Negocjacje w biznesie, Publikacja'z Negocjacje. Nie jest zdefiniowana Uniwersytet
kasia787878
kasia78787825 August 2016

Negocjacje w biznesie, Publikacja'z Negocjacje. Nie jest zdefiniowana Uniwersytet

PDF (2.7 MB)
32 strony
32Liczba odwiedzin
Opis
Książka o negocjacjach w biznesie
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 strony / 32
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.

Beck InfoBiznes

www.beckinfobiznes.pl

e-kadry.com.pl

Negocjacje w biznesie

Ewa Drzewiecka

Negocjacje w biznesie wydanie 1.

ISBN 978-83-255-0051-1

Autor: Ewa Drzewiecka

Redakcja: Joanna Tyszkiewicz

© Wydawnictwo C.H. Beck ul. Gen. Zajączka 9, 01-518 Warszawa

tel. (022) 33 77 600 fax (022) 33 77 601

Skład i łamanie: Wydawnictwo C.H. Beck ul. Gen. Zajączka 9, 01-518 Warszawa

Wszelkie prawa zastrzeżone. Rady zawarte w niniejszej publikacji wyrażają punkt widzenia Autorów

Spis treści

Wykaz piktogramów ................................................................................................................... 4 Wstęp .................................................................................................................................................. 5 1. Konflikt .......................................................................................................................................... 6

1.1. Istota konfliktu .................................................................................................................... 6 1.2. Zarządzanie konfliktami .................................................................................................. 7 1.3. Rozwiązywanie konfliktów ............................................................................................. 9

2. Negocjacje ................................................................................................................................... 12 2.1. Definicja negocjacji ........................................................................................................... 12 2.2. Fazy negocjacji .................................................................................................................... 13

2.2.1. Przygotowanie negocjacji ................................................................................... 17 2.2.2. Faza wstępna ........................................................................................................... 18 2.2.3. Negocjacje właściwe – poszukiwanie rozwiązań ....................................... 18 2.2.4. Finalizacja negocjacji – zawarcie porozumienia. ........................................ 19

2.3. Rodzaje negocjacji ............................................................................................................. 19 2.3.1. Negocjacje zbiorowe ............................................................................................ 21 2.3.2. Nastawienie negocjacyjne. ................................................................................. 23 2.3.3. Style negocjowania ............................................................................................... 24

2.4. Taktyki i techniki negocjacyjne ..................................................................................... 26 2.4. Taktyki i techniki w fazie wstępnej ............................................................................... 27

2.4.1. Taktyki i techniki podczas negocjacji właściwych ...................................... 27 2.4.3. Taktyki i techniki przy finalizacji negocjacji .................................................. 29

2.5. Emocje podczas negocjacji ............................................................................................ 30 Zakończenie .................................................................................................................................... 31

4

Wstęp

Ludzie obawiają się konfliktu. Od dawna uznają także powszechność konfliktu. Spo- śród nauk społecznych wyodrębniono nawet naukę o konfliktach społecznych – po- lemologię. Greckie słowo polemos wykorzystywane było przez Heraklita na ozna- czenie wojny, walki. Ludzie spostrzegają konflikt jako rodzaj walki, a nawet woj- ny. A na wojnie muszą być zwycięzcy i pokonani. Wojna dopuszcza także łamanie ważnych zasad, które obowiązują w czasie pokoju. Dla zniszczenia wroga dopusz- czalne są wszelkie metody. Jeśli więc w konflikcie postrzegamy partnera jako wroga – dążymy do zniszczenia go. Tymczasem konflikty mogą być rozwiązywane na inne sposoby, jednym z nich są negocjacje. Rozstrzygnięcie konfliktu nie musi wiązać się z destrukcją, lecz może prowadzić do usatysfakcjonowania obu stron.

Wykaz piktogramów

– Krok po kroku – objaśnia etapy postępowania.

– Zapamiętaj – ważne informacje, o których należy pamiętać.

– Porada Eksperta – wskazówki autora.

5

Wstęp

Ludzie obawiają się konfliktu. Od dawna uznają także powszechność konfliktu. Spo- śród nauk społecznych wyodrębniono nawet naukę o konfliktach społecznych – po- lemologię. Greckie słowo polemos wykorzystywane było przez Heraklita na ozna- czenie wojny, walki. Ludzie spostrzegają konflikt jako rodzaj walki, a nawet woj- ny. A na wojnie muszą być zwycięzcy i pokonani. Wojna dopuszcza także łamanie ważnych zasad, które obowiązują w czasie pokoju. Dla zniszczenia wroga dopusz- czalne są wszelkie metody. Jeśli więc w konflikcie postrzegamy partnera jako wroga – dążymy do zniszczenia go. Tymczasem konflikty mogą być rozwiązywane na inne sposoby, jednym z nich są negocjacje. Rozstrzygnięcie konfliktu nie musi wiązać się z destrukcją, lecz może prowadzić do usatysfakcjonowania obu stron.

I. Konflikt

6

1. Konflikt

1.1. Istota konfliktu

Przyczyną konfliktu jest najczęściej sprzeczność interesów, czyli sytuacja, w któ- rej dwie lub więcej grupy społeczne o określonej pozycji społeczno-ekonomicznej i politycznej postrzegają swe wzajemne istnienie lub działanie jako przyczynę (po- tencjalną lub realną) pozbawienia pewnych cenionych społecznie wartości (praco- dawcy – pracownicy, podatnicy – klienci polityki społecznej). Wspólnymi elementami rozważań na temat istoty konfliktu są następujące założe- nia:

konflikt jest nieunikniony, konflikt jest naturalnym elementem życia społecznego i jednostkowego, natural- nym efektem współdziałania.

Konflikty są nieodłącznym elementem życia społecznego, gdyż żadne współdziała- nie ludzi nie odbywa się bez rywalizacji oraz emocjonalnego zaangażowania jedno- stek i grup. Teza o stałej obecności konfliktu w życiu społecznym ludzi nie oznacza jednak, że każde stosunki społeczne mają całkowicie lub częściowo charakter kon- fliktowy, ale nie oznacza także, że każdemu konfliktowi towarzyszy przemoc i walka. Konflikty różnią się w zależności od ich przyczyn, czasu trwania, zaangażowanych stron, sposobów zarządzania i rozwiązywania oraz wynikających konsekwencji. Konflikt może wyrażać pewne zjawiska społeczne, może też oznaczać realnie trwa- jącą sytuację, wyrażającą się np. strajkiem głodowym lub okupacyjnym, blokadą dróg, siłą publicznych wystąpień (wiece, rozruchy uliczne, pochody), rokowaniami pojednawczymi. Należy zwrócić uwagę na podwójny charakter konfliktu, zarazem destrukcyjny i konstruktywny. Tradycyjne badania nad konfliktem podkreślały jego szkodliwe następstwa, ale pojawiły się także badania, które wskazywały na pozytywne skutki konfliktów, takie jak np. współzawodnictwo, konkurencja. W strukturach takich jak przedsiębiorstwa, w sytuacjach grożących stagnacją, konflikty są wręcz koniecz- ne. Sposób rozwiązywania konfliktu stanowi jego istotę, każdy konflikt musi w pewien sposób zostać rozwiązany. Konflikt ma bowiem swój wielki potencjał. To nie kon- flikt jest źródłem nieporozumień i walki między ludźmi, lecz sposób jego rozstrzy- gania. Nie nazwane i nie rozwiązane konflikty powodują, że ludzie przestają działać racjonalnie.

 D. Długosz, Podstawy zarządzania konfliktami społecznymi, Ars Nova, Poznań 000, s. .  J. Borkowski, M. Dyrda, L. Kanarski, B. Rokicki, Wybrane problemy psychologii organizacji. O konflikcie i negocjacjach, Wydawnictwo uczelniane WSISiZ, Warszawa 000, s. .  A. Adamus-Matuszyńska, Współczesne teorie konfliktu społecznego, Wydawnictwo Uczelniane Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego, Katowice 99, s. .  Z. Uniszewski, Konflikty i negocjacje, Prószyński i s-ka, Warszawa 000, s. .  A. Adamus-Matuszyńska, Współczesne teorie konfliktu…, op. cit., s. .  J. Borkowski, M. Dyrda, L. Kanarski, B. Rokicki, Wybrane problemy…, op. cit., s. .  A. Adamus-Matuszyńska, Współczesne teorie konfliktu…, op. cit., s. .  J. Gut, W. Haman, Docenić konflikt. Od walki i manipulacji do współpracy, Wydawnictwo Kontrakt, Warszawa 99, s. .

– –

1.2. Zarządzanie konfliktami

Wobec nieuchronności konfliktów wielu teoretyków, jak i praktyków podkreśla ko- nieczność ich zarządzania, nie tylko rozwiązywania. Współcześnie skala konfliktów oraz ich konsekwencje przerastają umiejętności ludzi w ich rozwiązywaniu. Koszty społeczne, polityczne, ekonomiczne oraz psychiczne wymagają opracowania po- lityki zarządzania konfliktami. Potrzeba zarządzania konfliktami wynika również z upowszechniania się poglądu, że konflikty jako stały element życia społecznego, funkcjonowania grup społecznych oraz organizacji mogą nieść również wartości pozytywne. Właśnie z tego względu należy nimi sterować (zarządzać), czyli kiero- wać w celu przekształcania ich z destrukcyjnych, rozsadzających organizację w kon- struktywne, służące jej rozwojowi. Ta zasada postępowania dotyczy przede wszyst- kim konfliktów, których źródłem są nie tyle trudne do osiągnięcia cele stron, ile sprzeczne sposoby ich osiągania9. Źle zarządzany konflikt to strata czasu, energii, pieniędzy, talentu, natomiast dobrze zarządzany może mieć charakter kreatywny poprzez pomoc ludziom w myśleniu nad jego rozwiązywaniem, akceptacją nowych idei, perspektyw, stosunków i rozumienia. Kreatywne i efektywne zarządzanie kon- fliktem jest podstawą odpowiedzialności osób będących na kierowniczych, przy- wódczych stanowiskach. Umiejętność zarządzania konfliktem wewnątrz organizacji jest oznaką dobrego kierowania i szanowaną cechą każdego lidera0. Nie można poprzestać jedynie na rozwiązaniu konfliktu dlatego, że jest to jedynie początek pewnego procesu. Rozwiązywanie konfliktów pomaga rozpoznać jego przyczyny, zrozumieć jego dynamikę i naturę. Znalezienie sposobu na przezwycię- żenie konkretnego konfliktu nie wyjaśnia samego zjawiska. Celem analizy każdej sytuacji konfliktowej jest dążenie do wprowadzania zmian społecznych w pożąda- nym i oczekiwanym przez ludzi kierunku rozwoju. Można to osiągnąć metodą tzw. prowencji, która zostanie omówiona w dalszej części opracowania. J. Borkowski wyróżnia trzy sposoby zarządzania konfliktami: 1. Ograniczenie i tłumienie konfliktów dysfunkcjonalnych – działania takie jak: dąże-

nie do zmiany wizerunku stron zaangażowanych w konflikt (np. przez dostarczenie pozytywnych informacji o drugiej stronie, o jej intencjach), uświadamianie uczest- nikom nadrzędnych celów, uświadamianie stronom wspólnego zagrożenia itp.

2. Rozwiązywanie konfliktów. 3. Stymulowanie konfliktów – działania mające na celu wykorzystanie możliwo-

ści, jakie mogą nieść właściwie rozwiązywane konflikty. Jednak z obawy przed niekorzystnymi następstwami konfliktów, zastosowanie tej metody w praktyce jest niewielkie. Zazwyczaj jest ona stosowana wobec konfliktów o niewielkiej in- tensywności. W odniesieniu do mikrostuktur takich jak przedsiębiorstwo, ich kierownicy mogą w sposób celowy i kontrolowany wywoływać konflikty poprzez np.: wprowadzanie do poszczególnych struktur organizacyjnych ludzi z zewnątrz, postępowanie wbrew dotychczasowym zasadom i procedurom, wprowadzanie zmian strukturalnych, zachęcanie do współzawodnictwa.

