Metody analizy otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa - Notatki - Zarządzanie, Notatki'z Zarządzanie

Zarządzanie

Opis: Zarządzanie: notatki z zakresu zarządzania dotyczące metody analizy otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa.
Showing pages  1  -  2  z  15
The preview of this document ends here! Please or to read the full document or to download it.
Informacje o dokumencie
Uploaded by: Polska85
wizyty: 1000+
Pobrania : 4
Upload date: 25/06/2013
Embed this document:

1

METODY ANALIZY OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO PRZEDSIĘBIORSTWA

1. OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA ........................................................................................................... 2

A. OTOCZENIE DALSZE- MAKROOTOCZENIE .............................................................................................................. 2 B. OTOCZENIE BLIŻSZE- OTOCZENIE KONKURENCYJNE ................................................................................................ 4

2. METODY ANALIZY OTOCZENIA BLIŻSZEGO KONKURENCYJNEGO ............................................................ 6

A. „5 SIŁ M. PORTERA” ..................................................................................................................................... 6 B. PUNKTOWA OCENA ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA .................................................................................................... 11 C. MAPA GRUP STRATEGICZNYCH ........................................................................................................................ 11 D. KRZYWA DOŚWIADCZENIA .............................................................................................................................. 13

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................. 15

2

1. OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA

Otoczenie przedsiębiorstwa to ogół czynników zewnętrznych, tworzących środowisko, w którym funkcjonuje firma, wpływających lub mogących wpływać na działalność przedsiębiorstwa. Jego dynamika i potencjał określają warunki funkcjonowania firmy, wyrażające się w stopniu niezależności działalności przedsiębiorstwa, charakterze struktury przedsiębiorstwa, braku stabilności i niepewności działania, podziale zadań i działań w przedsiębiorstwie itp.1

Kompleksowa i wieloczynnikowa analiza otoczenia ma umożliwić dostrzeżenie w porę nie tylko zagrożeń, ale także szans w dynamicznym otoczeniu. Sygnały z otoczenia stanowią podstawę racjonalnego planowania przyszłości oraz budowania strategii. Organizacja może przy tym zwiększyć elastyczność swoich działań, jest mniej narażona na wstrząsy i kryzysy, bardziej zaś nastawiona na zachowania twórcze, kreatywne. Analizy otoczenia są procesem monitorowania otoczenia organizacji w celu zidentyfikowania istniejących i przyszłych szans i zagrożeń, które mogą mieć wpływ na zdolność organizacji do osiągania swoich celów. Opracowanie analiz otoczenia użytecznych dla organizacji wymaga przede wszystkim określenia jego struktur. Powszechnie uznany jest podział otoczenia przedsiębiorstwa na makrootoczenie (otoczenie dalsze) oraz otoczenie konkurencyjne, inaczej przemysłowe lub sektorowe (otoczenie bliższe).

a. Otoczenie dalsze- makrootoczenie

Makrootoczenie jest zespołem warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z tego, że działa ono w określonym kraju i regionie, w danym układzie politycznym, prawnym itd. Otoczenie dalsze to ten obszar otoczenia, którego zmiany wpływają na działanie firmy, ale na który firma nie ma wpływu. Do otoczenia dalszego zaliczamy: • otoczenie ekonomiczne, • otoczenie polityczno-prawne, • otoczenie socjokulturowe oraz • otoczenie technologiczne.

Otoczenie ekonomiczne obejmuje stan gospodarki, przykładowo: trendy rozwoju PKB, bezrobocie koniunkturę gospodarczą, bezrobocie, itd.

Przedsiębiorstwo analizując otoczenie ekonomiczne musi sobie odpowiedzieć na pytanie: w jakim stopniu na jego strategię będą miały wpływ następujące zjawiska: • stopa inflacji, • stopa bezrobocia, • tendencje rozwojowe płac i cen, • kursy walut, 1 Politechnika Wrocławska; Zakład Zarządzania Strategicznego; http://www.ioz.pwr.wroc.pl/z9/Rozdzia%C5%827.pdf

3

• stopa oprocentowania kredytów, • koszt energii i paliw, • stopa wzrostu PKB i siła nabywcza ludności.

Otoczenie polityczno-prawne to podstawowe regulacje prawne dotyczące systemu

politycznego państwa jak i systemu ekonomicznego (kodeks pracy, kodeks handlowy) oraz tendencje w stosunkach międzynarodowych. Inne zjawiska analizowane w tym obszarze to m.in. cła importowe, normy zanieczyszczeń, certyfikaty dopuszczające np. leki, żywność, itd.

