Strategia marketingowe - Notatki - Turystyka, Notatki'z Turystyka
Grzegorz
Grzegorz17 June 2013

Strategia marketingowe - Notatki - Turystyka, Notatki'z Turystyka

PDF (113.9 KB)
8 strona
517Liczba odwiedzin
Opis
Turystyka: notatki z zakresu turystyki przedstawiające strategię marketingową.
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 strony / 8
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.

3.5. STRATEGIE MARKETINGOWE 3.5.1. POJĘCIE STRATEGII MARKETINGOWEJ W literaturze można spotkać wiele definicji strategii przedsiębiorstwa. Na ogół jest ona rozumiana jako "określenie podstawowych długofalowych celów i warunków rozwoju oraz alokacji zasobów koniecznych do realizacji tych celów” lub „ustalanie zorientowanych długookresowo planów postępowania prowadzącego do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa". W świetle teoretycznych sporów o pierwszeństwo wyznaczania celów lub strategii, należy stwierdzić, że w praktyce nie jest istotne czy przedsiębiorstwo określa cele przed czy też odnajduje je i zmienia w czasie opracowywania strategii. Zmienność turystycznego rynku wymaga takiego właśnie postrzegania sprzężeń istniejących między celami a sposobami przedsięwzięć rynkowych, pozwalającego łączyć misję przedsiębiorstwa z niezbędną elastycznością działania, zmierzającą do ciągłego dopasowywania organizacji do zmieniającego się otoczenia. (ble, ble, ble) W literaturze znaj dujemy wiele klasyfikacji marketingowych strategii. niektóre z nich opierają się na kryteriach sztucznych, czyli grupuje w każdym członie podziału działania i narzędzia podobne tylko pod jednym względem (np. strategie rozwoju produktu), inne - mają charakter bardziej naturalny, grupując poczynania i instrumenty podobne pod wieloma względami, ważnymi z określonego punktu widzenia (np. strategia stymulacji rynku). Wspólną cechą wszystkich tych klasyfikacji jest wyrastanie z doświadczeń rynków dóbr materialnych. Przydatność wyróżnionych na tej podstawie strategii w działaniach na rynku turystycznym jest różna. Wspólnota podejścia w odniesieniu do filozofii priorytetu potrzeb nad produktem, konieczności konfrontacji zasobów przedsiębiorstwa z rynkowym otoczeniem, walki o udział w rynku, integracji oferty usługowej czy potrzeby plastycznego posługiwania się produktem, cena, promocją i dystrybucją zderza się z koniecznością specyficznego posługiwania się tymi narzędziami, jeśli chodzi o zagadnienia szczegółowe. Można więc powiedzieć, iż przydatność ogólnej teorii marketingowych strategii w działalności turystycznego przedsiębiorstwa zależy od stopnia jej generalizacji. Różnice między dobrami materialnymi a usługami powodują, że lista strategicznych opcji możliwych do stosowania na rynku turystycznym jest relatywnie mniejsza. O ograniczeniach tych przesądzają przede wszystkim mniejsze możliwości rynkowej ekspansji związane z wykorzystaniem szans, jakie dają tzw. innowacje absolutne, oznaczające nowości w skali światowej. Przedsiębiorstwa przemysłowe uzyskują na światowym rynku przewagę, jeśli oferują zaspokajające konsumenckie potrzeby "cuda techniki" oparte na wyszukanych i złożonych technologiach. Producenci chronionych patentami nowości działają - co najmniej przez pewien czas - w sytuacji monopolistycznej, chociaż techniczny postęp coraz bardziej skraca cykl życia produktów. Rynkowa rywalizacja producentów jest przede wszystkim "walką na nowe cechy produktów". Tworzy to potrzebę uprawiania strategii marketingowych nawiązujących do cyklu życia i rozwoju produktów, rzeczywistego i symbolicznego ich różnicowania, pionowej i poziomej dywersyfikacji itp. Na rynku turystycznym możliwości te są ograniczone. Nieomal wszystkie usługi turystyczne ulegają raczej ewolucyjnemu doskonaleniu niż rewolucyjnym zmianom. Masowe usługi noclegowe czy przewozowe mieszczą się w pewnych powszechnie znanych standardach. Agencje turystyczne czy hotele nie osiągają nadzwyczajnych zysków z tytułu dysponowania rewelacyjnymi wynalazkami czy technologiami. Niepowtarzalny produkt to raczej budowany przez wiele lat prestiż ekskluzywnego hotelu, urok luksusowego wycieczkowego statku,

