Militarna i naukowa geneza szkoły pozycyjnej - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala
niebieski
niebieski11 March 2013

Militarna i naukowa geneza szkoły pozycyjnej - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala

PDF (297.3 KB)
5 strona
583Liczba odwiedzin
Opis
W notatkach omawiane zostają zagadnienia z zarządzania strategicznego: militarna i naukowa geneza szkoły pozycyjnej, przesłanki, minimalizacja kosztów.
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 strony / 5
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.

Pytanie 6

Militarna i naukowa geneza szkoły pozycyjnej. Jej główne przesłanki, oraz

najczęściej stosowane metody diagnostyczne i projektowe. Proszę

ocenić je z perspektywy szkoły planistycznej i ewolucyjnej. Proszę pokazać proces budowy strategii pozycyjnej na przykładzie polskiej

firmy giełdowej lub korporacji międzynarodowej działającej w Polsce.

Militarna i naukowa geneza szkoły pozycyjnej Szkoła pozycyjna ma jasno określonego wroga są nim konkurenci. Istotą

konkurencji jest zaś wygrana, sukces rynkowy, osiągnięty kosztem innych

konkurentów. Ta jasna orientacja jest w interesujący sposób efektem

zmieszania dwóch - tylko pozornie odległych - aspektów historycznych: powrotu do militarnych źródeł pojęcia strategii oraz do tradycyjnej istoty

pojęcia "konkurencji' w ekonomii.

analogie militarne: "Konkurent – twój wróg". Trzeba go pokonać, a

najlepiej zniszczyć. W zarządzaniu jak na polu walki, istota strategii polega na walce z konkurencją, na stworzeniu dla siebie najlepszych

warunków, zajęcie jak najlepszej pozycji, precyzyjnej ocenie optymalnego

momentu ataku lub odwrotu.

Sukces rynkowy osiąga się kosztem innych konkurentów. Sukces odnosi

lider, a lider to ten, kto zniszczył konkurencję. Siły konkurencji to nie tylko tradycyjni konkurenci, ale też dostawcy, nabywcy, nowi wchodzący do

branży i substytuty.

Wątki naukowe: Jednocześnie z eksploatacją militarnych wątków szkoła

pozycyjna wraca do kanonów ekonomii. Z ekonomicznego punktu widzenia przedsiębiorstwo działa po to, by przynosić zysk. Istota ekonomicznej

strategii polega na niszczeniu konkurencji, bo w ten sposób firma może

zwiększyć swój udział w rynku i uzyskać wpływ na ceny, aby zwiększyć

swój zysk. Ekonomiści modelują zachowania firm za pomocą teorii gier: konkurencja to gra o sumie zerowej. Struktura branży zmienia się od

modelu wolnej konkurencji do oligopolu lub nawet monopolu.

Szkoła pozycyjna uważa , że menedżerowie nie są w stanie

przeanalizować złożonych i dynamicznych sytuacji (brak poznawczych

możliwości i czasu). Aby rzeczywistość zrozumieć muszą ją upraszczać. Do tego potrzebne są im wygodne i proste modele.

Do ich tworzenia wykorzystuje się dorobek badań operacyjnych, co

prowadzi do optymalizacji decyzji produkcyjnych. Badania operacyjne

stworzyły cały zbiór technik optymalizacyjnych: gospodarki zapasami, transportem, koordynacji działań, najkrótszej drogi w sieciach itp.,

użytecznych w różnych obszarach działania typowych organizacji.

Firma konsultingowa Boston Consulting Group rozsławiła zjawisko krzywej

doświadczenia (experience curve). Zauważono, że koszty zmienne obniżają się wraz ze skokowymi przyrostami wielkości produkcji ( np. Ford

w latach 1919-1927). Krzywa doświadczenia i wynikająca z niej polityka

redukcji kosztów przez ekonomię skali produkcji stały się w wielu

branżach podstawą szukania trwałej przewagi konkurencyjnej. Innym analitycznym sposobem szukania przewagi konkurencyjnej stała się

zbudowana w latach siedemdziesiątych przez General Electric baza danych

docsity.com

PIMS (Profit Impact of Market Strategy). Na podstawie analizy tysięcy SBJ

wysnuto wniosek iż duży udział w rynku równa się dużym zyskom.