Otoczenie socjokulturowe to czynnik strategiczny ważny zwłaszcza w dłuższym okresie czasu. Należą do niego m.in.: procesy demograficzne jakie zachodzą w społeczeństwie, systemy wartości i postawy społeczne, mobilność ludzi, migracje lokalne i międzynarodowe, zrzeszenia się konsumentów, itd.

Otoczenie technologiczne, to zmiany w nauce i technice prowadzące do zmian w technologii wytwarzania lub produktu. Ponieważ rozwój technologii jest sprawa globalną obok monitorowania zmian w technologii w skali kraju należy to robić w skali światowej.

Makrootoczenie można analizować za pomocą następujących metod: • Ekstrapolacja trendów • Metoda delficka • Strategiczna analiza luki • Metody scenariuszowe Ekstrapolacja trendów - metoda pozwała na dostarczenie informacji o rozwoju poszczególnych zjawisk. Pozwala badać zmiany. Prognozowanie danego trendu opiera się na założeniu, że dane zjawisko będzie zmieniało się jak dotychczas i nie uwzględnia się czynników oddziaływujących na przebieg wyznaczonej funkcji. Metoda delficka - istotą tej metody jest korzystanie z pomocy ekspertów, którzy mają za zadanie oszacować trendy w otoczeniu, wykorzystując metodę kolejnych przybliżeń. Strategiczna analiza luki - pozwala na uzyskanie odpowiedzi na pytanie czy wykorzystujemy możliwości tkwiące w zmianach otoczenia. Opiera się na analizie trendu zachodzącego w otoczeniu w porównaniu z trendem odpowiadającego mu procesu wewnątrz organizacji stąd możemy wyróżnić: lukę zgodności, lukę nadmiaru, lukę niedoboru. Scenariusze możliwych zdarzeń - metoda polega na tworzeniu listy ważnych dla organizacji wydarzeń możliwych do wystąpienia w przyszłości, identyfikacji przyczyn tych wydarzeń oraz ustaleniu kierunku siły ich oddziaływania na organizację. Scenariusze stanów otoczenia - metoda, która opiera się na analizie makrootoczenia, otoczenia konkurencyjnego oraz tych składników które mają duży wpływ na organizację. Na bazie identyfikacji tych czynników tworzy się 4 scenariusze: scenariusz optymistyczny, scenariusz pesymistyczny, scenariusz niespodziankowy, scenariusz najbardziej prawdopodobny. Scenariusze symulacyjne - polegają na ocenie wyborów strategicznych organizacji w zależności od oddziaływań otoczenia

4

b. Otoczenie bliższe- otoczenie konkurencyjne

Zanim omówię otoczenie konkurencyjne, przedstawię główne pojęcia związane z tematem. Konkurencja to zespół działań za pomocą których uczestnicy rynku, dążąc do realizacji swych interesów i osiągania zysków, przedstawiają nabywcom korzystniejsze od innych firm oferty zakupu bardziej atrakcyjnych towarów i usług, sprzedawanych po dogodniejszych cenach i przy silniej oddziałującej promocji. ( T. Sztucki) Warunki konkurencji: • działanie na danym rynku lub jego segmencie przynajmniej dwóch sprzedawców, • konflikt interesów pomiędzy sprzedawcami; cele, jakie mogą osiągnąć poszczególni

sprzedawcy zazębiają się, • sprzedawcy mogą konkurować ze sobą przy wykorzystaniu poszczególnych instrumentów

konkurencji, • sprzedawcy są „zmuszani” do konkurowania ze względu na sprzeczność interesów oraz

możliwość realizacji zamierzonego celu w postaci pozyskania jak największej grupy nabywców.

