Analiza SWOT - Notatki - Ekonomia, Notatki z Ekonomia

Pobierz Analiza SWOT - Notatki - Ekonomia i więcej Notatki w PDF z Ekonomia tylko na Docsity! 1 Analiza SWOT 1.Wstęp Na początku lat dziewięćdziesiątych planowanie i zarządzanie strategiczne stało się przedmiotem żywych dyskusji. Potem stało się niesłusznie zresztą instrumentem krytykowanym jako niezbyt przydatnym w praktyce. Okazało się, że w w ielu przedsiębiorstwach, w których sporządzono strategiczne plany rozwoju, proces decyzyjny w praktyce nie odwoływał się do nich, zatem strategia stała się jedynie archiwalnym dokumentem. Czy jednak tak musi być? Odwołując się do tego doświadczenia, aby pokazać, że planowanie strategiczne nie jest fałszywym krokiem, należy przyjąć że planowanie strategiczne stanowi część pewnej całości, jeśli jest narzędziem wykorzystywanym świadomie w procesie podejmowania decyzji. W przeciwnym wypadku faktycznie staje się jedynie dekoracją, fasadą, iluzją uporządkowanej struktury. Miarą skuteczności funkcjonowania firmy jest nie tylko planowanie, lecz przede wszystkim zarządzanie strategiczne. Jest nią taka kultura organizacji, która - poprzez świadome i ciągłe doskonalenie wykorzystuje dostępne zasoby do osiągania ważnych celów lokalnej wspólnoty. 1 – str.112 Model zarządzania strategicznego jest modelem dynamicznym. W miarę realizacji zadań firma znajduje się w ciągle zmieniających się warunkach. Zmieniają się oczywiście także ludzie albo w wyniku rotacji kadrowej, albo też w wyniku zdobywania nowych doświadczeń i rozwoju własnej kariery. Stałe doskonalenie gotowości firmy do realizacji nowych zadań jest nieodłączną cechą zarządzania strategicznego. Warto zauważyć jeszcze inną właściwość. Jak widać, model zarządzania strategicznego wskazuje nie tylko na to, by doskonalić i usprawniać działanie, lecz także na to, aby robić rzeczy właściwe. Można więc powiedzieć, że wdrażając zarządzanie strategiczne, opowiadamy się za wybieraniem do realizacji najważniejszych (strategicznych) przedsięwzięć i gotowością do ich realizacji, osiąganą dzięki stałemu doskonaleniu sprawności organizacyjnej firmy i jej zespołu. 2 - str.402 Wdrożenie zarządzania strategicznego jest proste i nie wymaga spełnienia szczególnych warunków. Trzeba mieć jednak świadomość, że nie od razu we wszystkich jego aspektach odniesiemy sukces. Wysiłek zarządzania strategicznego możemy więc podjąć jedynie jeśli mamy zamiar konsekwentnie go kontynuować i osiągać w ten sposób coraz to wyższe standardy jakościowe. Co to oznacza w praktyce? Przede wszystkim trzeba CHCIEĆ zmian. Nie wynikają one bowiem z żadnego przepisu czy obowiązku narzuconego przez ustawodawcę. Jeśli nie ma wyraźnej woli doskonalenia dodajmy stałego doskonalenia nie będzie też szansy na osiągnięcie trwałych efektów poprawy zarządzania. Zmiany nie wystarczy jednak chcieć trzeba nią także ZARZĄDZAĆ. Jednak zarządzanie strategiczne wymaga przeprowadzenia szereg różnego typu analiz, które pomagają przewidzieć istotne zdarzenia gospodarcze wraz z możliwością ich podejmowania i z konsekwenc jami na przyszłość które wiążą się z wyborem najbardziej optymalnej strategii. Podstawową metodą wykorzystywaną w tworzeniu analizy strategicznej jest model analizy SWOT 3 - str. 210 2 2. Opis analizy SWOT W analizie strategicznej przedsiębiorstwa szczególne znaczenie ma metoda SWOT, która jest jedną z metod kompleksowych służących do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza. Analiza wewnętrzna w przedsiębiorstwie ma na celu określenie i