Metody scenariuszowe - Notatki - zarządzanie, Notatki'z Zarządzanie. Kazimierz Wielki University in Bydgoszcz
bart_ender
bart_ender12 March 2013

Metody scenariuszowe - Notatki - zarządzanie, Notatki'z Zarządzanie. Kazimierz Wielki University in Bydgoszcz

PDF (207.8 KB)
5 strona
1000+Liczba odwiedzin
Opis
Notatki omawiające stwierdzenia z zakresu zarządzania: metody scenariuszowe.
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 strony / 5
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.

Metody scenariuszowe

Scenariusz metody logiki intuicyjnej. Polega ona na tym że musimy określić kontekst

scenariuszy, należy zwrócić uwagę w jakich warunkach będzie podejmowana decyzja i czego będzie

dotyczyła. W etapie drugim należy zidentyfikować główne siły napędowe. Siły napędowe są

czynnikami które w sposób bezpośredni lub pośredni wpływają na organizację w kontekście naszej

decyzji. Wyróżniamy siły napędowe o charakterze ogólnym i instytucjonalnym. Siły napędowe o

charakterze ogólnym są czynnikami wypływającymi z otoczenia ogólnego (czyli są to uwarunkowania

w których organizacja funkcjonuje tzn. czynniki o charakterze politycznym, społecznym,

gospodarczym, prawnym, technologicznym, międzynarodowym)

i działania instytucji (czynniki wynikające z otoczenia celowego). Przy identyfikowaniu sił napędowych

bierzemy pod uwagę kontekst decyzyjny, określamy jakie czynniki z otoczenia mają wpływ na naszą

decyzję, od czego należy naszą decyzję uzależniać, ewentualnie do jakich sytuacji nasza decyzja

powinna być dostosowana. W scenariuszu logiki intuicyjnej nie rozważamy bardzo dużego spektrum

tychże czynników, ale wybieramy kilka czynników, które naszym zdaniem mają najistotniejszy wpływ

na sytuację decyzyjną, na sytuację naszego przedsiębiorstwa. Przy wprowadzeniu nowej technologii

podstawowymi czynnikami może być rozwój nowych technologii, wymagania środowiskowe, zmiana

stylu życia ludzi, przepisy wewnętrzne, prawne obowiązujące kraju w którym działa przedsiębiorstwo

itp. Od zidentyfikowania głównych sił napędowych zależy w dużym stopniu to jak później będziemy

przygotowywać i opracowywać nasze scenariusze. Mając zidentyfikowane siły napędowe musimy

wybrać i rozwinąć scenariusze. Wybór i rozwinięcie scenariuszy polega na tym, że bierzemy kilka

poziomów kształtowania się tych czynników, tych głównych sił napędowych. Wybieramy 3 – 4

scenariusze, dobierając je tak, aby był w nich tzw. scenariusz optymistyczny, w którym czynniki będą

kształtowały się na poziomie bardzo dobrym dla nas (czyli zakładamy że otoczenie bardzo sprzyja

nam w przyszłości), żeby był scenariusz w którym przeważają zagrożenia (czyli sytuacja w której

otoczenie będzie się rozwijało dla nas niekorzystnie), i 1 – 2 scenariusze gdzie poziom kształtowania

się poszczególnych sił napędowych będzie różny (może być to scenariusz stanowiący kontynuację

dotychczasowej sytuacji, lub sporządzony na podstawie analizy trendów).

Każdy scenariusz powinien mieć tytuł, szczegółowy, logiczny opis rozwoju zdarzeń począwszy od dnia

dzisiejszego do określonego w przyszłości. Bierzemy pod uwagę siły napędowe, ale musimy określić

jak te czynniki będą się zmieniały, że osiągną taki poziom jak zakładamy w naszym scenariuszu.

Ostatni etap to interpretacja scenariuszy, dokonywana przez zespół. Każdy scenariusz jest

analizowany przez odrębny zespół. W takim zespole są specjaliści którzy znają się na odpowiednich

zagadnieniach, którzy potrafią w odpowiedni sposób działać.

