Analiza SWOT - Notatki - Ekonomia, Notatki'z Ekonomia
Konrad_88
Konrad_883 June 2013

Analiza SWOT - Notatki - Ekonomia, Notatki'z Ekonomia

PDF (170.5 KB)
10 strona
631Liczba odwiedzin
Opis
Ekonomia: notatki z zakresu makro e mikoekonomii opisujące analizę SWOT.
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 strony / 10
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.

1

Analiza SWOT

1.Wstęp

Na początku lat dziewięćdziesiątych planowanie i zarządzanie strategiczne stało się

przedmiotem żywych dyskusji. Potem stało się niesłusznie zresztą instrumentem

krytykowanym jako niezbyt przydatnym w praktyce. Okazało się, że w w ielu

przedsiębiorstwach, w których sporządzono strategiczne plany rozwoju, proces decyzyjny

w praktyce nie odwoływał się do nich, zatem strategia stała się jedynie archiwalnym

dokumentem. Czy jednak tak musi być?

Odwołując się do tego doświadczenia, aby pokazać, że planowanie strategiczne nie jest

fałszywym krokiem, należy przyjąć że planowanie strategiczne stanowi część pewnej

całości, jeśli jest narzędziem wykorzystywanym świadomie w procesie podejmowania

decyzji. W przeciwnym wypadku faktycznie staje się jedynie dekoracją, fasadą, iluzją

uporządkowanej struktury. Miarą skuteczności funkcjonowania firmy jest nie tylko planowanie,

lecz przede wszystkim zarządzanie strategiczne. Jest nią taka kultura organizacji, która - poprzez

świadome

i ciągłe doskonalenie wykorzystuje dostępne zasoby do osiągania ważnych celów lokalnej

wspólnoty. 1 –

str.112

Model zarządzania strategicznego jest modelem dynamicznym. W miarę realizacji zadań

firma znajduje się w ciągle zmieniających się warunkach. Zmieniają się oczywiście także

ludzie albo w wyniku rotacji kadrowej, albo też w wyniku zdobywania nowych

doświadczeń i rozwoju własnej kariery. Stałe doskonalenie gotowości firmy do realizacji

nowych zadań jest nieodłączną cechą zarządzania strategicznego.

Warto zauważyć jeszcze inną właściwość. Jak widać, model zarządzania strategicznego

wskazuje nie tylko na to, by doskonalić i usprawniać działanie, lecz także na to, aby robić

rzeczy właściwe. Można więc powiedzieć, że wdrażając zarządzanie strategiczne,

opowiadamy się za wybieraniem do realizacji najważniejszych (strategicznych)

przedsięwzięć i gotowością do ich realizacji, osiąganą dzięki stałemu doskonaleniu

sprawności organizacyjnej firmy i jej zespołu. 2 - str.402

Wdrożenie zarządzania strategicznego jest proste i nie wymaga spełnienia

szczególnych warunków. Trzeba mieć jednak świadomość, że nie od razu we wszystkich

jego aspektach odniesiemy sukces. Wysiłek zarządzania strategicznego możemy więc

podjąć jedynie jeśli mamy zamiar konsekwentnie go kontynuować i osiągać w ten sposób

coraz to wyższe standardy jakościowe.

Co to oznacza w praktyce?

Przede wszystkim trzeba CHCIEĆ zmian. Nie wynikają one bowiem z żadnego

przepisu czy obowiązku narzuconego przez ustawodawcę. Jeśli nie ma wyraźnej

woli doskonalenia dodajmy stałego doskonalenia nie będzie też szansy na

osiągnięcie trwałych efektów poprawy zarządzania. Zmiany nie wystarczy jednak

chcieć trzeba nią także ZARZĄDZAĆ. Jednak zarządzanie strategiczne wymaga

przeprowadzenia szereg różnego typu analiz, które pomagają przewidzieć istotne

zdarzenia gospodarcze wraz z możliwością ich podejmowania i z konsekwenc jami na

przyszłość które wiążą się z wyborem najbardziej optymalnej strategii.