9 J. Borkowski, M. Dyrda, L. Kanarski, B. Rokicki, Wybrane problemy…, op. cit., s. . 0 A. Adamus-Matuszyńska, Współczesne teorie konfliktu…, op. cit., s. .  J. Borkowski, M. Dyrda, L. Kanarski, B. Rokicki, Wybrane problemy…, op. cit., s. –0.

I. Konflikt

7

1.2. Zarządzanie konfliktami

Wobec nieuchronności konfliktów wielu teoretyków, jak i praktyków podkreśla ko- nieczność ich zarządzania, nie tylko rozwiązywania. Współcześnie skala konfliktów oraz ich konsekwencje przerastają umiejętności ludzi w ich rozwiązywaniu. Koszty społeczne, polityczne, ekonomiczne oraz psychiczne wymagają opracowania po- lityki zarządzania konfliktami. Potrzeba zarządzania konfliktami wynika również z upowszechniania się poglądu, że konflikty jako stały element życia społecznego, funkcjonowania grup społecznych oraz organizacji mogą nieść również wartości pozytywne. Właśnie z tego względu należy nimi sterować (zarządzać), czyli kiero- wać w celu przekształcania ich z destrukcyjnych, rozsadzających organizację w kon- struktywne, służące jej rozwojowi. Ta zasada postępowania dotyczy przede wszyst- kim konfliktów, których źródłem są nie tyle trudne do osiągnięcia cele stron, ile sprzeczne sposoby ich osiągania9. Źle zarządzany konflikt to strata czasu, energii, pieniędzy, talentu, natomiast dobrze zarządzany może mieć charakter kreatywny poprzez pomoc ludziom w myśleniu nad jego rozwiązywaniem, akceptacją nowych idei, perspektyw, stosunków i rozumienia. Kreatywne i efektywne zarządzanie kon- fliktem jest podstawą odpowiedzialności osób będących na kierowniczych, przy- wódczych stanowiskach. Umiejętność zarządzania konfliktem wewnątrz organizacji jest oznaką dobrego kierowania i szanowaną cechą każdego lidera0. Nie można poprzestać jedynie na rozwiązaniu konfliktu dlatego, że jest to jedynie początek pewnego procesu. Rozwiązywanie konfliktów pomaga rozpoznać jego przyczyny, zrozumieć jego dynamikę i naturę. Znalezienie sposobu na przezwycię- żenie konkretnego konfliktu nie wyjaśnia samego zjawiska. Celem analizy każdej sytuacji konfliktowej jest dążenie do wprowadzania zmian społecznych w pożąda- nym i oczekiwanym przez ludzi kierunku rozwoju. Można to osiągnąć metodą tzw. prowencji, która zostanie omówiona w dalszej części opracowania. J. Borkowski wyróżnia trzy sposoby zarządzania konfliktami: 1. Ograniczenie i tłumienie konfliktów dysfunkcjonalnych – działania takie jak: dąże-

nie do zmiany wizerunku stron zaangażowanych w konflikt (np. przez dostarczenie pozytywnych informacji o drugiej stronie, o jej intencjach), uświadamianie uczest- nikom nadrzędnych celów, uświadamianie stronom wspólnego zagrożenia itp.

2. Rozwiązywanie konfliktów. 3. Stymulowanie konfliktów – działania mające na celu wykorzystanie możliwo-

ści, jakie mogą nieść właściwie rozwiązywane konflikty. Jednak z obawy przed niekorzystnymi następstwami konfliktów, zastosowanie tej metody w praktyce jest niewielkie. Zazwyczaj jest ona stosowana wobec konfliktów o niewielkiej in- tensywności. W odniesieniu do mikrostuktur takich jak przedsiębiorstwo, ich kierownicy mogą w sposób celowy i kontrolowany wywoływać konflikty poprzez np.: wprowadzanie do poszczególnych struktur organizacyjnych ludzi z zewnątrz, postępowanie wbrew dotychczasowym zasadom i procedurom, wprowadzanie zmian strukturalnych, zachęcanie do współzawodnictwa.

9 J. Borkowski, M. Dyrda, L. Kanarski, B. Rokicki, Wybrane problemy…, op. cit., s. . 0 A. Adamus-Matuszyńska, Współczesne teorie konfliktu…, op. cit., s. .  J. Borkowski, M. Dyrda, L. Kanarski, B. Rokicki, Wybrane problemy…, op. cit., s. –0.

I. Konflikt

8

Według koncepcji J. Rubina i D. Pruitta zarządzanie konfliktem to kompleks kom- plementarnych zachowań, do których zalicza się: rozwiniętą komunikację, rozwią- zywanie problemów oraz system stosunków personalnych. Rubin i Pruitt wymienia- ją cztery style zarządzania konfliktem: 1. Rywalizacja – sytuacja, gdy jedna strona w konflikcie próbuje rozwiązać go

bez brania pod uwagę interesów przeciwnika. Używa wówczas takich technik, jak groźby, karanie, żądanie.

2. Rozwiązywanie problemu, czasem nazywane współpracą – polega na podej- mowaniu wysiłków ukierunkowanych na zidentyfikowanie przyczyn, które po- dzieliły strony sporu oraz poszukiwanie rozwiązań korzystnych dla obu stron.

3. Poddanie się (uleganie), co nie oznacza całkowitej kapitulacji – sytuacja, w której akceptujemy korzyści naszych przeciwników rezygnując z osobistych celów w imię zachowania dobrych stosunków z drugą stroną konfliktu.

4. Unikanie konfliktu, czyli osoby lub grupy, z którymi potencjalnie możemy mieć konflikt lub unikanie obiektu, przedmiotu, sytuacji o konfliktogennym podłożu.

J. Burton wprowadza pojęcie prowencji konfliktu, które definiuje jako działania skierowane na usuwanie przypadkowych uwarunkowań oraz na pozytywną pro- mocję takiego środowiska społecznego, które będzie wspierało stosunki współ- pracy. Koncepcja prowencji konfliktu jest alternatywą koncepcji rozwiązywania konfliktu. J. Burton zwraca uwagę na to, że rozwiązywanie oznacza dwie strony konfliktu oraz specyficzne zagadnienie, które ma być rozwiązane, np. konflikt et- niczny, podczas gdy prowencja konfliktu wymaga rozważenia całego społecznego kontekstu konfliktu oraz jego źródeł. Analiza warunków, które poprzedziły sytu- ację konfliktową oraz analiza stosunków społecznych stają się głównymi narzę- dziami tej koncepcji. Prowencja to konkretne działania dotyczące ogólnych społecznych problemów, ze szczególnym uwzględnieniem tych, które prowadzą do konfliktów, jak i tych ele- mentów środowiska społecznego, które łagodzą konflikt. Zdaniem Burtona, kon- cepcja ta jest szczególnie istotna przy analizie konfliktów współczesnych, takich jak: terroryzm, przemoc gangów, konflikty międzynarodowe czy między pracownika- mi a pracodawcami. Koncepcja prowencji podkreśla, że współczesne konflikty są bardzo skomplikowanym zjawiskiem społecznym, dlatego nie wystarcza je tylko rozwiązać, trzeba dokonać prowencji, czyli przeanalizować jak najszerzej społecz- nie tło, aby znaleźć najbardziej trwały sposób rozwiązania konfliktu. Taka analiza wymaga podjęcia badań całej osobowości jednostki, struktury narodu, grupy spo- łecznej, politycznego systemu, kultury oraz środowiska fizycznego. Każde zachowa- nie jednostki jest zawsze uwikłane w szeroki kompleks zjawisk społecznych, nie jest więc łatwo wyjaśnić, ani zrozumieć jej działania. Wiele takich jednostek uczestniczy w konfliktach i stąd wynika ich złożoność i zawiłość oraz trudna droga rozwiązywa- nia i zapobiegania.

 A. Adamus-Matuszyńska, Współczesne teorie konfliktu…, op. cit., s. .  A. Adamus-Matuszyńska, Współczesne teorie konfliktu…, op. cit., s. .  Ibidem.

I. Konflikt

9

1.3. Rozwiązywanie konfliktów

Rozwiązywanie konfliktów stanowi jeden ze sposobów zarządzania konfliktami. Po- dobnie, jak zarządzanie, także rozwiązywanie konfliktów ma swoją typologię. Zdaniem J. Burtona osoby lub grupy w konflikcie mają do wyboru wiele metod jego rozwiązania różniących się w zależności od rodzaju konfliktu, zaangażowania stron, konsekwencji dla wszystkich uczestników konfliktu, formalizacji procesu, autoryte- tów uwikłanych w konflikt i wielu innych elementów. J. Burton wyróżnia następujące metody rozwiązywania konfliktów: 1. Unikanie, czyli niedopuszczenie do wybuchu konfliktu poprzez np. stłumienie,

przeniesienie zainteresowania na inny obiekt, omijanie przedmiotu konfliktu, oddalenie rozwiązania konfliktu. Nie dają one jednak satysfakcji stronom kon- fliktu, często wręcz pogłębiają jego przyczyny i może on wystąpić ze zdwojoną siłą w nieco późniejszym terminie.

2. Rozpoczęcie nieformalnej dyskusji nad rozwiązywaniem konfliktu, aby wyjaśnić różnice pomiędzy stronami. Jest to jedna z częściej stosowanych metod w rozwią- zywaniu codziennych trudności. Może przynieść mniej lub bardziej satysfakcjo- nujące rozwiązanie dla stron lub ze względu na brak zainteresowania albo umie- jętności może nie przynieść nawet najmniej satysfakcjonującego rozwiązania.

3. Negocjacje rozumiane jako ułożenie stosunków pomiędzy stronami, które znaj- dują się w stanie konfliktu. Uczestnicy nawiązują za obopólną zgodą krótkotrwa- łe kontakty, aby dać obu stronom konfliktu możliwość wzajemnego poznania się, zapoznania z potrzebami i interesami, wymiany uwag, określenia charakteru potencjalnych kontaktów lub uzgodnienia procedury, którą podejmą w celu roz- wiązania problemu. Negocjacje to posiadający określoną strukturę, proces dys- kusji nad rozwiązaniem konfliktu.

4. Mediacje, które są rozwinięciem procesu negocjacji. Ich najważniejszym elemen- tem jest zaangażowanie trzeciej strony, która jest neutralna, zaakceptowana przez obie strony konfliktu, bezstronna, bez możliwości użycia swojego autorytetu w podjęciu ostatecznego rozwiązania. Najważniejsze jest (jak w negocjacjach), aby podczas mediacji możliwość podjęcia ostatecznych decyzji należała do bez- pośrednio zainteresowanych stron.

Poza negocjacjami i mediacjami znane są inne metody, które jednak – w ocenie J. Bur- tona – zmniejszają możliwość osobistej kontroli bezpośrednich stron konfliktu i an- gażują strony spoza konfliktu oraz powodują, że w rezultacie rozwiązanie konfliktu może przynieść zwycięstwo jednej, a stratę drugiej stronie. Są to: rozwiązania admi- nistracyjne, arbitraż, prawo i sądy oraz użycie zewnętrznej siły, która może wiązać się z wykorzystaniem przemocy lub nie. Użycie siły bez przemocy to zaangażowanie osoby lub grupy osób które wymuszają od oponentów zachowanie się w pożądany sposób (np. wojska ONZ w Bośni). Ostateczną jednak formą rozwiązania konfliktu jest użycie siły (np. NATO wobec Serbów). W tym przypadku wszystkie strony ponoszą ogromne straty i konsekwencje, jest to więc metoda ostateczna, gdy wszelkie inne zawodzą.

 A. Adamus-Matuszyńska, Współczesne teorie konfliktu…, op. cit., s. .  A. Adamus-Matuszyńska, Współczesne teorie konfliktu…, op. cit., s. –.