unikalność przyrodniczych atrakcji itp. Rozwój turystycznej firmy niekoniecznie opiera się na zasadzie "wciąż nowe i inne". Ekspansywnym hotelom, restauracjom czy turystycznym agencjom przyświeca głównie hasło "więcej i lepiej". Wynika stąd także wniosek, że wprawdzie instrumenty oddziaływania na turystyczny rynek są w porównaniu z innymi dziedzinami gospodarki podobne, to ich liczba i możliwości wyboru w turystyce są w porównaniu z rynkami dóbr materialnych - relatywnie mniejsze. Odnosi się to do produktu, cen, promocji i dystrybucji. Rynkowe nowości mają tu z reguły charakter wtórny (naśladowczy), dyferencjacja produktu polega na zmienionych kompozycjach usługowych pakietów, ceny opierają się na podstawie konkurencyjnej, promocja może "pokazać" usługi w ograniczony sposób itd. Różne typologie strategii i ich teoretyczne modele nie oznaczają, że rzeczywiste strategie przedsiębiorstw ściśle się z nimi pokrywają. Teoretyczne charakterystyki wariantów strategii pomagają zrozumieć podstawowe alternatywy działań przedsiębiorstw, ale nie są zbiorami jedynie słusznych recept. Strategie marketingowe poszczególnych przedsiębiorstw muszą bowiem wyrastać z określonych realiów, umiejętności wykorzystywania własnych zasobów i predyspozycji oraz szans stwarzanych przez otoczenie. Los firmy zależy od tego, jak potrafi ona reagować na zmiany w zakresie siły nabywczej, sposobów spędzania przez ludzi wolnego czasu, kursów walut, podatków itp. Reakcje te mogą mieć charakter naśladowczy lub twórczy; tworzyć strategię można w taki sposób, jak uczynili to już inni, albo w sposób całkowicie nowy i oryginalny. Skłanianie się przedsiębiorstwa ku pewnej strategii nie jest równoznaczne z jej stosowaniem we wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa. W większości wypadków nie ma jednej drogi do osiągania sukcesów na różnych polach. Agencja turystyczna obsługująca różne kraje musi zwykle stosować w każdym z nich inne sposoby zdobywania klientów. Analogicznie musi działać przedsiębiorstwo, oferujące różne usługi nastawione na rozmaite kręgi odbiorców. Dążenie do utrzymania udziału w rynku w pewnych jego segmentach nie jest przeszkodą do ekspansji na innych subrynkach. Przedsiębiorstwo może znakomicie kojarzyć sprzedaż zaprogramowanych wycieczek krajoznawczych czy pobytowych wczasów (strategia standaryzacji) z możliwością zakupu dodatkowych atrakcji w miejscu przebywania (strategia różnicowania). 3.5.2. STRATEGIE OPARTE NA RELACJACH MIĘDZY RYNKIEM ZBYTU A PRODUKTEM Każde przedsiębiorstwo musi uwzględniać w swojej strategii dwa podstawowe czynniki: krąg aktualnych i potencjalnych nabywców (rynek przedsiębiorstwa) oraz oferowany produkt. Przyjęcia dla każdego z tych czynników alternatywy stanu dotychczasowego i stanu nowego ujawnia możliwość tworzenia czterech różnych modelowych strategii, a mianowicie: 1) penetracji rynku, 2) rozwoju rynku, 3) rozwoju produktu, 4) innowacji. Każda z tych strategii wymaga od przedsiębiorstwa określonego postępowania i stosowania swoistej kompozycji marketingowych narzędzi. Z każdą z nich łączą się też pewne ograniczenia oraz inny rodzaj i poziom ryzyka. Jednocześnie strategie te bynajmniej się nie wykluczają; dane przedsiębiorstwo może w swojej działalności łączyć dwie lub więcej strategii na danym rynku, stosować na różnych rynkach różne strategie itp. Strategia penetracji rynku oznacza intensyfikację sprzedaży dotychczas sprzedawanego produktu na tym samym rynku. Wzrost sprzedaży na już eksploatowanym rynku można osiągnąć poprzez lepsze rozpoznanie popytu i bardziej racjonalną politykę cen, promocji i dystrybucji. Omawiana strategia może być stosowana, gdy między rynkiem rzeczywistym a potencjalnym istnieje luka, czyli rynek nie jest jeszcze nasycony. Ponieważ oferowane usługi oraz zasady i sposoby ich sprzedaży są już znane, strategia penetracji uchodzi za najmniej ryzykowną. Nie jest to równoznaczne z łatwością osiągania sukcesów, ponieważ na