Podstawową metodą wykorzystywaną w tworzeniu analizy strategicznej jest

model analizy SWOT 3 - str.

210

2

2. Opis analizy SWOT

W analizie strategicznej przedsiębiorstwa szczególne znaczenie ma metoda SWOT, która

jest jedną z metod kompleksowych służących do badania otoczenia organizacji oraz

analizy jej wnętrza. Analiza wewnętrzna w przedsiębiorstwie ma na celu określenie i

ocenę zarówno materialnych i niematerialnych czynników sprzyjających rozwojowi mu lub

utrudniających jego funkcjonowanie obecnie jak i w przyszłości. Zatem celem tego typu

analizy jest wskazanie wszystkich tych elementów i zasobów przedsiębiorstwa, które

mogą być traktowane jako niewątpliwe atuty czyli jakby walory odróżniające je od

konkurentów na rynku. Ch. Fournier proponuje, aby przedmiotem tej analizy były

następujące zagadnienia z punktu widzenia analizy wewnętrznej i zewnętrznej firmy,

związane z zasadniczymi jej punktami :

1. zdolności marketingowe

o znajomość potrzeb klientów i zmian tych potrzeb.

o gama konkurencyjnych produktów lub usług o polityka cenowa

2. zdolności innowacyjne

o innowacje w zakresie produktów lub usług

o innowacje w zakresie metod

o tworzenie nowych segmentów rynku 4 – str. 371

3. zdolności produkcji i działania

o koszty wykorzystywanych środków

o wydajność wykorzystywanych środków o elastyczność wykorzystywanych środków

4. zdolności handlowe

o przystosowanie działu handlowego do klientów i do produkcji lub usług o wybór kanałów dystrybucji

5. jakość i ilość wyrobów

o zasoby finansowe

o zasoby ludzkie o zasoby materialne

6. jakość organizacji.

3

o kultura przedsiębiorstwa

o metody zarządzania

Metoda SWOT należy do jednej z metod rejestracji i klasyf ikacji czynników warunkujących

strategię firmy. W literaturze przedmiotu spotyka się też inną kombinację tego skrótu:

TOWS lub WOTS. Pojęcie analizy WOTS jest używane przez A. Sharplin'ga, który kładzie

nacisk na prognozowanie rozwoju organizacyjnego na podstawie wykorzystania szans w

otoczeniu oraz minimalizowania bądź eliminowania zagrożeń. A. Sharplin uważa, że

analiza ta stanowi wystarczającą podstawę informacyjną do oszacowania wariantów

strategii przedsiębiorstwa i sposobów jego zarządzania. Drugi ze skrótów został

zaproponowany przez H. Weihrich'a, który natomiast kładzie nacisk na sekwencję

rozwiązywania problemów w procesach formułowania strategii. Pojęciem TOWS jest

punktem wyjścia do oszacowania otoczenia przedsiębiorstwa. Analizy wnętrz organizacji

są niezbędne do konfrontacji szans i zagrożeń w otoczeniu z możliwościami

wewnętrznymi przedsiębiorstwa. Wielu autorów publikacji dotyczących planowani

strategicznego uważa że do podstawowych narzędzi metodyki strategii w podejściu

jakościowym należy zaliczyć metody scenariuszowe, które łączą analizy strukturalne i grę

uczestników organizacji i jej otoczenia, oraz analizę strategiczną (TOWS - SWOT).

5 – str.182

Zatem należy uważać że SWOT jest algorytmem procesu analizy strategicznej, propozycją

systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych czynników

określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy.

Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów Strengths (mocne strony), Weaknesses

(słabe strony), Opportunities (szanse w otoczeniu), Threats (zagrożenia w otoczeniu).

Analiza SWOT jest efektywną metodą identyfikacji słabych i silnych stron organizacji

oraz badania szans i zagrożeń jakie stoją przed organizacją.

