Podwaliny planowania strategicznego - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala
niebieski
niebieski11 March 2013

Podwaliny planowania strategicznego - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala

PDF (286.6 KB)
5 strona
373Liczba odwiedzin
Opis
Notatki omawiające zagadnienia z zarządzania strategicznego: podwaliny planowania strategicznego zostały stworzone w latach sześćdziesiątych przez Ansoffa, Ackoffa i grupę z Harvardu; główne modele i techniki planowania ...
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 strony / 5
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.

Pytanie 2

Podwaliny planowania strategicznego zostały stworzone w latach sześćdziesiątych przez Ansoffa, Ackoffa i grupę z Harvardu.

1) Planistyczna szkoła strategii - główne przesłanki i wynikające z nich

konsekwencje:

(Obłój - strony 33-39)

Organizacje dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i

powinny swoją przyszłość kształtować w racjonalny i

uporządkowany sposób. Punktem wyjścia w pracy Ansoffa na ten temat była próba

zdefiniowania, co to są tak naprawdę decyzje strategiczne. Ansoff

zaproponował podział na decyzje strategiczne, taktyczne i operacyjne.

Decyzje strategiczne wyróżnia to, że dotyczą produktów, rynków oraz alokacji zasobów na poziomie całej firmy; są podejmowane przez naczelne

kierownictwo w warunkach ograniczonego dostępu do informacji; są to

decyzje nierutynowe i niewymuszone. Co jednak gdy jedna grupa uważa

dany problem za strategiczny, a druga nie - kto ma racje ?:

W tworzeniu strategii najbardziej się liczy perspektywa prezesa firmy (głównego stratega) lub szerzej - naczelnego

kierownictwa.

To z ich perspektywy należy oceniać czy dana decyzja jest strategiczna.

Zdaniem prekursorów myślenia strategicznego istnieje kilka ważnych powodów, dla których to właśnie naczelne kierownictwo jest grupa

odpowiedzialną za stworzenie długofalowego planu działanie firmy.

- po pierwsze, tylko naczelne kierownictwo ma takie informacje o

stanie organizacji, aby rozsądnie dokonywać odpowiedzialnych wyborów - zwłaszcza w organizacjach o strukturze funkcjonalnej.

- po drugie, tylko naczelne kierownictwo miało dostateczną wiedzę o

otoczeniu, aby budować plany długofalowe.

- po trzecie, istota podziału na właścicieli i menedżerów, naturalna w

gospodarce rynkowej, powoduje, że właściciele (akcjonariusze, udziałowcy) delegują odpowiedzialność za los firmy na kierownictwo.

To wszystko nie oznacza, że naczelna kadra musiała przygotować decyzje

- od tego była armia planistów. Podstawowe informacje, które

wykorzystywano do budowy planów, były i są najczęściej związane z przeszłymi efektami i sposobami działania organizacji! - na podstawie tych

danych dokonuje się najczęściej prostej ekstrapolacji. Po przyjęciu

założenia, że plan jest ekstrapolacją przeszłości firmy można było w

prosty sposób zbudować generalny plan i rozbić go na fundamentalne plany produkcji, finansów itd. Planowanie generalnie miało dwie fazy: fazę

agregacji (zbieranie informacji) i fazę dezagregacji (budowanie planów

niższego rzędu). W przedstawionym podejściu ukryta jest kolejna

przesłanka:  Budowanie strategii jest zdyscyplinowanym, formalnym

procesem

docsity.com

Klasycy tego podejścia prześcigali się w budowaniu wieloelementowych,

skomplikowanych schematów procesowych obrazujących formalne procesy

planowania. Najczęściej były to schematy wieloetapowe: od formułowania

celów strategicznych, poprzez analizę konkurencyjną otoczenia, analizę portfela produktów firmy, do budowy rodziny planów, programów i

budżetów. Typowym elementem tych modeli jest analiza SWOT - ale o

tym szerzej piszę dalej.

W ujęciu planistycznym strategia to taki zbiór decyzji planistycznych , który zapewnia realizację celów, biorąc pod uwagę uwarunkowania

tworzone przez zagrożenia, szanse, silne i słabe strony. Ostatnią istotną

przesłanką podejścia planistycznego było założenie, iż:

Efektem procesu planowania powinna być gotowa do wdrożenia strategia - dokument, który mówi, co, kto i jak ma zrobić

Oznaczało to w praktyce pełną operacjonalizację koncepcji strategicznej

poprzez terminowe plany, szczegółowe kwartalne i miesięczne programy

działania dla każdej komórki organizacyjnej oraz alokację zasobów na wykonania planów i programów poprzez opracowanie dla każdej jednostki

firmy budżetu. Strategia w sensie technicznym stawała się dokumentem

zawierającym zbiór zhierarchizowanych planów, programów i budżetów -

rozkład jazdy firmy gotowy do wdrożenia. Porównywanie efektów

uzyskanych z założeniami planowymi umożliwia kontrolę i eliminację odchyleń.