Wyróżniamy konkurencję: • ze względu na liczbę firm:

o Monopol – jedna firma mająca decydujący wpływ na przebieg warunków rynkowych

o Oligopol – od dwóch (duopol) do kilku (czasem przyjmuje się, że np. siedmiu) firm tej samej branży działających na rynku

o O zbliżonym udziale w rynku – od piętnastu do dwudziestu firm, gdzie każda z nich jest na tyle silna, że utrzymuje się na rynku obok innych równie silnych firm konkurencyjnych.

o Układ wolnej (pełnej) konkurencji – duża liczba firm o niewielkim udziale w rynku (około 1 – 2%), niemających większego wpływu na kształtowanie cen rynkowych, gdyż to rynek je kształtuje

• ze względu na stopień substytucyjności (wprowadzony przez Philipa Kotlera): o W ramach marki produktu – firmy produkujące bardzo podobne produkty,

różniące się jedynie nazwą, tzw. strategia półki sklepowej o W ramach kategorii produktu – bierze się tu szerszy zakres potrzeb, np. klient

chce kupić coś słodkiego i dokonuje wyboru pomiędzy różnymi kategoriami typu: czekolada, baton, cukierek, itp.

o W ramach formy – to jeszcze szerszy zakres, np. słodycze kontra inne produkty

o Ogólna (generycompetation) - w ramach ograniczonego budżetu konsumentów • konkurencja sektorowa według Michaela Portera:

o Bezpośrednia – firmy, które zaspokajają potrzeby w podobny sposób (oferując podobne produkty).

o Ze strony substytutów – inne rodzajowo produkty mające zdolność zaspokajania tej samej potrzeby.

5

o Potencjalna, tzw. nowe wejścia, czyli firmy, których nie ma dziś, ale mogą być jutro.

o Nabywcy. o Dostawcy.2

Pojęcie konkurencyjności można zdefiniować jako zdolność przedsiębiorstwa do funkcjonowania w danej branży w warunkach gospodarki wolnorynkowej. Im większa konkurencyjność tym pozycja przedsiębiorstwa na rynku jest pewniejsza a jego funkcjonowanie mniej narażone na bodźce zewnętrzne i niepomyślną koniunkturę. Na konkurencyjność firmy wpływa wiele czynników. Oto najważniejsze z nich: • innowacyjność i zaawansowanie technologiczne danego podmiotu gospodarczego, • sieć kontaktów i kooperantów, • ceny produktów i usług, • jakość produktów usług, • inwestycje własne oraz możliwość pozyskania kapitału, • dostępność i sposób finansowania działalności, • otoczenie biznesowe (np. pomoc rządu lub samorządu). 3

Przez otoczenie bliższe (konkurencyjne) rozumieny otoczenie, które ma wpływ na

firmę i na które firma może mieć również wpływ - tzn. może je zmieniać i kształtować. Możliwość oddziaływania przedsiębiorstwa na otoczenie jest zróżnicowana i zależy od jego pozycji konkurencyjnej. Otoczenie to jest dla firmy łatwiejsze do zidentyfikowania i obserwacji. W skład otoczenia konkurencyjnego wchodzą wszystkie podmioty gospodarcze, które maja z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne. O ile makrootoczenie tworzy pewien układ szans i zagrożeń dla wszystkich przedsiębiorstw w danym kraju, o tyle otoczenie konkurencyjne określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w danym sektorze i na danym geograficznie rynku. Analiza sektora, w którym działa przedsiębiorstwo, dostarcza istotnych informacji na temat szans i zagrożeń związanych z wiekiem i dynamiką sektora, zachowaniem się dostawców i klientów, a przede wszystkim na temat zachowań istniejących konkurentów i możliwości pojawienia się nowych uczestników sektora. Pozwala ocenić obecną i przyszłą atrakcyjność sektora i ryzyko związane z przebywaniem lub wchodzeniem do sektora.

Otoczenie konkurencyjne organizacji tworzą wszystkie te podmioty, które nawiązują z nią powiązania biznesowe o charakterze konkurencyjnym bądź kooperacyjnym. Uczestnicy ci mogą sobie wzajemnie ułatwiać działalność albo też szkodzić. W skład otoczenia konkurencyjnego wchodzą więc dostawcy, klienci, konkurenci, stowarzyszenia i izby branżowe, instytuty naukowe itp. Celem analizy otoczenia konkurencyjnego jest: • oszacowanie atrakcyjności badanego sektora dla przedsiębiorstw, które już w nim działają

oraz dla nowo wchodzących inwestorów, • określenie perspektyw rozwojowych poszczególnych sektorów, szans i zagrożeń, • określenie nowych, atrakcyjnych dla danej firmy sektorów, w które mogłaby ona

zainwestować.4

2 http://pl.wikipedia.org/wiki/Konkurencja_%28ekonomia%29 3 http://www.exporter.pl/zarzadzanie/pme/6msp_kon.html

6

Elementy mikrootoczenia to: • substytuty, • nowe wejścia, • konkurencja, • odbiorcy i • dostawcy.

