Balanced scorecard - Notatki - Rachunkowość, Notatki'z Rachunkowość Finansowa. University of Lódz
stokrotka80
stokrotka8019 March 2013

Balanced scorecard - Notatki - Rachunkowość, Notatki'z Rachunkowość Finansowa. University of Lódz

PDF (153 KB)
9 strona
1Liczba pobrań
890Liczba odwiedzin
Opis
Notatki przedstawiające zagadnienia z zakresu rachunkowości: balanced scorecard; istota koncepcji, zastosowanie, ewolucja.
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 strony / 9
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 9 pages
Pobierz dokument
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 9 pages
Pobierz dokument
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 9 pages
Pobierz dokument
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 9 pages
Pobierz dokument

RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA BALANCED SCORECARD 1.Wstęp…………………………………………………………………………………….2 2.Geneza…………………………………………………………………………………...2 3.Istota koncepcji…………………………………………………………………………..3 4.Ewolucja………………………………………………………………………………... .5 5.Zastosowanie……………………………………………………………………………..7 6.Dodatowe informacje.........................................................................................................9 7.Literatura............................................................................................................................9

-1-

„BALANCED SCORECARD”

Balanced Scorecard jest instrumentem zarządzania strategicznego, które umożliwia

umiejscowienie długookresowej strategii firmy w systemie zarządzania przedsiębiorstwem poprzez mechanizm pomiaru. Jest to swego rodzaju alternatywna propozycja do tradycyjnych systemów finansowych, która opisuje i wyjaśnia, co powinno być w przedsiębiorstwie mierzone aby jak najlepiej ocenić efektywność firmy w realizowaniu strategii, a także by móc jak najszybciej ocenić adekwatność samej strategii.

Geneza Balanced Scorecard

W 1987 r. amerykańska firma Analog Devices Inc. (ADI) opracowała nowy instrument mierzenia dokonań przedsiębiorstwa pod nazwą Corporate Scorecrad. Historia budowy tego systemu rozpoczęła się na początku lat ‘80tych , kiedy to ADI wraz z całą branżą przeżywał kryzys na rynku półprzewodników. ADI starał się utrzymać pozycję lidera innowacyjnego, gdyż gwarantowała ona firmie realizację wysokiej marży przy stosunkowo krótkich seriach produkcyjnych. Kryzys zmusił ADI do przesunięcia się na pozycję bardziej dostępną dla większej grupy klientów. Zmiana ta wymogła przejście na produkcję długoseryjną, czyli musiała być tańsza oraz spełniać lepiej warunki realizowania zamówień tj. jakość produktu, czas realizacji, przychody ze sprzedaży oraz czas wejścia nowego produktu. Rozwiązaniem okazało się zastosowanie mechanizmu Half-Life. Metoda ta obliczała w jakim czasie możliwe jest usprawnienie w każdym z interesujących firmę obszarów o połowę. Cele te zostały zgrupowane w strukturze pomiaru, określonej jako Corporate Scorecard. Instrument ten zawierał miary finansowe oraz niefinansowe takie jak terminowość dostaw, długość czasu dostawy, jakość, efektywność ilości i koszt wytwarzania oraz innowacyjność. Z kolei w 1988 r. Apple Computer postanowiła przeprowadzić reengineering kilku procesów biznesowych wraz z pomiarem dokonań. System pomiaru firmy oparty był wyłącznie na miarach finansowych, więc znane przedsiębiorstwo postanowiło przeanalizować możliwości dla zmiany tej sytuacji. Firma KPMG Peat Marwick pomogła w analizie stanu obecnego procesu pomiaru i opracowała charakterystykę przyszłego systemu pomiaru. W 1990 r. te dwie inicjatywy spotkały się ze sobą w zorganizowanej przez KPMG grupie badawczej. Zadaniem tej grupy było opracowanie nowoczesnego systemu pomiaru dokonań, który uniknąłby niedoskonałości tradycyjnego systemu pomiaru, opartego na miarach finansowych. Projekt został zatytułowany „Mierzenie efektywności w organizacjach przyszłości”. Na szefa projektu powołano Davida Nortona. Konsultację naukową nad projektem pełnił profesor Robert Kaplan. W ciągu całego roku 1990 grupa pracowała nad opracowaniem nowego modelu pomiaru dokonań. Arthur M. Schneiderman, wiceprezes firmy Advanced Devices Inc., zaprezentował grupie badawczej opracowany przez ADI Corporate Scorecard, który stał się punktem wyjścia do prac nad Balanced Scorecard. W czasie badań oryginalna koncepcja Corporate Scorecard, która koncentrowała się przede wszystkim nad zadaniem operacyjnych usprawnień, takich jak: terminowość dostaw, długości cyklu dostaw oraz jakości wykonania, została przekształcona w system pomiaru komunikujący strategiczną intencję przedsiębiorstwa oraz motywujący i monitorujący jego dokonania w stosunku do wyznaczonych celów strategicznych. W rok po zakończeniu projektu Kaplan i Norton opisali wyniki prac tej grupy w Harvard Business Review