I. Konflikt

10

Wymienione sposoby rozwiązywania konfliktów są stosowane w zależności od sy- tuacji. W literaturze przedmiotu najczęściej spotkać można typologię uwzględniającą na- stępujące sposoby rozwiązywania konfliktu: 1. Dominacja (rywalizacja). Charakterystyczną cechą tej metody jest koncentro-

wanie się wyłącznie na obronie lub realizacji własnych interesów. Jedna ze stron konfliktu, zwykle obiektywnie silniejsza lub mająca poczucie przewagi stara się narzucić drugiej korzystne dla siebie rozwiązania. Najczęściej stosowane sposo- by podporządkowania sobie przeciwnika to: stosowanie metody faktów dokona- nych, groźby, szantaż itp. W ramach tej strategii podejmowane są niekiedy także działania, których celem jest osłabienie pozycji drugiej strony (np. przez publicz- ne jej dyskredytowanie).

2. Podporządkowanie się (dostosowywanie się). Strategia taka przyjmowana jest przez stronę, która rezygnuje z realizacji swoich doraźnych potrzeb i dążeń. Może to wynikać z poczucia własnej słabości bądź z przekonania, że przedmiot sporu nie jest wart dalszego angażowania się. Świadomie wybierają tę strategię osoby, dla których sprawą zasadniczą jest utrzymanie dobrych relacji z innymi ludźmi. Podporządkowanie się drugiej stronie i jednostronne ustępstwa wynikają jednak nie tyle z troski o jej interesy, ile z dążenia do zaspokojenia potrzeb własnych. W wielu sytuacjach wycofanie się z konfliktu w imię przyszłych korzyści okazuje się dobrym rozwiązaniem. Gdy jednak ustępowanie staje się regułą postępowa- nia jednostki w sytuacjach konfliktowych, wpływa niekorzystnie na jej wizeru- nek i odczytywane jest zwykle jako świadectwo słabości. Jest zatem bardzo praw- dopodobne, że druga strona będzie oczekiwała w przyszłości jeszcze większych ustępstw.

3. Unikanie, niedostrzeganie go, przekonywanie siebie i innych, że nic się nie stało, przeczekiwanie go. Taką postawę wobec konfliktu zaobserwować można zwłasz- cza w sytuacji, gdy jedna ze stron wysuwa nieuzasadnione bądź nierealistyczne żądania. Najczęściej przejawia się ona ignorowaniem (pomijaniem milczeniem) takich żądań. Kierownik posługujący się tą strategią kieruje się przekonaniem, że konflikt z czasem sam się rozwiąże (wysuwający żądania z czasem po prostu o nich zapominają) i zachowuje się tak, jakby go w ogóle nie było. W rzeczy- wistości dzieje się zwykle odwrotnie. Nie rozwiązany konflikt zamiast wygasać, najczęściej nasila się. W kolejnych fazach jego przebiegu charakterystyczne jest usztywnienie stanowisk, narastanie negatywnych emocji, w konsekwencji – wy- raźny spadek zdolności stron do porozumiewania się. Inną formą unikania może być również odwlekanie. Choć tradycyjnie zaliczane jest do metod rozwiązywa- nia konfliktów, rzadko służy temu procesowi. Przykładem swoistej gry na zwłokę może być zachowanie kierownika, w którego zespole pracuje osoba stale pro- wokująca niepotrzebne konflikty i dezintegrująca grupę. Wiedząc o tym, że od dłuższego czasu pracownik ten zamierza podjąć pracę w konkurencyjnej firmie, kierownik nie podejmuje żadnych działań w celu rozwiązania problemu. Liczy na to, że konfliktowy podwładny opuści wkrótce dotychczasowe miejsce pracy, a tym samym problem sam się rozwiąże. Nie bierze przy tym pod uwagę powo- dowanych utrzymującą się sytuacją strat pośrednich, a przede wszystkim psy- chologicznych kosztów nie rozwiązanego konfliktu.

I. Konflikt

11

4. Kompromis. Podstawą kompromisu jest założenie, że porozumienie wymaga od każdej ze stron określonych wyrzeczeń. W zamian możliwe staje się zaspokoje- nie przynajmniej niektórych potrzeb, żądań i oczekiwań uczestników konfliktu. Ponieważ nie zawsze łatwo jest znaleźć „złoty środek”, bywa że wzajemne ustęp- stwa nie są równoważne. W efekcie kompromisowe rozwiązanie konfliktu nie za- dowala żadnej ze stron, a tym samym może stać się przesłanką kolejnego, niekiedy nawet silniejszego konfliktu. Nawet wtedy, gdy kompromis zadowala partnerów może okazać się, że w istocie służy celom organizacji jako całości. Jeśli, na przykład przedmiotem konfliktu są ograniczone środki finansowe, jakie można przeznaczyć na rozwój dwóch komórek organizacyjnych firmy (różniących się jednak możliwo- ścią efektywnego ich wykorzystania), to rozwiązanie polegające na przydzieleniu każdej z nich kwoty zmniejszonej w takim samym stopniu prowadzić może do nie- właściwego wykorzystania ich potencjału oraz będących w dyspozycji środków.

5. Współpraca (integracyjne rozwiązywanie problemów). W tym przypadku uczest- nicy konfliktu wspólnie poszukują rozwiązania, które by ich satysfakcjonowało. Jest to zatem jedyny sposób rozwiązywania konfliktu, w którym nikt nie przegry- wa. Zastosowanie tej strategii okazuje się jednak możliwe, gdy obie strony są rze- czywiście zdecydowane takiego, obopólnie korzystnego rozwiązania poszukiwać w drodze otwartej, szczerej dyskusji o swoich interesach. W przypadku deficytu określonych wartości takim rozwiązaniem może być podjęcie wspólnych działań w celu ich zwiększenia, np. wypracowanie bardziej efektywnych sposobów zbyty produktów wytwarzanych w firmie.

6. Osąd osoby trzeciej. Najczęściej przyjmuje on formę arbitrażu lub odwoływania się do przepisów prawnych. W przypadku sporów międzygrupowych bądź kon- fliktów między kierownikami komórek organizacyjnych często stosowaną metodą jest narzucenie woli wspólnego zwierzchnika, np. dwaj kierownicy zajmujący po- dobne stanowiska w strukturze organizacyjnej nie mogą dojść do porozumienia i zwracają się o rozstrzygnięcie sporu do wspólnego przełożonego. W sytuacji, gdy strony nie tylko nie mogą dojść do porozumienia, ale nie są w stanie prowadzić sa- modzielnie jakichkolwiek rozmów, jedynym rozsądnym rozwiązaniem okazuje się często mediacja. Gdy konflikt dotyczy podległych pracowników, misji mediacyj- nej może podjąć się przełożony lub osoba niezależna. Jeśli kierownik sam staje się stroną konfliktu, funkcję tę pełnić powinna inna, ciesząca się autorytetem i akcep- towana przez uczestników konfliktu osoba. Rola mediatora nie polega, jak ma to miejsce w przypadku arbitra, na rozstrzyganiu, po której stronie jest racja w sporze i podejmowaniu ostatecznych, rozstrzygających decyzji. Jego podstawowym zada- niem jest stworzenie warunków umożliwiających stronom nawiązanie dialogu i sa- modzielne dojście do porozumienia. Do stron należy ostateczna decyzja w kwestii warunków negocjowanego porozumienia.

Za podstawę wyodrębnienia wyżej wymienionych sposobów przyjęto nasilenie po- trzeby zaspokojenia celów własnych oraz stopień zainteresowania i uwzględniania

 J. Borkowski, M. Dyrda, L. Kanarski, B. Rokicki, Wybrane problemy…, op. cit., s. 0–; E. M. Cenker, Negocjacje, Wydaw- nictwo Wyższej Szkoły Komunikacji i Zarządzania, Poznań, 00, s.  i nast., zob. m.in.: K. Balawajder, Umiejętności interpersonalne w pracy menedżera (w:) B. Kożusznik, Psychologia w pracy menedżera, Katowice 99, s. 99; G. Bartkowiak, H. Januszek, Umiejętności kierownicze, Poznań 99, s. 9; L. H. Haber, Management. Zarys zarządzania firmą, Kraków 99, s. ; S. Chełpa, T. Witkowski, Psychologia konfliktów, Warszawa 99, s. 0; W. Kozłowski, Sztuka negocjowania, Warszawa 990, s. 0.

II. Negocjacje

12

interesów drugiej strony konfliktu. Zostały one przedstawione na przykładzie kon- fliktów w przedsiębiorstwie. Jednoznaczna odpowiedź na pytanie o najbardziej skuteczny sposób postępowania w razie ujawnienia się konfliktu jest niezwykle trudna. Mogłoby się wydawać, że takim uniwersalnym, skutecznym w każdej sytuacji konfliktowej rozwiązaniem jest współpraca. Praktyka potwierdza to przypuszczenie, jednakże zdarzają się sytuacje, kiedy bardziej użyteczne okazują się pozostałe strategie, np. w przedsiębiorstwie – narzucenie woli przez kierownika zalecane jest wówczas, gdy niezbędne jest szybkie, zdecydowane działanie, a także przy wprowadzaniu ważnych, choć niepopularnych rozwiązań organizacyjnych. Niezależnie od przyjętego sposobu rozwiązania konfliktu podstawą procesu rozwią- zywania konfliktu jest zawsze chęć i dobra wola stron do jego poszukiwania.

2. Negocjacje

2.1. Definicja negocjacji

Zdaniem G. Kennedy, negocjacje to proces, za pomocą którego poszukujemy wa- runków uzyskania tego, czego chcemy od kogoś, kto czegoś chce od nas9. Jest to rozwiązywanie konfliktu zaistniałego pomiędzy partnerami, podczas którego prze- ciwne strony tak modyfikują swoje potrzeby, aby dojść do możliwego do zaakcepto- wania kompromisu0. Z. Nęcki trafnie pisze, że istnieje tyle odmian negocjacji, ile spraw ludzie załatwiają między sobą. Negocjacje to sekwencje wzajemnych posunięć, poprzez które strony dążą do osiągnięcia możliwie korzystnego rozwiązania częściowego konfliktu inte- resów. R. Fisher i W. Ury traktują negocjacje jako dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia, gdy zaangażowane strony związane są pewnymi interesami, z których jedne są wspólne, a inne konfliktowe. Podobnie, według P. Chasse, negocjacje to proces, w którym przynajmniej dwie strony, mające różne opinie, potrzeby i motywacje, starają się dojść do porozumienia w ważnej dla nich kwestii. Negocjacje, będąc ważnym sposobem eliminacji konfliktów społecznych bywają utożsamiane z mediacjami, pojednaniem a nawet arbitrażem. Mediacje polegają na pośredniczeniu między stronami danego sporu w celu umoż- liwienia im podjęcia negocjacji. Są prowadzone wtedy, gdy negocjacje nie przynio- sły efektu, strony konfliktu są w impasie i nie są w stanie dalej razem dyskutować.

 J. Borkowski, M. Dyrda, L. Kanarski, B. Rokicki, Wybrane problemy…, op. cit., s. . 9 G. Kennedy, Negocjacje. Jak osiągnąć przewagę negocjacyjną, Warszawa 999, s. 9. 0 G. Kennedy, Negocjacje doskonałe, Rebis, Poznań 000, s. 9.  Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kraków 000, s. .  R. Fisher, W. Ury, Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się, PWE, Warszawa 990, s. .  P. Casse, Jak negocjować, Zysk i S-ka, Poznań 99, s. .  A. Adamus-Matuszyńska, Współczesne teorie konfliktu…, op. cit., s. ; J. Sztumski, Konflikt społeczny, Wydawnictwo Uczelniane Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 9, s. .

II. Negocjacje

13

Podczas pojednania trzecia strona pomaga w zorganizowaniu spotkania stron kon- fliktu, ale sama nie bierze w nim aktywnego udziału. Arbitraż jest to proces, podczas którego neutralna strona, na którą godzą się strony konfliktu spotyka się z nimi, aby usłyszeć stanowisko obu stron i podjąć decyzję. Po- dobną do arbitrów rolę może spełniać sąd, do którego zwrócą się strony konfliktu, z tą jednak różnicą, że sąd wydając wyrok w danej sprawie, narzuca stronom swoje rozstrzygnięcia, od których istnieją środki odwoławcze.

