Kiedy stosujemy metody analizy portfelowej - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala
niebieski
niebieski11 March 2013

Kiedy stosujemy metody analizy portfelowej - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala

PDF (187.8 KB)
3 strony
768Liczba odwiedzin
Opis
W notatkach omawiane zostają zagadnienia z zarządzania strategicznego: zastosowanie metody analizy portfelowej;
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument

Pytanie 40

Kiedy stosujemy metody analizy portfelowej. Zalety i ograniczenia

głównych metod analizy portfelowej – BCG, McKinseya, A Little i Maracon Associates. W jakich sytuacjach wyroby ( jednostki biznesu)

sklasyfikowane jako nierentowne mogą lub powinny być dalej

utrzymywane. Proszę przeanalizować na podstawie raportów rocznych

portfel Uniwersału w latach dziewięćdziesiątych i wskazać na główne

przyczyny, dla których portfel ten stał się źródłem bankructwa firmy.

KIEDY STOSUJEMY ANALIZĘ PORTFELOWĄ ?

? Jeśli potrzebujemy narzędzi wspomagających nas przy analizie otoczenia, branży, grup strategicznych, "strategicznych" opcji dla

organizacji

? Jeśli chcemy uzyskać prostą ocenę konkurencyjności (atrakcyjności)

naszych produktów/strategicznych jednostek biznesu w otoczeniu ? Jeśli stajemy przed problemem, w jaki sposób dokonać alokacji

zasobów - macierze sugerują pewne naturalne kierunki działania np.

czy zaakceptować propozycję inwestycyjną SJB "X" i przyznać jej na to

środki biorąc pod uwagę wskazania macierzy w zakresie jej pozycji konkurencyjnej i atrakcyjności gospodarczej otoczenia

? Jeśli jesteśmy w stanie zaakceptować sytuację, aby decyzje o

charakterze długofalowym dotyczące przyszłości podjąć w oparciu o coś

"statycznego" tzn. budowanego na podstawie tego, co dzieje się tu i

teraz

KIEDY PRODUKTY/SJB SKLASYFIKOWANE JAKO NIERENTOWNE MOGĄ

LUB POWINNY BYĆ DALEJ UTRZYMYWANE ?

? Jeśli koszty (społeczne, ekonomiczne …) rezygnacji z produktów/strategicznych jednostek biznesu są wyższe niż koszty

utrzymywania

? Jeśli ujemną rentowność traktujemy jako sytuację przejściową i jako

koszt związany z naszą inwestycją w przyszły rozwój produktów/strategicznych jednostek biznesu

? Jeśli produkty/strategiczne jednostki biznesu są ogniwem dłuższego

systemu, co w ostateczności zapewnia wysoką rentowność w innych

obszarach

Macierz opłacalności biznesu Marakon Associates

ZALETY :

 Oparta na danych ilościowych typu ROE, koszt kapitału, dynamika

wielkości sprzedaży  Koncentruje się na wielkościach względnych

 Pozwala na stosunkowo precyzyjne decyzje czy rozwijać czy

zrezygnować z dalszego utrzymywania produktu/SJB - macierz

docsity.com

rozróżnia działalność generującą pieniądze od tej, która tylko "zjada"

nasze zasoby

OGRANICZENIA (WADY) :

 Wykorzystuje tylko dwa, względnie proste wskaźniki ekonomiczno- finansowe - sprowadza organizację tylko do tych dwóch wymiarów

 Wymaga przynajmniej podstawowej znajomości analizy finansowej -

trzeba oszacować ROE, bezpieczną stopę zwrotu, premię za ryzyko

Macierz A.D.Little'a ZALETY :

 Oparta na prostym, przynajmniej koncepcyjnie, algorytmie

prowadzącym do uzyskania obrazu perspektyw rozwoju - dokładnie

określone 2 zbiory zmiennych, na podstawie których oceniamy 1. fazę cyklu życia branży/sektora, 2. naszą pozycję konkurencyjną, następnie

odpowiedź jaki powinien być nasz główny kierunek działania, wreszcie

1 z 24 konkretnych programów działania w zależności od kierunku

działania wskazanego przez macierz  Zastanawiając się nad tym, w której fazie umieścić nasz sektor,

uzyskujemy charakterystykę danego sektora/branży

OGRANICZENIA (WADY) :

 Trudności z obiektywną identyfikacją fazy cyklu, w której znajduje się

nasza branża/sektor  Niezbyt ostre różnice między kolejnymi stopniami naszej przewagi

konkurencyjnej (słaba - bardzo słaba - bez przyszłości)

 Koncentrując się na czynnikach określających przynależność do fazy

cyklu życia branży/sektora nie uwzględniamy takich determinantów strategii naszego rozwoju jak wpływy społeczne, polityczne, strategie

konkurentów

Macierz BCG ZALETY :

 Wygodne narzędzie do postawienia diagnozy gdzie mniej więcej

znajdujemy się i jakie są nasze szanse, zagrożenia oraz silne i słabe

strony (np. zdolność do tworzenia dodatniego net cash flow)

 Proste odpowiedzi, jak powinniśmy działać w zależności od statusu naszych produktów/SJB

 Wykorzystanie danych ilościowych

OGRANICZENIA (WADY) :

 Problemy definicyjne - jakie tempo wzrostu rynku uznać za duże, jak szeroką definicję rynku przyjąć, do jakiej kategorii zaliczyć nasz

produkt/SJB i w związku z tym, gdzie szukać lidera

 Uproszczenie wpływu otoczenia zewnętrznego - uwzględniamy tylko

zmianę wielkości popytu  Naszą decyzję determinują tylko dwa, proste koncepcyjnie, wskaźniki

ekonomiczne

Macierz McKinsey & General Electric ZALETY :

docsity.com

 Połączenie szans i zagrożeń wynikających z otoczenia (atrakcyjność

otoczenia) z silnymi i słabymi stronami znajdującymi się wewnątrz

organizacji (siła strategiczna)

 Na ustalenie wyniku składa się większa ilość parametrów  Dobór zmiennych do modelu zależy od subiektywnej oceny ich

"kluczowości" w naszej branży/sektorze - gwarancja elastyczności

OGRANICZENIA (WADY) :  Dobór zmiennych do modelu zależy od subiektywnej oceny ich

"kluczowości" w naszej branży/sektorze - zagrożenie manipulacją

 Duża wrażliwości wyników na przyjęty system wag

 Trudność w bezpośrednim przełożeniu stopnia atrakcyjności sektora/branży czy naszej siły konkurencyjnej na wartości liczbowe -

np. co trzeba zrobić, aby dostać tyle punktów, aby przestać być mało

atrakcyjnym i uzyskać status średnio atrakcyjnego

 Co zrobić, gdy więcej niż 1 produkt/SJB znajdzie się w tym samym miejscu macierzy, chociaż naturalnie się odróżnia

docsity.com

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.