Każda organizacja posiada słabe strony. Jednak zbyt duża ich ilość może spowodować, że

organizacja nie utrzyma s ię na rynku konkurencyjnym, a inwestycja może przynieść

starty, zamiast spodziewanych zysków. 6 – str.249

Ogólne wytyczne wynikające z analizy SWOT są bardzo proste, ale niestety trudne do

realizacji: unikać zagrożeń, wykorzystywać szanse, wzmacniać słabe strony, opierać się na

mocnych stronach.

Silne strony to następujące pytania:

o Jakie są twoje przewagi ? o Co robisz dobrze ?

PO rozważeniu odpowiedzi na powyższe pytania z punktu widzenia firmy oraz z punktu

widzenia jej konkurentów. Nie należy być skromnym, lecz raczej być realistycznym. Jeżeli

przy określaniu tych pytań wystąpią problemy należy wypisać najpierw swoje

charakterystyczne cechy. Niektóre z tych cech na pewno będą silnymi stronami

organizacji. DO słabych stron firmy można zaliczyć odpowiedzi na następujące pytania:

o Co może być usprawnione ?

o Co jest robione niedobrze ?

o Czego powinno się unikać ?

o Czy konkurenci spostrzegają twoje słabe strony, których ty nie spostrzegasz ? o Czy twoi konkurenci robią coś lepiej od ciebie ?

Analizę SWOT można z równym powodzeniem zastosować do dowolnego

przedsięwzięcia inwestycyjnego.

W ramach tej analizy należy rozważać czynniki zasadnicze dla funkcjonowania firmy.

Wszystkiego bowiem nie można wyliczać i oceniać. Należy tutaj uwzględnić głównie takie

4

dziedziny jak: konsumenci, produkty, sytuacja finansowa, wytwarzanie czyli przebiegi

produkcyjne, koszty wytwarzania itp., marketing, działalność badawczo-rozwojowa,

działalność eksploatacyjna i procesy pomocnicze, patenty, kontakty i układy handlowe,

technika wytwarzania. 7 – str. 155

Istnieją cztery podstawowe grupy takich czynników:

o marketingowe, czyli znaki towarowe, dystrybucja, ranga produktu, ceny,

możliwości sprzedaży, systemy marketingowe.

o finansowe, koszt kapitału, płynność finansowa, zyskowność, struktura aktywów,

stosunek cen do dochodów.

o produkcyjne, czyli posiadane zdolności wytwórczej, wiek urządzeń (stopień

nowoczesności), systemy produkcyjne, kontrola jakości, ekonomika skali.

o personalne czyli poziom załóg, adaptacyjność, planowane zasoby pracy, stosunki

przemysłowe, warunki pracy.

W analizie SWOT nie jest konieczne systematyczne wyodrębnianie i opisywanie

wszystkich czynników, ale zidentyfikowanie czynników kluczowych, które mogą mieć

decydujący wpływ na przyszłość przedsiębiorstwa.

Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji: wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzieli się na:

o zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań

wewnętrznych, o wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny.

Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery normatywne strategie działania (rys. 1)

5 – str.182

OTOCZENIE SZANSE ZAGROŻENIA

SIŁY STRATEGIA AGRESYWNA STRATEGIA

KONSERWATYWNA

SŁABOŚCI STRATEGIA

KONKURENCYJNA

STRATEGIA

DEFENSYWNA

RYS. 1. MACIERZ NORMATYWNNYCH STRATEGII DZIAŁANIA

H. Weituich wyróżnił cztery modelowe sytuacje strategiczne przedsiębiorstwa w

zależności od przewagi czynników pozytywnych lub negatywnych w otoczeniu i wewnątrz

firmy oraz cztery modelowe typy strategii odpowiadające tym sytuacjom.