-2-

Istota koncepcji Balanced Scorecard  System pomiaru zbudowany w oparciu o miary finansowe i niefinansowe.

Perspektywa ta dodatkowo uzupełniona jest trzema perspektywami: klienta, procesów wewnętrznych oraz wzrostu i uczenia się. Kaplan i Norton wyszli z założenia, że menedżerowie nie powinni być stawiani przed wyborem pomiędzy miarami finansowymi lub niefinansowymi, zajęli też krytyczne stanowisko wobec tych którzy uważali, że obecne otoczenie i sposób konkurowania na rynkach usprawiedliwia zaprzestanie sterowania przedsiębiorstwem przy użyciu miar finansowych. Argumentacja krytyków miar finansowych idzie w kierunku postrzegania treści zawartej w tych wskaźnikach, jako prostej konsekwencji wykonanych wcześniej fundamentalnych usprawnień operacyjnych, monitorowanych za pomocą miar niefinansowych. Autorzy Balanced Scorecard zwracają uwagę na duże słabości tej argumentacji. Głównym tego powodem jest fakt, że relacja pomiędzy efektywnością dokonanych usprawnień operacyjnych a finansowymi rezultatami przedsiębiorstwa nie jest tak absolutnie pewna. Pomysł zbudowania systemu pomiaru w oparciu o miary finansowe i niefinansowe nie został bez odpowiedzi również prze zwolenników pozostania przy miarach finansowych. Krytycy wielowymiarowych systemów pomiaru mają wrażenie, że zawierające oba rodzaje miar systemy pomiaru są dla pracowników mylące oraz prowadzą do generowania niejednoznacznych, często sprzecznych sygnałów tego, co jest dla firmy najważniejsze. Balanced Scorecard nie jest jednak wynikiem prostego uzupełnienia miar finansowych poprzez miary niefinansowe. Pewna część miar niefinansowych takich jak: satysfakcja klienta, postawy pracowników, obarczona jest w jakimś stopniu podobnymi ograniczeniami jak miary finansowe. Pełne możliwości Balanced Scorecard można osiągnąć tylko przy spełnieniu 3 warunków: 1)wszystkie miary powinny być opracowane na podstawie przyjętej wizji i strategii firmy, jednostki biznesowej, wydziału czy indywidualnego pracownika 2)miary powinny łączyć się przyczyno-skutkowo, aby mogły opisać strategię 3)miary powinny się nawzajem równoważyć; Tylko wtedy Balanced Scorecard jako konstrukcja miar finansowych z niefinansowymi jest czymś więcej niż zbiorem miar uformowanych na wzór tablicy przyrządów.  System pomiaru zbudowany na bazie strategii przedsiębiorstwa

