Koncepcja dopasowania - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala
niebieski
niebieski11 March 2013

Koncepcja dopasowania - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala

PDF (242.3 KB)
4 strony
543Liczba odwiedzin
Opis
W notatkach omawiane zostają zagadnienia z zarządzania strategicznego: koncepcja dopasowania i niedopasowania.
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 strony / 4
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.

Pytanie 36

Koncepcja dopasowania (fitu) i niedopasowania (mis-fitu lub lewarowania

w ujeciu Hamela i Prahalada) strategicznych zamierzeń do zasobów jakimi dysponuje organizacja. Czy i kiedy dopasowanie jest optymalną strategia

rozwoju? Jakie warunki muszą być spełnione aby niedopasowanie legło u

podstaw rozwoju organizacji? Kiedy sytuacja niedopasowania może

przyczynić się do porażki organizacji. Proszę zaprezentować przykład porażki i sukcesu w lewarowaniu zasobów.

Tradycyjne spojrzenie na strategię zakłada, że dla osiągnięcia

sukcesu firma powinna dopasować strategiczne zamierzenia do zasobów,

którymi dysponuje aby przyniosło to jak najlepszy efekt. Pozycja wyjściowa firmy w kategoriach zasobów stanowi bardzo

słaby prognostyk przyszłego przywództwa w branży. Firma może siedzieć

na górze pieniędzy i mieć do dyspozycji całą rzeszę utalentowanych ludzi,

a mimo to utracić swą czołową pozycję. Na podobnych zasadach przedsiębiorstwo może czasem pokonać niedostatki w zakresie zasobów i

wspiąć się na szczyty przywództwa w branży.

Fenomen ten wyjaśnia koncepcja mis-fitu (lewarowania) zgodnie z

którą sukces jest w większej mierze zasługą pomysłowości (resourcefulness) niż zasobów. Pomysłowość zaś wynika z poczucia celu,

marzenia, wizji. W koncepcji Hamela i Prahalada to mobilizujące marzenie

zostało nazwane “zamysłem strategicznym” i ma być “źródłem

emocjonalnej i intelektualnej energii”. Zamysł strategiczny celowo kreuje brak dopasowania między celami

a zasobami aby spowodować wytężenie starań, zdobycie nowych

umiejętności i zasobów niezbędnych dla spełnienia marzenia. Krytykowane

jest podejście planowania i dopasowania, gdyż powoduje ono, że

organizacja w zasadzie nie zmienia się, nie podejmuje nowych wyzwań, a do tego traci stale zdolności, gdyż to raczej plany są ograniczane gdy

wiadomo, że czegoś nie da się zrobić.

Do atrybutów strategicznego zamysłu należą:

- ukierunkowanie - zamysł strategiczny powinien wyznaczyć jeden kierunek, do którego zdążać będzie cała organizacja, w przeciwnym

razie każdy sam sobie obierze kierunek a w organizacji zapanuje

chaos. Zamysł strategiczny mówi o celach a nie o środkach: dokąd

zmierzamy, a nie jak się tam dostaniemy. - odkrywanie – zamysł strategiczny firmy powinien ją wyróżniać

spośród innych i kusić pracowników, zapraszać do przygody

- przeznaczenie – zamysł powinien zawierać patos i pasję, podtekst

emocjonalny, mieć znaczenie, z którym pracownicy by się

identyfikowali, budzić szacunek –cel powinien być wart osiągnięcia Wyznaczony cel nie tylko musi emocjonalnie pociągać pracowników, ale

też każdy pracownik musi zrozumieć swój wkład w osiągnięcie tego celu.

Zadania naczelnego kierownictwa polega na wyznaczaniu organizacyjnych

wyzwań, które skupiają uwagę na kluczowej przewadze lub umiejętności, którą należy zdobyć. Wyzwania są sposobem alokacji energii emocjonalnej

i intelektualnej, odnoszą się do tego, co pożądane, a nie do tego, co

docsity.com

możliwe do uzyskania, określają cele, nie środki. Są kamieniami milowymi

między aktualną pozycją firmy a jej strategicznym zamysłem.