Nastawiło to politykę firm amerykańskich i japońskich na szukanie

sposobów maksymalizacji swojego udziału w rynku.

3 istotne przesłanki:

1. punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy

W szkole planistycznej otoczenie było ważne gdy generowało istotne szanse i zagrożenia.

W szkole ewolucyjnej otoczenie nie jest istotnym elementem strategii.

W szkole pozycyjnej otoczenie jest najważniejsze, jest punktem wyjścia

do budowy strategii. To struktura otoczenia decyduje o skuteczności strategii firmy i jej sukcesie.

Model Portera – analiza otoczenia przez pryzmat 5 sił: siła dostawców, siła

nabywców,

zagrożenia ze strony nowych konkurentów, zagrożenia ze strony substytutów, natura rywalizacji konkurencyjnej.

2. Istotą strategii jest walka z konkurencją.

W szkole planistycznej ostrze strategii skierowane ku bliżej nieokreślonej

przyszłości.

W szkole ewolucyjnej strategia powstaje mozolnie w procesie uczenia się. Szkoła pozycyjna ma jasno określonego wroga – konkurenci. Istotą

strategii jest wygrana, sukces osiągnięty kosztem innych konkurentów.

3. Założenie, iż istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do

sukcesu firmy: kosztowa i zróżnicowania Minimalizacja kosztów: Pierwszą generalną strategią zdobywania pozycji na rynku jest minimalizacja kosztów. Przy zrównoważonym popycie i podaży (lub nadwyżce podaży) producenci o najniższych kosztach będą mieli przewagę konkurencyjną nad pozostałymi graczami na rynku. Strategia kosztowa wymaga:  Kultury organizacyjnej eliminującej koszty (spartańskie biura, poczucie potrzeby oszczędności);  Braku tolerancji dla jakichkolwiek strat;  Ciągłej kontroli kosztów;  Nowoczesnych technologii;

 Rygorystycznie przestrzeganych kryteriów alokacji zasobów;  Kontroli nad czynnikami kosztów (ekonomią skali, wykorzystaniem mocy, funkcjonowaniem łańcucha wartości); Stosowana gdy cena jest dominującym kryterium zakupów, gdy produkty są standardowe (mąka, cukier, benzyna), gdy ograniczone możliwości różnicowania, gdy nabywcy wykorzystują produkty w podobny sposób i mają podobne oczekiwania.

Gracz o niskich kosztach może, ale nie musi obniżać cen. Przewaga

kosztowa jest najbardziej fundamentalną ekonomicznie przewagą

konkurencyjną, ponieważ daje firmie swobodę strategicznego wyboru,

której nie maja konkurenci.

Różnicowanie Drugą generalną strategią zdobywania pozycji na rynku jest zróżnicowanie swojej oferty produktów lub usług. Sens zróżnicowania jest prosty. Wyrób lub usługa muszą być przez

docsity.com

klientów postrzegane jako na tyle inne (lepsze) niż oferta konkurencji, aby warto było zapłacić za nią żądaną (najczęściej wyższą niż cena konkurencji) cenę. Strategia zróżnicowania wyrobów w większym stopniu niż strategia przewagi kosztowej ogranicza swobodę konkurencyjną firmy, ale utrudnia atak konkurencji. Istota strategii zróżnicowania polega na poszukiwaniu ścisłego połączenia cechy produktu/ usługi oraz klienta /segmentu, który jest skłonny zapłacić za jakościową różnicę między naszym produktem a produktem konkurencji. Strategia ta ma ekonomiczny sens, oczywiście, dopiero wtedy, gdy uzyskany przez nas przyrost ceny co najmniej pokrywa dodatkowe koszty ponoszone z tytułu wysokiej jakości produktu/ usługi.