Każda miara opracowana dla tego systemu powinna odzwierciedlać pewien aspekt z przyjętej wizji i zbudowanej na tej podstawie strategii firmy. Miar niefinansowych używano w przedsiębiorstwie od dawna, lecz sterowanie całą firmą czy jednostką biznesową odbywało się przy pomocy wskaźników finansowych, które nie zawsze mogą uchwycić istotne elementy realizacji strategii. Balanced Scorecard to instrument, za pomocą którego można zrozumieć wzajemny stosunek tych celów wobec siebie. System pomiaru o takiej konstrukcji jak Balanced Scorecard potrafi w pełni przedstawić relacje pomiędzy miarami opisującymi strategiczne cele firmy. Balanced Scorecard może przełożyć strategię przedsiębiorstwa na specyficzne mierzalne cele. Niepowodzenie przełożenia usprawnień działalności operacyjnej na lepsze wyniki finansowe powinno być sygnałem dla zarządzających do przemyślenia swojej aktualnej strategii czy aktualnego planu jej implementacji.  Równowaga miar używanych w systemie pomiaru Balanced Scorecard

- równowaga miar wynikowych z miarami prowadzącymi Miary wynikowe to wskaźniki, które pokazują jakie są rezultaty działań mających miejsce w przeszłości, natomiast miary prowadzące są wskaźnikami, które pokazują, jakie mogą być rezultaty w przyszłości, biorąc pod uwagę działania obecne. Na aspekt zrównoważenia miar wynikowych z miarami prowadzącymi w Balanced Scorecard możemy spojrzeć z dwóch

-3-

stron. Po pierwsze typowymi miarami wynikowymi są wskaźniki finansowe, pokazywane głównie w perspektywie finansowej . Raportują one wynik tego, co zdarzyło się w zeszłym okresie. System pomiaru, oparty na miarach finansowych nie wskazuje menedżerom jak mogą poprawić pojawiające się rezultaty w przyszłości. Jest jednak druga stron zrównoważenia miar wynikowych z miarami prowadzącymi. Układ miar w poszczególnych perspektywach przedstawia strategie firmy zbudowaną w formie hipotezy. Miary te odzwierciedlają cele wspólne dla wielu strategii realizowanych w danej branży czy nawet w całej gospodarce. Takimi miarami będą wskaźniki finansowe takie jak zysk, ale również wskaźniki niefinansowe jak np.. ilościowy udział w rynku, satysfakcja klienta, lojalność klienta, czy satysfakcja pracowników. Miary prowadzące w Balanced Scorecard wg Kaplana i Nortona, powinny indywidualnie odzwierciedlać unikalność samej strategii przedsiębiorstwa. Dzięki miarom wynikowym i prowadzącym możliwe jest zbudowanie przez system pomiaru opisu strategii przedsiębiorstwa w formie przyczynowo-skutkowej hipotezy. - równowaga miar obiektywnych z miarami subiektywnymi To zestawienie miar jest ściśle powiązane z miarami wynikowymi i prowadzącymi. Miary wynikowe są łatwo definiowalne i policzalne. Z reguły są one już od dłuższego czasu używane w przedsiębiorstwie. Miary prowadzące są z kolei miarami unikalnymi (charakterystyczne tylko dla strategii danej firmy). Opisują one tę wartość, którą firma chce zaproponować i zrealizować dla swoich klientów. Są to jednak miary o wiele trudniejsze do zdefiniowania, co najmniej z dwóch powodów. Po pierwsze, problemem jest brak danych do zasilenia takiego wskaźnika, a po drugie, brak doświadczenia w używaniu i interpretacji, co wskazuje na bardziej subiektywne spojrzenie każdego menedżera na tego rodzaju wskaźnik. - równowaga miar finansowych z miarami niefinansowymi W latach osiemdziesiątych przedsiębiorstwa odkryły, że coraz większe znaczenie dla sukcesu na poszczególnych rynkach mają takie obszary jak jakość, satysfakcja klienta, kompetencje pracowników itp. Miary finansowe nie są w stanie ich bezpośrednio monitorować. Wiele firm nie wprowadzało miar niefinansowych na poziom strategiczny zarządzania, ponieważ były one ich zdaniem zbyt proste w porównaniu do miar finansowych. Innymi słowy menedżerowie nie ufali miarom niefinansowymi. W Balanced Scorecard miary niefinansowe mają takie samo znaczenie jak miary finansowe. - równowaga miar krótkoterminowych z długoterminowymi Koncepcja Balanced Scorecard oparta jest o 3 płaszczyzny czasu: wczoraj, dziś i jutro oraz podkreśla krótkoterminową efektywność w perspektywie finansowej i czynniki tworzenia wartości, które warunkują długoterminowy sukces finansowy i rynkowy. Dzięki Balanced Scorecard menedżer wie, w jaki sposób jest tworzona w firmie wartość dla obecnych i przyszłych klientów, jak należy zwiększać wewnętrzne możliwości firmy oraz inwestować w ludzi, systemy i procedury. - równowaga miar zewnętrznych z wewnętrznymi Balanced Scorecard zawiera zarówno informację zewnętrzna, taką jak np zysk operacyjny, jak i informacje wewnętrzną, taką jak np rozwój nowego produktu. Balanced Scorecard zabezpiecza utrzymanie równowagi pomiędzy miarami zewnętrznymi i wewnętrznymi , tym samym zabezpiecza przed sytuacją osiągania jednych celów strategicznych kosztem innych. Każda miara jest widziana w kilku aspektach na raz. A więc należy nie tylko zidentyfikować

