Konfiguracja organizacyjna - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala
niebieski
niebieski11 March 2013

Konfiguracja organizacyjna - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala

PDF (266.8 KB)
5 strona
636Liczba odwiedzin
Opis
W notatkach omawiane zostają zagadnienia z zarządzania strategicznego: konfiguracja organizacyjna; struktura funkcjonalna, s. dywizjonalna i s.procesowa, mapa powiązań i m. procesów.
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 strony / 5
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.

Pytanie 29

Konfiguracja organizacyjna – jak ewolucja struktur organizacyjnych wpływa na teorię i praktykę strategii ? Znaczenie wyboru typu specjalizacji

i metod koordynacji dla wdrażania strategii w ujęciu Porterowskim. Jakie

ma znaczenie reengineering dla teorii i praktyki strategii ? Proszę

przedstawić konfigurację na przykładzie wybranej przez siebie firmy.

Konfiguracja organizacyjna Aspekt organizacyjny strategii jest jednym z wymiarów modelu działania firmy – por. podstawowe wybory strategiczne. Wybór dotyczy stopnia centralizacji organizacji, typu przyjętej struktury, roli standardowych procedur organizacyjnych. Jednym z najstarszych kanonów zarządzania strategicznego jest stwierdzenie, że organizacja musi być zdolna strukturalnie i proceduralnie do zrealizowania stworzonej strategii. Jako pierwszy postawił tę tezę A. Chandler w książce Strategy and Structure, gdzie sugerował – na podstawie badań ewolucji firm amerykańskich – iż radykalne zmiany strategii wymagają równie radykalnych modyfikacji struktury

organizacyjnej. Podkreśla się również znaczenie zjawiska dopasowania strategii do konfiguracji organizacyjnej. Większość badań i analiz wskazuje na fundamentalne znaczenie trzech powiązanych wymiarów organizacyjnych konfiguracji: konstrukcji struktury (metody zgrupowania czynności), centralizacji i formalizacji działania oraz mechanizmów koordynacji. Najbardziej klasyczną jest struktura funkcjonalna, najbardziej typową – dywizjonalna, najbardziej nowoczesną i modną – procesowa. Z każdą z tych struktur wiąże się

odpowiedni stopień specjalizacji, centralizacji i koordynacji. STRUKTURA FUNKCJONALNA wyodrębnia podsystemy: zaopatrzenia, konstrukcji i technologii, produkcji, sprzedaży, finansów. Każdy z podsystemów grupuje fachowców, specjalizujących się w wykonywaniu jednego zakresu funkcjonalnych czynności, odpowiedzialność jest klarowna, ale ograniczona do pewnego zakresu funkcji, podobnie jest z zakresem posiadanych

informacji i ich obróbką. Klasyczna struktura funkcjonalna jest bardzo scentralizowana – decyzje podejmuje naczelne kierownictwo. W strukturze występuje zjawisko alienacji pracowników i pojawiają się konflikty społeczne. Rygorystyczna specjalizacja utrudnia komunikację między funkcjonalnymi pionami, a typowa dla tej struktury centralizacja decyzji redukuje bogactwo treści i formy stanowisk pracy. Tak więc ceną płaconą za największą zaletę struktury funkcjonalnej – głęboką specjalizację jest problem koordynacji. Ośrodkiem koordynacji jest zarząd, i to prowadzi do znacznej centralizacji tego typu struktury. Obok centralizacji, podstawową metodą koordynacji są standardowe

procedury operacyjne, czyli formalne, zrutynizowane sposoby działania i współpracy komórek organizacyjnych (np. procedury w McDonald’s). Procedury realizują swoje zadanie tylko w przewidywanych warunkach; struktura funkcjonalna spełnia swoje funkcje w stabilnym otoczeniu. Struktura funkcjonalna, pomimo swoich wad stanowi poprawną konfigurację organizacyjną w niewielkich firmach, które maja problemy przede wszystkim z utrzymywaniem równowagi wewnętrznej firmy (otoczenie nie wnosi specjalnych zakłóceń). Od momentu, gdy firma przestaje być mała, a fundamentalną rolę w tworzeniu niepewności nabiera otoczenie, strategie – siłą rzeczy – stają się bardziej rynkowe i organizacje zaczynają modyfikować swoje struktury. Bardzo charakterystycznym przykładem jest ewolucja niemieckiej firmy Bayer ze struktury funkcjonalnej do dywizjonalnej (patrz dalej – przykład).

docsity.com

STRUKTURA DYWIZJONALNA

W tej strukturze następuje wydzielenie w ramach całej organizacji

względnie niezależnych podsystemów produkcyjno-marketingowych.