Zdecydowanie najczęściej stosowane są scenariusze od teraźniejszości do przyszłości. Scenariusz

metody logiki intuicyjnej jest jedną z metod scenariuszowych. Istnieje jeszcze kilka innych

scenariuszy. Różnica miedzy nimi polega na sposobie opisu sytuacji wyjściowej a później już dalszej

analizy. W scenariuszu metody logiki intuicyjnej opieramy się na intuicji, na logicznym wnioskowaniu

dochodzimy do jakiejś sytuacji w przyszłości. Musi zachodzić interakcja między poszczególnymi

członkami tego zespołu by można było w efekcie dojść do stanu który nas satysfakcjonuje.

przygotowując ten scenariusz przewidujemy jaka będzie sytuacja w przyszłości. Nie łudźmy się, że

trafimy. Jest to mało prawdopodobne. Cała rzecz polega na tym, że mając różne scenariusze możemy

stwierdzić jakie umiejętności

i zasoby są nam potrzebne, na co musimy zwrócić uwagę byśmy mogli w miarę sprawnie znaleźć się,

działać w każdym z tych scenariuszy. To jest podstawowe zadanie scenariusza. Przyjmując strategię

wybieramy sobie jakiś punkt odniesienia, który nam to opisuje.

Scenariusze symulacyjne .Są to scenariusze wspomagane komputerem, zmatematyzowane.

Musimy zdefiniować problemy, opracować listę czynników otaczających organizację. Należy

systematycznie robić listę problemów aby zidentyfikować podstawowe, istotne czynniki które mogą

mieć wpływ na organizację. Następnie musimy określić deskryptory – są to czynniki mierzalne, które

opisują poziom kształtowania się poszczególnych czynników. Bierzemy istotne elementy otoczenia i

musimy określić przy pomocy jakich parametrów będziemy te czynniki opisywać. Następnie musimy

ustalić prawdopodobieństwo wystąpienia tych deskryptorów, chodzi tutaj o określony poziom

kształtowania się tych czynników. To jest charakterystyczne dla scenariusza symulacyjnego, a

docsity.com

mianowicie budowanie macierzy wzajemnych zależności, czyli musimy określić jak te deskryptory

wzajemnie na siebie wpływają. Mamy określone prawdopodobieństwo, mamy powiązania tych

wszystkich czynników. Czynników jest sporo i to jest podstawowa przyczyna że tego scenariusza nie

da się zrobić bez komputera. Jeśli mamy zbudowaną macierz wzajemnych zależności mamy

możliwość wyboru bardzo dużej liczby różnych kombinacji poziomu kształtowania się poszczególnych

czynników. W momencie kiedy jest to działanie na zasadzie zmatematyzowanej, bierzemy wszystkie

możliwe kombinacje

i połączenia to tych kombinacji wychodzi nam bardzo dużo. Nie oto chodzi w scenariuszach, tyle tylko

że dzięki tej metodzie symulacyjnej jest prawdopodobne że trafimy na scenariusz który byłoby nam

trudno wymyślić, bez tego systematycznego działania i kombinowania wszystkich elementów.

Wybieramy scenariusze które są najbardziej prawdopodobne. W analizie podatności określamy czy

one są w ogóle logiczne, ponieważ biorąc pod uwagę działanie tylko

i wyłącznie matematyczne, gdzie przypadkowo łączymy poszczególne czynniki, część z nich będzie

nielogicznych. Formułując strategię wybieramy scenariusze, które są możliwe do pojawienia się.

Scenariusz stanów otoczenia. Jest dość często stosowany ze względu na łatwość

zastosowania. Musimy zidentyfikować makrotoczenie i otoczenie konkurencyjne, czyli otoczenie

ogólne i celowe. Identyfikując elementy makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego wyodrębniamy

określone sfery tego otoczenia, które mają wpływ na organizację np. sfera ekonomiczna, polityczna,

prawna, społeczna itd. w każdej z tych sfer musimy określić jakie czynniki oddziaływają na organizację

(np. biorąc sferę gospodarczą będzie to poziom inflacji, stopa bezrobocia, poziom oprocentowania

kredytów itd. Wymieniamy te czynniki, które mają istotny wpływ na organizację. Musimy te czynniki

wyodrębnić (bo mamy ocenę zidentyfikowanych procesów w otoczeniu), ocenić jaka jest siła wpływu

każdego z tych czynników na organizację. Przyjmujemy, że ten proces, czynnik, który został w każdej

sferze przez nas wyodrębniony będzie miał tendencję rosnącą, stabilizacyjną, bądź spadającą.