-4-

miejsce miary w strukturze i przypisać jej finansowy bądź niefinansowy charakter, ale jeszcze zdefiniować, czy jest to miara wynikowa czy prowadząca, zewnętrzna czy wewnętrzna, obiektywna czy subiektywna, opisująca cel krótko czy długoterminowy. Balanced Scorecard można przetłumaczyć jako zrównoważona lub zbalansowana karta bądź tablica, osiągnięć bądź dokonań.  Komunikacyjna rola Balanced Scorecard w przedsiębiorstwie.

W Balanced Scorecard podstawowym założeniem jest konieczność zrozumienia przez wszystkich pracowników w firmie, do czego przedsiębiorstwo dąży i w jaki sposób chce to osiągnąć. Zatem ma za zadanie artykułować strategię firmy, komunikować ją w firmie oraz pomagać indywidualnym osobom oraz funkcyjnym i wielofunkcyjnym inicjatywom osiągnąć wspólne cele. Balanced Scorecard nie wymusza na pracownikach i jednostkach ścisłego trzymania się planu. Jest on bardziej systemem komunikowania, informowania i uczenia się, a nie systemem kontroli. Dopełnienie systemu miarami prowadzącymi daje możliwość wykorzystania wczesnych ostrzeżeń tego czy strategia jest wdrażana z sukcesem. Cała paleta aktywów niematerialnych oraz źródeł ich otrzymywania, które we współczesnej gospodarce decydują o końcowym sukcesie przedsiębiorstw byłaby bez miar niefinansowych nie do odczytania, a więc nie do skomunikowania.

Ewolucja Balanced Scorecard Balanced Scorecard umożliwił zarządom firm rozpoczęcie procesu zmian, który daleko wyprzedził jego oryginalną ideę powstania, przez to spojrzano na niego jak na centralny punkt nowego systemu zarządzania strategia. Balanced Scorecard jest potrzebą wyeliminowania słabości tradycyjnych systemów zarządzania. 4 systemy, które poprzez połączenie z Balanced Scorecard wspomagają połączenie długoterminowych celów strategicznych z krótkoterminowymi działaniami:  Dopracowanie i przełożenie wizji i strategii na cele strategiczne.