Warunkiem niezbędnym przeprowadzenia analizy otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa jest określenie: 1. geograficznych granic sektora, czyli terytorialnych ram sektora, w którym działa firma.

Może to być np. miasto, gmina, region, kraj itp.; 2. produktowych granic sektora, czyli identyfikacja produktów/usług należących do tego

samego sektora, substytutów lub usług należących do sektorów pośrednich; 3. na podstawie pkt. 1 i 2 segmentów strategicznych firmy, czyli specyficznych płaszczyzn

konkurencji lub dziedzin działalności przedsiębiorstwa, które charakteryzuje unikatowa kombinacja kluczowych czynników sukcesu, oparta na szczególnych umiejętnościach i doświadczeniach skumulowanych przez daną organizację. Kryterium decydującym o odrębności może być (poza geograficznym i branżowym): sieć dystrybucji, typ klienta, odmienna technologia itp.5;

4. grup strategicznych, które tworzą firmy będące bezpośrednimi konkurentami, zaspakajającymi te same potrzeby rynkowe oraz stosujące tę samą bądź podobną strategię.

2. METODY ANALIZY OTOCZENIA BLIŻSZEGO KONKURENCYJNEGO

Sektor jest to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedawanych na tym samym rynku. Analiza sektorowa odpowiada na pytania • jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstw, • które z sektorów dają lepsze, a które gorsze perspektywy rozwojowe, • jakie nowe sektory mogłyby stanowić w przyszłości pole działania danego

przedsiębiorstwa i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów. Do najważniejszych metod analizy otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa należą: • Koncepcja Pięciu Sił Portera • Mapa grup strategicznych • Punktowa ocena atrakcyjności sektora • Krzywa doświadczeń

a. „5 sił M. Portera”

Analiza strukturalna sektora (nazywana również analizą pięciu sił Portera lub modelem pięciu sił Portera) to metoda analizy i oceny natężenia sił konkurencyjnych w sektorze

4 http://mfiles.pl/pl/index.php/Otoczenie_konkurencyjne 5 STRATEGOR, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE Warszawa 1997, s. 109-115.

7

ekonomicznym lub segmencie rynkowym, opracowana i opisana przez Michaela Portera w 1979 roku. Analiza odnosi się do otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa i stosowana jest jako początkowy etap formułowania strategii konkurencji. Opiera się na modelu pięciu wzajemnie oddziałujących na siebie czynników, które występują w każdym sektorze ekonomicznym: • Rywalizacja w sektorze • Groźba nowych wejść • Siła przetargowa nabywców • Siła przetargowa dostawców • Zagrożenie ze strony substytutów6

Rys. Model pięciu sił M. Portera

Źródło: Porter M.E. .Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów., PWE, Warszawa

1996, s. 22

Rywalizacja w sektorze to innymi słowy stopień intensywności zachowań konkurencyjnych występujących w danym sektorze. Określenie charakteru rywalizacji wymaga znajomości7:

6 http://pl.wikipedia.org/wiki/Analiza_strukturalna_sektora 7 D. Faulkner, C. Bowman, Strategie konkurencji, Wydawnictwo Gebethner & Ska, Warszawa 1996, s. 51- 54.

8

• struktury konkurencji, czyli sposobu, w jaki uczestnicy sektora podzielili miedzy siebie rynek. Informuje ona o stopniu koncentracji sektora zatem weryfikuje szanse realizacji własnej koncepcji rozwoju,

• strategii stosowanych przez rywali rynkowych, • tempa wzrostu popytu, • kształtowania się kosztów stałych, • przewidywalności zachowań konkurentów, • kształtowania się możliwości różnicowania oferty, • kształtowania się kosztów wyjścia z rynku. Konkurencja miedzy istniejącymi na rynku firmami może być szansą dla osiągnięcia lepszej pozycji, ale może być także zagrożeniem. Konkurencja branży może zwiększać się, gdy8: • liczba konkurentów jest duża i są oni mniej więcej tych samych rozmiarów, • branża jest mało aktywna, dlatego wzrost sprzedaży jednej firmy może być osiągnięty

tylko kosztem spadku sprzedaży innego przedsiębiorstwa, • usługi nie są zróżnicowane i nie ma kosztów związanych ze zmianą dostawcy, • koszty stałe są wysokie i konieczne staje się optymalne wykorzystanie mocy

produkcyjnych, • bariery wyjścia z sektora są wysokie, dlatego korzystniej jest pozostać w sektorze

niż przestawiać się na inne produkty/usługi lub rynki, do głównych barier wyjścia zalicza się:

o wyspecjalizowane zasoby, które mają niska wartość przy ich likwidacji, albo powodują wysokie koszty przeniesienia lub konwersji;

o koszty stałe wyjścia np. układy zbiorowe z pracownikami, koszty przeniesienia pracowników, utrzymanie produkcji, zapewnienie części zamiennych itp.