Bierzemy np. inflację, określamy czynnik inflacji na zasadzie wzrost inflacji. Bierzemy pod uwagę trzy

procesy, czyli wzrost inflacji, inflacja ustabilizowana, inflacja malejąca. Każdy z tych czynników

musimy oceniać w układzie tych trzech procesów (tendencja rosnąca, ustabilizowana i malejąca).

Musimy też określić jaka jest siła wpływów każdego z tych czynników na organizację, czyli jaki to

będzie miało wpływ na organizację jeśli inflacja będzie miała tendencję malejącą, ustabilizowaną,

bądź rosnącą. oceniamy to w skali od – 5 do 5. – 5 oznacza bardzo silny, negatywny wpływ, 0 bez

większego znaczenia, 5 bardzo silny pozytywny wpływ. (np. jaki wpływ na organizację będzie miał

spadek inflacji). Musimy ocenić jakie jest prawdopodobieństwo że każda z tych tendencji nastąpi. Jeśli

suma tendencji spadkowej, ustabilizowanej i rosnącej wynosi 1 to musimy określić jakie jest

prawdopodobieństwo że nasz czynnik będzie miał tendencję spadającą, ustabilizowaną i rosnącą.

Jest to bardzo pracochłonne, czasochłonne

i wykonywane w zespole. jeśli bierzemy pod uwagę scenariusze stanów otoczenia to analizujemy

poszczególne czynniki otoczenia organizacji, które mają na nią wpływ. Zdecydowanie łatwiej jest

zajmować się jednym czynnikiem, elementem otoczenia (np. inflacją, oprocentowaniem kredytów,

poziomem bezrobocia, strukturą, poziomem wykształcenia itd.) niż całym otoczeniem. Następnie

musimy uporządkować trendy w/g poszczególnych scenariuszy (optymistycznego, pesymistycznego,

niespodziankowego

i najbardziej prawdopodobnego). Przy scenariuszu optymistycznym w każdej sferze wybieramy

poziom kształtowania się czynników bierzemy pod uwagę te czynniki które mają największy,

pozytywny wpływ na organizację. Liczymy średnią arytmetyczną w każdej sferze, jaki może być w

najbardziej optymistycznym wariancie pozytywny wpływ otoczenia. W scenariuszu pesymistycznym

robimy dokładnie to samo, tyle tylko że bierzemy pod uwagę tylko te czynniki, które mają największy

negatywny wpływ na organizację. W scenariuszu najbardziej prawdopodobnym bierzemy te czynniki

dla których jest największe prawdopodobieństwo wystąpienia określonej tendencji w tym przypadku

siły wpływu. W związku z tym ten scenariusz, najbardziej prawdopodobny jest dość rozległy. W

scenariuszu niespodziankowym bierzemy pod uwagę te czynniki, których prawdopodobieństwo

pojawienia się jest najmniejsze. Następnie ustalamy średnią siłę wpływu poszczególnych czynników w

wyróżnionych sferach otoczenia i w efekcie powstaje scenariusz.

docsity.com

Scenariusz stanów otoczenia poprzez swoje systematyczne podejście do budowy, poprzez dość

obszerny zakres informacji jest w sumie najłatwiejszy do zrobienia i bardzo często stosowany.

metody scenariuszowe są stosowane w bardzo różnych dziedzinach (np. w sektorze energetycznym

scenariusze są często instrumentem badania potencjalnych związków między polityką państwa,

zasobami paliw płynnych i ceną detaliczną benzyny). W sektorze dóbr konsumpcyjnych z kolei są

tworzone scenariusze uwzględniające wpływ liczby i struktury ? populacji, stylu życia i warunków

gospodarczych na przyszłe rynki. Czyli jak to się będzie kształtowało, jakie będą relacje, zależności.

Bo jeśli podejmujemy decyzję o inwestowaniu czy wchodzeniu w nowe dziedziny działania to warto

wiedzieć jakie są perspektywy i jaka będzie sytuacja za jakiś czas. W branży elektronicznej są

tworzone scenariusze potencjalnego zaniku jednych rynków i tworzenia nowych za pomocą

kombinacji różnych technologii. tempo zmian zachodzących w tej branży jest bardzo dynamiczne więc

przygotowanie scenariuszy staje się bardzo trudne.