2.2. Fazy negocjacji

Negocjacje, jak zostało to ustalone, są procesem. Można w nim wyróżnić etapy (fazy). W literaturze przedmiotu można spotkać różnorodne fazowe lub etapowe podziały procesu negocjacji. Według Leo Hawkinsa, Michaela Hundsona, Roberta Cornalla proces ten obejmuje następujące fazy:

1. Fazę wstępną (prób i sondaży): określenie natury wzajemnych stosunków (współpraca czy walka), ustalenie obszaru porozumienia, określenie i przyjęcie efektywnych zasad negocjacji: (oddziel ludzi od problemów, skoncentruj się na interesach, nie na stanowiskach, wymyślaj wiele wariantów rozwiązania, przygotuj rozwiązanie korzystne dla obu stron, ustal obiektywne kryteria oceny wyniku).

2. Fazę dostrzeżenia i wyrażenia rozbieżności: ustalenie różnic interesów i potrzeb, zarysowanie granic obszaru konfliktu, kształtowanie klimatu negocjacji, rozpoznawanie repertuaru taktyk przeciwnika oraz przygotowanie własnej od- powiedzi na nie, planowanie obustronnych ustępstw i sposobów przełamywania impasu, kreowanie możliwości przejścia do następnej fazy.

3. Fazę integracji wokół rozwiązania konfliktu: poszukiwanie wzajemnie korzystnego rozwiązania, wyrażanie gotowości do końcowego porozumienia, zapewnienie wrażenia, że każdy osiągnął swój cel oraz pokonał trudny problem.

4. Fazę ostatecznego porozumienia: przyjęcie rozwiązania najlepszego z możliwych, badanie jego konsekwencji, zadbanie o wzajemne gwarancje.

P. Casse analizując przebieg procesu negocjacji wyodrębnia sześć kolejnych faz:  L. Hawkins, M. Hudson, R. Cornall, Prawnik jako negocjator czyli jak efektywnie negocjować, Warszawa 99, s. 0.

– – –

– – – –

– –

– – –

– – –

II. Negocjacje

14

1. Fazę przedwstępną: zbieranie informacji, wybór negocjatorów, próby określenia celów własnych i drugiej strony, wstępne przewidywania przebiegu negocjacji.

2. Fazę wstępną: pierwszy kontakt stron (określenie, kto jest kim, pierwsze wrażenie), uzyskanie jak największej ilości informacji o drugiej stronie, omówienie ogólnych założeń procesu negocjacji.

3. Fazę projektowania (konfrontacji): ujawnienie różnic oczekiwań, ścieranie się argumentów i kontrargumentów.

4. Fazę decyzyjną: czas kompromisów, wzajemnych ustępstw, poszukiwanie innych, dodatkowych wariantów.

5. Fazę wykonawczą: porozumienie co do płaszczyzny (zasady) uzgodnień, stopniowe rozwiązywanie poszczególnych szczegółowych problemów, formuło- wanie wzajemnych zobowiązań.

6. Fazę finalną: ocena osiągniętych wyników, kontrola praktycznego wywiązywania się z porozumienia.

Równie rozbudowaną propozycję ujęcia procesu negocjacji przedstawia L. Zbiegień-Ma- ciąg. Wyróżnia następujące fazy:

Faza 0. Prenegocjacyjna – ma określać zaistnienie spornej kwestii, problemu, sytu- acji. Pozwala także określić, jakie są fakty, koszty, ewentualne straty, jakie doświad- czenia posiadamy ze sporną stroną z przeszłości.

Faza 1. Organizowanie akcji negocjacyjnej: ustalenie silnych i słabych stron obu partnerów, określenie możliwości zachowań z naszej strony, określenie naszych i ich celów.

Faza 2. Przygotowanie spotkania negocjacyjnego: wybór głównego negocjatora i zespołu negocjacyjnego, podział ról w zespole, przygotowanie scenariusza negocjacji, przygotowanie kalendarza spotkań.

 P. Case, Jak negocjować, Poznań 99, s. –.

– – – –

– – –

– –

– –

– –

– –

– – –

– – – –

II. Negocjacje

15

Faza 3. Negocjowanie: dbanie o odpowiednią argumentację, kontrargumentację, poszukiwanie najkorzystniejszego dla nas rozwiązania po rozpoznaniu poglą- dów, intencji i oczekiwań drugiej strony, konsekwencja w stosowaniu określonych taktyk i technik negocjacyjnych (reago- wanie na sekwencyjne posunięcia partnerów negocjacji), przeciwdziałanie sytuacjom utrudniającym negocjacje (impas, manipulacja).

Faza 4. Dochodzenie do zgody: intensywne poszukiwanie ostatecznego rozwiązania, minimalizowanie drugorzędnych rozbieżności, ustalanie wspólnych poglądów.

Faza 5. Zawarcie umowy, kontraktu i zakończenie rozmów negocjacyjnych27. Zdaniem T. Banasika prawidłowo zaplanowane i przeprowadzone negocjacje funk- cjonują według faz występujących w tzw. cyklu negocjacyjnym.

Faza 0. Pojawienie się konfliktu. Konieczność negocjacji pojawia się wówczas, gdy dochodzi do konfliktu. Aby sprawnie i efektywnie rozwiązać konflikt należy:

określić rodzaj konfliktu, zabrać fakty dotyczące konfliktu, przeanalizować wpływ konfliktu na obecne i przyszłe relacje z kontrpartnerem.

 L. Zbiegień-Maciąg, Taktyki i techniki negocjacyjne, Wydawnictwo AGH, Kraków 99, s. –; L. Zbiegień-Maciąg, Nego- cjowanie i negocjacje: sposób na konflikty, Centrum Kierowania Liderów, Kłudzienko, 99, s. –.

– –

– – –

– – –

II. Negocjacje

16

Po wyrażeniu przez strony konfliktu gotowości do rozwiązania problemu na drodze wspólnych rozmów przystępuje się do przygotowania negocjacji. Przygotowania do negocjacji to prenegocjacje, które dzielą się na dwie fazy:

Faza 1. Przygotowanie merytoryczne do procesu negocjacji:

określenie zakresu negocjacji, analiza pozycji negocjacyjnej każdej ze stron negocjacji, wyznaczenie obszaru negocjacji, wybór strategii negocjacyjnych.

Faza 2. Przygotowanie proceduralne do procesu negocjacji. Strony powinny po- rozumieć się co do procedury prowadzenia negocjacji. Powinny określić:

miejsce negocjacji, ramy czasowe negocjacji (ilość sesji, przerwy, odroczenia negocjacji), kolejność rozpatrywania poszczególnych kwestii negocjacyjnych, przewodniczącego i protokolanta negocjacyjnego.

Faza 3. Negocjacje właściwe:

stworzenie przyjaznego klimatu negocjacji, wzajemne diagnozowanie postaw i celów negocjujących stron, stabilizacja i finalizowania procesu negocjacji.

Gdy kwestie sporne zostaną rozstrzygnięte dochodzi do zawarcia porozumienia (Faza 4) i podpisania kontraktu końcowego (Faza 5).

J. Perenc i R. Jurkowski proponują uproszczony podział na etapy procesu negocja- cji: 1. Przygotowanie procesu negocjacji:uznanie partnera za podmiot prowadzący

rozmowy, wykazanie gotowości do ustępstw. 2. Faza wstępna negocjacji: podanie i spełnienie warunków wstępnych, określenie

zakresu przyszłych negocjacji. 3. Negocjacje właściwe: zastosowanie wybranej strategii: typu indywidualistyczne-

go (dominacja jednego z partnerów) albo typu kooperacyjnego lub wzajemnych ustępstw. Na przebieg negocjacji właściwych decydujący wpływ ma grupa nastę- pujących czynników:

cechy partnerów uczestniczących w negocjacjach, charakter negocjacji międzypodmiotowych, kontekst sytuacyjny negocjacji.

. Podpisanie porozumienia9.

 T. Banasik [i inni], Negocjacje: fazy, strategie, taktyki, Wydawnictwo Uczelniane Politechniki Świętokrzyskiej, Kielce 000, s. 9–. 9 R. Jurkowski, J. Perenc, Negocjacje partnerskie, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 00, s. 0–, W. Kozłowski, Sztuka negocjowania, Warszawa 990, s. 0.

– – – –

– – – –

– – –

– – –

II. Negocjacje

17

W. Mastenbroek wprowadza dwa podziały negocjacji na fazy, w zależności od stylu negocjacji. Twarde negocjacje charakteryzują się następującymi fazami: . Przygotowanie . Oświadczenia . Wojna psychologiczna . Załamanie i zakończenie

Powyższe fazy występują w negocjacjach, w których stawką są poważne sprawy i w których pojawiają się problemy z mocodawcami negocjatora. Taka sytuacja wymaga wielkich umiejętności i woli tzw. sondowania (o sondowaniu była mowa w poprzednim podrozdziale). Wiele negocjacji przebiega łagodniej i ich kolejne fazy mogą być opisane bardziej neutralnymi terminami, takimi jak:

. Przygotowanie . Wybór stanowiska wyjściowego . Faza poszukiwań . Impas i zakończenie W takich sytuacjach sondowanie jest łatwiejsze. Jednakże mimo wszystkich pro- blemów, jakie mogą powodować twarde negocjacje, możemy je znakomicie łączyć z sondowaniem0.

W niniejszej pracy, analizując propozycje wybranych fazowych ujęć procesu nego- cjacji, posłużę się następującym podziałem: . Przygotowanie negocjacji. . Faza wstępna. . Negocjacje właściwe – poszukiwanie rozwiązań. . Finalizacja negocjacji – zawarcie porozumienia.

2.2.1. Przygotowanie negocjacji

Etap ten rozpoczyna się powstaniem pomysłu (planu) rozpoczęcia negocjacji i trwa do momentu ich bezpośredniego rozpoczęcia. Polega na uświadomieniu problemu i uznaniu, że negocjacje są drogą do jego rozwiązania. Podczas tej fazy może także dojść do nieformalnych negocjacji stron. Faza ta obejmuje:

1) przygotowanie merytoryczne Próbuje się ustalić zakres przyszłych negocjacji. Ponadto każda ze stron powinna do- konać analizy pozycji negocjacyjnej własnej oraz oponenta. Analizę rozpoczyna się od określenia celu minimalnego (stanowiącego punkt oporu, poniżej którego strona negocjacji nie zejdzie) i celu maksymalnego (uznawanego za wynik idealny, do które- go dąży strona) dla każdego z zagadnień negocjacji. W określeniu celów minimalnych i maksymalnych pomocna jest tzw. BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agre- 0 W. Mastenbroek, Negocjowanie, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 99, s. 9.  W. Mastenbroek, Negocjowanie, op. cit., s. 0.

II. Negocjacje

18

ement, czyli najlepsza z alternatyw negocjowanego porozumienia). Na podstawie ana- lizy pozycji negocjacyjnej można wyznaczyć obszar negocjacji poprzez porównanie maksymalnych i minimalnych celów jednej ze stron z aspiracjami drugiej. Na koniec należy wybrać ogólną strategię negocjowania albo kilka wariantów strategii. 2) przygotowanie proceduralne Strony powinny porozumieć się co do procedury prowadzenia negocjacji. Powinny ustalić miejsce, czas, termin spotkania i jego ogólne zasady, kolejność rozpatrywa- nia poszczególnych kwestii negocjacyjnych. Na tym etapie następuje ustalenie reguł postępowania w dalszym procesie.

2.2.2. Faza wstępna

Na tym etapie odbywa się wzajemna prezentacja stanowisk lub ofert oraz możliwie dokładne zrozumienie interesów partnera (przeciwnika).

