Wskaźniki prognozujące - Notatki - Zarządzanie, Notatki'z Zarządzanie. Kazimierz Wielki University in Bydgoszcz
bart_ender
bart_ender12 March 2013

Wskaźniki prognozujące - Notatki - Zarządzanie, Notatki'z Zarządzanie. Kazimierz Wielki University in Bydgoszcz

PDF (180.6 KB)
3 strony
667Liczba odwiedzin
Opis
Notatki omawiające stwierdzenia z zakresu zarządzania: wskaźniki prognozujące to wskaźniki dotyczące czynników determinujących efektywność firmy, czyli na ile firma ma zdolność do rozwoju w przyszłości.
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument

Wskaźniki prognozujące to wskaźniki dotyczące czynników determinujących efektywność firmy, czyli

na ile firma ma zdolność do rozwoju w przyszłości. Efektywność finansowa – przykładem takich

wskaźników są relacja, wpływy i wielkość kosztów. Wskaźniki efektywności rynkowej – procent

zadowolonych klientów. Wskaźnik efektywności operacyjnej – długość cyklu produkcyjnego.

Wskaźniki efektywności dynamicznej – nowe umiejętności pozyskane przez pracowników, jest bardzo

trudny do policzenia. Należy zachować równowagę między wskaźnikami wynikowymi a

prognozującymi, tych wskaźników nie ma być bardzo dużo, ale mają to być wybrane wskaźniki te

najważniejsze. W oparciu o te wskaźniki buduje się narzędzie kontrolne dotyczące realizacji strategii.

UWAGA: NIE MA UNIWERSALNEJ LISTY WSKAŹNIKÓW. W zależności od specyfiki firmy, rynku

ustalamy listę najważniejszych wskaźników dla naszej firmy. Wskaźniki te są ze sobą powiązane. Jeśli

oceniamy firmę, np. jest ona oceniana przez radę nadzorczą czy akcjonariuszy, to najważniejsza jest

stopa zysku, bo od tego czy firma osiąga zysk czy nie zależy czy ma ona możliwości rozwojowe czy

nie. Dlatego mówiąc o efektywności trzeba wziąć bod uwagę, że te czynniki są ze sobą skorelowane.

Np. nowe umiejętności pracowników to efektywność dynamiczna, rozwojowa, gdyż nowe umiejętności

mogą spowodować lepszą pracę, czyli zmniejszenie ilości usterek, skrócenie długości cyklu

produkcyjnego. Zatem mamy od razu polepszenie wskaźników efektywności operacyjnej. Poprawi się

także czas i terminowość dostaw do klienta oraz to, że klient dostawszy produkt mniej wadliwy i na

czas, będzie bardziej zadowolony – poprawia się wskaźnik zadowolenia klienta – poprawa

efektywności rynkowej. Jeśli jest klient zadowolony to jest on także wobec formy lojalny, stały. Taki

klient jest dla firmy tańszy, w związku z tym następuje poprawa zyskowności na jednego klienta, a to

może się przenieść na poprawę zysku firmy – wzrost efektywności finansowej. Jednak często w

praktyce nie składa się to tak ładnie i nie zawsze jedno wynika z drugiego, ale często się to sprawdza.

Budując kompleksową kartę wyników trzeba zachować kilka etapów. Trzeba zacząć od przygotowania

i edukacji kierownictwa co to jest kompleksowa karta wyników, jaka jest jej idea, gdyż utworzenie

takiego systemu wskaźników nie jest rzeczą prostą, a poza tym takie nieco inne podejście do firmy

może budzić sprzeciw niektórych członków kierownictwa. Należy sprecyzować strategię i przełożyć ją

na konkretne i wymierne cele. Jest to bardzo trudne. Np. jeśli mamy strategię marketingową, to

musimy tak ustalić, sformułować i sprecyzować cele, aby znalazły swoje odzwierciedlenie we

wszystkich czterech wymiarach efektywnościowych. Następnie mamy komunikowanie w ramach całej

organizacji i odniesienie celów strategicznych do wszystkich szczebli organizacji. Jest to ważne i dość

trudne, gdyż założone cele firmy musimy je “rozdrobnić” i odnieść do wszystkich szczebli organizacji.