2) Główne modele i techniki planowania strategicznego: (Krupski -

rozdział 2..3)

a) analiza strategiczna SWOT Technika analizy SWOT wg R. Krupskiego:

- analiza dalszego i bliższego otoczenia, diagnoza stanu oraz ocena

perspektyw w kategoriach szans i zagrożeń

- analiza i diagnoza organizacji mająca na celu określenie mocnych i słabych obszarów działalności

- kojarzenie mocnych i słabych stron firmy z szansami i zagrożeniami w

celu generowania szczegółowych celów i zadań organizacji (technikami

kojarzenia mogą być np.: metody heurystyczne - burza mózgów,

analogia). W wyniku tego kojarzenia powstają pary SO, WO, ST, WT. - agregacja szczegółowych celów i zadań w strategie funkcjonalne i

strategie ogólne firmy.

a) metody portfelowe:

Metoda portfelowa jest prostą metodą agregatowej oceny różnych obszarów działalności w ramach jednej firmy. Za obszar działalności

najczęściej uważa się element kombinacji produkt - rynek. Jej punktem

centralnym jest konstrukcja macierzy portfelowej. W sposób graficzny

opisuje ona i porównuje pozycje różnych obszarów działalności za pomocą różnych, strategicznie ważnych zmiennych. Kombinacje tych par

zmiennych są podstawą wyodrębniania różnych szczegółowych metod

portfelowych, które poniżej w skrócie przedstawiam:

 metoda BCG - omawiana metoda jest przedmiotem pytania 25.  Macierz McKinseya (inaczej macierz GE) - omówienie tej macierzy w

pytaniu 40 i 26

docsity.com

 Macierz ADL (macierz A.D. Little) - Omawiana metoda jest

przedmiotem pytania 40.

 Macierz Marakon Associaets - również pytanie 40

 Macierz Hofera i Schendla - wymiary: pozycja konkurencyjna (3 stopnie siły konkurencji) oraz cykl życia produktu (5 stopni, faz) -

macierz piętnastopolowa. Nowością tej analizy jest przejście z analizy

pojedynczych produktów danej firmy na analizę zespołów produktów

traktowanych jako wyodrębnioną część organizacji tzw. Strategic Business Unit SBU.

 Macierz grupy Pfeiffera - tzw. portfel technologiczny. Technika ta

umożliwia opracowanie strategii wzrostu technologicznego na

podstawie atrakcyjności przyszłej technologii (duża, średnia, mała) oraz wielkości potencjału produkcyjnego (może być niski, średni,

wysoki) - to są wymiary tej macierzy. Lokalizacja danej technologii w

danym obszarze sugeruje ogólną strategię postępowania.

a) analiza strategiczna SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) Analiza SPACE wyróżnia się skwantyfikowanym podejściem w oszacowaniu

miejsca danej organizacji w otoczeniu, oryginalnymi wymiarami

organizacji i otoczenia oraz ciekawą interpretacją wyników i propozycji

zachowań strategicznych. Przestrzeń, w której identyfikuje się pozycje

firmy, jest określona 4 wymiarami: - dwoma wewnętrznymi, dotyczącymi konkretnej firmy:

- mocą finansową (FS) (np. zwrot inwestycji, leverage, ryzyko, kapitał

obrotowy)

- przewagą konkurencyjną (CA) (np. udział w rynku, jakość wyrobów, cykl życia prod.)

- dwoma zewnętrznymi, dotyczącymi otoczenia firmy:

- siłą sektora (IS) (np. potencjał wzrostu, zysku, stabilność

finansowa, bariery wejścia) - stabilnością otoczenia (ES) (np. zmiany w technologii, stopa infl.,

zmienność popytu)

Poszczególne wymiary stanowią półosie prostokątnego układu

współrzędnych. Istotnym założeniem tej techniki jest przeciwstawienie

sobie wymiaru IS i CA oraz ES i FS. Intensywność zmiennych poszczególnych wymiarów szacuje się w umownej sześciopunktowej skali.