ocenę zarówno materialnych i niematerialnych czynników sprzyjających rozwojowi mu lub utrudniających jego funkcjonowanie obecnie jak i w przyszłości. Zatem celem tego typu analizy jest wskazanie wszystkich tych elementów i zasobów przedsiębiorstwa, które mogą być traktowane jako niewątpliwe atuty czyli jakby walory odróżniające je od konkurentów na rynku. Ch. Fournier proponuje, aby przedmiotem tej analizy były następujące zagadnienia z punktu widzenia analizy wewnętrznej i zewnętrznej firmy, związane z zasadniczymi jej punktami : 1. zdolności marketingowe o znajomość potrzeb klientów i zmian tych potrzeb. o gama konkurencyjnych produktów lub usług o polityka cenowa 2. zdolności innowacyjne o innowacje w zakresie produktów lub usług o innowacje w zakresie metod o tworzenie nowych segmentów rynku 4 – str. 371 3. zdolności produkcji i działania o koszty wykorzystywanych środków o wydajność wykorzystywanych środków o elastyczność wykorzystywanych środków 4. zdolności handlowe o przystosowanie działu handlowego do klientów i do produkcji lub usług o wybór kanałów dystrybucji 5. jakość i ilość wyrobów o zasoby finansowe o zasoby ludzkie o zasoby materialne 6. jakość organizacji. 5 finansowej do zawarcia aliansu strategicznego z innym przedsiębiorstwem w celu wykorzystania szans związanych z otwieraniem się nowych rynków zbytu. Strategia konserwatywna maxi-mini W opisywanej sytuacji źródłem trudności rozwojowych firmy jest niekorzystny dla niej układ warunków zewnętrznych. Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawić duży potencjał wewnętrzny i próbować przezwyciężyć zagrożenia, wykorzystując do maksimum swoje liczne mocne strony. Na przykład w warunkach kurczącego się popytu silne przedsiębiorstwo, o dobrej pozycji konkurencyjnej, może wybrać strategię eliminowania z rynku lub wykupienia jednego z konkurentów i przejęcia jego udziałów rynkowych. Strategia defensywna mini-mini Firma w sytuacji WT jest pozbawiona szans rozwojowych. Działa w nieprzychylnym otoczeniu, a jej potencjał zmian jest niewielki. Nie ma istotnych mocnych stron, które mogłyby przeciwstawić zagrożeniom i wykorzystać do poprawienia swoich słabych stron. Strategia STOWT sprowadza się w wersji pesymistycznej do likwidacji, w optymistycznej wersji SOWOT zaś do starań o przetrwanie lub połączenie się z inną organizacją. < Każdy czynnik jest poddawany ocenom grupowym, na podstawie których ustala się następujące wskaźniki: o silę i kierunek wpływu poszczególnych elementów otoczenia na przedsiębiorstwo. o stopień trudności sytuacji przedsiębiorstwa. o ocenę stanu przedsiębiorstwa w podziale na mocne i słabe strony. o pole swobody manewru w zakresie słabych i mocnych stron. o sumaryczne pole swobody manewru. o możliwości pokonania trudności. Dzięki tej analizy mogą być rozważane i oceniane takie dziedziny jak: konkurencja, postęp techniczny (technologie), sytuacja w gospodarce krajowej i światowej, w tym kryzysy, inflacja i działalność rządu, prawo, podatki, regulacje celne itp. Określony rozwój wydarzeń w tych różnych dziedzinach może otwierać nowe możliwości w podejmowaniu i aktywizowaniu działań produkcyjnych i marketingowych, może też pogarszać warunki SWOT oparta jest na schemacie klasyfikacji dzielącym wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji na: zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych, wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników: zewnętrzne pozytywne - szanse. Szanse to zjawiska i tendencje w otoczeniu, które