Niezależność poszczególnych dywizji redukuje potrzeby i koszty

koordynacji działań między nimi. Tworzenie struktury dywizjonalnej ma sens wówczas, gdy spełnione są dwa warunki: różnorodność rynku

(działamy na różnych geograficznie rynkach, cechy rynku, odbiorcy

indywidualni i instytucjonalni) i podzielność konfiguracji techniczno-

ekonomicznej (możliwość stworzenia niezależnych jednostek). Najważniejszą cechą struktury dywizjonalnej jest względna niezależność

(autonomia) wydzielonych podsystemów organizacyjnych. Pozwala to na

szybkie reagowanie na zmiany w konkretnym otoczeniu, odpowiedzialność

za sukces lub porażkę konkretnych produktów ponosi kierownictwo

dywizji, niezależne gospodarowanie finansami. Struktura dywizjonalna jest lepszym rozwiązaniem niż funkcjonalna dla

dużych, zdywersyfikowanych firm. Problemem jednak staje się dążenie

dywizji do pełnej samodzielności i niezależności (tendencje odśrodkowe) i

zapominanie o tym, że stanowią one część większej organizacji. Przejawia się to w następujący sposób:

- kluczowe zasoby, a zwłaszcza pracownicy są przynależne do

poszczególnych dywizji, w związku z czym menedżerowie nie chcą

przekazywać, lub wypożyczać zasobów i ludzi do innych jednostek, chociażby było to w interesie całej korporacji,

- autonomiczne dywizje realizują przede wszystkim swoje interesy, nie

spoglądając przez pryzmat całej organizacji,

- dywizje walczą w swoich domenach działania i nie są zainteresowane

produktami (domenami) innych dywizji, co uniemożliwia (ew. hamuje) rozwój nowych produktów, na stykach różnych rynków. Na przykład

nowatorski produkt Kodaka – kamera jednorazowa została wdrożona z

dużym opóźnieniem, gdyż dywizja aparatów fotograficznych uznawała

jednorazową kamerę za błonę filmową w opakowaniu, a dywizja błon fotograficznych za aparat fotograficzny (zachowanie w stylu to nie

nasza działka – przyp. E.P.).

Dalsze próby usprawnienia koordynacji doprowadziły w latach dziewięćdziesiątych do kariery reengineeringu (o czym będzie mowa

również dalej), czyli metody analizującej firmę jako wiązkę procesów oraz

zainteresowania strukturami procesowymi, w których koordynacja jest

naturalnym elementem działania.

STRUKTURA PROCESOWA

Punktem wyjścia struktury procesowej jest założenie, iż w wielu

przypadkach przypadłości struktury dywizjonalnej nie da się rozwiązać

inaczej niż przez totalną reorganizację firmy i stworzenie struktury

poziomej, nastawionej na ścisłą koordynację głównych procesów. Dwaj specjaliści struktur procesowych (F. Ostroff, D. Smith) dają następujące

wskazówki, jak zaprojektować taką strukturę:

docsity.com

1. Zorganizuj działanie wokół procesów a nie funkcji, spłaszcz hierarchię i

oddaj zespołom kontrolę nad procesami (tzn. zdefiniowanie trzech do

pięciu najważniejszych przepływów informacji, materiałów i decyzji,

które przecinają typowe funkcjonalne departamenty, wybranie lidera każdego z procesów oraz zespołu wykonawczego, następnie

minimalizacja liczby czynności i aktywności w ramach procesu i

eliminacja czynności, które nie wnoszą wartości dla odbiorców).

