Baixe 2 processo grupal e outras Notas de estudo em PDF para Administração Empresarial, somente na Docsity! Apostila de Administração Assunto: Processo Grupal nas Organizações Conteúdo: 2 - Processo Grupal Nas Organizações 2.1 - Comunicação Interpessoal E Intergrupal pag. 03 2.2 - Trabalho Em Equipe pag. 07 2.3 - Relação Chefe/Subordinado pag. 29 Autor: Gustavo Arruda e-mail: galves@intermega.com.br Fone: (0xx81) 3428-2486 Apostila: Processo Grupal nas Organizações – por Gustavo Arruda 2 – Processo Grupal Nas Organizações Apostila: Processo Grupal nas Organizações – por Gustavo Arruda 29 j) Motivação e auto-estima: Considero um dos aspectos mais importantes da comunicabilidade de uma pessoa, a energia que flui sutilmente através da sua voz e do seu corpo, das palavras e da sua postura, dos gestos e do olhar. É a expressão do seu otimismo ou pessimismo, da agressividade ou suavidade, do nível da sua auto-estima. É a comunicação invisível mas presente, percebida pelos sentidos. Quão agradável é a energia que flui de pessoas otimistas, bem humoradas, felizes, que diante das adversidades da vida encontram desafios que serão superados. Para concluir, cabe ressaltar a sutileza da comunicação das pessoas que tem bondade no coração, a gentileza nos gestos, beleza e doçura nas palavras. "Sensualidade, alinhamento e graça permeiam seus movimentos. Uma nobreza natural flui silenciosa e discretamente em suas ações; há uma segurança pessoal apoiada na humildade; uma reverência, um senso de humor mesclado com a consciência do sagrado". Essas são as pessoas que fazem mais do que se comunicar, irradiam luz e brilho pessoal. O QUE É COMUNICAÇÃO INTERGRUPAL “Uma comunicação bem estruturada e efetiva provoca impacto positivo no desempenho individual dos empregados “. Não obstante todo o progresso tecnológico, deve-se levar em conta uma verdade fundamental. O homem, para produzir e sobreviver, necessita da comunicação. Comunicar-se com seu semelhante está na base de qualquer relacionamento humano. E mais: Quanto maior for o entendimento entre as pessoas, melhor será o bem- estar existente entre elas e mais produtivas elas serão. Diante dessa perspectiva é que as organizações modernas, de grande ou pequeno porte, devem orientar-se, lembrando-se de que sua maior força produtiva, de muito mais valia do que suas máquinas, são seus funcionários. A eles deve ser dada toda a atenção, para que convivam em harmonia, conheçam os objetivos pelos quais trabalham e possam ser produtivos pela sua atuação em equipe. E o que pode produzir essa ligação entre pessoas é a comunicação. Diversos sentimentos negativos podem surgir dentro da organização quando essa não se preocupa em criar um eficiente processo permanente de comunicação com os empregados. Um sistema ineficiente de comunicação pode causar nos funcionários frustração por se sentirem de certa forma menosprezados, e ansiedade por se verem diante do desconhecido, o que acaba provocando medos e incertezas quanto à segurança no emprego. Em um ambiente fechado de trabalho, no qual centenas de pessoas dependem da confiança que depositam umas nas outras para o cumprimento de suas tarefas, a existência de um quadro psicológico negativo, inseguro, diminui a concentração no trabalho, a motivação e pode provocar irritação e muito estresse em quem deve atender a programas rígidos de produtividade. Hoje, a importância estratégica da comunicação nos negócios tornou-se tão grande que é impossível uma organização manter seus níveis de produtividade e lucratividade sem que institua internamente excelente processo de informação, de diálogo com seus funcionários. A existência de boa comunicação na empresa motiva a boa execução das tarefas, elimina as incertezas, as ambigüidades e produz confiança e segurança. Para ser eficaz, o processo de Apostila: Processo Grupal nas Organizações – por Gustavo Arruda comunicação não pode ser tratado como algo sazonal. Ao contrário, precisará ser permanente, acurado, adequado ao contexto em que vivem os empregados. Ou seja, os empregados necessitam de uma comunicação just-in-time, isto é, a informação certa, na medida certa e no tempo certo para executarem com êxito suas tarefas. A propósito, é bom lembrar o que diz Levine and Wright Kozoles que, “quando os empregados são mantidos informados, tendem a se sentir mais satisfeitos com seus trabalhos, apresentam um moral de nível mais alto e são motivados a serem empregados produtivos”. Continua sendo verdadeiro afirmar que a existência de um processo de comunicação bem planejado e executado provoca impacto positivo no desempenho individual dos empregados. Como se vê, o impacto da comunicação sobre os empregados deve ser avaliado de maneira muito mais profunda e crítica para que as empresas atinjam suas metas em parceria com seus funcionários. Apostila: Processo Grupal nas Organizações – por Gustavo Arruda 29 2.2 – Trabalho Em Equipe O QUE É EQUIPE Há alguns anos atrás, não falavam em