większości rynków turystycznych można kupić prawie wszystko, a więc znalezienie rynkowej luki jest trudne. Zwiększenie sprzedaży można osiągnąć przyciągając nowych konsumentów lub zwiększając częstotliwość zakupów dotychczasowych nabywców. Przekształcanie doraźnych interesantów w stałych klientów może okazać się bardziej opłacalne niż pozyskiwanie nowych. Stali klienci przy spełnieniu przez firmę pewnych warunków - zawsze wspierają przedsiębiorcę w dalszej penetracji rynku. Mają oni bowiem utrwalony pozytywny stosunek do oferty przedsiębiorstwa, który mogą przekazywać krewnym i znajomym, rozszerzając w ten sposób krąg nabywców. Przedsiębiorstwa posługują się różnymi formami akwizycji oraz formami premiowania i udogodnień finansowych w poszukiwaniu stałej klienteli. Bodźce te zmierzają do zwiększenia częstotliwości podróży liniami tego samego przewoźnika, częstego i możliwie długiego przebywania w hotelu tej same) firmy, częstego korzystania z tej samej wypożyczalni samochodów itp. Ulgi i ułatwienia dla stałych klientów są szeroko stosowane zwłaszcza przez linie lotnicze. Korzyści te (frequent flyers programs) mają swoje "giełdowe notowania" u podróżnych i są narzędziem rywalizacji przewoźników. Strategia rozwoju rynku polega na pozyskiwaniu nowych grup konsumentów (segmentów) lub wychodzeniu ze sprzedażą dotychczasowych usług na nowe obszary. Może to oznaczać przejście od rynku lokalnego do obsługi rynku krajowego, czy też rynków zagranicznych. Nowe rynki mogą ujawniać popyt i preferencje analogiczne lub zbliżone do dotychczas obsługiwanych lub różnić się pod względem siły nabywczej, nawyków konsumpcyjnych, znajomości oferowanych usług itp. Różnice te mogą wymagać istotnych modyfikacji w doborze narzędzi marketingu, a zwłaszcza wykorzystywania dodatkowych kanałów dystrybucji. Strategia rozwoju produktu polega na zmianie jego właściwości użytkowych. Jak już wspomniano, w przypadku usług turystycznych chodzi tu raczej o doskonalenie oraz innowacje cząstkowe. Chociaż istota produktu oferowanego pod nazwą "zwiedzanie zamków nad Loarą" czy "wycieczka do Ziemi Świętej" jest analogiczna jak przed wiekiem, turysta korzysta dzisiaj z innych środków transportu, nowocześniejszych hoteli, zmodyfikowanej obsługi gastronomicznej. Pierwotne, indywidualne systemy rezerwacji, oparte na pocztowej łączności, przekształciły się w globalne systemy rezerwacyjne linii lotniczych, a następnie biur podróży i hoteli powiązanych ze światowym transportem (np. amerykański system "SA- BRE" czy europejski AMADEUS). Wdrożenie informatyki zrewolucjonizowało obsługę podróżnych. Postęp organizacyjno-techniczny w turystyce polega więc raczej na tworzeniu nowych i coraz to doskonalszych kompozycji usług towarzyszących niż zmianach produktu podstawowego. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa strategia rozwoju produktu sprowadza się do oferowania usług wcześniej nie oferowanych. Pomijając oferty wycieczek do miejsc nowych odkryć archeologicznych czy na najnowsze światowe wystawy, chodzi tu o upowszechnianie celów i sposobów podróżowania już znanych gdzie indziej, ale nie znanych na rynku krajowym czy lokalnym lub po prostu nie oferowanych wcześniej przez daną firmę. "Każdego lata nasza oferta powiększa się o nowe atrakcje" - głosi reklama "Orbisu"; "Każdego lata skreślamy z niej te, które przestały spełniać nasze wysokie wymagania". Strategia rozwoju produktu wymaga intensywnej promocji, wskazującej na szczególne cechy - a zwłaszcza niepowtarzalność - produktu. Ilustrują to takie hasła, jak np. "Podróż Lufthansą nie jest droższa. Ale lepsza", czy "Tylko na starej trasie Orient-Express odbędziesz niepowta- rzalną podróż". W sferze usług strategię rozwoju produktu trudno jest oddzielić od strategii innowacji. Innowacja jest specyficznym narzędziem przedsiębiorczości, a mianowicie działaniem, które