Strategia agresywna maxi-maxi

Sytuacja dotyczy przedsiębiorstwa, w którym wewnątrz przeważają mocne strony, w

otoczeniu zaś szanse. Takiej sytuacji odpowiada strategia maxi-maxi: silnej ekspansji i

zdywersyfikowanego rozwoju. Przykładem może być firma, która dysponując nowoczesną

technologią i dużym potencjałem produkcyjnym, może przy szybko wzrastającym rynku

jednocześnie inwestować w nowe produkty i zdobywać nowe segmenty rynku.

Strategia konkurencyjna mini-maxi

Mamy tu do czynienia z firmą, która ma przewagę słabych stron nad mocnymi, ale sprzyja

jej układ warunków zewnętrznych. Jej strategia powinna polegać na wykorzystywaniu tych

szans przy jednoczesnym zmniejszaniu lub poprawianiu niedociągnięć wewnętrznych.

Przykładem strategii mini-maxi może być dążenie firmy będącej w słabej sytuacji

5

finansowej do zawarcia aliansu strategicznego z innym przedsiębiorstwem w celu

wykorzystania szans związanych z otwieraniem się nowych rynków zbytu.

Strategia konserwatywna maxi-mini

W opisywanej sytuacji źródłem trudności rozwojowych firmy jest niekorzystny dla niej

układ warunków zewnętrznych. Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawić duży potencjał

wewnętrzny i próbować przezwyciężyć zagrożenia, wykorzystując do maksimum swoje

liczne mocne strony. Na przykład w warunkach kurczącego się popytu silne

przedsiębiorstwo, o dobrej pozycji konkurencyjnej, może wybrać strategię eliminowania z

rynku lub wykupienia jednego z konkurentów i przejęcia jego udziałów rynkowych.

Strategia defensywna mini-mini

Firma w sytuacji WT jest pozbawiona szans rozwojowych. Działa w nieprzychylnym

otoczeniu, a jej potencjał zmian jest niewielki. Nie ma istotnych mocnych stron, które

mogłyby przeciwstawić zagrożeniom i wykorzystać do poprawienia swoich słabych stron.

Strategia STOWT sprowadza się w wersji pesymistycznej do likwidacji, w optymistycznej

wersji SOWOT zaś do starań o przetrwanie lub połączenie się z inną organizacją.

< Każdy czynnik jest poddawany ocenom grupowym, na podstawie których ustala się

następujące wskaźniki:

o silę i kierunek wpływu poszczególnych elementów otoczenia na przedsiębiorstwo.

o stopień trudności sytuacji przedsiębiorstwa.

o ocenę stanu przedsiębiorstwa w podziale na mocne i słabe strony.

o pole swobody manewru w zakresie słabych i mocnych stron.

o sumaryczne pole swobody manewru.

o możliwości pokonania trudności.

Dzięki tej analizy mogą być rozważane i oceniane takie dziedziny jak: konkurencja,

postęp techniczny (technologie), sytuacja w gospodarce krajowej i światowej, w

tym kryzysy, inflacja i działalność rządu, prawo, podatki, regulacje celne itp.

Określony rozwój wydarzeń w tych różnych dziedzinach może otwierać nowe

możliwości w podejmowaniu i aktywizowaniu działań produkcyjnych i

marketingowych, może też pogarszać warunki

SWOT oparta jest na schemacie klasyfikacji dzielącym wszystkie czynniki mające

wpływ na bieżącą i przyszłą pozycję organizacji na: zewnętrzne w stosunku do

organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych, wywierające

negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny Ze skrzyżowania tych

dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników: zewnętrzne pozytywne -

szanse. Szanse to zjawiska i tendencje w otoczeniu, które gdy odpowiednio

wykorzystamy staną się impulsem rozwoju oraz osłabią zagrożenia. zewnętrzne

negatywne - zagrożenia. Zagrożenia to wszystkie

czynniki zewnętrzne, które są postrzegane jako bariery dla rozwoju firmy,

utrudnienia, dodatkowe koszty działania. Istnienie zagrożeń ma destrukcyjny

wpływ na rozwój organizacji lub powodzenie inwestycji. Jednocześnie nie pozwala

na pełne wykorzystanie szans i mocnych stron. wewnętrzne pozytywne - mocne

strony, czyli atuty organizacji. Mocne strony to walory organizacji, które w

pozytywny sposób wyróżniają spośród konkurencji.