gdy odpowiednio wykorzystamy staną się impulsem rozwoju oraz osłabią zagrożenia. zewnętrzne negatywne - zagrożenia. Zagrożenia to wszystkie czynniki zewnętrzne, które są postrzegane jako bariery dla rozwoju firmy, utrudnienia, dodatkowe koszty działania. Istnienie zagrożeń ma destrukcyjny wpływ na rozwój organizacji lub powodzenie inwestycji. Jednocześnie nie pozwala na pełne wykorzystanie szans i mocnych stron. wewnętrzne pozytywne - mocne strony, czyli atuty organizacji. Mocne strony to walory organizacji, które w pozytywny sposób wyróżniają spośród konkurencji. Mocne strony mogą być wynikiem wielkości organizacji, polegać na dużym udziale w rynku, niskich kosztach jednostkowych, dysponowania nowoczesną technologią, jakością produkcji itd. wewnętrzne negatywne - słabe strony organizacji. Słabe strony to konsekwencja ograniczeń zasobów i niedostatecznych kwalifikacji. Mogą one dotyczyć całej organizacji, jak i jej części. Ujawnienie ewentualnych słabych miejsc inaczej ograniczeń w przedsiębiorstwie przy wykorzystaniu SWOT, wiąże się ze odnalezieniem wszystkich miejsc zmniejszających siłę własnego oddziaływania konkurencyjnego, a zarazem stwarzających okazję skutecznego ataku ze strony konkurencji, pozwalając określenie szczególnych predyspozycji przedsiębiorstwa dla realizacji zadań w złożonym obszarze rynku, przy 6 uwzględnieniu współzależności poszczególnych e lementów oraz ich znaczenia w całym zestawie instrumentów oddziaływania na rynek. Od strony technicznej przeprowadzenie analizy TOWS/SWOT składa się z następujących czynności: 1. Zdefiniowanie listy szans, zagrożeń, silnych i słabych stron organizacji. 2. Przypisanie poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym stronom wag określających ich istotność z punktu widzenia ich wpływu na możliwości rozwoju organizacji. 3. Równoległe tzn. „z zewnątrz do wewnątrz” i „od wewnątrz na zewnątrz”, zbadanie relacji zachodzących między silnymi i słabymi stronami a szansami i zagrożeniami, przy czym: W analizie TOWS („z zewnątrz do wewnątrz”) posługujemy się następującym zbiorem pytań: Czy dane zagrożenia osłabiają kolejne siły? Czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły ? Czy dane szanse pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości? Czy dane zagrożenia spotęgują występujące słabości? Natomiast w analizie SWOT („od wewnątrz na zewnątrz”) posługujemy się następującym zbiorem pytań: Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szanse, które mogą wystąpić? Czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących się pojawić szans? Czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń? Dla każdego z tych ośmiu pytań budujemy odpowiednią tablic ę, za pomocą której badamy relacje zachodzące odpowiednio między: analiza TOWS – poszczególnymi zagrożeniami i siłami, szansami i słabościami; analiza SWOT – poszczególnymi siłami i szansami, słabościami i szansami, siłami i zagrożeniami, słabościami i zagrożeniami. 1. jeżeli stwierdzimy występowanie relacji miedzy rozpatrywaną parą zdefiniowanych w etapie pierwszym elementów, to w tabeli na przecięciu wiersza i kolumny wstawiamy 1. W przypadku braku powiązań między rozpatrywaną parą elementów wstawiamy 0. 