeciwstawił teorię Y, charakterystyczną dla

HR, gdzie pracownik jako inteligentna istota, zdolny jest do innowacji,

wysiłku i pracy z własnej woli. Teoria Y proponowała bardziej

skomplikowaną konfigurację społeczną, w której wierzono w umiejętności pracownika (wykorzystywano samosprawdzający się charakter –

zachowują się tak jak im każe system zarządzania).

Następnie lata osiemdziesiąte przyniosły jeszcze głębsze zmiany w

zarządzaniu. Rozwój korporacji międzynarodowych, umożliwił odkrycie

przed kadrą kierowniczą nowych metod i technik efektywnego działania istniejących w innych krajach. Zarządzanie międzykulturowe właśnie

zwróciło uwagę na sferę edukacyjną. Przykładem konfiguracji społecznej

stworzonej na gruncie tego właśnie nurtu jest teoria Z Ouchi. Koncepcja

ta pozwoliła przenieść japoński styl zarządzania (jako bardziej efektywny, gdyż wynikający z bliskości wzajemnych stosunków, lojalności i zaufania –

kultury organizacyjnej) na grunt amerykańskiego zarządzania opartego na

hierarchii najemnych pracowników.

W tym samy czasie powstały również koncepcje gry organizacyjnej (Pfeffer), które postrzegały konfigurację społeczną firmy jako społeczny

system konfliktowy, w którym toczy się nieustanna gra (walka) o władzę.

W organizacjach każdy uczestnik ma inne interesy, ale korzyści jakie może

osiągnąć uzależnione są od całej organizacji. Dlatego zmuszony jest

uzgadniać swoje cele z celami innych. Najbardziej znana koncepcja koalicji politycznych podkreśla, że firma skład się z jednostek i grup, które pod

względem oczekiwań konkurują ze sobą. Z powodu ograniczoności

zasobów nie można ich zaspokoić jednocześnie, o to właśnie toczy się gra

w firmie. Liczni uczestnicy zawiązują między sobą nieformalne porozumienia, organizują koalicje za pomocą społecznego przetargu

(porozumienia umożliwiającego współdziałanie – wypracowanie

wzajemnych zobowiązań i podział korzyści.

Kultura organizacji (artefakty, normy i wartości – deklarowane i przestrzegane, założenia -wynikające z natury człowieka i relacji

międzyludzkich) to zbiór dominujących w organizacji wartości i norm

postępowania, charakterystycznych dla firmy, podbudowany założeniami i

przejawiający się przez artefakty (Schein). Jest to zjawisko społeczne, uzależnione po części od ludzi działających w organizacji. Kultura

organizacyjna dostarcza wspólnego aparatu pojęciowego, pozwala na

docsity.com

lepsze zrozumienie misji, integruje uczestników wokół celów, a

jednocześnie zapewnia poczucie przynależności, wspólnoty,

bezpieczeństwa. Przyjmując taką definicję organizacji moim zdaniem

każda konfiguracja społeczna będzie tworzyła jakąś kulturę, z tym że jedne z nich będą proefektywnościowe (te zwracające uwagę na wnętrze

człowieka) lub antyefektywnościowe (te nie zwracające uwagi na

człowieka i jego potrzeby społeczne). Jednocześnie jako zmienna

wewnętrzna jest tym, na co można wpływać, można nią zarządzać. Niestety nie potrafię powiedzieć czy jest to nadawanie sensu pracy, czy

skuteczny sposób manipulacji, gdyż moim zdaniem jest to nadawanie

sensu przez manipulację.

Konfiguracja społeczna typowego szpitala: Naczelne kierownictwo (wierzchołek strategiczny) to dyrektor szpitala

(teraz często nie jest nim lekarz) i jego zastępcy (dyrektorzy do spraw

medycznych i administracyjnych) oraz przewodniczący fundacji (często

otwierane teraz przy szpitalach). Jest ono odpowiedzialne w szczególności za całościowe zarządzanie (opracowanie strategii, podejmowanie decyzji,

związki z otoczeniem).

Rdzeń operacyjny, czyli pracownicy wykonawczy – lekarze i praktykanci.

Linia średnia, czyli kierownicy kierujący pracownikami wykonawczymi –

ordynatorzy. Technostruktura – pracownicy administracyjni.

Personel pomocniczy - pielęgniarki, salowe, sprzątaczki, kucharki, obsługa

techniczna.

Środowisko lekarskie jest bardzo zorganizowane i raczej hermetyczne. Społeczność lekarska działa na zasadzie klanu, zwykle jest to zawód

rodzinny- przekazywany z pokolenia na pokolenie (protekcjonizm?),

dlatego często w jednym szpitalu spotkać można 5 przysłowiowych

Kowalskich, a zbieżność nazwisk wcale nie jest przypadkowa. Jednocześnie często dochodzi do wzajemnych dostosowań, polegających

na nieformalnych uzgodnieniach (jeden lekarz odsyła do kolegi swoją

pacjentkę w ramach konsultacji). Dyrektor kontroluje pracę

administracyjną, a ordynatorzy pracę merytoryczną lekarzy (na

codziennych obchodach zleca im zadania do wykonania i sprawdza co zostało już zrobione). Praca w szpitalu jest ustandaryzowana. Zadania i

czynności, metody i narzędzia, zasady zachowania się, a wynika to z

samej nauki medycyny, gdzie to wszystko jest określone.

docsity.com

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 4 pages
Pobierz dokument