Mocne strony mogą być wynikiem wielkości organizacji, polegać na dużym udziale

w rynku, niskich kosztach jednostkowych, dysponowania nowoczesną technologią,

jakością produkcji itd. wewnętrzne negatywne - słabe strony organizacji. Słabe

strony to konsekwencja ograniczeń zasobów i niedostatecznych kwalifikacji. Mogą

one dotyczyć całej organizacji, jak i jej części. Ujawnienie ewentualnych słabych

miejsc inaczej ograniczeń w przedsiębiorstwie przy wykorzystaniu SWOT, wiąże się

ze odnalezieniem wszystkich miejsc zmniejszających siłę własnego oddziaływania

konkurencyjnego, a zarazem stwarzających okazję skutecznego

ataku ze strony konkurencji, pozwalając określenie szczególnych predyspozycji

przedsiębiorstwa dla realizacji zadań w złożonym obszarze rynku, przy

6

uwzględnieniu współzależności poszczególnych e lementów oraz ich znaczenia w

całym zestawie instrumentów oddziaływania na rynek.

Od strony technicznej przeprowadzenie analizy TOWS/SWOT składa się z

następujących czynności:

1. Zdefiniowanie listy szans, zagrożeń, silnych i słabych stron organizacji.

2. Przypisanie poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym stronom

wag określających ich istotność z punktu widzenia ich wpływu na możliwości

rozwoju organizacji.

3. Równoległe tzn. „z zewnątrz do wewnątrz” i „od wewnątrz na zewnątrz”,

zbadanie relacji zachodzących między silnymi i słabymi stronami a szansami

i zagrożeniami, przy czym:

W analizie TOWS („z zewnątrz do wewnątrz”) posługujemy się

następującym zbiorem pytań: Czy dane zagrożenia osłabiają kolejne

siły? Czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły ? Czy dane szanse

pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości? Czy dane zagrożenia

spotęgują występujące słabości?

Natomiast w analizie SWOT („od wewnątrz na zewnątrz”) posługujemy

się następującym zbiorem pytań: Czy zidentyfikowane siły pozwolą

wykorzystać szanse, które mogą wystąpić? Czy zidentyfikowane słabości

nie pozwolą na wykorzystanie mogących się pojawić szans? Czy

zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić

zagrożeń?

Dla każdego z tych ośmiu pytań budujemy odpowiednią tablic ę, za pomocą której

badamy relacje zachodzące odpowiednio między: analiza TOWS – poszczególnymi

zagrożeniami i siłami, szansami i słabościami; analiza SWOT – poszczególnymi siłami i

szansami, słabościami i szansami, siłami i zagrożeniami, słabościami i zagrożeniami.

1. jeżeli stwierdzimy występowanie relacji miedzy rozpatrywaną parą zdefiniowanych

w etapie pierwszym elementów, to w tabeli na przecięciu wiersza i kolumny

wstawiamy 1. W przypadku braku powiązań między rozpatrywaną parą elementów

wstawiamy 0.