Proces opracowywania oraz przekładania wizji i strategii na zbiór miar przy pomocy Balanced Scorecard pomaga zbudować menedżerom konsensus wokół wizji i strategii przedsiębiorstwa. Aby pracownicy mogli działać zgodnie z zawartymi w wizji i strategii intencjach, należy je przełożyć na poziom operacyjny w postaci swego rodzaju „przewodnika działań”. Cały mechanizm działania Balanced Scorecard oraz jego struktura umożliwia zbudowanie takiego przewodnika.  Komunikacja oraz integracja z celami i miarami niższego rzędu oraz z systemem

motywacyjnym. Proces wdrażania strategii zaczyna się od informowania i angażowania ludzi na rzecz jej realizacji. Autorzy wymieniają trzy jednocześnie wprowadzane programy do uruchomienia tego procesu: komunikację i edukację, ustalanie celów, połączenie z systemem motywacyjnym. Programy komunikacyjne mają następujące cele: propagowanie zrozumienia strategii w całej organizacji, zdobycie poparcia dla strategii, edukacja na temat mierników opisujących strategię i dostarczenie informacji zwrotnej o realizacji strategii. Istnieje wiele sposobów komunikacji strategii. Dystrybucja listów, broszur czy przeprowadzanie targów informacyjnych może być początkiem tego procesu. Niektóre firmy wysyłają biuletyny zarządu z opisem i wyjaśnieniem miar Balanced Scorecard w danej firmie, a następnie uaktualniają je co miesiąc. Inne firmy używają drogi elektronicznej do przekazywania tych informacji. Poza rolą komunikacyjną w samej strategicznej jednostce biznesowej treści strategii jest dobrym instrumentem do komunikacji z zarządem całej firmy. Kaplan i Norton miele nadzieję, że zarządy firm, gdy zaczną nabierać zaufania do możliwości miar Balanced

-5-

Scorecard w zakresie monitorowania strategicznej efektywności i przewidywania przyszłych finansowych rezultatów, znajdą sposób na poinformowanie inwestorów zewnętrznych na temat tych miar tak, aby nie ujawnić ważnych z punktu widzenia konkurencji informacji. Cele i miary strategiczne powinny być przełożone na miary i cele jednostek operacyjnych oraz cele i miary poszczególnych pracowników. Mamy tu więc do czynienia z procesem kaskadowania Balanced Scorecard w głąb firmy. Indywidualne cele pracowników w ramach Balanced Scorecard mają charakter międzyfunkcyjny, długoterminowy i bezpośrednio połączony ze strategią. Cele każdego pracownika można zlokalizować na mapach strategii oraz zrozumieć, czy i jak przyczyniają się one do realizacji strategii. Związki przyczynowo-skutkowe zawarte w Balanced Scorecard dają dużą pomoc w znajdowaniu zbieżnych celów operacyjnych dla niefinansowych miar strategicznych. Bez wsparcia realizacji strategii przez system motywacyjny, żadne poważne zmiany w przedsiębiorstwie są niemożliwe. Związek strategii z codziennymi działaniami następuje wtedy gdy firmy zaczynają integrować system premiowania z Balanced Scorecard. Kaplan i Norton proponują dozę ostrożności i wcześniejszych obserwacji celów i miar w nowo utworzonym Balanced Scorecard. Dla przedsiębiorstw pierwszy Balanced Scorecard jest przede wszystkim materiałem, który chcą w praktyce zweryfikować. A więc ocenić trafność przyjętych celów oraz relacje przyczynowo skutkowe pomiędzy nimi. Balanced Scorecard opisuje poprzez zbiór miar strategię firmy do realizacji, to każda taka miara jest ważna. Biorąc pod uwagę przyczynowo-skutkowy model opracowania tego instrumentu można powiedzieć, że słaba realizacja jednego z ogniw powoduje porażkę w całym procesie wdrażania. Uzyskanie znakomitego rezultatu w jednym zakresie, a poniesienie klęski w innym oznacza niezrealizowanie całej strategii.  Planowanie i wyznaczanie celów