Typowe błędy pojawiające się przy tworzeniu scenariuszy. Przede wszystkim brak poparcia

naczelnego kierownictwa. Jeśli naczelne kierownictwo, zarząd uczestniczy w tworzeniu scenariusza

nie ma problemu, ale bardzo często scenariusze są tworzone przez zespoły, departamenty, działy

zarządzania strategicznego, osoby zajmujące się problemami organizatorskimi organizacji. W

momencie kiedy działania te nie znajdą uznania w oczach naczelnego kierownictwa to tworzenie

scenariuszy jest w tym przypadku sztuką dla sztuki. Konieczne jest poparcie naczelnego kierownictwa,

ponieważ tylko wtedy przygotowanie scenariuszy daje szansę wykorzystania ich w praktycznym

działaniu. Następnym błędem jest brak pełnych danych wyjściowych. W momencie kiedy nie

dysponujemy kompletem danych, informacji dotyczących stanu końcowego nie można podjąć dobrej

decyzji. Bardzo często specjaliści wewnętrzni są znakomitymi fachowcami, doskonale znającymi

walory wytwarzanych przez siebie produktów, konstrukcję technologię tylko problem polega na tym, że

nie zawsze klient to wie. W związku z tym niejednokrotnie zdarza się że produkt, który jest obiektywnie

wspaniały, doskonały nie znajduje uznania w oczach klienta. W większości przypadków rzeczą na

którą zwraca uwagę klient nie są rozwiązania technologiczne, bo klient się na tym nie zna, chyba że

ktoś mu to wytłumaczy i pokaże że to jest właśnie to.

Nierealne cele i oczekiwania. Musimy sobie uświadomić, że naszym celem i naszym

zadaniem nie jest znalezienie panaceum na wszelkie problemy które są w firmie, ale przewidywanie w

jakich warunkach będzie firma realizowała. Chodzi tutaj o to, żeby przewidzieć warunki w jakich będą

podejmowane decyzje w przyszłości ewentualnie w jakich warunkach będzie ta decyzja funkcjonowała

(skutki tej decyzji). Niekiedy zdarza się że jeśli mamy problemy staramy się albo znaleźć

potwierdzenie dla swoich decyzji, w związku z tym szukamy takiego rozwoju przyszłości, który

utwierdzi nas w tym przekonaniu że słusznie chcemy zrobić. Zdarza się, że jeśli nie jesteśmy do końca

przekonani o słuszności jakiejś decyzji to staramy się udowodnić, że to jest bez sensu, bo będzie

wyglądało to tak a nie inaczej.

Brak klarownego planu działań. Scenariusze powinny stanowić dla nas bazę informacyjną do

stworzenia strategii. Nigdy nie ma sytuacji, że tylko czynniki obiektywne i czynniki zewnętrzne

wymuszają na nas określone postawy i określone sposoby działania. Tutaj potrzebne jest aktywne

uczestniczenie w rynku, działaniach zewnętrznych, a to w konsekwencji powoduje że musimy

konsekwentnie działać. Budując scenariusze, później tworząc strategię w oparciu o te scenariusze

konieczne jest systematyczne planowanie

i realizowanie planów. Przygotowujemy 3 – 4 scenariusze, nie więcej. One w zupełności wystarczają

do tego by opisać różne warianty rozwoju przyszłości. Od tego pesymistycznego poprzez średnie do

optymistycznego.

Cel scenariuszy. Analizując nasze przedsiębiorstwo i analizując inne przedsiębiorstwa które są na

rynku. Pozycję każdego przedsiębiorstwa ustawiamy w określonym miejscu, tam gdzie wyszły w

współrzędne na tejże macierzy. Średnica koła uzależniona jest od udziału danego przedsiębiorstwa w

rynku. Jeśli okazuje się że na tej mapie znajduje się kilka przedsiębiorstw to średnica koła będzie

wielokrotnością, sumą ich udziałów rynkowych. Patrząc na tą mapę wiemy gdzie znajdujemy się na tej

macierzy, kto z nami bezpośrednio konkuruje i jakie są nasze ogólne udziały rynkowe czyli jak my

wyglądamy na tle innych. Czy stanowimy silną, czy niezbyt silną grupę. Sporządzając kilka map grup

strategicznych, możemy powiedzieć kto jest naszym konkurentem, w jakim aspekcie, z kim

docsity.com

konkurujemy w sposób bezpośredni. Jest to bardzo ważna informacja. Często jest nam trudno