o współzależność o charakterze strategicznym np. z innymi jednostkami z punktu widzenia prestiżu, dostępu do rynków kapitałowych, wspólnych urządzeń, itp.

o przeszkody emocjonalne wynikające z przyzwyczajenia i identyfikowania się kierownictwa z daną dziedziną działalności, lojalności wobec pracowników, obaw o własną karierę itp.

o restrykcje państwowe i społeczne tj. zakazy rządowe lub inne formy zniechęcające do wyjścia podejmowane w trosce o zachowanie miejsc pracy lub utrzymanie stabilizacji w regionie;

• rywale różnią się stosowanymi strategiami, pochodzeniem, kulturą. Bariery wejścia na rynek określają potencjalne możliwości wejścia nowych

konkurentów, co zawsze wpływa na charakter i właściwości tego rynku. Zmiany te przejawiać się mogą np.: w zmianach cen, konieczności redukcji kosztów, obniżki ogólnej dochodowości, czyli i atrakcyjności badanego sektora. Groźba pojawienia się nowych rywali zależy od wieku branży (młode rynki przyciągają nowych inwestorów) oraz od stopnia atrakcyjności sektora, mierzonego jego obecną i spodziewaną wielkością i dynamiką sprzedaży a także obecną i przyszłą rentownością.

8 A. Kaleta, Analiza strategiczna w przemyśle, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1999, s. 92-106.

9

Wejście na rynek nowych oferentów może być utrudnione występowaniem pewnych formalnych i nieformalnych barier. Pierwsze z nich wynikają przede wszystkim z polityki państwa, prowadzonej względem analizowanego rynku. Te ostatnie są skutkiem walki konkurencyjnej i mają na celu ochronę dotychczasowych „graczy” przed działaniami niszczącymi rentowność sektora. Groźba nowych wejść do sektora jest wysoka, gdy następujące czynniki mają niski poziom lub niewielkie znaczenie9: • ekonomia skali, przejawiająca się w spadku kosztów jednostkowych wraz ze wzrostem

produkcji, • korzyści wynikające z doświadczenia, • dostęp do wiedzy fachowej, • lojalność klientów w stosunku do marki, • koszty kapitałowe związane z wejściem na nowy rynek, • dostęp do kanałów dystrybucji, • dostęp do tanich czynników produkcji, • polityka rządowa.

Siła przetargowa nabywców uzależniona jest od relacji jaka zachodzi pomiędzy popytem a podażą na dany produkt. Nadwyżka popytu (konsumentów, przedsiębiorstw handlowych – hurtowych i detalicznych, odbiorców przemysłowych, organów rządowych, instytucji publicznych itp.) nad podażą kształtuje silniejszą pozycję przetargową klienta. Jedną z podstawowych zasad zarządzania przedsiębiorstwem jest konieczność dostosowania możliwości firmy do konkretnych potrzeb nabywców. Cel ten osiągany jest na drodze różnicowania oferty i minimalizacji kosztów obsługi nabywców. Siła nabywców ma duży wpływ na ogólną sytuację rynkową i pozycję konkretnej firmy, jeśli wystąpią takie zjawiska, jak10: • wysoki stopień koncentracji grupy nabywców, • wysoki udział nabywców w kosztach całkowitych, • wysoki stopień standaryzacji oferowanych produktów/usług, • możliwości przejęcia przez klienta produkcji wyrobu lub usługi, • znaczne uzależnienie jakości usługi (produktu) finalnej od jakości produktu/usługi

świadczonej, • duża wiedza nabywcy o sytuacji innych dostawców, • niski poziom osiąganych przez klienta zysków.