W przypadku dużych i trudnych konfliktów strony ogłaszają listę warunków, które powinny być spełnione, aby konflikt został uznany przez nie za zakoń- czony33. Niekiedy stawiane są partnerowi tzw. warunki wstępne, od spełnienia których negocjatorzy uzależniają przystąpienie do negocjacji. Jest to ryzykowne, gdyż może nie dojść do rozwiązania konfliktu, jeżeli jedna ze stron uzna, że wy- suwane warunki wstępne są nie do przyjęcia.

Ma miejsce także wzajemne poznanie się negocjatorów, tworzy się ogólna atmos- fera, w jakiej będą odbywały się dalsze rozmowy. Na tym etapie bardzo ważny jest bezpośredni kontakt negocjatorów, sposób prezentacji własnych stanowisk i umie- jętności słuchania drugiej strony. Celem tego etapu jest możliwe dokładne zrozu- mienie interesów partnera, poznanie jego intencji.

2.2.3. Negocjacje właściwe – poszukiwanie rozwiązań

Jest to etap właściwych negocjacji. Jego celem jest wyraźne i szczegółowe określenie różnic w stanowiskach stron oraz poszukiwanie sposobów ich niwelowania. Podsta- wą ustępstw są zazwyczaj: poczucie niemożności samodzielnego rozwiązania pro- blemu; świadomość wspólnoty interesów, perspektywa kontaktów w przyszłości. Przebieg tego etapu zależy przede wszystkim od zakresu swobody podejmowania decyzji przez strony negocjujące. Jest on określony przez granicę ustępstw, będącą granicą opłacalności. Bardzo liczą się w tym etapie umiejętności negocjacyjne stron. Przystępując do negocjacji, należy przyjąć podstawowe założenie: „Przezwyciężanie trudności powstałych w procesie negocjacji jest możliwe”.

Pod wieloma względami etap ten może kojarzyć się z ciągiem czynności typu: akcja – ocena – reakcja – ocena – kontrakcja – ocena itd. Faza ta obejmuje zatem:

 T. Banasik [i inni], Negocjacje…, op. cit., s. 0–.  R. Jurkowski, J. Perenc, Negocjacje partnerskie…, op. cit., s. .  R. Jurkowski, J. Perenc, Negocjacje partnerskie…, op. cit., s. .

II. Negocjacje

19

wymianę pierwszych ofert, kolejne oferty i kontroferty stron negocjacji, wzajemną wymianę ustępstw między negocjującymi stronami.

W tej fazie może dojść do impasu. Impas w negocjacjach to sytuacja kryzysowa, w której negocjatorzy obstają przy swoim stanowisku, nie wypracowują żadnego roz- wiązania problemu, odraczają lub zrywają rozmowy. Metodami reagowania mogą być np.: udzielenie dodatkowych, symbolicznych ustępstw, zmiany w zespole nego- cjacyjnym, zaproszenie do negocjacji niezależnych ekspertów, stworzenie grupy ro- boczej do rozwiązania spornych problemów, nieoficjalne spotkania poza protokołem. W przypadku impasu można także odwołać się do innych sposobów rozwiązywania konfliktów, jak omówione w poprzednim rozdziale mediacja i arbitraż.

2.2.4. Finalizacja negocjacji – zawarcie porozumienia.

Jest to etap ostateczny. Przyjmuje się wspólne stanowisko i wprowadza w życie wspólnie uzgodnione przez strony postanowienia. Najczęściej zawiera się umowę pisemną, określającą wzajemne zobowiązania stron. Zdarza się, że tuż przed podpisaniem porozumienia, z różnych przyczyn, cały pro- ces negocjacyjny rozpoczyna się od nowa. Jest to tzw. spirala negocjacyjna.

2.3. Rodzaje negocjacji

Można wskazać wiele sposobów podziału negocjacji w zależności od różnych kry- teriów. Najczęściej podziałów dokonuje się ze względu na: 1) przedmiot rozmów: handlowe, pracownicze, społeczne, polityczne, inne (woj-

skowe, sądowe, medyczne itp.). Uważa się, że negocjowanie jest jednym z pod- stawowych zachowań interpersonalnych, dlatego wyróżnić można tyle rodzajów negocjacji, ile dziedzin obejmuje życie.

RODZAJE NEGOCJACJI przedmiot rozmów

politycznehandlowe

inne (wojskowe, sądowe, medyczne itp.)

pracownicze społeczne

2) nastawienie do sytuacji negocjacyjnej: aktywno-kooperacyjne (aktywne i szcze- gółowe analizowanie sytuacji, dążenie do dokładnego, rzeczowego rozważania

 T. Banasik [i inni], Negocjacje…, op. cit., s. .  T. Banasik [i inni], Negocjacje…, op. cit., s. .  T. Banasik [i inni], Negocjacje…, op. cit., s. .

– – –

II. Negocjacje

20

argumentów perswazyjnych), pasywno-współpracujące (postępowanie konwen- cjonalne, w oparciu o powszechnie aprobowane wartości, współpraca), aktyw- no-walczące (duża aktywność, przejmowanie inicjatywy, spontaniczność, ale także narzucanie własnego zdania oraz okazywanie irytacji), pasywno-walczące(zręczność dyplomatyczna, otwartość, miła atmosfera, stosują strony dążące do utrzymania dobrych wzajemnych kontaktów, delikatność traktowania innych bez przejmowania inicjatywy).

RODZAJE NEGOCJACJI nastawienie do sytuacji negocjacyjnej

pasywno-walcząceaktywno-kooperacyjne

pasywno-współpracujące aktywno-walczące

3) cel negocjacji: przegrana – przegrana (celem jest pognębienie przeciwnika, nawet kosztem poniesienia strat), wygrana – przegrana (celem jest dążenie do uzyskania maksymalnych korzyści kosztem strat oponenta), wygrana – wygrana (strony dążą do uzyskania wzajemnych – jak największych – korzyści i do wzajemnego zminima- lizowania strat).

RODZAJE NEGOCJACJI cel negocjacji

typu „wygrana – wygrana”typu „przegrana – przegrana”

typu „wygrana – przegrana”

4) styl negocjacji: twardy, miękki, negocjacje rzeczowe.

RODZAJE NEGOCJACJI styl negocjacji

miękki styl negocjowaniatwardy styl negocjowania

negocjacje rzeczowe

5) relacje między stronami: symetryczne (prowadzone przez osoby o podobnym sta- tusie, np. przedstawiciele działów handlowych różnych firm), asymetryczne (jedna ze stron posiada większą siłę lub status niż druga, np. pracownicy z pracodawcami)9.  Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, op. cit., s. ; Z. Nęcki, Komunikacja międzyludzka, Antykwa, Kraków 000, s. . 9 U. Kałążna-Drewińska, B. Iwankiewicz-Rak, Marketing w handlu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 999, s. .

RODZAJE NEGOCJACJI relacje między stronami

negocjacje symetryczne negocjacje asymetryczne

6) postawę negocjatorów: aktywna, pasywna.

RODZAJE NEGOCJACJI postawa negocjatorów

aktywna pasywna

7) zasięg oddziaływania: na forum krajowym, na forum zagranicznym. Podział ten dotyczy nie tylko negocjacji handlowych.

RODZAJE NEGOCJACJI zasięg oddziaływania

negocjacje na rynku krajowym

negocjacje na rynku zagranicznym

8) podmioty rozmów:indywidualne, zbiorowe.

RODZAJE NEGOCJACJI podmioty rozmów

indywidualne zbiorowe

2.3.1. Negocjacje zbiorowe

Swoistym rodzajem negocjacji są negocjacje zbiorowe. Dotyczą uzgadniania róż- nic interesów między przedstawicielstwem pracowników, związkami zawodowymi a pracodawcą0. 0 J. Borkowski, M. Dyrda, L. Kanarski, B. Rokicki, Wybrane problemy…, op. cit., s. 0.

II. Negocjacje

21

RODZAJE NEGOCJACJI relacje między stronami

negocjacje symetryczne negocjacje asymetryczne

6) postawę negocjatorów: aktywna, pasywna.

RODZAJE NEGOCJACJI postawa negocjatorów

aktywna pasywna

7) zasięg oddziaływania: na forum krajowym, na forum zagranicznym. Podział ten dotyczy nie tylko negocjacji handlowych.

RODZAJE NEGOCJACJI zasięg oddziaływania

negocjacje na rynku krajowym

negocjacje na rynku zagranicznym

8) podmioty rozmów:indywidualne, zbiorowe.

RODZAJE NEGOCJACJI podmioty rozmów

indywidualne zbiorowe

2.3.1. Negocjacje zbiorowe

Swoistym rodzajem negocjacji są negocjacje zbiorowe. Dotyczą uzgadniania róż- nic interesów między przedstawicielstwem pracowników, związkami zawodowymi a pracodawcą0. 0 J. Borkowski, M. Dyrda, L. Kanarski, B. Rokicki, Wybrane problemy…, op. cit., s. 0.

II. Negocjacje

22

Negocjacje zbiorowe, według konwencji Międzynarodowej Organizacji Pracy nr  z 9 r. o popieraniu rokowań zbiorowych występują między pracodawcą, grupą pracodawców albo co najmniej jedną organizacją pracodawców z jednej strony i co najmniej jedną organizacją reprezentującą pracowników z drugiej, w celu:

ustalenia warunków pracy i zatrudnienia, uporządkowania stosunków między pracodawcami i pracownikami, uregulowania relacji między organizacjami pracodawców i organizacjami pra- cowników.

Negocjacje zbiorowe różnią się od innych negocjacji ze względu na swoje cele i stro- ny w nich uczestniczące. Cechy specyficzne odróżniające je od innych typów nego- cjacji to:

ciągłość; strony wzajemnie od siebie zależą, gdyż każda z nich posiada zasoby potrzebne drugiej – nie ma swobody wymiany dóbr czy usług (jak np. w handlo- wych) ani swobody doboru partnera, pragmatyzm, fakt, że stanowią formę demokracji przemysłowej; zapewniają pracownikom udział w podejmowaniu decyzji, wpływają na klimat i pokój społeczny w skali mikro i makro, u ich podstaw, w większym stopniu niż w przypadku innych rodzajów negocja- cji, leży dążenie do osiągnięcia kompromisu i budowy klimatu współpracy oraz wzajemnego zaufania.

Negocjacje zbiorowe mogą odbywać się na różnych szczeblach: w zakładzie pracy (szczebel mikro); na szczeblu gałęzi/sektora; krajowym czy europejskim (szczebel makro).

Na szczeblu makro odbywają się raczej konsultacje niż negocjacje, a ich przedmio- tem na ogół są:

dochody obejmujące najczęściej: płace minimalne, tempo wzrostu wynagrodzeń, wynagrodzenia w sektorze usług publicznych i świadczenia socjalne, inflacja i bezrobocie, szkolenia zawodowe i czas pracy.

natomiast przedmiotem negocjacji sektorowo-gałęziowych są: czas pracy (jego efektywność i skracanie), szkolenia zawodowe, nowa klasyfikacja zawodowa w związku ze stosowaniem nowych technologii, wynagrodzenia, a zwłaszcza minimalne podwyżki płac, przedsięwzięcia promujące mobilność pracowników oraz ich ponowne wejście na rynek pracy, emerytury uzupełniające lub wcześniejsze.

 S. Borkowska, Negocjacje zbiorowe, PWE, Warszawa 99, s. 0.  B. Barańska, Negocjacje: wybrane zagadnienia, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 00, s. –.  S. Borkowska, Negocjacje zbiorowe…, op. cit., s. 99–0.

– – –

– –

– –

– –

– – – – –

II. Negocjacje

23

Tradycyjnie na szczeblu mikro dominowały negocjacje dotyczące płac oraz warun- ków zatrudnienia i chociaż ich pozycja jest nadal kluczowa, to nie tak dominująca jak dawniej. Obecnie przedmiotem negocjacji na szczeblu przedsiębiorstw są:

wynagrodzenia, szkolenia zawodowe, nowe technologie, czas pracy (jego elastyczność skracanie), bezpieczeństwo zatrudnienia, restrukturyzacja firmy, nowa klasyfikacja zawodowa w związku ze stosowaniem nowych technologii, reintegracje w rynek pracy grup szczególnej troski (długookresowi bezrobotni, młodzież itp.).