powiedzieć kto jest większym , kto mniejszym konkurentem. Mówiąc o konkurencji bierzemy pod

uwagę jakiś czynnik, który dla nas jest najważniejszy, najistotniejszy w danym momencie. W ten

sposób wyróżniamy konkurentów. W różnych aspektach możemy mieć różnych głównych,

bezpośrednich konkurentów. W kontekście potrzeb klientów, czyli oczekiwań klientów od oferowanych

przez nas produktów możemy dokładnie powiedzieć co jest ważniejsze, co mniej ważne czyli które

czynniki są dla klientów najistotniejsze. Dopiero wtedy pokonując klientów w tych najistotniejszych

aspektach możemy poprawić swoją pozycję konkurencyjną ogólnie. Czyli zidentyfikowanie prawa grup

strategicznych służy do określenia, zidentyfikowania grup strategicznych, czyli bezpośrednich

konkurentów w zakresie określonych aspektów konkurowania. Żeby określić mapę grup

strategicznych musimy określić firmy działające na rynku, konkurentów, potencjalnych konkurentów.

Ważne jest również określenie czynników stanowiących podstawę konkurowania, znalezienie

mierzalnych kryteriów oceny poszczególnych czynników i dokonanie oceny. Czy firma przyzna się ile

ma braków, reklamacji ?. To nie są wielkości którymi się firma chwali. W związku z tym aby taki

czynnik znaleźć trzeba prowadzić daleko posunięte badania rynkowe. To jest wyodrębnienie,

określenie kto jest naszym bezpośrednim konkurentem. Chcąc przygotować strategię, działając na

rynku bezwzględnie musimy znać konkurentów. Sprawą równie ważną z punktu widzenia pozycji firmy

jest określenie jaka jest atrakcyjność sektora w którym działamy. Tutaj mamy metody o charakterze

jakościowym i ilościowym.

Punktowa ocena sektora atrakcyjności przemysłu. Jest to metoda w której staramy się znaleźć

punktową ocenę w miarę obiektywną ocenę określonego sektora. Metoda ta ma zastosowanie wtedy,

kiedy firma działa w kilku sektorach. W związku z tym określenie który sektor jest bardziej atrakcyjny

który mniej atrakcyjny. Jeśli chcemy inwestować w jakiś sektor, czy ten sektor jest atrakcyjny czy nie.

Możemy to zrobić na zasadzie oceny jakościowej. Te metody obiektywizują ocenę. Subiektywizm

pojawia się tylko na etapie wyróżniania czynników charakteryzujących dany sektor.

Metoda opracowana przez Thomsona i Stiklenda. Biorą pod uwagę wielkość rynku

i przewidywany wzrost, sezonowość i cykliczność, względy technologiczne, intensywność konkurencji,

pojawiające się szanse i zagrożenia wymagania kapitałowe, rentowność itd. Nie każdy z tych

czynników jest równie ważny i równie istotny.

Mamy przedstawioną wagę poszczególnych czynników i jeśli przyjmiemy, że suma wszystkich wag

wynosi 1, 10 lub 100, w zależności od metody te wielkości są brane. Musimy tak rozdysponować

punkty, żeby w sumie uzyskać tą wielkość. Określamy które czynniki są ważniejsze, w większym

stopniu wpływają na atrakcyjność, a które wpływają w mniejszym. Jeśli dokonujemy oceny o

charakterze jakościowym czyli tylko tej naszej oceny, to najczęściej bierzemy pod uwagę tylko jeden

czynnik, który jest dla nas najważniejszy. W tym przypadku ten czynnik uznany za najważniejszy ma

rzeczywiście największe znaczenie, ale również uwzględnia się inne. W tym przypadku ten czynnik

uznany za najważniejszy, ma rzeczywiście największe znaczenie, ale również uwzględnia się inne. W

tym przypadku uznano, że najistotniejsze znaczenie ma intensywność konkurencji, czyli im mniejsza

intensywność konkurencji, tym bardziej atrakcyjna branża. I to wpływa w bardzo istotnym stopniu, bo

daje to ¼ skali punktowej. Za marginalne uznano wymagania kapitałowe, w związku z tym branża w

której są wymagane bardzo wysokie nakłady kapitałowe może być uznawana za bardzo atrakcyjną, bo