Firma może mobilizować i wykorzystywać zasoby sprawniej niż konkurenci dzięki dźwigni zasobów (lewarowaniu) – jest to filozofia, która

mówi jak zrobić więcej mając mniej. Dźwignię uzyskuje się poprzez

- koncentrację zasobów wokół podstawowych celów – dobrze

ukierunkowaną (najważniejsze cele), konsekwentną w długim okresie oraz skupianie w konkretnym punkcie czasu (tak, żeby

doskonalić jedną rzecz na raz)

- akumulację zasobów – szybsze uczenie się na podstawie

doświadczeń (całej organizacji) oraz pożyczanie, czyli wykorzystywanie zasobów leżących poza organizacją (np. poprzez

alianse, wspólne badania),

- uzupełnianie – łączenie zasobów w innowacyjny sposób, rozwijanie

brakujących zasobów (równoważenie), wielokrotne użycie danych zasobów przy różnych pracach, projektach, dokooptowanie innych

firm oraz unikanie frontalnego ataku na lidera (ochrona zasobów)

- odzyskiwanie zasobów –sprawienie, żeby zasoby krążyły szybciej,

przyspieszenie prac, skrócenie cyklów rozwoju, wprowadzania

produktów, reakcji na zmiany

Czy i kiedy dopasowanie jest optymalną strategią rozwoju?

Wydaje się, że dla rozwoju firmy konieczne są aspiracje, a firma

która ich nie posiada może jedynie trwać na rynku, choć i tak jej działalność będzie zagrożona. Można sobie jednak wyobrazić takie

sytuacje, w których firma zajęła jakąś niszę rynkową i zdecydowała, że nie

chce dalej rosnąć lub jest monopolistą i nie musi agresywnie zdobywać

rynku, gdyż posiada cały –w takich wypadkach dobrą strategią może być jak najlepsze wykorzystanie istniejących zasobów –bez sięgania po

dźwignię, która jednak wymaga znaczącego wysiłku. Jakie warunki muszą być spełnione aby niedopasowanie legło u podstaw rozwoju organizacji?

Przede wszystkim trzeba uważać na zasięg niedopasowania –nie może to

być coś zwykłego, coś co można zrobić od niechcenia, gdyż nie stanowi to

wyzwania a właśnie wyzwanie ma napędzać firmę. Tak więc cel musi być

wielki i ambitny. Z drugiej strony, gdy uczestnicy organizacji uznają, że cel jest niemożliwy do osiągnięcia również nic się nie zdarzy, nie wzbudzi

zainteresowania, gdyż nikt nie zechce się dla niego poświęcić – więc cel

powinien być zorientowany na prawdziwe możliwości i perspektywy.

Kolejne warunki: - wszyscy w organizacji muszą dokładnie wiedzieć do czego ona

zdąża, jakie są podstawowe wyzwania oraz jaki jest w tym ich

udział,

- pracownicy muszą zostać wyposażeni w odpowiednie narzędzia, które pozwolą im na odegranie ich roli, są to: odpowiedni zakres

zadań i uprawnień, infrastruktura organizacyjna oraz wiedza,

docsity.com

Kiedy sytuacja niedopasowania może przyczynić się do porażki

firmy?

Kiedy działania mające na celu zapełnienie luki są nieskoordynowane

i rozproszone, nie widać postępów przez dłuższy czas, co powoduje zniechęcenie, utratę wiarygodności wielkich celów oraz zarządu. (np.

kolejne ambitne plany uzdrowienia górnictwa, próba utworzenia z

Próchnika dużej, międzynarodowej, odnoszącej sukcesy firmy tekstylnej)

Kiedy cel próbuje się osiągnąć poprzez olbrzymie inwestycje finansowane z kredytu, szczególnie przy dużej dywersyfikacji firmy (stąd

kłopoty koreańskich czeboli a szczególnie Daewoo)

Naczelna kadra kierownicza powinna określić cel ("wygrajmy Puchar Ligi"), określić kluczowe wyzwania w zakresie budowania umiejętności

("musimy popracować nad podaniami"), a następnie pomóc każdemu

zrozumieć, jaką rolę ma odegrać w drodze do sukcesu ( bramkarz,

obrońca, napastnik). Jeżeli wyzwania nie zostały wyraźnie określone, pracownicy będą

bezsilni, nawet gdyby bardzo chcieli włączyć się w budowanie

konkurencyjności firmy. Jako jednostki mogą pracować nie szczędząc

wysiłków, jednak przewagi konkurencyjnej nie da się zbudować bez

ciągłego wysiłku na poziomie całej organizacji. Podobnie bez zewnętrznych standardów porównawczych (benchmarks), pracownikowi nazbyt łatwo

jest uwierzyć, że to dyrekcja, a nie rzeczywistość konkurencyjna, jest

źródłem presji do usprawnień.

Określenie wyzwań organizacyjnych wymaga dużej odwagi i pokory ze strony naczelnego kierownictwa: uczciwości w definiowaniu zakresu

zadania leżącego przed organizacją, pokory w stwierdzeniu, że także

dyrekcja musi ponieść swoja część odpowiedzialności.