Musimy tu przejść do zadań na niższych szczeblach organizacji. Ważne jest także aby zintegrować

różne przedsięwzięcia ze sobą i różne obszary funkcjonalne. Kolejny etap to uczenie się i modyfikacja.

Ustalenie karty i celów wcale nie oznacza, że to jest koniec działania. Trzeba cały czas monitorować i

sprawdzać co się dzieje i trzeba zrozumieć współzależności między poszczególnymi wskaźnikami.

Często taka kontrola skłania do modyfikacji pierwotnych celów. Jest to zwykle wynikiem działań przez

nas podejmowanych, które wynikają z bieżącego monitorowania tego co robimy.

Przygotowanie kompleksowej karty wyników jest bardzo ważne z punktu widzenia realizacji strategii,

która z kolei wiąże się z koniecznością przygotowania bardzo szczegółowych planów wdrożenia. Bez

przygotowania takich planów często nie uda się wdrożyć strategii. Należy prowadzić kontrolę w trakcie

docsity.com

realizacji strategii. Często kontrolę i realizację strategii się oddziela, ale to wyodrębnienie nie jest

bardzo ścisłe. Robi się to z formalnego punktu widzenia, gdyż kontrolę robi się w trakcie realizacji

strategii. Funkcja kontrolna ma za zadania sprawdzanie czy to co zostało zaplanowane jest

realizowane, w jakim zakresie i korygowanie tego co się stało. Nie lubi się kontroli, bo kontrola kojarzy

się z sankcjami. Takie podejście do kontroli w sferze strategicznej jest nie do końca słuszna, gdyż

można taką kontrolę prowadzić wówczas kiedy mamy ustalone jakieś punkty kontrolne, czyli tzw.

“kamienie milowe”. W zarządzaniu strategicznym ważne jest to, aby kontrolować sukcesywnie, na

bieżąco, aby możliwie szybko zauważyć odchylenia jakie się pojawiły i możliwie szybko na te

odchylenia reagować. Zatem głównym celem kontroli strategicznej jest zapewnienie poprawności

całego procesu zarządzania strategicznego. Dlatego przeprowadzając kontrolę strategiczną trzeba

zwracać uwagę na to by była ona przeprowadzana prawidłowo i żeby umożliwiła nam sprawne

przeprowadzanie całego procesu strategicznego. Jest ona narzędziem weryfikacji procesu redukcji,

selekcji przyjmowanych założeń, dokonywanych uproszczeń podczas procesu formułowania i

realizacji strategii. Formułując strategię trzeba przyjmować pewne uproszczenia, bo by było zbyt dużo

szczegółów. Może się okazać w trakcie realizacji, że te uproszczenia poszły nie w tą stronę, w którą

byśmy chcieli, bądź też uproszczenia które przyjęliśmy zaciemniają nam obraz naszej rzeczywistości.

Dlatego w trakcie kontroli musimy zweryfikować jak te uproszczenia wpłynęły na jakość i sposób

realizacji strategii. Chodzi o zmniejszenie nieuchronnego ryzyka związanego z dokonywanymi

działaniami strategicznymi. Przeprowadzając kontrolę strategiczną trzeba spojrzeć co i jak

realizujemy, co zrobiliśmy a czego nie. Dzięki kontroli strategicznej często udaje się ograniczyć ryzyko

związane z wyborem strategii i realizacją przyjętej przez nas strategii. Każdy krok w ramach procesu

zarządzania strategicznego powinien być traktowany jako potencjalny problem do weryfikacji i zmiany.