2. po zdefiniowaniu relacji zachodzących między poszczególnymi elementami

sumujemy w kolumnach i wierszach liczbę interakcji, a następnie otrzymany wynik

mnożymy przez wagę określającą istotność każdego z czynników. Dodatkowo na

podstawie uzyskanych iloczynów możemy każdemu z czynników przypisać rangę

mówiącą nam o tym które z czynników wpływających będą miały relatywnie

największą siłę oddziaływania oraz które z czynników będą najbardziej podatne na

ich ewentualny wpływ

Na zakończenie tego etapu dokonujemy zsumowania wszystkich stwierdzonych

interakcji oraz iloczynów liczby interakcji i wag. Uzyskane wyniki wpisujemy do

zestawienia zbiorczego[...]. Kombinacja czynników , dla których uzyskana w

zestawieniu zbiorczym suma iloczynów jest największa, wskazuje nam, na przyjęcie

której z czterech proponowanych strategii normatywnych powinna się zdecydować

rozpatrywana firma 5 – str.182-185

7

3. Przeprowadzenie analizy TOWS/SWOT na wybranym przykładzie.

Przeprowadzenie analizy SWOT bardzo często może spowodować, ze inaczej

spojrzymy na organizację lub proponowaną inwestycję i to zarówno z perspektywy

spraw, które ujawniła analizę i muszą zostać wykonane, jak i z ogólnej

perspektywy. Analizując szanse i zagrożenia z odpowiednim wyprzedzeniem

uzyskuje się czas niezbędny do poczynienia odpowiednich przygotowań

(technologicznych, kadrowych, organizatorskich itp.) dla wejścia z nowym

produktem na rynek, uruchomienia nowej produkcji, pozyskania nowych rynków,

wycofania się z mniej atrakcyjnych segmentów rynku czy zakresów działania,

wejścia w sojusze strategiczne. Konieczność sporządzania okresowej analizy

wynika także stąd, że stale zmienia się otoczenie. W perspektywie kilku lat

stworzą się niewątpliwie nowe szanse, ale także i nowe zagrożenia. Znając je,

menedżer lepiej będzie wiedział, jak inwestować zasoby ludzkie i finansowe, aby

modyfikować na swoją korzyść lub ustabilizować pozycję konkurencyjną firmy w zależności od tego, co przyniesie jutro.

Analizowane przedsiębiorstwo o nazwie „APEX” jest firmą z branży elektro-

technicznej. Apex działając od roku 1989 zdobyła wiernych klientów, dzięki

konstruowaniu dla nich rozwiązań na bazie najlepszych osiągalnych produktów.

Paleta produktów rozpoczyna się na najprostszych elektronarzędziach dla

majsterkowiczów a kończy na profesjonalnym sprzęcie wykorzystywanym w

różnych gałęziach produkcji. Apex zatrudnia 120 osób w fabryce oraz posiada

rozbudowaną sieć dilerską na terenie całej Polski.

SZANSE

1. Wejście na nowe rynki

Firma wiąże z tym duże nadzieje. Po przyłączeniu Polski do Unii Europejskiej

sądzimy że możemy wejść na jej rynki. Wierzymy że konkurencyjność naszych

wyrobów przyczyni się do utrzymania naszej pozycji na tych rynkach.

Dodatkowym ułatwieniem będzie zniesienie barier celnych. Pamiętać także

należy o rynku Wschodnio europejskim z którą współpraca przebiega bardzo

dobrze i dalsze poprawienie naszej pozycji może przynieść same korzyści

2. Możliwość poszerzenia asortymentów

W związku ze zmianą potrzeb klientów jesteśmy w stanie poszerzyć gamę

naszych produktów.

3. Możliwość przejścia do lepszej grupy strategicznej

Rozpatrujemy możliwość połączenia się z innym przedsiębiorstwem z branży.

Uważamy że, jeśli połączenie takie odbyło by się na korzystnych warunkach dla

obu stron może ono przynieść wiele korzyści

4. Pojawienie się nowych grup klientów

Elektronarzędzia są coraz tańsze przez co są bardziej dostępne dla przeciętnego

gospodarstwa domowego, a firmy wykorzystujące z naszych wyrobów nie

mogły by sprawnie funkcjonować bez sprzętu tego typu.

5. Duży rynek

Nasza branża działa na ogromnym rynku. Urządzenia tego typu są w XXI w.

Niezbędne w wielu dziedzinach życia a szczególnie przemysłu. nasze narzędzia

są w przystępnych cenach, łatwe i tanie w eksploatacji a przy tym prawie bezawaryjne.

