Kryteria i narzędzia różnicowania płac - Notatki - Zarządzanie kadrami, Notatki'z Zarządzanie kadrami. Rzeszów University
kfiotek
kfiotek13 March 2013

Kryteria i narzędzia różnicowania płac - Notatki - Zarządzanie kadrami, Notatki'z Zarządzanie kadrami. Rzeszów University

PDF (183.8 KB)
3 strony
1000+Liczba odwiedzin
Opis
Notatki omawiające stwierdzenia z zakresu zarządzania kadrami: kryteria i narzędzia różnicowania płac.
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument

Kryteria i narzędzia różnicowania płac: A. Kryteria:

 wymagania jakie stawia się wykonawcy na określonym stanowisku ( obiektywna trudność pracy, gdy stosujemy wartościowanie)

 indywidualne efekty pracy( gdy stosujemy ocenę efektów pracy)

 sytuacja na rynku pracy ( odniesiona do poszczególnych grup)

 sytuacja ekonomiczno – finansowa firmy pracodawcy  dynamika kosztów utrzymania ( inflacja) B. Narzędzia:

 tabele płac, siatki płac i taryfikatory kwalifikacji

 regulaminy premiowania  formy płac

2000.XII.01

Te kryteria są przełożone na konkretne narzędzia:

1. tabele płac, siatki płac, taryfikator kwalifikacyjny

2. regulaminy premiowania

3. formy płac

I narzędzie

Niektóre nazwy łącznie: system taryfowy ( stara nazwa) służą ustalaniu i

różnicowaniu płac zasadniczych. Instrumenty te powstały jako rezultat wartościowania pracy, w myśl zobowiązujących przepisów przeds. mają

pełną swobodę co do metod. Jednak przegląd metod pozwala na sugestie:

 dla małych firm metoda zakresów decyzyjnych, jest to metoda 1

czynnikowa , uwzględniająca znaczenie konkretnego stanowiska pracy dla organizacji i to znaczenie mierzone jest odpowiedzialnością za

podejmowane decyzje. Te decyzje dzieli się na 6 klas: - strategiczne (dot. polityki firmy, finansowania nowych przedsięwzięć, najwyższe

stanowiska kierownicze)

- programujące (długoterminowe, dot. planowania celów, zadań,

środków dla stanowiska pracy)

- interpretujące (dot. sposobu gospodarowania zasobami) - procesowe (wybór sposobu rozwiązania problemu z marketingu,

zaopatrzenia itp.)

- operacyjne ( jak, kiedy i gdzie przeprowadzić operację)

- decyzje rutynowe (np. wybór tempa pracy, na najniższym szczeblu,

na stanowisku najprostszym). Na każdym stanowisku ocenia się prace i czas i na tej podstawie płace.

 dla średnich firm metoda UMEWAP 95, metoda analityczno punktowa.

Punktowa ocena trudności pracy z uwzględnieniem przyjętych kryteriów

wartościowania. Wystawiamy noty punktowe (oceniając obiekt trudności pracy na stanowisku, bierze się pod uwagę wszystkie

trudności) najpierw operujemy punktami.

 siatki płac taryfikacja płac tabele płac

Najpierw tworzy się szereg uwzględniający stanowisko ze względu na

stopień trudności.

liczba punktów

docsity.com

nazwy stanowisk

portier sprzedawca gł. księgowy

dyrektor

Siatka płac - jest pierwszym opracowaniem wyników wartościowania pracy i zawiera z jednej strony kategorie zaszeregowania płac a z

drugiej odpowiadające im noty punktowe. Żeby opracować siatkę

wybieramy jeden z 2 sposobów:

1) możemy ustalić tyle kategorii zaszeregowania ile jest stanowisk (liczba duża) i różnice punktowe nie będą wielkie. To rozwiązanie umożliwia

precyzyjne rozwiązanie wyników wartościowania pracy,

2) polega na podzieleniu wszystkich stanowisk pracy na pewną liczbę

kategorii zaszeregowania, przy czym do I kategorii zalicza się pracę o

zbliżonej wycenie punktowej, najlepiej robić to na w/w tabelce oddzielając stanowiska liniami. To postępowanie powoduje, że wyniki

nie są uwzględnione dokładnie ale z drugiej strony przejście do

następnej kategorii oznacza pracę o większej liczbie trudności, liczba

punktów miedzy kategoriami rośnie dlatego są duże różnice w płacach. To drugie rozwiązanie jest częściej stosowane w praktyce. Problemem

jest odpowiedź na pytanie ile kategorii zaszeregowania powinno być,

wcześniej tworzono odrębne siatki płac dla stanowisk robotniczych (12

kategorii zaszeregowania) i nierobotniczych (22 kategorie). Z 34 od 13 –17 są to kategorie uwzględniające stanowiska robotnicze i

nierobotnicze. Na zachodzie można się spotkać z takimi siatkami płac,

znajduje się tylko do 4 do 6 kategorii zaszeregowania. Ten trend to

broad barding (podejście w kierunku ograniczenia liczby kategorii do

4 do 6). To rozwiązanie stosują firmy, które na rynku są bardzo elastyczne, często zmieniają profil, różne rodzaje działalności,

pracownicy i ich płace są dostosowywane, system płac elastyczny czyli

nie płaci się za zadania i ich rodzaj ale płaci się przede wszystkim za

kompetencje i efekty uzyskiwane na tych stanowiskach gdzie się właśnie znajdują.

Konsekwencje

 stosowania małej liczby kat. zaszeregowania – istnieją duże

możliwości stosowania awansu płacowego poziomego na tym samym stanowisku pracy, polega to na tym, że pracownicy ciągle są

na jednym stanowisku pracy ale ciągle powiększamy im płacę

zasadniczą. Przejście z I do II kat. wiąże się z dużym przyrostem

stawki, co jest bodźcem do prac trudnych i odpowiedzialnych.  dużej liczby kat. zaszeregowania – ogranicza możliwości awansu

poziomego ale preferuje awans płacowy pionowy, przy czym z

docsity.com

powodu dużej liczby przyrosty punków i stawek przy wyższej kat.

są małe i słabo odczuwalne przez pracownika, stąd ich motywacyjne

znaczenie jest dużo mniejsze.

docsity.com

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
Docsity is not optimized for the browser you're using. In order to have a better experience we suggest you to use Internet Explorer 9+, Chrome, Firefox or Safari! Download Google Chrome