Dla wymiarów IS i FS 1 to ocena najgorsza, 6 najlepsza. Dla CA i ES -6

jest oceną najgorszą, -1 najlepszą. Następnie oblicza się przeciętną

wartość punktów dla każdego z wymiarów. Przecięcie wartości punktów wymiarów IS i CA dodaje się otrzymując wartość punktu na osi X. Dodając

przeciętną wartość punktów wymiarów FS i ES otrzymuje

się wartość na osi Y. Otrzymany wektor kierunkowy w jednej z czterech

ćwiartek układu współrzędnych ujawnia rodzaj otrzymanej strategii.

Do każdej strategii przyporządkowane są pewne typowe, zalecane

zachowania się organizacji.

3) W jakich warunkach budowanie strategii planistycznej będzie skuteczne?

(Obłój - strony 43-50 )

s. agresywna

s. konserwatywna

s. defensywna

(2, -3)

+1 +2 +3 +4 ...

- 6 - 5 - 4 -3 -2 -1

docsity.com

- gdy prognozowanie jest sensowne i może być skuteczne, czyli w

warunkach zdarzeń powtarzalnych i masowych, tam gdzie rządzi prawo

wielkich liczb oraz w (rzadkich) przypadkach stabilnych procesów (gdzie

nie ma mowy o raptownych zmianach - np. obszary demografii lub gospodarki).

- w świecie sprzyjających trendów, ograniczonych opcji lub gdy

organizacja może kontrolować swoje otoczenie.

- w świecie ani deterministycznym ani stochastycznym - w tych przypadkach bowiem prognozowanie w ogóle nie ma sensu.

- gdy prognozowanie oparte jest nie na jednej prognozie lecz na

wariantowych prognozach, planach i ma charakter iteracyjny.

- gdy możliwy jest do wypracowania taki system przetwarzania informacji w instrukcje działania, aby nieunikniona (i pożądana!) formalizacja i

standaryzacja tworzona przez plan nie wyparła kompletnie myślenia i

elastyczności, czyli w warunkach zarządzania, które redukuje

różnorodność i jednocześnie pozwala jej istnieć - gdy istnieje współodpowiedzialność decydentów i wykonawców zarówno

za tworzenie jak i egzekucję strategii - ale bez przesady, ktoś jednak musi

być i czuć się odpowiedzialny za jej tworzenie i wdrożenie

- gdy istnieje równy rytm planowania i oceny rezultatów stworzony przez

cykl planowania: kwartalny, roczny, wieloletni - daje to sprzężenie zwrotne między planem a wykonaniem, będące podstawą korekt strategii.

4) Czy przedsiębiorstwa państwowe w gospodarce planowej miały

strategie planistyczne? (opracowania z zeszłego roku + własne

przemyślenia) Trudno jest udzielić jednoznacznej odpowiedzi na to pytanie.

Przedstawiam w związku z tym argumenty za i przeciw:

 "za" - były wydzielane komórki planistyczne, przygotowujące plany

działalności

- opracowywane plany były bardzo szczegółowe, plany długookresowe

były rozbijane na plany o krótszym horyzoncie czasowym

- całość planów nadzorowało naczelne kierownictwo, albo ktoś wyżej spoza zakładu

- plany powstawały na podstawie wykonania poprzednich planów -

ekstrapolacja trendu

- proces budowy planu był sformalizowany - efektem procesu planowania były szczegółowe, gotowe do wdrożenia

plany działania

 "przeciw"

- przedsiębiorstwa tak naprawdę były częścią jednego wielkiego planu i nie wiadomo czy w ogóle miały jakiś wpływ na swój plan - plany były

narzucane z góry przez państwo

- przedsiębiorstwo mogło tylko podejmować decyzje taktyczne i

operacyjne - nie prowadzono analizy konkurencyjnej ani analizy portfelowej

produktów,

docsity.com

- samo kierownictwo nie miało czasem nawet dostępu do wszystkich

(prawdziwych) informacji, jak więc mięli podejmować długofalowe

decyzje

- formułowane cele były często "z księżyca"

Nie można zaprzeczyć prawdziwości argumentów obu grup. Moim zdaniem

jednak istnieje zbyt wiele argumentów "przeciw" aby można było to "coś" nazwać planowanie strategicznym - Porter poruszyłby się w grobie. 

docsity.com

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
Docsity is not optimized for the browser you're using. In order to have a better experience we suggest you to use Internet Explorer 9+, Chrome, Firefox or Safari! Download Google Chrome