2. Powiąż cele i wskaźniki efektywności z satysfakcją odbiorcy, rozszerzaj autonomię decyzyjną zespołów i zakres umiejętności ich uczestników

(tzn. zmiana mierników osiągnięć – o efekcie decyduje teraz

satysfakcja odbiorcy, autonomia zespołów dla zapewnienia kontaktu z

klientem i szybkiego reagowania, prawo do podejmowania decyzji i stałego usprawniania oferty, szkolenie uczestników w wielu zawodach i

umiejętnościach)

3. Zapewniaj zespołom stały dopływ niezbędnej informacji, kontakt z

dostawcami i odbiorcami oraz nagradzaj zarówno indywidualne podnoszenie kwalifikacji, jak i zespołową efektywność (tzn. zespoły

mają dostęp do informacji, jak i same tworzą informację, bezpośrednie

spotkania pracowników z klientem, wspólna odpowiedzialność – choć to

ostatnie tworzy zagrożenie zbiorowej odpowiedzialności).

Struktury poziome są ciągle eksperymentem, najczęściej obejmują nie całość organizacji,

a jedynie wybrany fragment działalności firmy. Wymagają wysokich kwalifikacji ze strony uczestników organizacji, umiejętności tworzenia zespołów oraz podtrzymywania ich efektywności i kreatywności. Dzięki temu jednak można uzyskać wysoką elastyczność, silną motywację zespołów oraz efektywne wykorzystanie potencjału intelektualnego członków.

– jak ewolucja struktur organizacyjnych wpływa na teorię i praktykę strategii ?

Ewolucja struktur organizacyjnych, przechodzenie od struktury

funkcjonalnej do dywizjonalnej, czy próba wyodrębniania kluczowych procesów w firmie i tworzenie organizacji skoncentrowanej na procesy,

musi niewątpliwie pociągać za sobą zmianę strategii organizacji. Dla

teoretyków strategii oznacza to konieczność opracowywania wzorców

postępowania, modeli czy technik analizy strategicznej. Przykładem jest stworzona przez Portera jego koncepcja strategii przez budowanie

przewagi konkurencyjnej jako tworzenie wartości dodanej (dotyczy

podejścia procesowego). W praktyce ewolucja struktur organizacyjnych

pozwala na konfrontację wiedzy i doświadczenia menedżerów i strategów organizacji z pojawiającymi się nowymi wyzwaniami.

Znaczenie wyboru typu specjalizacji i metod koordynacji dla wdrażania

strategii w ujęciu Porterowskim.

W ujęciu Porterowskim wdrażanie strategii odbywa się poprzez budowanie przewagi konkurencyjnej na drodze tworzenia wartości dodanej w

łańcuchu wartości. Działania przedsiębiorstwa składające się na

wytworzoną wartość dodaną można podzielić na działania podstawowe:

- logistyka wewnętrzna (przyjmowanie materiałów, składowanie i magazynowanie, kontrola zapasów, itd.),

docsity.com

- operacje produkcyjne (obróbka, montaż, testowanie, pakowanie, itd.),

- logistyka zewnętrzna (dystrybucja produktów i usług),

- marketing i sprzedaż (promocja, wybór kanałów dystrybucji, sprzedaż,

itd.), - serwis (instalacja, naprawa, obsługa po-sprzedażowa),

oraz działania wspomagające:

- zaopatrzenie (zakupu środków trwałych, materiałów i komponentów),

- rozwój technologii (prace konstrukcyjne, technologiczne), - zarządzanie zasobami ludzkimi (rekrutacja i selekcja personelu,

polityka awansowania i wynagradzania, szkolenie),

- infrastruktura firmy (kierownictwo ogólne, planowanie, finanse, sprawy

prawne, wybór struktury, zarządzanie jakością).

Zdaniem Portera sztuka wykorzystania systemu działań jako strategicznej

diagnozy polega na zlokalizowaniu w ramach organizacji tych działań,

które w największym stopniu przyczyniają się do powstawania konkurencyjnej przewagi firmy.

Wybór typu specjalizacji i metod koordynacji może w znacznym stopniu

ograniczyć swobodę wyboru strategii a czasami wręcz narzucić konkretne

zachowania. Dla Portera oznaczać to będzie konieczność skupienia się na

określonej grupie działań. Trudno jest bowiem w przypadku centralizacji decyzji i formalizacji zachowań budować strategię opartą na przewadze

konkurencyjnej w postaci elastyczności i dostosowywaniu się do potrzeb

klienta. Nie można sobie wyobrazić, że McDonlad’s przyjmie nagle

strategię polegającą na tym, że każdemu klientowi jest w stanie przygotować kanapkę taką, jaką sobie życzy i poda do picia wybrany przez