nadaje zasobom nowe możliwości tworzenia zysku, ponieważ przyczynia się do tworzenia nowych zasobów. Naturalne dobro turystyczne nie istnieje, dopóki nie znajdzie się sposób udostępnienia turystom czegoś co jest fragmentem przyrody i nie nada mu w ten sposób ekonomicznej wartości. Dopóki towarzystwa żeglugowe nie uruchomiły w rejonie Antarktydy turystycznych rejsów, była ona z marketingowego punktu widzenia tylko masą lodu. W turystyce innowacja jest bardziej pojęciem ekonomiczno-organizacyjnym niż technicznym. Prawdopodobnie w żadnym turystycznym biurze nie wymyślono nowej techniki czy rzeczy, którą można by opatentować. Stworzono tam jednak tysiące innowacyjnych koncepcji, które przekształciły dotychczasowe usługi w nowe. Przedsiębiorstwo może też realizować strategię innowacyjną, mimo iż jego pracownicy sami nigdy nie wpadli na żaden oryginalny pomysł, jeśli tylko umożliwią klientom robienie tego, co naprawdę odpowiada ich celom, na zasadzie twórczego naśladownictwa. Innowacja w turystyce polega zwykle na stworzeniu nowego pakietu usługowego z elementów już znanych, innej jego kompozycji (zubożenia lub wzbogacenia, unifikacji lub zróżnicowania), łączenia standaryzacji usług z zaspokajaniem potrzeb i popytu turystów na ich własny sposób. Innowacje w turystyce są nie tyle rezultatem cudownego natchnienia, ile wynikiem stałego poszukiwania okazji do innowacji. Turystyczne przewodniki istniały przed Baedekerem, ale dotyczyły tylko zabytków. Bogacze odbywający w XIX w. "Grand Tour of Europe" udzielanie informacji, troskę o dobór hotelu, opłaty za dorożki i dawanie napiwku pozostawiali towarzyszącym im przedstawicielom organizatora podróży (tzw. kurierom). Turyści rekrutujący się z klas średnich też potrzebowali informacji, ale nie stać ich było na kurierów. Karl Baedeker opublikował swój pierwszy przewodnik w 1828 r., gdy linie żeglugowe udostępniły klasom średnim turystyczne rejsy po Renie. Innowacja ta stała się początkiem wielkiej firmy i stworzyła nowy specjalistyczny rynek. Innym przykładem jest wynalazek podróżniczych czeków, dokonany przed laty przez agencje Thomas Cook i American Express. Czeki te były w istocie znanymi od stuleci kredytowymi listami. Nowe było to, że wystawiano je na znormalizowane kwoty. Można je było realizować wszędzie, gdzie istniały agencje Cooka lub American Express. Dlatego stały się tak atrakcyjne dla turystów, którzy nie chcieli nosić przy sobie dużych kwot, a przy tym nie mieli niezbędnych związków z bankami dla uzyskania listów kredytowych. Pozyskanie klienta w wyniku wprowadzenia nowego produktu może się więc odbywać m.in. poprzez: - udostępnianie nowych dla danego rynku miejsc pobytu w różnych zakątkach świata, - oferowanie nowych form rekreacji, - szczególny sposób ustalania cen i rozliczeń, - nowe udogodnienia, - przywileje i preferencje dla określonych kategorii nabywców, - specyficzne formy