equipe, elas existiam mais eram convencionais, orientadas para a função, compostas de especialistas nessas funções. O mundo está cheio de equipes, e existem muitos tipos, e cada uma possui seu próprio potencial que se desmorona à sua frente. Elas tem sido um componente-chave da realidade organizacional desde que existem as organizações, digamos que, é a unidade natural para atividades de pequena escala, desde o início da Revolução Industrial, iniciada no século XVIII. O mundo, após o final da II Guerra Mundial, estava em ruínas, tinha recém se reconstruído e tornara-se altamente competitivo. Em outros países, estavam-se experimentando novos modelos para grandes organizações. O sucesso desses países deve-se a custa dos norte- americanos. O entusiasmo da prosperidade norte-americana estava parada, e o novo entusiasmo viraria a velha pirâmide de ponta-cabeça e iria devolver o foco à esquecida e básica unidade de operações: o grupo de trabalho ou equipe. Mas o que é uma equipe? O Japão após a II Guerra estava sem infra-estrutura, mas possuía pessoas motivadas, com disposição cultural para trabalharem juntas e a visão e paciência para traçar estratégias e praticá-las. Alguns anos mais tarde os japoneses estavam exigindo o máximo, para todos os trabalhadores de todas as funções, e a missão de cada equipe era a melhoria contínua dos processos. Nenhuma idéia era pequena demais e nenhum trabalhador insignificante. Todos participavam. São pessoas fazendo algo juntas. O algo que uma equipe faz não é o que a torna uma equipe, é o juntos que interessa. Por várias vantagens as organizações estão mudando de grupos para equipes, em resumo: • Aumento de produtividade: Outra visão para oportunidades que a gerência convencional deixaria passar despercebida. Organizações que viram as equipes apenas como estratégia de redução de custos não se desapontaram; • Melhoria de comunicação: Informações compartilhas e trabalho delegado. Equipes realizam tarefas que grupos comuns não podem fazer. Há conhecimentos demais para que uma única pessoa ou turma de funcionários possa saber tudo e competir com uma equipe de integrantes versáteis; • Melhor uso dos recursos: As equipes focalizam seus recursos mais importantes diretamente nos problemas. É o princípio de que nada pode ser desperdiçado; • Mais criatividade e eficiência na resolução de problemas: Além de estarem mais motivadas, estão mais próximas dos clientes e combinam-se. Elas invariavelmente sabem mais sobre a estrutura da organização; • Decisões de alta qualidade; Vem do princípio do conhecimento compartilhado; • Melhores produtos e serviços: As equipes aumentam o conhecimento que, quando aplicado no momento certo, é a chave para a melhoria contínua; • Processos Melhorados: Apenas as equipes, que possuem o conhecimento de todas as funções, podem remover os obstáculos e acelerar o ciclo; Apostila: Processo Grupal nas Organizações – por Gustavo Arruda Os grupos de trabalho com maior orgulho de sua capacidade de produzir ou com maior lealdade pelo grupo tendem a ser grupos de altos índices de produtividade. O alto índice de lealdade em um grupo, não está necessariamente relacionada com produtividade. Existem consideráveis indícios que grupos de trabalho podem ter objetivos que influenciarão a produtividade e custo tanto favorável como desfavoravelmente. A capacidade e tendência de grupos de trabalho para restringir a produção foram encontradas em muitos estudos. As organizações informais que se compõe quase na totalidade ou da maioria dos membros dos grupos de trabalho podem restringir ou aumentar a produção, aumentar as faltas e, de outras maneiras, influir nos objetivos da empresa. Portanto já se verificou que aumentos substanciais de produtividade e reciprocamente diminuição do desperdício, quando os objetivos grupais são alterados de forma a se tornarem compatíveis com os da organização. Razões diversas parecem concorrer para maior produtividade dos grupos de trabalho com elevado índice de orgulho e lealdade entre os colegas. Uma delas é que os trabalhadores nesses grupos revelam mais cooperação para realizar as tarefas. TRABALHO EM EQUIPE X AGENDA SOCIAL O propósito da equipe é reunir pessoas e fazer coisas juntas, e o propósito da agenda social é satisfazer suas necessidades pessoais de afiliação ao estar envolvido em um grupo. Um deles diz respeito a trabalho, o outro não. Se conhecermos os detalhes uns dos outros logo no início, poderemos resolver ansiedades e expectativas antes que elas arrastem a equipe para baixo. Algumas vezes a definição de trabalho em equipe e agenda social torna-se um pouco indefinida. Pesquisadores afirmam que a agenda social é um componente necessário para manter a sanidade durante o trabalho, aliviar o estresse. AS POTENCIALIDADES DO TRABALHO EM EQUIPE O pequeno grupo face-a-face é uma unidade tão importante quanto o indivíduo, na organização. Os dois não se opõem. Isto só pode ser realizado se certas exigências forem