Większość przedsiębiorstw posiada często oddzielne procedury i jednostki organizacyjne odpowiedzialne za planowanie strategiczne i alokacje zasobów oraz budżetowanie. Rezultatem opracowywania strategii jest plan strategiczny, wyrażający oczekiwania uczestników, dotyczące tego, gdzie będzie firma za lat 3 do5. Najczęściej taki plan, jak sugeruje Kaplan i Norton pozostaje na półce przez kolejny rok. Cały budżet bazuje wyłącznie na miarach finansowych. Balanced Scorecard staje się z kolei o wiele skuteczniejszym systemem zarządzania na poziomie strategicznym niż budżet i jako zbiór celów strategicznych służy w tym procesie jako punkt odniesienia dla alokowania dostępnych firmie zasobów oraz wyznaczenia priorytetów wykorzystania tych zasobów. Kaplan i Norton przedstawiają 4 etapy wykorzystania Balanced Scorecard do powyższego celu: - ustalenie wymagających celów- jest to proces ustalenia trudnych, wymagających wysiłku, ale możliwych do osiągnięcia celów, które powinny być zaakceptowane do realizacji. - identyfikacja inicjatyw strategicznych- w tym procesie następuje porównanie oczekiwanych wyników z aktualnymi rezultatami. Zdefiniowana różnica jest punktem odniesienia dla inicjatyw strategicznych oraz sposobem na wyłanianie priorytetowych działań - identyfikacja inicjatyw kluczowych dla całej firmy – jeżeli mamy do czynienia z Balanced Scorecard na poziomie jednostki biznesowej, to proces ten umożliwia identyfikację inicjatyw, powodujących korzyści nie tylko dla danej jednostki, ale dla całej firmy - powiązanie procesu alokacji zasobów ze strategią- następuje przełożenie planów strategicznych na roczne budżety do realizacji, które to określają najważniejsze parametry do osiągnięcia w danym roku.

Planowanie strategiczne powinno być połączone z procesem budżetowania. Budżet roczny składa się z dwóch części: budżetu strategicznego i operacyjnego. Firmy potrzebują obu budżetów, by zarządzać zarówno działalnością operacyjną jak i strategiczną.

-6-

Budżet operacyjny odzwierciedla oczekiwany poziom kosztów w zależności od prognozowanych przychodów oraz struktury wyrobów, usług i klientów generujących przychody. Wiele decyzji dotyczących kosztów w budżecie operacyjnym może być podjęte na podstawie rachunku kosztów działań. Sam budżet operacyjny jest niewystarczający przy stosowaniu Balanced Scorecard ponieważ nie jest przygotowany na realizację najważniejszych możliwości, a więc możliwości przeprowadzenia zmian w realizacji strategii lub przewartościowania samej strategii. Potrzebny jest budżet strategiczny, który identyfikuje potrzebne firmie dla realizacji strategii nowe operacje, nowe zdolności, nowe wyroby i usługi, nowe rynki, alianse i nowych klientów, które powinny być zrealizowane. Na końcu procesu planowania i wyznaczania celów menedżerowie powinni mieć zbiór wartości celów długookresowych, które chcą osiągnąć w czterech perspektywach. Powinni mieć zidentyfikowane inicjatywy strategiczne oraz alokowane dla nich zasoby, powinni także posiadać cele cząstkowe, umożliwiające śledzenie postępu na drodze do realizacji celów strategicznych.  Monitorowanie realizacji strategii i uczenie się

