Szkoła stosunków międzyludzkich - Notatki - Zarządzanie, Notatki'z Zarządzanie. University of Warmia and Mazury in Olsztyn
stevie_k
stevie_k12 March 2013

Szkoła stosunków międzyludzkich - Notatki - Zarządzanie, Notatki'z Zarządzanie. University of Warmia and Mazury in Olsztyn

PDF (198.1 KB)
4 strony
5Liczba pobrań
1000+Liczba odwiedzin
Opis
W notatkach omawiane zostają zagadnienia z zarządzania: human relations to odkrycie, że zatrudnieni są ludźmi o złożonych potrzebach, które muszą być zaspokojone, jeśli pracownicy mają zachować zdrowie i pracować efektyw...
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 strony / 4
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.

21. Szkoła stosunków międzyludzkich (human relations) – problemy i

rozwiązania.

HUMAN RELATIONS – odkrycie, że zatrudnieni są ludźmi o złożonych

potrzebach, które muszą być zaspokojone, jeśli pracownicy mają zachować zdrowie i pracować efektywnie. Badacze związani z tym

kierunkiem to: E. Mayo, A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor, K.

Lewin. Kierunek ten został zapoczątkowany w końcu lat 20-tych, a

najbujniej rozwinął się po II wojnie światowej. Był to okres znakomitej koniunktury, ekspansji gospodarczej, znikomej inflacji, wysokiego

poziomu zatrudnienia i wysokich płac. Sam termin human relations

sprowadza się w praktyce do sztuki postępowania z ludźmi w taki sposób,

żeby zachowywali się tak, jak się od nich żąda. Główne założenia human relations:

1) Źródłem postawowych pobudek organizacyjnego zachowania się

pracownika są jego potrzeby społeczne, a szczególnie potrzeby

przynależności i uznania. 2) Nowa technologia zwiększyła rozdrobnienie pracy, co zmniejszyło

możliwości zaspokojenia potrzeb społecznych pracownika w

wykonywaniu zawodu, więc zaczął on poszukiwać satysfakcji w

ramach stosunków nieformalnych.

3) Uczestnictwo człowieka w organizacji jest tym większe, im wyższe jest jego morale (morale – im bardziej pozytywny jest jego

stosunek do organizacji jako całości, grupy społecznej, której jest

członkiem, roli organizacyjnej, jaką pełni) oraz im bardziej jest on

zadowolony ze swojej sytuacji w pracy, a zadowolenie to wynika z zaspokojenia potrzeb społecznych.

4) Wysokie morale i wysoki poziom zadowolenia pracowników można

osiągnąć przez stosowanie określonych technik zarządzania, których

wspólną cecha jest okazywanie zainteresowania sprawami „podwładnych”.

Podstawowe problemy:

a) Niska wydajność indywidualna

b) Konflikty

c) Sabotowanie poleceń zwierzchników d) Nadmierna płynność kadr

e) Nadmierna absencja w pracy

f) Wzrost niezadowolenia pracowników

Przyczyny wymienionych problemów: a) Nieuwzględnianie potrzeb psycho-społecznych uczestnika organizacji

b) Zwalczanie przez kierownictwo grup nieformalnych

Rozwiązywane problemy:

a) Dążenie do osiągnięcia akceptacji celów organizacji przez grupy nieformalne

b) Wykorzystanie wpływu grup nieformalnych dla podnisienia

sprawności procesu

c) Zarządzania i wzrostu wydajności. Sposoby rozwiązywania problemów:

a) Modyfikowanie postaw kierownictwa liniowego

docsity.com

b) Manipulacje socjotechniczne

c) Rozwój działaności w sferze socjalnej

Rozpatrywane czynniki:

a) Postawy pracowników i kadry kierowniczej b) Potrzeby i motywacja do pracy

c) Hierarchia i prestiż

d) Społeczne role organizacyjne

e) Wyniki pomiarów socjometrycznych Kierunek human relations opracował także sposoby przeciwdziałania

negatywnym skutkomnadmiernej specjalizacji. Są to:

1. przemienność (rotacja) czynności – głównie w pracy

produkcyjnej, gdzie pracownik przechodzi z jednego stanowiska na drugie co tydzień lub miesiąc, by zapobiec monotonności

wykonywanego zadania i obniżeniu się wydajności, może polegać na

okresowym zmienianiu obowiązków, uprawnień, i odpowiedzialności.

2. rozszerzanie pracy – powierzanie pracownikowi czynnosci dodatkowych związanych z dotychczasowymi zadaniami.

3. wzbogacanie pracy – włączanie w zakres obowiązków czynności

przygotowawczych lub kontrolnych, przez co pracownik może

samodzielnie decydować o wykonywanej przez siebie pracy, powierza

mu się część funkcji kierowniczych. 4. grupy autonomiczne (strukturyzacja pracy) – są to grupy

robotnicze o dużym stopniu samodzielności w zakresie wykonywania

zadań oraz funkcji pozawykonawczych, jak planowanie czy kontrola,

liczą od kilku do kilkunastu osób i kierowane są przez oddolnie wybranego lidera, grupa ponosi pełna odpowiedzialność za uzyskane

wyniki.