Strategia zróżnicowania wymaga:  Tworzenia opcji dla odbiorców i zaspokajania ich potrzeb z pewnym

wyprzedzeniem;

 Stałego podtrzymywania i wzmacniania marki;

 Wzmacniania sygnałów o symbolicznym i rzeczywistym zróżnicowaniu swojej oferty;

 Stałej ochrony podstaw, na których opiera się zróżnicowanie;

Strategia zróżnicowania ma sens gdy:

 Jest wiele sposobów budowania odmienności w oparciu o techniczne parametry;

 Potrzeby odbiorców i tryb korzystania z oferty jest zróżnicowany;

 Konkurenci wybierają własne drogi, a koszty imitacji są wysokie;

 Standardowe sposoby masowego konkurowania zostały wypróbowane i

odniosły efekt ze względu na zróżnicowanie potrzeb odbiorców; Wyrób lub usługa muszą być postrzegane przez klientów jako na tyle inne

(lepsze) niż oferta konkurentów, aby warto było zapłacić za nie żądaną

cenę. Stworzona oferta musi być trudna do imitacji.

Metody diagnostyczne i projektowe strategii pozycyjnej

 Strukturalna analiza sektora - analiza pięciu sił Portera (opisana

wyżej);  Badania operacyjne - techniki optymalizacyjne;

 Krzywa doświadczenia (opracowana przez BCG) - koszty zmienne

obniżają się wraz ze skokowymi przyrostami wielkości produkcji;

 Analiza PIMS (Profit impact of market strategy - opracowana przez GE)

- wpływ udziału w rynku na zyskowność działania;

Ocena szkoły pozycyjnej z perspektywy szkoły planistycznej i ewolucyjnej

Szkoła pozycyjna definiuje strategię jako pozycję konkurencyjną

organizacji na rynku.

Ze szkoły planistycznej zapożycza rygor analityczny i dyscyplinę organizacyjną procesu budowy strategii. Ze szkoły ewolucyjnej wyciąga

wniosek, że menedżerowie nie są w stanie w czasie rzeczywistym

przeanalizować złożonych i dynamicznych sytuacji, ponieważ nie mają

docsity.com

nato ani czasu, ani możliwości poznawczych. Menedżerowie są

pragmatykami i muszą upraszczać rzeczywistość aby ją zrozumieć.

Szkoła planistyczna postulowała racjonalność zachowań menedżerskich przy budowaniu strategii. Zworą (to słowo należy zapamiętać) tego

modelu jest racjonalny proces decyzyjny: formułowania problemów i

szukania ich optymalnych rozwiązań. Zaletami szkoły planistycznej była

precyzja i formalizacja organizacyjna procesu planowania. Szkoła ewolucyjna zakwestionowała ten model dowodząc, że oprócz

przypadków planowej strategii występują jeszcze dwa inne:

 powstanie wzorca działania na styku strategii zamierzonej oraz

samorzutnej lub  dominacja strategii samorzutnej.

Zworą (a nie mówiłam, że to jest słowo klucz) tego modelu jest proces

uczenia się organizacji. Zaletą szkoły ewolucyjnej jest jej głęboko

empiryczny charakter. Szkoła pozycyjna, która zdefiniowała strategię jako pozycję konkurencyjną

organizacji na rynku, nie jest ani prostą zbitką, ani wypadkową

poprzednich szkół. Raczej rozwija się niezależnie korzystając z dorobku

obu. Ze szkoły planistycznej zapożycza rygor analityczny i dyscyplinę

organizacyjną procesu budowy strategii. Z dorobku szkoły ewolucyjnej wyciąga wniosek, że menedżerowie nie są w stanie w czasie rzeczywistym

przeanalizować złożonych i dynamicznych sytuacji, ponieważ nie mają po

temu ani poznawczych możliwości ani czasu, muszą rzeczywistość

upraszczać, żeby ja zrozumieć, do czego są im potrzebne wygodne i proste modele.