Następnie bardziej szczegółowo omówię podział ze względu na cel oraz styl nego- cjacji.

2.3.2. Nastawienie negocjacyjne.

W literaturze przedmiotu rozróżniamy trzy rodzaje nastawienia: przegrana – prze- grana, wygrana – przegrana, wygrana – wygrana.

Nastawienie typu przegrana – przegrana jest najmniej efektywne. Głównym za- łożeniem jest bowiem to, że jeśli nie uda się odnieść w sporze korzyści, to tych ko- rzyści nie odniesie także strona przeciwna. Wszelkie posunięcia są nakierowane na zablokowanie efektywnego porozumienia, wynikiem czego są pogłębiające się straty po obu stronach. Następuje wzajemne wyniszczenie się. Można to określić jako „zimną wojnę”. Jedyna korzyść, jaka może być odniesiona w tej sytuacji, ma charakter psychologiczny i polega na satysfakcji z pognębienia przeciwnika. W tym nastawieniu istotną rolę odgrywają, pojawiające się w trakcie negocjacji, emocje. Wiążą się one z negatywnym nastawieniem do oponenta. Przykład: nierealne żąda- nia finansowe pracowników, stawiane podczas strajku pracodawcy walczącemu na rynku o przetrwanie. Zakład bankrutuje, pracownicy tracą pracę, a klienci – ofero- wane przez firmę towary.

Celem negocjatora o nastawieniu wygrana – przegrana jest uzyskanie jak najwięk- szych korzyści kosztem strat poniesionych przez oponenta. Wygrana jednej strony wiąże się w tym przypadku z przegraną strony przeciwnej. Takie nastawienie wiąże się ze sposobem prowadzenia negocjacji zwanym twardym stylem negocjowania lub rywalizacyjnym (ten styl nazywany jest także „stylem czerwonym” w odróżnie- niu od „stylu niebieskiego”, kooperacyjnego). Styl ten jest wskazany w sytuacjach

 B. Barańska, Negocjacje…, op. cit., s. –.  Z. Nęcki, Komunikacja międzyludzka…, op. cit., s. –0; L. Zbiegień-Maciąg, Negocjowanie i negocjacje…, op. cit., s. –; R. Jurkowski, J. Perenc, Negocjacje partnerskie…, op. cit., s. ; E; M. Cenker, Negocjacje, op. cit., s. –9.  E. M. Cenker, Negocjacje, op. cit., s. .  L. Zbiegień-Maciąg, Negocjowanie i negocjacje…, op. cit., s. ; Z. Nęcki, Komunikacja międzyludzka…, op. cit., s. .  G. Kennedy, Negocjacje doskonałe, op. cit., s. –.

– – – – – – – –

II. Negocjacje

24

rzeczywistej przewagi nad oponentem. Jeżeli natomiast argumenty stron równowa- żą się, lepiej przejść do współpracy, gdyż w przeciwnym razie istnieje ryzyko zerwa- nia rozmów. Poza tym ten styl silnie wpływa na emocje drugiej strony, powoduje powstanie poczucia przegranej lub nawet wykorzystania, co nie sprzyja budowaniu długotrwałych relacji między negocjatorami. Elementami charakterystycznymi są: dominacja, zastraszenie, wykorzystanie asymetrycznej relacji zachodzącej między negocjatorami. W krańcowej formie może dojść do manipulacji i takich zachowań nieetycznych, jak: podstęp czy agresja, przy założeniu, że strona przeciwna jest wro- giem, co usprawiedliwia wykorzystanie presji i groźby jako sposobu wymuszania ustępstw. Strona przeciwna może bronić się przed takimi zachowaniami i żądać wyjaśnień, jakie są jej korzyści w dotychczasowych propozycjach, żądać przedsta- wienia nowych itp. Przyjmując uległą postawę, strona sama zgadza się na pozycję przegraną, gdyż nie ma realnego przymusu zaakceptowania takiego rozwiązania, które będzie wiązało się z samymi stratami.

Trzecim typem celu negocjacji jest nastawienie wygrana – wygrana, które powoduje przyjęcie stylu negocjowania zwanego kooperacyjnym (miękkim). Podstawowym założeniem jest to, że oponent nie jest wrogiem, lecz przyjacielem, a przyjęte roz- wiązania mogą wiązać się z korzyściami obu stron. Analiza wspólnych potrzeb za- stępuje walkę. Strony dążą do utrzymania przyjaznej atmosfery nawet za cenę drob- nych ustępstw, istotne jest okazywanie wzajemnego zaufania i braku lekceważenia. Negocjacje są symetryczne, gdyż obie strony zajmują względem siebie równorzędne pozycje. Potrzeby i propozycje są szczerze przedstawiane, słabości i problemy osobi- ste mogą być otwarcie poruszane, a podawane informacje są prawdziwe.

2.3.3. Style negocjowania

Przedstawione w podrozdziale ... typy nastawienia stron podczas negocjacji wią- żą się ze stylami negocjowania. Na ogół wyróżnia się trzy podstawowe style negocjo- wania: twardy (rywalizacyjny), miękki (kooperacyjny, ukierunkowany na współpra- cę), rzeczowy (skupiony na meritum).

Twardy styl negocjacji opiera się na założeniu, że strona bardzo chce wygrać. Stro- na dąży do zrealizowania swoich interesów kosztem niezaspokojenia interesu dru- giej strony9. Sytuacja konfliktowa to wyzwanie, należy dawać twarde odpowiedzi, wyczerpać przeciwnika0.

Styl miękki (kooperacyjny) charakteryzuje się tym, że negocjator stara się unikać eskalacji konfliktu. Z zasady chętnie ustępuje, aby osiągnąć porozumienie. „Stronie nie zależy na konfrontacji, na ścieraniu się; zakłada, że polubownie załatwi pro- blem”. Świadomie rezygnuje z zaspokojenia potrzeb po to, aby zrealizować inte- resy drugiej strony. Łagodność stylu kooperacyjnego może być nie tylko jego siłą,

9 T. Banasik [i inni], Negocjacje…, op. cit., s. ; J. Gut, W. Haman, Docenić konflikt…, op. cit., s. 9. 0 L. Zbiegień-Maciąg, Negocjowanie i negocjacje…, op. cit., s. .  L. Zbiegień-Maciąg, Negocjowanie i negocjacje…, op. cit., s. .  T. Banasik [i inni], Negocjacje…, op. cit., s. ; J. Gut, W. Haman, Docenić konflikt…, op. cit., s. 0.

ale też słabością. Jeżeli jedna strona przyjmie styl miękki, a druga – twardy, wów- czas negocjator przyjacielski niewiele zyska, wrogość zdominuje sytuację. „Działa- nia przetargowe łagodnego stylu skłaniają do czynienia ustępstw, które ostry gracz rywalizacyjny może dość łatwo wykorzystać”. Istnieje możliwość uniknięcia wyboru między stylem łagodnym, kooperacyjnym i twardym, rywalizacyjnym. Ten trzeci sposób w literaturze przedmiotu nazywa się rzeczowym (zasadniczym, skupionym na meritum). Został opracowany przez dwóch autorów R. Fishera i W. Ury’ ego. Można w nim wyróżnić cztery kluczowe zasady: ) Nie mieszaj swego stosunku do omawianej sprawy ze swym stosunkiem do ludzi,

z którymi rozmawiasz, oddziel ludzi od problemu; „czasem przez antypatię do przedstawiciela drugiej strony rezygnujemy z dobrych interesów lub odwrotnie – sympatia skłania nas do przyjęcia złych umów”.

) Myśl o problemie i jego rozwiązaniu, a nie o ofertach i kolejno przedstawianych propozycjach. Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach.

) Zanim przedstawisz jedną ofertę, staraj się wymyślić możliwie wiele różnych jej wariantów, bądź aktywnie twórczy. Opracuj możliwości korzystne dla obu stron.

) Nalegaj na ustalenie obiektywnych kryteriów oceny osiągniętego porozumienia, a unikaj kryteriów subiektywnych, takich jak dobra wola czy kaprys drugiej stro- ny. Upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów.

Styl rzeczowy wymaga uczciwego dążenia do zawarcia ugody z założeniem, że ugoda będzie gwarantowała uzasadnione korzyści każdej stronie. Strony powinny traktować się jako współdziałający równoprawnie ludzie, zainteresowani nie wza- jemnym zwalczaniem się, a uzyskaniem rozsądnych korzyści. „Traktowanie się jako rywali jest szkodliwe, gdyż neguje podstawy negocjacji rzeczowych – korzyści dla obu stron i twórczy realizm”. Różnice między stylami miękkim, twardym oraz rzeczowym przedstawia poniższa tabela.

Styl miękki (kooperacyjny) Styl twardy (rywalizacyjny) Styl rzeczowy (zasadniczy)

Uczestnicy są przyjaciółmi Uczestnicy są przeciwnikami Uczestnicy rozwiązują wspólny problem

Celem jest porozumienie Celem jest zwycięstwo Celem jest mądry wynik osią- gnięty efektywnie i polubownie

Ustępuj, aby pielęgnować wzajemne stosunki

Żądaj ustępstw jako warunku wza- jemnych stosunków

Oddziel ludzi od problemu

Bądź miękki w stosunku do ludzi i problemu

Bądź twardy w stosunku do ludzi i problemu

Bądź miękki w stosunku do lu- dzi, twardy wobec problemu

Ufaj innym Nie ufaj innym Działaj niezależnie od zaufania

 Z. Nęcki, Komunikacja międzyludzka…, op. cit., s. .  Z. Nęcki, Komunikacja międzyludzka…, op. cit., s. .  Z. Nęcki, Komunikacja międzyludzka…, op. cit., s. .  Źródło tabeli: Z. Nęcki, Komunikacja międzyludzka…, op. cit., s. , na podstawie R. Fishera i W. Ury.

II. Negocjacje

25

ale też słabością. Jeżeli jedna strona przyjmie styl miękki, a druga – twardy, wów- czas negocjator przyjacielski niewiele zyska, wrogość zdominuje sytuację. „Działa- nia przetargowe łagodnego stylu skłaniają do czynienia ustępstw, które ostry gracz rywalizacyjny może dość łatwo wykorzystać”. Istnieje możliwość uniknięcia wyboru między stylem łagodnym, kooperacyjnym i twardym, rywalizacyjnym. Ten trzeci sposób w literaturze przedmiotu nazywa się rzeczowym (zasadniczym, skupionym na meritum). Został opracowany przez dwóch autorów R. Fishera i W. Ury’ ego. Można w nim wyróżnić cztery kluczowe zasady: ) Nie mieszaj swego stosunku do omawianej sprawy ze swym stosunkiem do ludzi,

z którymi rozmawiasz, oddziel ludzi od problemu; „czasem przez antypatię do przedstawiciela drugiej strony rezygnujemy z dobrych interesów lub odwrotnie – sympatia skłania nas do przyjęcia złych umów”.

) Myśl o problemie i jego rozwiązaniu, a nie o ofertach i kolejno przedstawianych propozycjach. Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach.

) Zanim przedstawisz jedną ofertę, staraj się wymyślić możliwie wiele różnych jej wariantów, bądź aktywnie twórczy. Opracuj możliwości korzystne dla obu stron.

) Nalegaj na ustalenie obiektywnych kryteriów oceny osiągniętego porozumienia, a unikaj kryteriów subiektywnych, takich jak dobra wola czy kaprys drugiej stro- ny. Upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów.

Styl rzeczowy wymaga uczciwego dążenia do zawarcia ugody z założeniem, że ugoda będzie gwarantowała uzasadnione korzyści każdej stronie. Strony powinny traktować się jako współdziałający równoprawnie ludzie, zainteresowani nie wza- jemnym zwalczaniem się, a uzyskaniem rozsądnych korzyści. „Traktowanie się jako rywali jest szkodliwe, gdyż neguje podstawy negocjacji rzeczowych – korzyści dla obu stron i twórczy realizm”. Różnice między stylami miękkim, twardym oraz rzeczowym przedstawia poniższa tabela.