Jeżeli w poszukiwaniu poprawy efektywności pracownicy nie będą mieli prawa do zakwestionowania pomysłów, zaproponowania własnych

pomysłów, wówczas wyzwania organizacyjne będą przyczyna frustracji, a

nie źródłem nowego sposobu myślenia.

Mało prawdopodobne, że pracownicy staną na wysokości

postawionego im zadania, jeżeli nie będą przekonani o tym ,że przyniesie im to korzyści proporcjonalne do sukcesu całej organizacji. aby wyzwania

zostały rzeczywiście podjęte musi panować atmosfera wspólnego

cierpienia i wspólnych korzyści. Taką atmosferę trudno jest stworzyć, gdy

kierownictwo płaci sobie 100 razy więcej niż pracownikom liniowym. Wreszcie wszyscy pracownicy muszą otrzymać narzędzia, które są

im potrzebne do włączenia się w wysiłki budowania przewagi

konkurencyjnej. Zestaw tych narzędzi może obejmować analizę

statystyczna, ogólne techniki rozwiązywania problemów, metody benchmarkingu, modelowanie systemów oraz zagadnienia związane z

pracą w zespole.

Wyzwania organizacyjne są kamieniami milowymi pomiędzy

aktualną pozycją firmy a jej strategicznym zamysłem. Bez względu na to, przy którym kamieniu milowym organizacja się akurat znajduje, proces

docsity.com

zarządzania organizacyjnymi wyzwaniami składa się z tych samych

elementów:

 umieszczenie wyzwania w kontekście zamysłu strategicznego,

 określenie charakteru i zakresu wyzwania z uczciwością i pokorą,  szczegółowe określenie konkretnych ulepszeń, które powinny być

wprowadzone w określonych ramach czasowych,

 zdefiniowanie kryteriów, które odniosą wkład każdego z pracowników

do ogólnego wyzwania,  przyznanie pracownikom swobody do wniesienia swojego wkładu we

wspólny wysiłek.

Przykład sukcesu w lewarowaniu zasobów

Microsoft w kolejnych fazach swojej działalności. Najpierw odkupił

licencję na system operacyjny od innej niewielkiej firmy, mając już w

zanadrzu kontrakt z IBM, następnie przy obfitej pomocy IBM system ten ulepszono oraz wykorzystano pozycję IBM do szerokiego jego

rozpropagowania. W przypadku Windows pełnymi garściami czerpano z

projektów laboratorium PARC Xerox oraz Apple (o co zresztą toczyły się

sprawy sądowe). Korzystając z popularności Windows oraz mając uprzywilejowany dostęp do jego kodu Microsoft mógł skonstruować lepsze

oprogramowanie biurowe oraz skutecznie je wypromować. Gdy Excel i

Word stanowiły już standard oprogramowania firma odniosła łatwy sukces

na rynku baz danych poprzez innowację jaką było sprzedawanie oprogramowania w pakiecie.

Inny przykład: CNN: marzeniem Ted'a Turner'a było stworzenie

stacji telewizyjnej emitującej wiadomości 24 godziny na dobę.

CNN wyprzedził CBS, NBC i ABC w marszu ku nowej globalnej branży

serwisów informacyjnych mimo, że stacje te startowały z bardzo nierównymi zasobami. W swoim młodzieńczym wieku CNN było w stanie

nadawać serwisy informacyjne przez 24 godziny na dobę posiadając

budżet oceniany jako jedna piąta środków potrzebnych CBS do

wyprodukowania godziny wieczornych wiadomości. Przykład porażki

Wejście firmy Onken na rynek jogurtów w Polsce. Firma miała nadzieję, że

korzystając z pomocy lokalnego partnera szybciej i niższym kosztem oraz narażając się na niższe ryzyko zdobędzie znaczący udział rynkowy. Tak

więc przekazała technologię produkcji, prawo do korzystania ze znaku

firmowego, umiejętności z zakresu promocji i dystrybucji. Sukces

rzeczywiście był niewątpliwy, jednak przedsięwzięcie wymknęło się spod kontroli i tak powstała Bakoma, lider tego rynku, tyle, że Onken nie miał z

tego nic, a gdyby zdecydował się wejść ponownie będzie miał do czynienia

z wychowaną przez siebie konkurencją.

docsity.com

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
Docsity is not optimized for the browser you're using. In order to have a better experience we suggest you to use Internet Explorer 9+, Chrome, Firefox or Safari! Download Google Chrome