Siła przetargowa dostawców może wyrażać się w podwyższaniu cen lub obniżaniu jakości dostarczanych surowców i materiałów, co powoduje wzrost kosztów firmy. Siła oddziaływania dostawców zależy od11: • stopnia koncentracji sektora dostawcy, • uzależnienia jakości usługi finalnej od jakości produktu dostawcy, • niepowtarzalności oferty dostawcy,

9 Praca zbiorowa pod red. A. K. Koźmińskiego, W. Koźmińskiego Zarządzanie. Teoria i praktyka, , Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 172-173. 10 H. Steinmann, G. Schreyögg, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław, 1995, s. 96. 11 W. Grudzewski, I. Hejduk, Projektowanie systemów zarządzania, Difin, Warszawa 2001, s. 142.

10

• łatwości i kosztu zmiany dostawcy, • dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy, • możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji dotychczasowego nabywcy, ostrości walki

konkurencyjnej w sektorze dostawców. Zagrożenie ze strony substytutów wymaga uwagi ze względu na następujące

okoliczności: • istnieje kilka jednakowo efektywnych pod względem kosztów, sposobów zaspokajania tej

samej potrzeby klienta, • zmiana danego produktu/usługi na produkt substytucyjny wiąże się dla klienta

z niewielkim kosztem zmiany dostawcy, • klient wykazuje wysoką wrażliwość cenową w obliczu wyboru, • parametry substytutu są nieraz dużo lepsze od oryginału, • presja społeczna wymaga stosowania substytutów.

Zgodnie z tą koncepcją istnieje bezpośrednia i odwrotna zależność pomiędzy natężeniem sił konkurencyjnych w sektorze a potencjałem rentowności tego sektora, stanowiącym o jego atrakcyjności dla działających w nim przedsiębiorstw. Decydujące znaczenie w procesie formułowania strategii konkurencji Porter przypisuje najmocniejszym siłom, przy czym natężenie każdej z nich jest zróżnicowane w różnych sektorach i stanowi o ich indywidualnej charakterystyce. Każda istotna zmiana dowolnej z pięciu sił zmusza przedsiębiorstwo do ponownego określenia swojej pozycji w sektorze i oceny jego atrakcyjności. Najważniejszą zaletą modelu Portera jest usystematyzowanie i uporządkowanie sposobu patrzenia przez kierownictwo przedsiębiorstwa na sektor i otoczenie konkurencyjne. Dzięki swojej uniwersalności model może być stosowany do analizy niemal wszystkich sektorów gospodarki. Dzięki temu ocena atrakcyjności obecnych lub potencjalnych obszarów działalności przedsiębiorstwa jest zobiektywizowana, co pozwala przeprowadzać dokładniejsze porównania międzysektorowe. Wśród istotnych wad modelu Portera wymienia się przemysłowe zorientowanie modelu, co ogranicza perspektywę analizy wyłącznie do branży. Stąd też często wysuwa się postulat pogłębienia analizy struktury sektora o analizę makrootoczenia. Dodatkowo zarzuca się Porterowi pominięcie niektórych trudno mierzalnych uwarunkowań jakościowych. Poza tym krytykuje się model za przywiązywanie nadmiernej wagi do „filozofii walki i rywalizacji” i pomijanie istotnej roli współpracy i aliansów strategicznych w budowaniu pozycji rynkowej przedsiębiorstwa.12

Analiza sektorowa przeprowadzona na podstawie modelu Portera pozwala znaleźć

odpowiedzi na następujące pytania: • Jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora,

jakie szanse i zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa stwarza funkcjonowanie w określonym sektorze?

• Które sektory dla funkcjonujących w nich przedsiębiorstw dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju, łączenie jakich sektorów daje efekt synergiczny, jak kształtować przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa, aby zmniejszać ryzyko i zwiększać efekty strategii?

12 http://pl.wikipedia.org/wiki/Analiza_strukturalna_sektora

11

• Jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby stanowić w przyszłości pole działania przedsiębiorstwa i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów?