Styl miękki (kooperacyjny) Styl twardy (rywalizacyjny) Styl rzeczowy (zasadniczy)

Uczestnicy są przyjaciółmi Uczestnicy są przeciwnikami Uczestnicy rozwiązują wspólny problem

Celem jest porozumienie Celem jest zwycięstwo Celem jest mądry wynik osią- gnięty efektywnie i polubownie

Ustępuj, aby pielęgnować wzajemne stosunki

Żądaj ustępstw jako warunku wza- jemnych stosunków

Oddziel ludzi od problemu

Bądź miękki w stosunku do ludzi i problemu

Bądź twardy w stosunku do ludzi i problemu

Bądź miękki w stosunku do lu- dzi, twardy wobec problemu

Ufaj innym Nie ufaj innym Działaj niezależnie od zaufania

 Z. Nęcki, Komunikacja międzyludzka…, op. cit., s. .  Z. Nęcki, Komunikacja międzyludzka…, op. cit., s. .  Z. Nęcki, Komunikacja międzyludzka…, op. cit., s. .  Źródło tabeli: Z. Nęcki, Komunikacja międzyludzka…, op. cit., s. , na podstawie R. Fishera i W. Ury.

II. Negocjacje

26

Styl miękki (kooperacyjny) Styl twardy (rywalizacyjny) Styl rzeczowy (zasadniczy)

Łatwo zmieniaj stanowisko „Okop się” na swoim stanowisku Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach

Składaj oferty Stosuj groźby Badaj i odkrywaj interesy

Odkryj dolną granicę poro- zumienia (minimum tego, co możesz zaakceptować)

Wprowadzaj w błąd, ukrywaj dolną granicę porozumienia

Unikaj dolnej granicy porozu- mienia

Akceptuj jednostronne stra- ty w imię osiągnięcia poro- zumienia

Żądaj jednostronnych korzyści jako warunku zawarcia porozumienia

Opracuj możliwości korzystne dla obu stron

Poszukaj jednego rozwiąza- nia – takiego, które zaakcep- tuje druga strona

Poszukaj jednego rozwiązania – ta- kiego, które tylko ty zaakceptujesz

Szukaj wielu możliwości, ko- rzystnych dla obu stron, wybie- rzesz jedną później

Nalegaj na zawarcie porozu- mienia

Nalegaj na przyjęcie twojego sta- nowiska

Nalegaj na stosowanie obiek- tywnych kryteriów

Staraj się unikać woli wali, nie stawiaj ofert wynikają- cych z subiektywnych ży- czeń.

Staraj się pokazać wolę walki, zwy- ciężaj przy stawianiu ofert wynika- jących z subiektywnych życzeń

Staraj się osiągnąć rezultaty oparte na kryteriach niezależ- nych od subiektywnych życzeń

Poddawaj się presji Wywieraj presję Przekonuj i bądź otwarty na przekonywanie, ulegaj zasad- nym argumentom; poddawaj się regułom, a nie presji

2.4. Taktyki i techniki negocjacyjne

Można przyjąć, że taktyka to ciąg technik prowadzących do realizacji zawczasu określonego celu. Jednakże rozróżnienie definicyjne dotyczące taktyk i technik jest sprawą kontrowersyjną, gdyż określenia te wraz z metodą negocjacyjną są w róż- nych publikacjach różnie pojmowane. Taktyki negocjacyjne są to zbiory określonych działań podejmowanych w trakcie negocjacji po to, aby osiągnąć zamierzone cele9. To sekwencja technik prowadząca do celu finalnego0. Techniki negocjacyjne to konkretne zabiegi, werbalne lub niewerbalne, jednej ze stron, realizujące cele negocjacji. Techniki negocjacyjne mogą być zatem elemen- tem wykorzystywanym w ramach wybranych taktyk negocjacyjnych. Dobry negocjator powinien potrafić rozpoznać stosowane przez stronę przeciwną taktyki i techniki, gdyż są one nie tylko sposobami osiągania celów, ale też niekiedy służą do manipulacji i wykorzystywania przeciwnika. Zatem rozpoznanie taktyki  J. Borkowski, M. Dyrda, L. Kanarski, B. Rokicki, Wybrane problemy…, op. cit., s. .  Np. J. Sztumski wprowadza podział na strategie i taktyki negocjowania. Autor wywodzi te pojęcia ze sfery militarnej, stra- tegia dotyczy tego, jak zaplanować i poprowadzić zwycięsko wojnę lub wyprawę wojenną. Natomiast taktyką nazywa sposoby rozgrywania pojedynczych bitew i skutecznego manewrowania własnymi siłami w taki sposób, aby osiągnąć zamierzone cele strategiczne.; J. Sztumski, Konflikt społeczny, op. cit., s. . 9 P. Case, Jak negocjować, op. cit., s. 9. 0 G. Myśliwiec, Techniki i triki negocjacyjne, EFEKT, Warszawa 999, s. .  Ibidem.

oraz stosowanych technik nie tylko pozwala obronić się przed poniesieniem dużych kosztów, ale także informuje o sytuacji oponenta, jego sile argumentów oraz założo- nych celach. W literaturze przedmiotu istnieje wiele różnych typów prowadzenia taktyk i ich podziałów. Wprawni negocjatorzy wykorzystują około 00 technik i taktyk negocja- cji. W niniejszej pracy przedstawię wybrane techniki i taktyki w sposób syntetycz- ny i skrótowy, przyjmując założenie, że fazy przebiegu negocjacji determinują wy- bór taktyki negocjacyjnej, choć nie są przypisane na stałe do poszczególnych faz.

2.4. Taktyki i techniki w fazie wstępnej

W taj fazie stosuje się zazwyczaj techniki psychologiczne, mająca na celu ukazanie strony w jak najlepszym świetle, zwiększenie jej siły negocjowania oraz zaufania i sympatii do strony.

Nazwa taktyki i jej treść Nazwy technik

Taktyka rozpoczęcia negocjacji

Ukazanie korzystnego wizerunku strony, zwiększe- nie siły negocjowania.

Efekt pierwszego wrażenia

Prezentacja siebie

Prezentacja instytucji, którą się reprezentuje

Prezentacja instytucji może dokonywać się różnymi drogami: poprzez informacje werbalne (ukazanie historii firmy, jej sukcesów); prezentowanie jej wytworów, usług (praktykuje się wręczanie drobnych prezentów reklamowych, wypróbowywanie urządzeń).

2.4.1. Taktyki i techniki podczas negocjacji właściwych

Taktyki i techniki stosowane podczas tego etapu negocjacji zostaną przedstawione poniżej w tabelach.

Taktyki Techniki

Eskalacyjne

Obronne

Dystrybutywne

Integratywne

Przejmowania inicjatywy

Podtrzymywania korzystnej atmosfery

Manipulacji psychologicznej

Przełamywania impasu

Mediacyjne (zaangażowanie trzeciej strony)65

Taktyki eskalacyjne (napędzające konflikt) mogą występować jako strategiczne lub spontaniczne.  E. M. Cenker, Negocjacje, op. cit., s. –.  H. Stelmaszczyk, Negocjowanie kontraktów handlowych. Poradnik dla eksporterów i importerów, CD KHZ Sp. z o.o., War- szawa 99.  L. Zbiegień-Maciąg, Negocjowanie i negocjacje…, op. cit., s. .  Źródło tabeli: L. Zbiegień-Maciąg, Negocjowanie i negocjacje…, op. cit., s. .

II. Negocjacje

27

oraz stosowanych technik nie tylko pozwala obronić się przed poniesieniem dużych kosztów, ale także informuje o sytuacji oponenta, jego sile argumentów oraz założo- nych celach. W literaturze przedmiotu istnieje wiele różnych typów prowadzenia taktyk i ich podziałów. Wprawni negocjatorzy wykorzystują około 00 technik i taktyk negocja- cji. W niniejszej pracy przedstawię wybrane techniki i taktyki w sposób syntetycz- ny i skrótowy, przyjmując założenie, że fazy przebiegu negocjacji determinują wy- bór taktyki negocjacyjnej, choć nie są przypisane na stałe do poszczególnych faz.

2.4. Taktyki i techniki w fazie wstępnej

W taj fazie stosuje się zazwyczaj techniki psychologiczne, mająca na celu ukazanie strony w jak najlepszym świetle, zwiększenie jej siły negocjowania oraz zaufania i sympatii do strony.

Nazwa taktyki i jej treść Nazwy technik

Taktyka rozpoczęcia negocjacji

Ukazanie korzystnego wizerunku strony, zwiększe- nie siły negocjowania.

Efekt pierwszego wrażenia

Prezentacja siebie

Prezentacja instytucji, którą się reprezentuje

Prezentacja instytucji może dokonywać się różnymi drogami: poprzez informacje werbalne (ukazanie historii firmy, jej sukcesów); prezentowanie jej wytworów, usług (praktykuje się wręczanie drobnych prezentów reklamowych, wypróbowywanie urządzeń).

2.4.1. Taktyki i techniki podczas negocjacji właściwych

Taktyki i techniki stosowane podczas tego etapu negocjacji zostaną przedstawione poniżej w tabelach.

Taktyki Techniki

Eskalacyjne

Obronne

Dystrybutywne

Integratywne

Przejmowania inicjatywy

Podtrzymywania korzystnej atmosfery

Manipulacji psychologicznej

Przełamywania impasu

Mediacyjne (zaangażowanie trzeciej strony)65

Taktyki eskalacyjne (napędzające konflikt) mogą występować jako strategiczne lub spontaniczne.  E. M. Cenker, Negocjacje, op. cit., s. –.  H. Stelmaszczyk, Negocjowanie kontraktów handlowych. Poradnik dla eksporterów i importerów, CD KHZ Sp. z o.o., War- szawa 99.  L. Zbiegień-Maciąg, Negocjowanie i negocjacje…, op. cit., s. .  Źródło tabeli: L. Zbiegień-Maciąg, Negocjowanie i negocjacje…, op. cit., s. .

II. Negocjacje

28

Spontaniczne Strategiczne

Występują w sytuacjach silnie zabar- wionych emocjonalnie.

Wynikają z przyjętych koncepcji i realizacji zasad.

1. Wyolbrzymianie sporu

2. Atakowanie partnera

3. Ograniczenie kontaktów

1. zmiana warunków poprzedzających spór

2. rozszerzenie przedmiotu sporu (wychodzą na jaw nieznane sprawy sporne, często drugorzędne)

3. eskalacja reakcji (w trakcie negocjacji strona otrzymuje do- datkowe informacje, zaogniające konflikt; rady otoczenia, na- cisk wyborców i in.)

4. poszukiwanie sprzymierzeńców (siła poparcia osób nie włączonych w konflikt)

Stosowane techniki: twardy wybór, ostateczny termin, groźba.

Rodzaj taktyki Formy

Taktyki obronne

Taktyki dystrybutywne ofensywne Formy atakujące, stosowanie gróźb, odrzucanie propozycji partnera. Mogą być stosowane w obronie własnej.

Taktyki dystrybutywne defensywne Obrażanie, stawianie przesadnych żądań, informacje wprowa- dzające w błąd, szkodzenie nie tyle, by coś osiągnąć, ale dla zasady.

Taktyki integratywne Wywoływanie pozytywnych reakcji u oponentów, styl bar- dziej miękki, propozycja różnorodnych rozwiązań66.

Rodzaj techniki Forma

Technika przejmowania inicjatywy Płynne przejście z jednego tematu do innego, przerzucanie ciężaru dowodu na partnera (np. „proszę mi wykazać, że jest tak jak pan sugeruje). Odmiany tej techniki to cisza lub py- tania.