promowania firmy i jej regionu. Innowacyjna polityka turystyczna poszczególnych krajów wykorzystuje też takie narzędzia, jak np. kursy walut, ułatwienia wizowe i paszportowe, preferencje dla lokat zagranicznych, inwestycje w turystyczną infrastrukturę itp. Największym niebezpieczeństwem dla innowacji jest przeświadczenie przedsiębiorcy, iż wie on lepiej niż klient, jaki powinien być nowy produkt i jak należy go sprzedawać. Można temu zapobiegać - podobnie jak przy innych strategiach - wysłuchując opinii nabywców i personelu sprzedającego. Umożliwia to stałe sprawdzanie użyteczności usług dla klienta. 3.5.3. STRATEGIE DZIAŁANIA WOBEC KONKURENCJI Możliwości działań marketingowych przedsiębiorstwa zależą w ogromnym stopniu od zachowań jego rywali. Ze względu na ograniczoną pojemność rynku korzyści jednego przedsiębiorstwa wyrażają się najczęściej w stratach jego konkurentów. Zależnie od sytuacji

firma może kłaść większy nacisk na konkurencję cenową, akcentować jakość i niepowta- rzalność usług, ich zróżnicowanie, dostępność w kanałach dystrybucji itp. Preferowanie strategii konkurencji cenowej lub pozacenowej zależy m.in. od zasobów przedsiębiorstwa, możliwości obniżania kosztów, stosowanych technologii, wydajności pracy. Szczególnie istotne okazuje się koncentrowanie działalności w takim segmencie rynku turystycznego, który zapewnia dostateczną skalę jednorodnych operacji. Umożliwia to wykorzystanie efektów doświadczenia i specjalizacji. W niektórych krajach możliwości uprawiania cenowej konkurencji są ograniczone przez system tzw. cen wiążących. System taki istnieje np. w Niemczech, gdzie hurtownicy- organizatorzy turystyki ustalają wiążące ceny dla detalistów - biur podróży, zmuszając ich w ten sposób do przestrzegania cen wydrukowanych w katalogach dla klienta. Biura podróży nie mogą dokonywać upustów w ramach przysługujących im prowizji. Dana podróż kosztuje więc tyle samo w różnych biurach podróży zlokalizowanych w danym mieście (regionie). Różne ograniczenia konkurowania usługami istnieją też w lotnictwie pasażerskim. Wybór strategii winien uwzględniać sposób traktowania innych przedsiębiorstw. Sposób ten zależy od oceny własnych możliwości i roli konkurentów. Stąd - ujmując skrajnie - strategie wobec rywali zbliżają się albo do filozofii walki, albo dostosowania. W przypadku firm dopiero wchodzących na rynek, a także firm już na tym rynku działających, lecz dysponujących niewielkim potencjałem - najbardziej bezkonfliktowa okazuje się strategia luk rynkowych. Jak już wspomniano, przedsiębiorstwo może uplasować się w luce dzięki działalności innowacyjnej lub naśladowczej. Ta ostatnia może oczywiście polegać na mechanicznym przeniesieniu wzorców usługowych, istniejących już gdzie indziej, lub stanowić twórcze rozwinięcie rozwiązań stosowanych w innych dziedzinach'. Strategia kooperacji jest stosowana, gdy zasoby dwóch lub większej liczby przedsiębiorstw okazują się niewystarczające dla samodzielnego osiągnięcia satysfakcjonującego sukcesu. Połączenie wzmacnia więc rynkowe szanse kooperantów, pozwalając na osiągnięcie tzw. masy krytycznej, czyli zgromadzenia zasobów wystarczających do osiągnięcia zamierzonego celu. Kooperacja może przybierać różne formy, poczynając od zbieżnego działania, podejmowanego mimo braku formalnego porozumienia (np. wspólna reakcja na politykę cen rynkowego lidera), poprzez umowy o czasowej współpracy w określonych segmentach rynku, a kończąc na różnych rodzajach fuzji, tworzeniu wspólnych przedsiębiorstw i wykupywaniu udziałów. Kooperować mogą przedsiębiorstwa, które wcześniej ze sobą rywalizowały lub firmy, których działalność ma charakter komplementarny. Współpraca wcześniejszych rywali bywa niekiedy finałem nie rozstrzygniętej walki przynoszącej wielkie straty jej uczestnikom. Taki był np. finał wieloletniej cenowej wojny skandynawskich "koncernów podróży" Spiesa i Tjaereborga, które łącząc się w 1990 r. stworzyły piątą pod względem wielkości organizację branżową w zachodniej Europie. Współpraca usługowa oparta na zasadzie komplementarności występuje najczęściej między towarzystwami lotniczymi a łańcuchami hotelowymi oraz kolejami a liniami autobusowymi. Na przykład rozmieszczona w różnych częściach świata sieć hotelowa Inter-Continental jest eksploatowana przez Skandynawskie Towarzystwo Lotnicze SAS. Nouvelles Frontieres w 1989 r. po połączeniu się z brytyjskim towarzystwem lotniczym Air Europe Ltd. i korsykańskim Corse Air Internationale stworzyły we Francji największy koncern lotniczo- turystyczny. Te i inne przykłady dowodzą, iż we współczesnej turystyce obserwuje się silne tendencje do koncentracji. Dotyczy to zwłaszcza krajów EWG, gdzie - licząc się z powstaniem jednolitego wewnętrznego rynku - przedsiębiorstwa turystyczne usiłują