Firmy potrzebują weryfikacji wybranej drogi. Niezbędne stają się informacje zwrotne pozwalające na wykrycie błędów w strategii i wprowadzenie poprawek przed pojawieniem się pierwszych szkód. Trzy pierwsze procesy Balanced Scorecard, jako systemu zarządzania strategią tworzą pojedyncze sprzężenie zwrotne. Jest to taka sytuacja, w której wyznaczone cele pozostają stałe, a rezultaty faktycznie osiągane są przedstawiane jako zaburzenia, odchylenia, które należy usunąć. Chris Argyris wprowadził pojęcie podwójnego sprzężenia zwrotnego, rozumiejąc pod nim umiejętność wyciągania wniosków, która może doprowadzić do zmian założeń lub teorii w relacjach przyczynowo-skutkowych. Uczenie strategiczne składa się z 3 elementów: zebrania informacji zwrotnej, testowania hipotez, na których została zbudowana strategia, wykonania niezbędnych dostosowań. Balanced Scorecard ma w swoim mechanizmie wszystkie 3 elementy strategicznego uczenia się. Po pierwsze, artykułuje on wspólną wizję poprzez jasno zdefiniowane cele strategiczne do zrealizowania. Po drugie, wyposaża firmę w strategiczny system sprzężenia zwrotnego. Strategia biznesowa jest postrzegana jako zbiór hipotez o przyczynowo-skutkowej relacji. Strategiczny system sprzężenia zwrotnego może testować, oceniać i modyfikować przyjętą strategię. Po trzecie Balanced Scorecard umożliwia proces oceny strategii, co jest sprawą zasadniczą dla zagadnienia strategicznego uczenia się. Balanced Scorecard z wbudowanym systemem przyczyno-skutkowym pomiędzy nośnikami efektywności a celami do osiągnięcia pozwala firmie na wykorzystanie okresowych spotkań do oceny strategii, a także poziomu jej wdrożenia. Jeśli jednostka wykonała cele postawione przed nośnikami efektywności, a nie zostały osiągnięte cele wynikowe, w tym wypadku oczekiwany wyższy przychód od zdefiniowanego segmentu klienta jest to sygnał, że hipoteza będąca podstawą tej strategii może być już niewłaściwa dla przedsiębiorstwa. Zastosowanie Balanced Scorecard BSC jest narzędziem doskonale wspomagającym proces zarządzania strategicznego w firmie, umożliwia wizualizację oraz śledzenie wszelkiego typu wskaźników, celów oraz inicjatyw i budowanie między nimi zależności zgodnie z przyjętymi w organizacji standardami zarządzania wg metodologii Zrównoważonej Karty Wyników (ang. Balanced Scorecard). Elastyczny dostęp do informacji, dzięki narzędziu BSC zawierającemu w pełni konfigurowalny do potrzeb użytkownika system monitorowania i informowania o istotnych zmianach. Menedżerowie za pomocą e-maila natychmiast otrzymują informacje o krytycznych sytuacjach, co pozwala na szybkie reagowanie w sytuacjach kryzysowych.