5. ruchomy czas pracy – dostosowanie czasu pracy do

indywidualnego zegara biologicznego człowieka. Kierunek ten skrytykował także centralizację zarządzania, która skupiała

podejmowanie większości decyzji na wyższych szczeblach. Wskazano

wady centralizacji:

1. zbyt długi czas przepływu informacji ze szczebla najniższego na

najwyższy i z powrotem 2. przeciążenie kanałów informacyjnych

3. zniekształcenie meldunków sytuacyjnych w trakcie ich przesyłania z

dołu do góry

4. obniżenie jakości decyzji i działań – decyzje są wydawane na wyższym szczeblu i realizowane w innej sytuacji niż wyższy szczebel

5. zniekształcenie poleceń przesyłanych przez wyższy szczebel na

szczebel wykonawczy

6. przeciążenie kadry kierowniczej zadaniami i obowiązkami 7. mała elastyczność działania – brak mozliwości i umiejętności

szybkiego dostosowywania się do zmian zachodzących na zewnątrz i

wewnątrz organizacji

8. ograniczenie działań pracowników nizszych szczebli do funkcji wykonawczych, co hamuje ich inicjatywę, rodzi poczucie

wyobcowania i osłabia motywację do pracy

docsity.com

9. zmniejszenie możliwości rozwoju kadry wykonawczej

Szkoła stosunków międzyludzkich w odróżnieniu od kierunku klasycznego

akcentowała potrzebę decentralizacji i delegowania zadań, uprawnień i

cząstkowej odpowiedzialności. Delegowanie to potrójnie konkretna forma decentralizacji czyli przekazanie konkretnych zadań, uprawnień i

cząstkowej odpowiedzialności konkretnemu człowiekowi (a nie na

stanowisko) na określony czas. Delegując nie można pozbyć się pełnej

odpowiedzialności za realizację zadań. (Menedżerze uważaj! Wielu pracowników potrafi także delegować (zwalać) swoją pracę na swoich

szefów!)

ELTON MAYO – pod jego przywództwem do firmy wkroczyli psycholodzy, którzy szukali odpowiedzi na pytanie: jak wpływają warunki środowiska

pracy mają się do wydajności . Pod jego kierunkiem przeprowadzono w

zakładach w Hawthorne EKSPERYMENT. Polegał on na tym, że utworzono

2 grupy: eksperymentalną i kontrolną. W 1 zmieniano jakiś czynnik badając jego wpływ na wydajność, a w 2 nic nie zmieniano. Zauważono,

że gdy polepszono np. oświetlenie, wydajność w 1 i w 2 grupie wzrosły.

Gdy pogorszono ten czynnik wydajność znów nieznacznie wzrosła w obu

grupach. Gdy wprowadzono przerwy na posiłki znów produkcja wzrosła w

obu grupach. Gdy potem powrócono do „zwyczajnych” warunków okazało się, że produkcja dzienna i tygodniowa wzrosła jak nigdy wcześniej. Ten

wzrost wydajności pracy wytłumaczono tym, iż pracownicy poczuli, że

mają własną wartość, że mogą na coś wpływać, wytworzyło się poczucie

sterowania własnym losem, a pracownicy poczuli się „dowartościowani” i byli bardziej zadowoleni, a przez to pracowali wydajniej. Efekt

Hawthorne – wydajność rośnie jeśli zaspokaja się potrzeby społeczne

pracownika.

MARY PARKER FOLLETT – jako pierwsza zwróciła uwagę na

psychologiczne aspekty konfliktów. Twierdziła, że konflikty, uważane przez

klasyków za zło, mogą być albo konstruktywne albo destruktywne. Jej

zdaniem w sytuacji konfliktu możemy dążyć do:

1. dominacji – przyjęcie rozwiązania silniejszego partnera, zastosowanie przymusu przez stronę silniejszą

2. kompromisu – można go renegocjować (coś za coś), porozumienie

osiągnięte dzięki wzajemnym ustępstwom, oznacza zawsze

rezygnację z części wlasnych oczekiwań i interesów na rzecz wymagań partnera

3. integracji – gdy 2 strony znajdą wspólne cele, które są dla nich

ważne

Podkreślała znaczenie koordynacji. Według niej : 1. najlepsze wyniki osiaga się, gdy koordynacja dokonuje się poprzez

bezpośredni kontakt osób podejmujących organizacyjne decyzje

2. podstawowe znaczenie ma koordynacja realizowana w początkowych

fazach planowania i projektowania 3. koordynacja powinna obejmować wszystkie czynniki ważne w

konkretnej sytuacji

docsity.com

4. koordynacja powinna mieć charakter ciągły

docsity.com

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
Docsity is not optimized for the browser you're using. In order to have a better experience we suggest you to use Internet Explorer 9+, Chrome, Firefox or Safari! Download Google Chrome