niego napój. McDonald’s musi budować strategię w oparciu o swoją

strukturę, formalizację zachowań, centralizację, cechy te wykorzystać po

to aby skupić się na tych działaniach, które są najistotniejsze dla budowy przewagi konkurencyjnej. Podobnie jeżeli mechanizmem koordynacji są

nieformalne kontakty między pracownikami w firmie doradczej trudno jest

budować strategię bazującą na szybkim dostępie do informacji

wystandaryzowanej (np. porady przez telefon i obietnica, że każdy

problem będzie rozwiązany np. w ciągu dwóch godzin).

Jakie ma znaczenie reengineering dla teorii i praktyki strategii ?

“Reengineering polega na przemyśleniu wszystkiego od podstaw i

radykalnym przebudowaniu procesów w firmie po to, aby osiągnąć istotną poprawę w krytycznych, podstawowych miarach sprawności, takich jak

koszt, jakość, poziom obsługi, szybkość” (M. Hammer, J. Champy –

uważani za „ojców” reengineeringu).

Reengineering jest zatem zorientowany na procesy w firmie i polega na

ich wyodrębnieniu, ustaleniu, które z nich są najważniejsze dla

funkcjonowania organizacji, a następnie usprawnianiu. Projektowanie

usprawnionych procesów jest właśnie tworzeniem strategii poprzez stworzenie mapy powiązań, identyfikację kluczowych procesów

organizacyjnych i stworzenie mapy procesów.

docsity.com

Mapa powiązań przedstawia relacje między działami funkcjonalnymi

organizacji oraz tymi a otoczeniem. Użyta jako element analizy

strategicznej pozwala na analizę, w jaki sposób działania podstawowe (u

Portera) przyczyniają się do tworzenia wartości dodanej oraz przewagi strategicznej przedsiębiorstwa. Ponadto umożliwia identyfikacje procesów

o znaczeniu strategicznym. Po wybraniu kluczowych procesów

organizacyjnych przygotowuje się mapę procesów.

Mapa procesów pozwala na szczegółową ich analizę. Analizując proces koncentrujemy się na efektach, zasobach i przebiegu procesu.

Analiza i przebudowa procesów może stać się źródłem osiągnięcia

przewagi strategicznej bardziej trwałej i trudniejszej do imitacji niż

przewagi opartej tylko na jednym z aspektów funkcjonowania organizacji.

Proszę przedstawić konfigurację na przykładzie wybranej przez siebie

firmy.

Przykład z Obłója (schematów nie przerysowywałem, można ew. zajrzeć do książki, str. 325, 327).

Do 1965 r. Bayer miał strukturę funkcjonalną. Podział organizacji na

sprzedaż, badania, personel, finanse i rachunkowość umożliwiał firmie

wykształcenie niezbędnych kadr specjalistycznych. Stabilna technologia,

ograniczony asortyment wyrobów oraz koncentracja na niemieckim rynku pozwalały zarządowi sprawnie działać i rozwijać firmę.

W 1965 r. Bayer zmodyfikował swoją strukturę w odpowiedzi na problemy

koordynacji i adaptacji, nie zmieniając jednakże jej logiki, tzn.

pozostawiając podział na funkcje. W miarę wzrostu firmy, rozszerzania asortymentu i wchodzenia na rynki Europy i Ameryki, powstała

konieczność koordynacji działań odnośnie do najważniejszych produktów

firmy. W tym celu powołano specjalne komisje produktowe (np. zespół ds.

barwników, zespół ds. produktów gumowych), które nadały strukturze charakter macierzowy. Czasowo powoływane zespoły specjalistów były

jednak niedoskonałym rozwiązaniem koordynacyjnym, zwłaszcza wobec

szybkiego rozwoju produktów Bayera i globalizacji działania. Dlatego w

1971 r. zarząd zdecydował się na delegowanie części uprawnień na

poziom stworzonych nowych dywizji i istniejących fabryk produkcyjnych. Oznaczało to zmianę logiki struktury i wprowadzenie struktury

dywizjonalnej.

docsity.com

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
Docsity is not optimized for the browser you're using. In order to have a better experience we suggest you to use Internet Explorer 9+, Chrome, Firefox or Safari! Download Google Chrome