Źródło: Politechnika Wrocławska; Zakład Zarządzania Strategicznego; http://www.ioz.pwr.wroc.pl/z9/Rozdzia%C5%827.pdf b. Punktowa ocena atrakcyjności sektora

Podstawą tej metody jest określenie zasadniczych kryteriów oceny atrakcyjności sektora, rozumianej jako zespół właściwości powodujących, że dana dziedzina gospodarowania jest interesująca. Te charakterystyczne dla konkretnego sektora właściwości są równocześnie jego kryteriami oceny.13 Metoda punktowej oceny atrakcyjności sektora pozwala ustalić wartość danego sektora, a także porównywać atrakcyjność kilku sektorów na podstawie przyjętego zestawu kryteriów. Ustalenie oceny dla każdego sektora odbywa się w czterech etapach: • identyfikacja najważniejszych cech (kryteriów) wpływających na wartość sektora; • przyjęcie określonej skali ocen; • dokonanie oceny każdej wyróżnionej cechy; • ustalenie łącznej oceny sektora poprzez zsumowanie wszystkich ocen

cząstkowych.14 c. Mapa grup strategicznych

Mapa grup strategicznych jest płaszczyzną strategiczną wyznaczoną przez osie współrzędnych zawierające odpowiednie kryteria, w której można wyróżnić obszary o

13 Politechnika Wrocławska; Zakład Zarządzania Strategicznego; www.ioz.pwr.wroc.pl/z9/Rozdzia%C5%827.pdf 14 oizet.p.lodz.pl/.../Otoczenie%20bli%BFsze,%20konkurencyjne%20firmy_folie.doc

12

większej lub mniejszej atrakcyjności. Na płaszczyźnie tej umieszcza się odpowiednio rywalizujące ze sobą firmy. Mapa grup strategicznych jest metodą analizy wewnętrznej struktury konkurencji w sektorze, opierającą się na koncepcji grup strategicznych. Grupa strategiczna to grupa firm w sektorze, które: • stosują podobne strategie konkurencji (np. wykorzystują te same kanały dystrybucji,

prowadzą intensywną akcję reklamową), • mają podobny majątek i umiejętności, • charakteryzują się podobnymi cechami (np. wielkość, agresywność wobec konkurencji).

Znajomość mapy grup strategicznych pozwala zorientować się: • do jakiej grupy strategicznej w danym sektorze należy przedsiębiorstwo; • jakich ma konkurentów w swojej grupie strategicznej; • jakie strategie realizują konkurenci w innych grupach; • które z czynników analiz strukturalnych powodują największe zmiany w intensywności

konkurencji między różnymi grupami strategicznymi; • jaka jest atrakcyjność poszczególnych grup strategicznych; w których grupach

przedsiębiorstwo ma lepsze warunki rozwoju; • jakie szanse i zagrożenia dla przedsiębiorstwa wiążą się z pozostawaniem w określonej

grupie strategicznej; • jakie są możliwości przechodzenia z jednej grupy do drugiej; • czy istnieją w sektorze nisze rynkowe, które nie są w polu zainteresowania żadnej grupy

strategicznej.

Z analizy grup strategicznych wynikają dla przedsiębiorstwa trzy podstawowe opcje strategiczne: 1. Wzmocnienie pozycji przedsiębiorstwa w grupie oraz działania na rzecz jej wzmocnienia,

jeżeli mogą one być kartą przetargową wobec innych grup. Postępowanie to może prowadzić do łączenia się przedsiębiorstw.

2. Przejście do innej grupy przy zmianie własnej strategii. W przypadku zachowania dotychczasowej strategii próba zbliżenia się do przedsiębiorstwa z innej grupy może zakończyć się niepowodzeniem.

3. Stworzenie innej grupy, przy wykorzystaniu luki w mapie grup strategicznych. Jest to strategia ukierunkowana na zróżnicowanie lub na koncentrację15

Znaczenie analizy grup strategicznych: • Istotny szczebel analizy w ramach otoczenia konkurencyjnego • Identyfikacja kluczowych zmiennych strategicznych • Określenie grup ważnych, marginalnych i dominujących • Określenie możliwości przesunięć strategicznych w ramach sektora firmy

o Wzmocnienie grupy strategicznej o Przesunięcie do lepszej grupy strategicznej o Opuszczenie grupy strategicznej16

15 oizet.p.lodz.pl/.../Otoczenie%20bli%BFsze,%20konkurencyjne%20firmy_folie.doc 16 Dr P. Lis; Analiza strategiczna; http://kpgipr.ue.poznan.pl/lis/Lis_ASwzao6.pdf

13

Analiza branży za pomocą metody analizy grup strategicznych daje obraz lotu ptaka; grupy strategiczne stanowią zbliżenie i powiększenie istotnych fragmentów. Koncentrują one lepiej codzienną uwagę menedżerów na konkurencji z bliższego otoczenia, a więc na tych firmach, które z racji stosowania podobnych strategii są bardziej drapieżnymi konkurentami.17

d. Krzywa doświadczenia Koncepcja krzywej doświadczenia została opracowana przez „Boston Consulting