2. po zdefiniowaniu relacji zachodzących między poszczególnymi elementami sumujemy w kolumnach i wierszach liczbę interakcji, a następnie otrzymany wynik mnożymy przez wagę określającą istotność każdego z czynników. Dodatkowo na podstawie uzyskanych iloczynów możemy każdemu z czynników przypisać rangę mówiącą nam o tym które z czynników wpływających będą miały relatywnie największą siłę oddziaływania oraz które z czynników będą najbardziej podatne na ich ewentualny wpływ Na zakończenie tego etapu dokonujemy zsumowania wszystkich stwierdzonych interakcji oraz iloczynów liczby interakcji i wag. Uzyskane wyniki wpisujemy do zestawienia zbiorczego[...]. Kombinacja czynników , dla których uzyskana w zestawieniu zbiorczym suma iloczynów jest największa, wskazuje nam, na przyjęcie której z czterech proponowanych strategii normatywnych powinna się zdecydować rozpatrywana firma 5 – str.182-185 7 3. Przeprowadzenie analizy TOWS/SWOT na wybranym przykładzie. Przeprowadzenie analizy SWOT bardzo często może spowodować, ze inaczej spojrzymy na organizację lub proponowaną inwestycję i to zarówno z perspektywy spraw, które ujawniła analizę i muszą zostać wykonane, jak i z ogólnej perspektywy. Analizując szanse i zagrożenia z odpowiednim wyprzedzeniem uzyskuje się czas niezbędny do poczynienia odpowiednich przygotowań (technologicznych, kadrowych, organizatorskich itp.) dla wejścia z nowym produktem na rynek, uruchomienia nowej produkcji, pozyskania nowych rynków, wycofania się z mniej atrakcyjnych segmentów rynku czy zakresów działania, wejścia w sojusze strategiczne. Konieczność sporządzania okresowej analizy wynika także stąd, że stale zmienia się otoczenie. W perspektywie kilku lat stworzą się niewątpliwie nowe szanse, ale także i nowe zagrożenia. Znając je, menedżer lepiej będzie wiedział, jak inwestować zasoby ludzkie i finansowe, aby modyfikować na swoją korzyść lub ustabilizować pozycję konkurencyjną firmy w zależności od tego, co przyniesie jutro. Analizowane przedsiębiorstwo o nazwie „APEX” jest firmą z branży elektro- technicznej. Apex działając od roku 1989 zdobyła wiernych klientów, dzięki konstruowaniu dla nich rozwiązań na bazie najlepszych osiągalnych produktów. Paleta produktów rozpoczyna się na najprostszych elektronarzędziach dla majsterkowiczów a kończy na profesjonalnym sprzęcie wykorzystywanym w różnych gałęziach produkcji. Apex zatrudnia 120 osób w fabryce oraz posiada rozbudowaną sieć dilerską na terenie całej Polski. SZANSE 1. Wejście na nowe rynki Firma wiąże z tym duże nadzieje. Po przyłączeniu Polski do Unii Europejskiej sądzimy że możemy wejść na jej rynki. Wierzymy że konkurencyjność naszych wyrobów przyczyni się do utrzymania naszej pozycji na tych rynkach. Dodatkowym ułatwieniem będzie zniesienie barier celnych. Pamiętać także należy o rynku Wschodnio europejskim z którą współpraca przebiega bardzo dobrze i dalsze poprawienie naszej pozycji może przynieść same korzyści 2. Możliwość poszerzenia asortymentów W związku ze zmianą potrzeb klientów jesteśmy w stanie poszerzyć gamę naszych produktów. 3. Możliwość przejścia do lepszej grupy strategicznej Rozpatrujemy możliwość połączenia się z innym przedsiębiorstwem z branży. Uważamy że, jeśli połączenie takie odbyło by się na korzystnych warunkach dla obu stron może ono przynieść wiele korzyści 4. Pojawienie się nowych grup klientów Elektronarzędzia są coraz tańsze przez co są bardziej dostępne dla przeciętnego gospodarstwa domowego, a firmy wykorzystujące z naszych wyrobów nie mogły by sprawnie funkcjonować bez sprzętu tego typu. 5. Duży rynek Nasza branża działa na ogromnym rynku. Urządzenia tego typu są w XXI w. Niezbędne w wielu dziedzinach życia a szczególnie przemysłu. nasze narzędzia są w przystępnych cenach, łatwe i tanie w eksploatacji a przy tym prawie bezawaryjne.