-7-

Monitorowanie realizacji celów. Zbiór różnorodnych raportów umożliwia uzyskanie przejrzystej i jednoznacznej informacji zarządczej. BSC umożliwia porównanie parametrów przedsiębiorstwa z założonymi celami na różnych poziomach zarządzania w celu identyfikacji odchyleń od przyjętej strategii, aby na bieżąco wprowadzać korekty. Możliwość delegowania uprawnień. Każdy użytkownik systemu może samodzielnie monitorować wkład swój oraz swojego zespołu w realizację strategii firmy z wykorzystaniem widoku Moje odpowiedzialności zawierającego wskaźniki, inicjatywy oraz zadania przypisane użytkownikowi. Widok ten pozwala użytkownikowi efektywnie kierować działaniami każdego członka zespołu. Zamknięcie pętli zarządzania. System BSC posiada możliwości symulowania i prognozowania danych analitycznych, a dzięki możliwości monitorowania istotnych wskaźników dla każdej jednostki przedsiębiorstwa, może łatwo zostać powiązany z jego systemem motywacyjnym. Łatwe definiowanie i analiza strategii. Za pomocą graficznego edytora, system umożliwia łatwe budowanie mapy strategii oraz wielopoziomowych powiązań pomiędzy wskaźnikami. Z wykorzystaniem opcji drill-down możliwa jest szczegółowa analiza wskaźnika oraz danych historycznych w różnych perspektywach. Dostępność sprawozdań przez przeglądarkę z zapewnieniem odpowiednich poziomów zabezpieczeń dostarcza wszystkim menadżerom właściwej informacji zarządczej. Lepsze decyzje, planowanie i zarządzanie zmianą. Organizacja wykorzystująca BSC może decyzje podejmowane każdego dnia dopasować do przyjętej strategii działania dzięki spersonalizowanym kartom wyników. Użytkownicy dostają natychmiastowe analizy obrazujące przyczyny oraz efekty podejmowanych działań. Dzięki BSC decyzje mogą być podejmowane wspólnie w środowisku pracy grupowej z możliwością dzielenia i wielokrotnego wykorzystania przeprowadzanych analiz. Integracja z systemami baz danych. Wskaźniki odnoszące się do każdego obiektu strategii oraz inicjatywy mogą pochodzić z popularnych systemów oraz baz danych. Wszystkie informacje przetwarzane przez system są gromadzone, co umożliwia stworzenie centralnego punktu zbierania informacji o organizacji. Optymalizacja procesów. System BSC zintegrowany z DGA Workflow oraz DGA Process umożliwia bardzo dokładne dostosowanie metodologii Balanced Scorecard do potrzeb optymalizacji procesów. DGA BSC umożliwia identyfikację parametrów procesu istotnych z punktu widzenia przyjętej strategii oraz badanie efektywności prowadzonego reengineeringu procesów. Zintegrowany system raportowania, zawierający szereg predefiniowanych raportów prezentujących rozbudowane zestawienia, umożliwiające szczegółowe badanie mierników oraz definiowanie własnych, dowolnie złożonych raportów, dodatkowo zwiększa możliwości szczegółowej analizy wspierającej proces zarządzania przedsiębiorstwem. Dostarczane razem z systemem raporty umożliwiają przykładowo szczegółowe badanie efektywności poszczególnych procesów. Połączenie z systemem zarządzania jakością. DGA BSC umożliwia naturalne włączenie zarządzania strategicznego do systemu zarządzania jakością. DGA BSC jest idealnym narzędziem służącym do pomiaru efektywności biznesowej, czyli kluczowego czynnika związanego z doskonaleniem Systemu Jakości. Automatyczna integracja strategicznej karty wyników funkcjonującej w systemie DGA BSC oraz systemu zarządzania jakością w DGA Quality umożliwia wdrożenie standardów zarządzania zgodnych z modelem EFQM.

-8-

ROBERT KAPLAN - światowej sławy autorytet w dziedzinie zarządzania, mierzenia efektywności i rozwoju umiejętności przywódczych. Profesor Harvard Business School, współtwórca metody Balanced Scorecard. Konsultant ds. projektowania systemów zarządzania kosztami i efektywnością, pracujący dla wielu przedsiębiorstw Ameryki Płn. i Europy, prowadzi badania systemów rachunku kosztów działań. Odkąd wraz z Davidem Nortonem opublikowali "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action", nie ustają w pracach nad ciągłym polepszeniem koncepcji z uwzględnieniem doświadczeń. Pozwala to na regulację wszystkich zasobów w przedsiębiorstwie, co daje rzeczywisty, pozytywny wpływ na otoczenie - przede wszystkim na grupę docelową klientów, co jasno przekłada się na ostateczny wynik finansowy i wzrost udziału w segmencie rynku. Jedną z nowości w koncepcji Balanced Scorecard jest użycie jej w komunikacji z zarządem, inwestorami i analitykami w ramach jakże ważnego w ostatnich czasach elementu zarządzania, którym jest Corporate Governance.

Literatura: 1.”Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów” – Świderska 2.Internet

-9-

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 9 pages
Pobierz dokument