8

ZAGROŻENIA

1. Wzrost siły przetargowej nabywców lub dostawców

Obawiamy się wzrostu siły przetargowej nabywców, głównie na polskim rynku. Nie

jesteśmy liderem w branży, nie mamy ugruntowanej pozycji na rynku a co za tym

idzie gdyby zaistniała taka sytuacja byli byśmy zmuszeni iść na ustępstwa w

stosunku do naszych kontrahentów. Ponadto aby istnieć na tym rynku musimy

spełniać oczekiwania naszych klientów, poziom wyrobów musi być dostosowany do

ich wymogów.

2. Niekorzystne zmiany na rynku pracy (bezrobocie)

Im większa liczba ludzi pozostaje bez pracy tym mniejsze jest zainteresowanie

nabywaniem dóbr trwałego użytku, priorytet w wydatkach większości gospodarstw

domowych mają produkty pierwszej potrzeby. Jeżeli utrzyma się w kraju taka

tendencja to wiele spośród firm z różnych branż nie wytrzyma takiego zastoju.

3. Polityka celna państwa

Jesteśmy firmą exportującą jak i importującą, dlatego niekorzystna polityka celna

(cła, opłaty graniczne, akcyza) może przyczynić się do zwiększenia kosztów

wytwarzania. Po przyłączeniu Polski do Unii europejskiej, sądzimy że, wymusi ona

to , iż przepisy celne będą jeszcze bardziej rygorystyczne względem naszych

wschodnich sąsiadów.

4. Umacnianie się pozycji głównych konkurentów.

Obserwujemy polepszenie się pozycji na rynku naszych głównych konkurentów, a

w szczególności firmy „Makita”. Jej udział w rynku jest większy niż nasz i rośnie w

szybszym tempie, zyski kształtują się powyżej przeciętnej w branży, produkty o

wysokiej jakości, często modyfikowane i usprawniane.

5. Sezonowość sprzedawanych wyrobów

Największe zapotrzebowanie na nasze produkty jest na wiosnę i lato w sezonie

jesiennym sprzedaż wyraźnie spada a zimą jest na poziomie pokrywającym jedynie

bieżące koszty i produkcja do magazynów. Jest to związane z ograniczeniem prac remontowo budowlanych w tym okresie.

SILNE STRONY

1. Wysoka jakość wyrobów

W naszej branży wysoka jakość wyrobów jest kluczem do osiągnięcia wysokiej

pozycji na rynku. Dlatego też przywiązujemy do tego tak wielką wagę. Nasze

wyroby są zgodne z Polskimi normami, posiadamy również certyfikat ISO 9002,

którego normy rygorystycznie obejmują niemal każdą czynność w

przedsiębiorstwie.

2. Umiarkowany poziom cen

Jest to jeden z głównych punktów który jak sądzimy pozwoli nam przyciągnąć

klientów, zwiększyć rentowność i udział w rynku. Wyroby konkurentów są

zazwyczaj droższe (ale bardziej znane) , my skupiliśmy się na małej marży i

sądzimy że w przyszłości zaprocentuje to zwiększeniem udziału w rynku.

3. Sprawny i szybki system załatwiania wszelkich reklamacji

Nie mamy z tym wielu problemów gdyż nasze produkty są bardzo dobrej jakości,

nie mniej jednak jeżeli zdarza się taka sytuacja jest ona załatwiana zazwyczaj od

ręki dzięki takiemu systemowi cieszymy się uznaniem naszych odbiorców.

4. Zasoby finansowe i nie finansowe firmy

Każdy ze wspólników wniósł dość duży kapitał założycielski. Teren i hale

produkcyjne są własnością spółki , co pozwala nam na pewne oszczędności.

Wspólnicy wnieśli do firmy także wiele zasobów nie finansowych.