zwiększyć swój udział w rynku i poprawić rynkowe szanse poprzez fuzje i zawieranie umów kooperacyjnych. Jedną z ważniejszych form kooperacji bywa wykorzystywanie sieci partnerów celem wejścia na nowe rynki. Sieć jest ważnym narzędziem penetracji i rozwoju rynku. Można podać wiele dowodów takiego działania, zwłaszcza tam, gdzie występuje silna dążność do ekspansji poza obszar własnego kraju. Przejawem tego są działania firm hiszpańskich i włoskich. Rzymska spółka akcyjna Club Valtur, przodująca na rynku "klubowych ferii", sprzedaje swój produkt na obszarze Niemiec, za pośrednictwem lokalnych niemieckich partnerów. Niemiecka grupa TUI wchodzi w krajach sąsiednich w bliskie związki z agencjami podróży, prowadzącymi akwizycje turystyki przyjazdowej. Celem opisywanej strategii jest zwiększenie udziałów w rynkach, poprzez wykorzystanie dobrej wiedzy partnerów o lokalnych uwarunkowaniach rynkowego powodzenia. Umożliwia to przełamanie barier popytu związanych m.in. z istniejącym między różnymi społeczeństwami dystansem psychicznym, Strategie walki mogą uprawiać przedsiębiorstwa dysponujące dużymi atutami rynkowymi. Nie jest to równoznaczne z koniecznością dysponowania wielkim potencjałem ekonomicznym, ponieważ rywalizacja może toczyć się także o udział w niewielkich, specjalistycznych niszach rynku i na mało pojemnych rynkach lokalnych. Ponieważ wydatki na turystykę konsumenci pokrywają przeważnie z funduszów swobodnej decyzji, zagrożenie konkurencyjne stanowią nie tylko przedsiębiorstwa działające w tej samej branży, lecz także firmy wytwarzające zupełnie odmienne dobra i towary. Konsument dysponujący odpowiednią gotówką może bowiem ją przeznaczyć na pobyt w uzdrowisku, zakup samochodu czy modernizację mieszkania. Walka o konsumenta toczy się więc na wielu polach, a nie tylko wśród tzw. najbliższych konkurentów, czyli przedsiębiorstw o analogicznym lub zbliżonym profilu asortymentowym oraz przestrzennym zasięgu działania i podobnym udziale w rynku. Strategia walki' wymaga:

- dokładnego określenia celów, które przedsiębiorstwo pragnie osiągnąć, - ustalenia słabych punktów konkurenta i wykorzystania ich dla własnych korzyści, - koncentracji zasobów i wysiłków na wybranych polach (np. wybranych produktach,

obszarach rynku), - podporządkowania działań wszystkich jednostek organizacyjnych przyjętym celom i

sposobom zwalczania konkurentów, - podejmowania działań, których konkurenci się nie spodziewają. -

3.5.4. STRATEGIE W TURYSTYCE MIĘDZYNARODOWEJ Ponieważ produkt turystyczny jest przedmiotem międzynarodowej wymiany i szczególnego rodzaju eksportu, w turystyce stosuje się także strategie marketingowe charakterystyczne dla rynku międzynarodowego. Posługując się charakterystycznymi dla tego rynku typologiami, wyróżnia się najczęściej strategie horyzontalnego i wertykalnego wzrostu sprzedaży oraz strategie indywidualizacji i standaryzacji usług. Strategia horyzontalnego (poziomego) wzrostu sprzedaży polega na zwiększaniu liczby obcych rynków, na których przedsiębiorstwo lokuje klientów krajowych lub - co ważniejsze - przyciąga cudzoziemców pragnących odwiedzić macierzysty kraj przedsiębiorstwa. Strategia ta realnie może być uprawiana przez duże przedsiębiorstwa, które z jednej strony dysponują wystarczającymi środkami na "promocyjną obróbkę" zagranicznych rynków, a z drugiej - mogą zaoferować odpowiedni wolumen atrakcji i usług o różnorodnym i zwykle wysokim standardzie. Ekspansja na rynki obce łączy się zwykle z koniecznością wykorzystania zagranicznych pośredników - rzadziej z potrzebą organizacji własnej sieci sprzedaży. Omawiana strategia jest stosowana zwłaszcza przez firmy z krajów dysponujących