Group” (BCG) i wdrożona jako instrument formułowania efektywnych strategii w działalności gospodarczej. BCG przeprowadziła empiryczne badania nad długookresowym rozwojem kosztów ogólnych klientów i wykryła zależność między zmianami kosztu jednostkowego a ilością produkcji: z każdym podwojeniem skumulowanej ilości wyrobów, koszty jednostkowe spadają o pewien stały procent (20-30%). To wykres, który przedstawia kształtowanie się efektu doskonalenia organizacji i funkcjonowania firmy. Wykres krzywej doświadczeń otrzymuje się umieszczając każde przedsiębiorstwo sektora w punkcie, gdzie krzyżuje się koszt jednostkowy wyrobu danego przedsiębiorstwa z jego skumulowaną produkcją. Zależność: całkowity koszt jednostkowy produktu zmniejsza się o stały procent (20-30%) z każdym podwojeniem skumulowanej ilości wyrobów.

Źródło: Politechnika Wrocławska; Zakład Zarządzania Strategicznego; http://www.ioz.pwr.wroc.pl/z9/Rozdzia%C5%827.pdf

Przydatność krzywej doświadczeń w zarządzaniu strategicznym: • pozwala na porównanie sytuacji kosztowej wszystkich przedsiębiorstw sektora • informuje potencjalnych inwestorów o ekonomicznej barierze wejścia do sektora • Ograniczenia zastosowania krzywej doświadczeń • efekt doświadczeń może być zmniejszany, a nawet eliminowany przez konkurentów lub

producentów substytutów. • konsekwentne stosowanie strategii minimalizacji kosztu jednostkowego i konkurowania

cenami może doprowadzić do zmniejszenia rentowności sektora i strat. 17 K. Obłój; Strategia organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne; Warszawa 2007; str. 286

14

Analiza miejsca na krzywej doświadczeń danej firmy oraz jej konkurentów pokazuje które firmy nie nadążają za spadkiem kosztu jednostkowego a przez to mogą stać się łatwym obiektem przejęcia. Krzywa może też pokazać z którymi konkurentami warto wchodzić w alians strategiczny i dzięki temu zwiększyć produkcję i poprawić pozycję rynkową. Krzywa doświadczeń ma duże znaczenie dla nowych inwestorów, którzy zastanawiają się nad wejście do danej branży. Im bardziej jest ona stroma (czyli niższy jest współczynnik % krzywej), tym minimalny opłacalny wolumen produkcji jest wyższy.18

18 http://www.michalstopka.pl/krzywa-doswiadczen/

15

BIBLIOGRAFIA

1. Dr P. Lis; Analiza strategiczna; http://kpgipr.ue.poznan.pl/lis/Lis_ASwzao6.pdf 2. K. Obłój; Strategia organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne; Warszawa 2007; str.

286 3. W. Grudzewski, I. Hejduk, Projektowanie systemów zarządzania, Difin, Warszawa 2001,

s. 142. 4. Praca zbiorowa pod red. A. K. Koźmińskiego, W. Koźmińskiego Zarządzanie. Teoria i

praktyka, , Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 172-173. 5. H. Steinmann, G. Schreyögg, Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem.

Koncepcje, funkcje, przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław, 1995, s. 96.

6. D. Faulkner, C. Bowman, Strategie konkurencji, Wydawnictwo Gebethner & Ska, Warszawa 1996, s. 51-54.

7. A. Kaleta, Analiza strategiczna w przemyśle, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1999, s. 92-106.

8. Porter M.E. .Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów., PWE, Warszawa 1996, s. 22

9. STRATEGOR, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE Warszawa 1997, s. 109-115.

10. Politechnika Wrocławska; Zakład Zarządzania Strategicznego; http://www.ioz.pwr.wroc.pl/z9/Rozdzia%C5%827.pdf

11. www.wikipedia.org 12. www.exporter.pl 13. http://mfiles.pl/pl 14. www.oizet.p.lodz.pl 15. www.michalstopka.pl/krzywa-doswiadczen/

Docsity is not optimized for the browser you're using. In order to have a better experience we suggest you to use Internet Explorer 9+, Chrome, Firefox or Safari! Download Google Chrome