Dlatego konieczna jest weryfikacja i kontrola i ewentualna zmiana. Wszystko zależy od rezultatów

naszego działania. W tak szerokim rozumieniu kontrola zbliża się do pojęcia kontrolingu

strategicznego jako integracji elementów w zakresie planowania strategicznego, kontroli strategicznej

oraz konstruowania systemu informacyjnego na potrzeby planowania i kontroli. Do kontroli

strategicznej można podchodzić w różnorodny sposób. Można podchodzić w sposób tradycyjny, który

jednak nie do końca daje zamierzone efekty i bardzie nowocześnie, bardziej kompleksowo i wtedy

taka kontrola strategiczna jest traktowana znacznie szerzej. Strategię przygotowuje się na długi okres,

najczęściej na kilka lat i jeśli nie przyjmiemy określonych założeń i możliwości kontroli etapów

pośrednich realizacji tej strategii, to może się okazać, że kontrola po kilku latach pokaże, iż doszliśmy

nie tam gdzie pierwotnie zakładaliśmy dojść. W praktyce taki stan jest nie możliwy, niemożliwe jest

odsuwanie tak odległe w czasie kontroli. Kontrola musi być na bieżąco. Dlatego mamy kilka rodzajów

kontroli strategicznej:

nadzór strategiczny, kontrola założeń, kontrola realizacji strategii = monitoring realizacji strategii.

Każdy z tych elementów nieco inaczej traktuje kontrolę. Najbardziej ogólny ma charakter nadzór

strategiczny, bardziej szczegółowa jest kontrola założeń, a najbardziej zoperacjonalizowana jest

kontrola realizacji strategii, bo tu już mamy określone co, kto, kiedy będzie robił. W związku z tym

kiedy mówimy o ukierunkowaniu, sprecyzowaniu elementów podlegających kontroli to jest ono

niewielkie. Rośnie w miarę zmiany typu kontroli strategicznej, tak by przy kontroli realizacji strategii

docsity.com

osiągnąć bardzo wysoki poziom. Poziom strukturalizacji, czyli precyzyjnego określenia co, gdzie, kiedy

i w jaki sposób ma być kontrolowane jest niewielki w przypadku nadzoru strategicznego, gdyż my w

tym przypadku dokonujemy monitorowania bardzo szerokiego zakresu zagadnień, co powoduje, że

nie jesteśmy w stanie ustrukturalizować tego co będziemy kontrolować.

Jeśli chodzi o procedury informacyjne, to w przypadku nadzoru strategicznego są one ogóle,

niesformalizowane, nie ma określonych kanałów informacyjnych. W przypadku kontroli założeń jest to

częściowo sformalizowane, a przy kontroli realizacji są to już konkretne, sformalizowane procedury

informacyjne.

W przypadku nadzoru strategicznego przedmiotem kontroli jest otoczenie organizacji i zasoby, które

są w organizacji, bo one często pochodzą z otoczenia. Przy kontroli założeń będą to założenia

terenowe, a w przypadku realizacji strategii będą to kluczowe cele pośrednie.

W nadzorze strategicznym nie mamy czegoś w rodzaju wzorca kontrolnego. My sprawdzamy to co

jest. Jest specyficzne podejście do kontroli, bo staramy się obserwować zmiany, które zachodzą w

otoczeniu. Tu koncentrujemy się na konstruowaniu i stosowaniu tzw. systemu wskaźników wczesnego

ostrzegania, które pozwolą na zidentyfikowanie nawet bardzo słabych sygnałów w otoczeniu,

mówiących o tym, że może się pojawić jakaś zmiana. Jest to bardzo ważne, bo pozwala to na szybkie

działanie i zmodyfikowanie strategii. Przy nadzorze strategicznym bardzo ważnym problemem jest

brak strukturalizacji problemu i konieczność szerokiego monitorowania potencjalnych czynników. Nie

mamy zestawów wskaźników

musimy analizować wszystko co się dzieje i wybierać te sygnały z otoczenia. Strukturalizacja może

się pojawić wtedy kiedy zostanie rozpoznane potencjalne zagrożenie.

System wczesnego ostrzegania jest bardzo istotny ze strategicznego punktu widzenia, jest to

narzędzie nadzoru strategicznego, jest skierowany na obserwację wszystkich wskaźników na

wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa, które mogą stanowić potencjalne zagrożenia dla strategii.

Wskaźniki te powinny być więc skierowane na istotne ze strategicznego punktu widzenia nieciągłości,

tak by można było stworzyć wcześniej warunki do działań uprzedzających. Przygotowujemy się do

działania w nowych warunkach.

docsity.com

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
Docsity is not optimized for the browser you're using. In order to have a better experience we suggest you to use Internet Explorer 9+, Chrome, Firefox or Safari! Download Google Chrome