to jest uznane za mało istotne. Tutaj mamy już ustalony system czynników, wskaźników, które

wpływają w różnym stopniu na ocenę poziomu atrakcyjności. Jeżeli stosujemy taką metodę, to te

same czynniki będą ważniejsze, te same będą mniej ważne w odniesieniu po pierwsze do wszystkich

branż które oceniamy, a po drugie przez wszystkie osoby, które tej oceny dokonują. Następnie mamy

ocenę. Mamy skalę od 1 do 10, najczęściej jest to skala od 1 do 5. Przy skali 1 – 10 mamy większe

rozdrobnienie, większe możliwości gradacji punktów. Okazuje się, że ta intensywność konkurencji

została oceniona na 4. Czynniki społeczne, polityczne, systemowe – 7, sezonowość i cykliczność – 8.

W niewielkim stopniu wpłynęło to na ocenę ostateczną, ponieważ jak policzyliśmy ocenę ważoną, czyli

ocenę razy waga i sumę ocen ważonych to wyszło 3,90 na 10 możliwych to jest bardzo mało

atrakcyjna branża.

Czynniki opracowane przez prof. Fabiańską i prof. Rokitę – czynniki konkurencyjne. Zastosowali skalę

od 1 do 10, najważniejszym czynnikiem jest tempo rozwoju rynku, tj. aż 2,5 punkta. Biorą jeszcze pod

docsity.com

uwagę wielkość rynku – 1, ryzyko rynku – 0,5, koszty wejścia na rynek – 0,5, elastyczność cenowa –

0,5, częstotliwość zamówień – 05, atrakcyjność inwestycyjna, surowcowa, społeczna, potencjał

innowacyjny. Są to czynniki, które ich zdaniem mają największe znaczenie jeśli chodzi o ocenę

atrakcyjności branży, sektora. Wszystkie branże, sektory przy porównaniach oceniane są według tych

samych kryteriów. Przy tych czynnikach mówimy o pozbawieniu subiektywizmu, ale one są dość

ogólnie sformułowane, w związku z tym wstawienie odpowiedniej oceny może być problematyczne.

Grupa doradcza strategor z kolei zupełnie inaczej podeszła do tegoż zagadnienia. Przyjęli skalę od 0

do 3, nie mają wag punktowych, natomiast mają w miarę precyzyjnie określone kryteria oceny

poszczególnych czynników (np. jeśli weźmiemy przewidywaną stopę wzrostu, jeśli jest ona poniżej 2

% to jest od 0 do 1, od 2 – 8 % od 1 do 2, powyżej 8 % od 2 do 3. Udział liderów w rynku jest oceniany

w zależności od poziomu kształtowania się tej wielkości dajemy określoną ilość punktów.

Nie są to idealne metody oceny (punktowa ocena atrakcyjności branż).Metody te są obarczone

błędem subiektywizmu, ale jeśli jest taki błąd, to jest to błąd popełniany na początku tzn. w momencie

opracowywania metodyki. Są ustalane pewne kryteria oceny, później wszystko oceniamy według tych

samych kryteriów. Jest to bardzo ważne, bo w momencie kiedy musimy podjąć decyzję czy

kontynuować działalność w danej branży, sektorze musimy go ocenić. Jak porównać jeden sektor do

drugiego. Prowadzimy jeszcze porównania jakościowe. Jeśli stosując taką metodę ocenimy kilka

potencjalnych obszarów działania i któryś z obszarów wyjdzie nam na bardzo niskim poziomie, to nie

ma sensu wkładać więcej wysiłku w ocenę i szczegółową analizę tego obszaru, bo nie opłaca się do

niego wchodzić. Szukamy, analizujemy szczegółowo tylko obszary atrakcyjniejsze.

Dotychczas omawiane metody pozwalają nam określić kto jest naszym konkurentem, gdzie ci

konkurenci się pojawiają i jednocześnie w jakim stopniu otoczenie stwarza nam szanse

i zagrożenia. Nigdy nie stosujemy wszystkich metod, wybieramy metody które są najlepsze w danej

sytuacji do danych warunków. Błędem który często jest popełniany jest stosowanie jednej metody do

wszystkich aspektów działania.

docsity.com

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
Docsity is not optimized for the browser you're using. In order to have a better experience we suggest you to use Internet Explorer 9+, Chrome, Firefox or Safari! Download Google Chrome