interesującymi turystycznymi dobrami. Jest natomiast mało przydatna dla małych przedsiębiorstw, które z trudnością znajdują na obcych rynkach skłonnych do współpracy tour-operatorów. Strategia wertykalnego (pionowego) wzrostu polega na dążeniu do zwiększenia sprzedaży na ograniczonej liczbie rynków ze zrozumiałą tendencją do koncentracji na rynkach najbardziej dochodowych i pewnych. Zmierza ona do "wgłębnej penetracji" wybranych rynków przy szerokim wykorzystaniu idei i narzędzi segmentacji. Wybrane rynki stają się przedmiotem szczególnej troski własnego aparatu sprzedaży i kooperujących pośredników. Łączy się to ze stosowaniem odpowiedniej polityki cen, promocji i dystrybucji. Strategia ta jest stosowana zwłaszcza przez firmy małe i średnie, których zasoby nie pozwalają na stosowanie środków marketingowych, pozwalających na opanowanie większej liczby rynków. Obie wymienione strategie mogą oczywiście odnosić się do rynków rozumianych jako kraje lub do segmentów rynku danego kraju. Wynikają stąd różne "podstrategie", jak np. koncentracja na wybranych segmentach rynku w ograniczonej liczbie krajów, działanie w jednym segmencie w różnych krajach, działanie w jednym z sąsiednich krajów w wielu seg- mentach. Podobnie jak w przypadku innych rynków, przedsiębiorstwa turystyczne skłonne są kłaść większy nacisk na indywidualizację lub standaryzację produktu. Chociaż obie omawiane strategie wykształciły się na rynkach krajowych, znaczenie zróżnicowania lub unifikacji oferty usługowej rośnie wraz z rozwojem turystyki międzynarodowej. Podstawowymi czynnikami stymulującymi standaryzację są: znaczna mobilność ludności, wpływ środków masowego przekazu na wzorce spędzania wolnego czasu, upodobnianie się warunków życia pod wpływem procesów integracji gospodarczej, a także działalność wielkich agencji turystycznych, towarzystw lotniczych i linii żeglugowych, promujących uniwersalne wzorce podróżowania i spędzania wolnego czasu. Zanikanie granic państwowych w Europie Zachodniej sprawiło, iż podróżowanie upodabnia się tam coraz bardziej do modelu istniejącego w Stanach Zjednoczonych AP między poszczególnymi stanami. Różne grupy konsumentów są mniej lub bardziej skłonne akceptować uniwersalne wzorce podróżowania i wypoczynku. Pionierami takich wzorców jest przede wszystkim młodzież. Należy ten fakt podkreślić - myśląc o przyszłości, ponieważ może to oznaczać, że coraz większego znaczenia zaczną nabierać kryteria segmentacji rynku jednolite w skali międzynarodowej, jak cechy demograficzne, dochody czy styl życia, a nie kryteria geograficzne. Wykorzystując opisywane zjawisko, w Europie Zachodniej powstały już przedsiębiorstwa zorientowane wyłącznie na jeden segment, ale o ponadnarodowym zasięgu. Organizują one w różnych krajach, oparte na zunifikowanych zasadach, formy rekreacji dla nastolatków (np. agencja PGL Young Adventure) czy ludzi młodych (np. Club 18-30- International Leisure Group). Ujednolicenie wymogów i potrzeb nabywców wpływa na możliwość rozwoju strategii globalnej, ale jednocześnie stosowanie jej zwiększa jednorodność potrzeb i upowszechnia jednolite wzorce konsumpcji"'. Różnice wzorców konsumpcji między krajami i regionami stanowią argumenty dla zwolenników strategii różnicowania. Różnicowanie produktu i innych składników oddziaływania na konsumentów jest zresztą jednym z założeń marketingu, a ściślej - warunków odniesienia rynkowego sukcesu. Chociaż tendencje do standaryzacji i różnicowania wydają się przeciwstawne, w praktyce stosuje się obie strategie. Poszczególne przedsiębiorstwa mogą je uprawiać na zasadzie dominacji lub tworzenia rozsądnych kompromisów. Występuje to na przykład w hotelarstwie, gdzie obok łańcuchów hoteli preferujących w skali światowej standaryzację lokalizacji,

rozwiązań funkcjonalnych i wyposażenia, występują tendencje oderwania się od sztampy, sięgania do wzorów starych domów, nastawiania się na gości o wyrobionym smaku architektonicznym, budowania hoteli nawiązujących do tradycji regionalnego budownictwa itp. Poszerza to gamę propozycji i umożliwia podwyższanie cen w stosunku do zamożnej klienteli. Ciekawa forma różnicowania istnieje w wielu hotelach SAS, które proponują gościom każdego piętra budynku odrębny styl i wyposażenie. W niektórych hotelach i wycieczkowych statkach tworzy się też tzw. środowiska społeczności (np. przedstawicieli świata anglosaskiego, osób posługujących się językiem niemieckim, Latynosów itp.), stosując zróżnicowane wyposażenie (punkty gastronomiczne ze specjalną ofertą kulinarną, czytelnie, dansingi itp.), realizowane w myśl hasła "nasz klient w każdym kraju znajdzie takie samo łóżko i włącznik światła w tym samym miejscu". Stanowi to przeciwwagę do "kosmopolitycznych" sal restauracyjnych dla wszystkich hotelowych gości czy pasażerów ze wszystkich pokładów. Najbardziej rozpowszechnioną formą kompromisu między standaryzacją a różnicowaniem jest odmienne podejście do różnych elementów struktury turystycznego produktu. Nieco upraszczając, polega ono na sprzedaży standardowego pakietu usługowego składającego się z usług podstawowych (np. nocleg, wyżywienie, przejazdy, usługi przewodnickie i in.) oraz pozostawieniu pełnej swobody w zakresie zakupu usług uzupełniających (np. dodatkowe wycieczki i inne imprezy rozrywkowe, dodatkowe ubezpieczenie, wynajem sprzętu sportowego).

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
Docsity is not optimized for the browser you're using. In order to have a better experience we suggest you to use Internet Explorer 9+, Chrome, Firefox or Safari! Download Google Chrome