Technika podtrzymywania korzystnej atmosfery

Zapobieganie nakręcania się spirali obrony i ataku, odwoły- wanie się do podobieństwa sytuacji negocjatorów, wspól- nych zainteresowań i poglądów, ustalenie porządku omawia- nych kwestii, mocne podkreślanie problemu i jednoczesne przyjazne traktowanie ludzi.

Techniki manipulacji psychologicznej – mają na celu wywarcie presji i podporządkowanie partnera na- szym wymaganiom lub zasugerowanie naszego stanowiska.

1. podstępne Wykorzystanie zaufania, rozmyślne oszustwo, fałszywe oświadczenia, przekręcanie faktów, nadawanie nieprawdzi- wych informacji.

2. presji pozycyjnej Radykalne żądania, groźby, szantaże, stawianie twardych wy- borów (tak albo nie), skalkulowane opóźnienia, fakty dokona- ne, „rosyjski front” – przedstawienie dwóch opcji, jedna jest zdecydowanie nie do zaakceptowania, druga zaś – mimo że wygórowana, będzie prawdopodobnie przedmiotem dal- szych pertraktacji.

 Źródło tabeli: L. Zbiegień-Maciąg, Negocjowanie i negocjacje…, op. cit., s. .

Rodzaj techniki Forma

3. zły człowiek – dobry człowiek Oparta na klasycznym schemacie przesłuchań policyjnych, polega na pozorowaniu rozłamu we własnych szeregach (je- den partner „dobry”, drugi „zły” i pokazaniu, że propozycja mi- łego partnera jest najkorzystniejszą ofertą, jaką możemy otrzymać.

4. włączanie prowokatora Zachowanie prowokatora (dopowiadania, żarty, szepty) mają na celu denerwowanie i prowokowanie drugiej strony do re- akcji.

5. manipulowanie perswazją Patetyczne akcentowanie zrozumienia „słusznych” intencji drugiej strony albo pozorowanie nieudolności co do zrozu- mienia intencji i szczegółowe dopytywanie się „o co właści- wie chodzi”, pseudoracjonalne argumenty, jowialne podejście do sprawy, traktowanie jej jako mało ważnej.

Technika „zdechła ryba” Dodanie w trakcie negocjacji żądania, które nie ma dla nas znaczenia, a na które zareaguje oponent. Następnie można od niego odstąpić za cenę ustępstw.

Technika zaangażowania osoby trzeciej Mediator występuje w imieniu obydwu stron, stara się ogar- nąć problem w całości, z punktu widzenia dwu partnerów.

Techniki przełamywania impasu

1. operowanie czasem Przerwa w negocjacjach, strony odpoczywają, zbierają nowe dokumenty, nabierają sił do dalszej walki lub też dystansu do całej sprawy. Z perspektywy czasu może okazać się, że spór jest bez znaczenia, że rozwiązania są w zasięgu ręki, że wyj- ścia z sytuacji są proste itd.

2. „wyjście na chwilę” Negocjator opuszcza „na chwilę” swoje miejsce i zostawia „przypadkiem” dokumenty, otwartą aktówkę itp. Ich zawar- tość jest spreparowana, podczas gdy prawdziwe cenne infor- macje są trudne do zdobycia.

3. „straszak” władz zwierzchnich Negocjator stwarza sytuację, że tak naprawdę to jest gotów porozumieć się, tylko że nie ma zgody zwierzchnika. Ewentu- alne porozumienie wymaga czasu, więc bywa, że w kolejnych rozmowach uczestniczy zespół w innym składzie, rozpoczy- nając pertraktację od początku.

2.4.3. Taktyki i techniki przy finalizacji negocjacji

Techniki prewencyjne – opierają się na założeniu, że przychylny klimat powinien zo- stać przedłużony nawet poza finalizujący moment. Mają przeciwdziałać nagłej i nie- spodziewanej eskalacji żądań lub wycofania się na pozycje mało konstruktywne.

Nazwa techniki Forma

Procedura wprowadzenia tzw. nadcelu Stwarza się specjalny motyw nadcelu, który będzie skłaniał do finalizacji sprawy. Jest to najkorzystniejsze wtedy, gdy jest proponowane przez osobę trzecią.

Procedura absorbcji protestu Przyjmowanie wszystkich ostatnich wątpliwości i protestów bez sprzeciwów, z jednoczesnym naciskiem na rezultat ne- gocjacji.

II. Negocjacje

29

Rodzaj techniki Forma

3. zły człowiek – dobry człowiek Oparta na klasycznym schemacie przesłuchań policyjnych, polega na pozorowaniu rozłamu we własnych szeregach (je- den partner „dobry”, drugi „zły” i pokazaniu, że propozycja mi- łego partnera jest najkorzystniejszą ofertą, jaką możemy otrzymać.

4. włączanie prowokatora Zachowanie prowokatora (dopowiadania, żarty, szepty) mają na celu denerwowanie i prowokowanie drugiej strony do re- akcji.

5. manipulowanie perswazją Patetyczne akcentowanie zrozumienia „słusznych” intencji drugiej strony albo pozorowanie nieudolności co do zrozu- mienia intencji i szczegółowe dopytywanie się „o co właści- wie chodzi”, pseudoracjonalne argumenty, jowialne podejście do sprawy, traktowanie jej jako mało ważnej.

Technika „zdechła ryba” Dodanie w trakcie negocjacji żądania, które nie ma dla nas znaczenia, a na które zareaguje oponent. Następnie można od niego odstąpić za cenę ustępstw.

Technika zaangażowania osoby trzeciej Mediator występuje w imieniu obydwu stron, stara się ogar- nąć problem w całości, z punktu widzenia dwu partnerów.

Techniki przełamywania impasu

1. operowanie czasem Przerwa w negocjacjach, strony odpoczywają, zbierają nowe dokumenty, nabierają sił do dalszej walki lub też dystansu do całej sprawy. Z perspektywy czasu może okazać się, że spór jest bez znaczenia, że rozwiązania są w zasięgu ręki, że wyj- ścia z sytuacji są proste itd.

2. „wyjście na chwilę” Negocjator opuszcza „na chwilę” swoje miejsce i zostawia „przypadkiem” dokumenty, otwartą aktówkę itp. Ich zawar- tość jest spreparowana, podczas gdy prawdziwe cenne infor- macje są trudne do zdobycia.

3. „straszak” władz zwierzchnich Negocjator stwarza sytuację, że tak naprawdę to jest gotów porozumieć się, tylko że nie ma zgody zwierzchnika. Ewentu- alne porozumienie wymaga czasu, więc bywa, że w kolejnych rozmowach uczestniczy zespół w innym składzie, rozpoczy- nając pertraktację od początku.

2.4.3. Taktyki i techniki przy finalizacji negocjacji

Techniki prewencyjne – opierają się na założeniu, że przychylny klimat powinien zo- stać przedłużony nawet poza finalizujący moment. Mają przeciwdziałać nagłej i nie- spodziewanej eskalacji żądań lub wycofania się na pozycje mało konstruktywne.

Nazwa techniki Forma

Procedura wprowadzenia tzw. nadcelu Stwarza się specjalny motyw nadcelu, który będzie skłaniał do finalizacji sprawy. Jest to najkorzystniejsze wtedy, gdy jest proponowane przez osobę trzecią.

Procedura absorbcji protestu Przyjmowanie wszystkich ostatnich wątpliwości i protestów bez sprzeciwów, z jednoczesnym naciskiem na rezultat ne- gocjacji.

II. Negocjacje

30

Wystąpienie osób o silnych umiejętno- ściach perswazyjnych

Osoby takie jeszcze raz przypomną etapy dotychczasowych ustaleń, wyeksponowując zmierzanie w kierunku kompro- misowego rozwiązania, które jest przesądzone. Chodzi tylko o wspólne podpisanie porozumienia.

Techniki redukcji niezadowolenia – stosuje się w sytuacji, gdy strona wykazuje niezadowolenie w końcowej fazie negocjacji. Może ono przybierać formę aluzji, do- powiedzeń, ironicznych uwag, ale mogą to być też zachowania agresywne.

Nazwa techniki Forma

Techniki perswazyjne Zdecydowane dowodzeni, iż przyjęte rozwiązania są wy- soce pozytywne dla obu stron; być może mogły być ko- rzystniejsze, ale trzeba zgodzić się z takimi propozycjami.

Modelowanie niezadowolenia Na niepokój i agresję najlepiej reagować spokojem. Wówczas prawdopodobnie druga strona również się uspokoi. Naśladowanie czyjegoś zachowania nazywa się modelowaniem.

Zachęcanie partnera do mówienia i arty- kulacji niezadowolenia

Jeśli przy finalizowaniu negocjacji strona prezentuje opo- ry, należy ją poprosić, by zaczęła wyjaśniać o co chodzi.

2.5. Emocje podczas negocjacji

Trudności z radzeniem sobie z emocjami podczas negocjacji występują zwłaszcza w sytuacji, gdy przeciwnik sztywno formułuje swoje stanowisko, ostro atakuje czy wręcz obraża. W takich sytuacjach specjaliści radzą: . Unikaj spirali obrona–atak, a także reakcji egocentrycznych. Przyjmij do wia-

domości, że perspektywa drugiej strony jest inna niż twoja i że to ty powinieneś odkryć uwarunkowania tej innej perspektywy.

. Aktywnie słuchaj. Jest większe prawdopodobieństwo, że twoje potrzeby zostaną wysłuchane przez drugą stronę, jeśli dzięki aktywnemu słuchaniu dobrze zrozu- miałeś jej potrzeby.

. Ciągle podejmuj próby zmiany klimatu z rywalizacyjnego na kooperacyjny, uświadamiając sobie, że pojawiają się różne perspektywy, a każda z nich jest czę- ściowo słuszna.

. Traktuj druga stronę jak partnera w rozwiązywaniu problemu.

II. Negocjacje

31

Zakończenie Konflikty są powszechne, nieuniknione i powinny być odpowiednio zarządzane w celu przeciwdziałania ich negatywnym skutkom. Skutecznym sposobem zarzą- dzania konfliktami jest budowanie strategii powstrzymującej sytuacje wywołujące konflikty, a promujące stosunki współpracy. Do takich metod należą negocjacje. Przydatne są one w rozwiązywaniu różnego rodzaju konfliktów na dużą skalę, ale także w zwykłych sporach w celu osiągnięcia porozumienia, gdy strony wiążą pew- ne interesy, z których jedne są wspólne, a inne przeciwne.

Negocjacje stanowią proces, w którym można wyróżnić przygotowanie, fazę wstęp- ną, negocjacje właściwe (będące poszukiwaniem rozwiązań) oraz finalizację przez zawarcie porozumienia. Mogą różnie przebiegać, w zależności od ich nastawienia czy stylu. Na ogół wyróżnia się trzy podstawowe style negocjowania: twardy (ry- walizacyjny), miękki (kooperacyjny) oraz rzeczowy (skupiony na meritum). Wybór zależy od całokształtu sytuacji negocjacyjnej. Dobry negocjator powinien nie tylko znaleźć odpowiedni styl, skuteczne techniki negocjacji, ale także potrafić rozpoznać stosowane przez stronę przeciwną taktyki i techniki, gdyż są one nie tylko sposoba- mi osiągania celów, ale też niekiedy służą do manipulacji i wykorzystywania prze- ciwnika. Sytuacja, w jakiej się znajduje, nie wyklucza opracowania i wykorzystania techniki, do tej pory nie stosowanej. Można zatem przyjąć, że problematyka taktyk i technik negocjacyjnych pozostaje otwarta.

Uważa się, że negocjowanie jest jednym z podstawowych zachowań interpersonal- nych i dlatego można wyróżnić tyle rodzajów negocjacji, ile obejmuje życie. Z tego względu należy podejmować analizę tego zagadnienia w całym bogactwie jego zło- żoności.

II. Negocjacje

32

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
Zobacz i pobierz cały dokument.
Docsity is not optimized for the browser you're using. In order to have a better experience we suggest you to use Internet Explorer 9+, Chrome, Firefox or Safari! Download Google Chrome