5. Własny transport

Składają się na niego cztery samochody ciężarowe, jeden ciągnik siodłowy z

naczepą, trzy samochody dostawcze. Samochody wykorzystujemy zarówno do

transportu naszych produktów do klientów jak również do odbierania materiałów i

surowców od naszych dostawców, posiadanie własnego taboru transportowego

9

pozwala nam na utrzymanie niskich kosztów działalności co odbija się pozytywnie

na cenie.

SŁABE STRONY

1. Słaby image firmy.

Jest to związane częściowo z wysoką konkurencją w naszej branży jak i z nie

najlepszym zarządzaniem przedsiębiorstwem. Klienci finalni mocno przywiązują się

do marek bardziej znanych które na rynku są od dłuższego czasu, pomimo wyższej

ceny tych produktów. Wolą zapłacić więcej za markę znaną im niż inwestować w

mnij znany produkt.

2. Przeciętne umiejętności kadry kierowniczej.

Trudności w znalezieniu wysoko wykwalif ikowanej kadry kierowniczej nie ominęły

także naszej firmy. W ostatnich latach mieliśmy dużą rotacje kadry kierowniczej,

ale jak do tej pory nie odniosło to większych skutków. Nie posiadamy także

skutecznego systemu selekcji personelu.

3. Trudności w dotarciu do nowych klientów

Mówimy tu głównie o rynku krajowym i Europy zachodniej. Wyroby naszej firmy są

stosunkowo mało znane, dlatego potencjalni nabywcy raczej niechętnie przyjmują

naszą ofertę i sami rzadko wysuwają swoje propozycje, na szczęście nie jest to

regułą i sądzimy że w końcu klienci przełamią swoje opory i nie zawiodą się na

naszej ofercie.

4. Długi czas wytworzenia jednostkowego wyrobu.

Wynika to częściowo z tego że staramy się jak najdokładniej wykonać produkt, i z

tego że maszyny produkcyjne nie są najnowsze i czas potrzebny do wykonania

produktu jest dłuższy niż u konkurentów.

5. Przestarzałe maszyny produkcyjne

Nie są to maszyny zbyt zaawansowane technologicznie, lecz jak na razie spełniają

stawiane im zadania. Zakupione zostały po atrakcyjnych cenach na początku

naszej działalności, a już wtedy nie były szczytem techniki. Wadą ich jest że

wydłużają czas produkcji i są dość kosztowne w eksploatacji.

Określenie systemu wad dla szans, zagrożeń, silnych stron, słabych stron

WAGA CZYNNIKI ZEWNĘTRZNE WAGA CZYNNIKI WAWNĘTRZNE

SZNSE SILNE STRONY

0,40 Wejście na nowe rynki 0,40 Wysoka jakość wyrobów

0,10 Możliwość poszerzenia asortymentu 0,25 Umiarkowany poziom cen

0,20 Możliwość przejścia do lepszej

grupy strat.

0,10 Sprawny system reklamacji

0,10 Pojawienie się nowych grup

klientów

0,10 Zasoby finansowe i nie finansowe

0,20 Duży rynek 0,15 Własny transport

1,00 1,00

ZAGROŻENIA SŁABE STRONY

0,20 Wzrost siły przetargowej nabywców

lub dost.

0,30 Słaby image firmy

0,10 Niekorzystne zmiany na rynku

pracy

0,30 Przeciętne umiejętności kadry

kierowniczej

0,15 Polityka celna państwa 0,30 Trudności w dotarciu do nowych

klientów

0,45 Umacnianie się pozycji gł.

Konkurenta

0,05 Długi czas wytworzenia

jednostkowego wyr.

0,10 Sezonowość sprzedawanych

wyrobów

0,05 Przestarzałe maszyny produkcyjne

1,00 1,00

10

Tablica 1. Ustalenie systemu wag

5 – str. 192

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
Docsity is not optimized for the browser you're using. In order to have a better experience we suggest you to use Internet Explorer 9+, Chrome, Firefox or Safari! Download Google Chrome