Kryterium: otoczenie

W szkole planistycznej otoczenie było ważne dla budowania planów o tyle, o ile generowało istotne szanse i zagrożenia. W otoczeniu stabilnym to

organizacja i jej silne i słabe strony stawały się podstawowym kryterium

wyborów strategicznych.

Szkoła ewolucyjna nie traktuje otoczenia jako istotnego elementu

strategii, ale jako element domyślnie kształtujący zachowania i decyzje wielu uczestników, których wypadkową jest ostatecznie strategia firmy.

W szkole pozycyjnej otoczenie staje się najważniejsze, jest punktem

wyjścia do budowy strategii. To struktura otoczenia decyduje o

skuteczności strategii firmy i jej sukcesie.

Kryterium: ostrze strategii

W szkole planistycznej jest ono skierowane ku bliżej nieokreślonej

przyszłości. W szkole ewolucyjnej skierowane jest na proces uczenia się.

W szkole pozycyjnej skierowane jest na konkurentów.

Kryterium: horyzont czasowy O ile szkoła ewolucyjna cierpiał na chorobę nazbyt odległej perspektywy, o

tyle szkoła pozycyjna jest w gruncie rzeczy dosyć statyczna i

docsity.com

krótkookresowa. Skracanie horyzontu czasowego nadaje znacznie większe

znaczenie czynnikom egzogenicznym – strukturze branży lub dalszego

otoczenia, i dlatego szkoła pozycyjna przywiązywała dużą wagę do analiz

otoczenia.

Kryterium: zastosowanie

Szkoła pozycyjna to nieomal przeciwieństwo szkoły ewolucyjnej. Jest głównie normatywna i dydaktyczna. Badania są podporządkowane nadrzędnemu praktycznemu celowi: jak osiągnąć sukces, jak wygrać konkurencyjną walkę. Szkoła pozycyjna szuka przyczyn i uwarunkowań sukcesu firmy: zarówno tych wynikających

głównie ze struktury branży (otoczenia), jak i wynikających z przewagi firmy nad konkurentami.

Recepty są dobrze zoperacjonalizowane; są niczym zbiór narzędzi i

procedur ich użycia w postaci komputerowego systemu eksperckiego.

Szkoła pozycyjna - podobnie jak szkoła planistyczna - stała się zbyt

racjonalna. Pojęcia nieostre, takie jak intuicja menedżera, szczęście,

uczenie się, są jej niemal obce. A przecież menedżerowie uczą się,

doskonalą swoje umiejętności formalne, a także budują intuicję, opierając się na kolejnych zdarzeniach i decyzjach.

Przykład:

ATLAS S.C. ATLAS to jeden z największych rynkowych sukcesów polskich

przedsiębiorców. W otwartym polu ( bez układów i koncesji) wygrał

pierwsze starcie z potężnym niemieckim koncernem HENKEL. Sposób

działania łódzkiej firmy wskazuje, że nie jest bez szans w walce z innymi zachodnimi potentatami, którzy wchodzą na polski rynek materiałów dla

budownictwa. Skuteczność łódzkiej firmy widoczna jest najwyraźniej w

segmencie klejów do glazury. Gdy rozpoczynała ich produkcję, HENKEL

zajmował 80% rynku w Polsce. Dziś jest odwrotnie – polska firma

sprzedaje ponad 705 klejów, a udział Niemców szacowany jest na 20%. Siłą ATLASA jest ciągły monitoring firmy i otoczenia. W 2001 roku planuje

wejść na giełdę.

W rozwijaniu firmy pomaga dziesięcioletnia ulga podatkowa dla

producentów materiałów budowlanych. Z myślą o nowych ulgach ATLAS zbudował dwie fabryki w specjalnych strefach ekonomicznych ( suwalskiej

i katowickiej), a trzeci zakład chce postawić w łódzkiej enklawie

ekonomicznej.

docsity.com

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
Docsity is not optimized for the browser you're using. In order to have a better experience we suggest you to use Internet Explorer 9+, Chrome, Firefox or Safari! Download Google Chrome