cumpridas. Teremos de aprender a distinguir entre atividades que são próprias para grupos e as que não são. Na medida em que essas exigências forem satisfeitas, faremos algumas descobertas importantes. Por exemplo: a. O estabelecimento de metas em grupo oferece vantagens que não podem ser obtidas pelo estabelecimento de metas por um indivíduo; b. Um grupo gerencial eficiente proporciona o melhor ambiente possível para o desenvolvimento individual; c. Muitos objetivos importantes e muitas medidas de desempenho podem ser criadas para serem aplicadas ao grupo, o que não acontece no plano individual; d. Numa equipe gerencial eficiente, os aspectos de competição encarniçada, que representam um prejuízo para o sucesso organizacional, podem ser minimizados pelo desenvolvimento da “unidade de propósito”, sem reduzir a motivação individual. Temos muito o que aprender, e muitos preconceitos para vencer. Mas realmente acredito que essa transição seja inevitável, a longo prazo. Logo mais já não será possível dirigir uma Apostila: Processo Grupal nas Organizações – por Gustavo Arruda 29 empresa complexa, interdependente e cooperativa, como a companhia industrial moderna, com base nas premissas totalmente ilusórias de que ela é feita de relações individuais. MITOS DA EQUIPE 1. O mito do aprendizado através da aventura: O aprendizado através da aventura é um evento de grupo em que uma equipe é submetida a uma série de tarefas desafiadoras, físicas e mentais. Freqüentemente são realizadas em locais abertos, em um cenário idílico ou em um retiro nas montanhas, ou em um hotel-fazenda ou parque. Descobriu-se que as pessoas poderiam passar por transformações comportamentais incríveis, se solicitadas a fazer coisas que comumente não faziam, com o resto do grupo atuando como apoio. Há dois graus básicos de aprendizado por aventura: - De alto risco: São os de maior aventura, há um certo grau de perigo físico real nos exercícios desse tipo; - De Baixo risco: Implicam um risco real muito pequeno. É o aprendizado através da aventura de forma barata, geralmente uma série de exercícios físicos ao ar livre, que podem ser realizados em um parque ou num quintal. As lições que as pessoas aprendem nestes grupos incluem a superação do medo e da desconfiança, assim como a lição de que a força sinérgica do grupo trabalha para ajudar o indivíduo; 2. O mito do tipo de personalidade: As categorias de personalidade também fornecem a cada membro de equipe uma nova compreensão de si mesmo e um conjunto de iniciais para explicar que tipo de personalidade tem. Mas a classificação de personalidade não mede nada que seja importante para equipes. As equipes não se destacam ou fracassam em função de como as pessoas são lá no fundo, seja em sua forma real ou percebida. Elas se destacam ou fracassam em função do que elas, de fato, realizam ou de como elas, de fato, se comportam com relação a outros grupos que lhe são externos; 3. O mito de que as pessoas gostam de trabalhar juntas: As pessoas precisam de seu espaço para se sentirem calmas e seguras. Passar o dia inteiro encurralados com colegas de equipe parece menos com uma receita para desempenho do que com uma peça teatral francesa de tédio existencial. Ao projetar um ambiente para equipes, não espere que as pessoas fiquem loucas para terem contatos constantes entre si. Respeite sua relutância em perder sua identidade individual para a equipe; 4. O mito de que o trabalho em equipe é mais produtivo do que o individual: A verdade é que as equipes são inerentemente inferiores a indivíduos, em termos de eficiência. Se uma única pessoa tiver informações suficientes para completar uma tarefa, ela sobrepujará uma equipe incumbida da mesma tarefa. Não há interfaces, repasses de serviços intermediários entre indivíduos. Não há mal-entendidos nem culturas conflitantes. Nenhum conflito de personalidade ou algo assim. Apostila: Processo Grupal nas Organizações – por Gustavo Arruda 5. O mito do “quanto mais, melhor” nas equipes: Há uma tendência em algumas empresas de pensar sua organização inteira como uma equipe. Esta é uma expressão interessante mas sem utilidade. Equipes, por sua própria natureza, não podem ser grandes. Em algum ponto elas deixam de ser equipes e tornam-se multidões. O tamanho da equipe é importante. Pequeno é melhor que grande. Uma equipe pode ser conduzida, dirigida por um líder, instituída formalmente. REVIRANDO AS EQUIPES 1. Fazendo As Equipes Passarem Por Estágios Rumo Ao Sucesso Há quatro estágios no desenvolvimento de equipes que almejam ser bem sucedidas: Todas as equipes bem sucedidas passam por todos estes quatro estágios: a) Formação: Quando os membros do grupo está ainda aprendendo a lidar uns com os outros. A formação é aquele estágio do desenvolvimento de equipe em que tudo está para se iniciado, quando a equipe é ainda somente uma equipe no sentido mais solto da palavra. Um dos sinais de uma equipe no estágio de formação é a extrema delicadeza, um esforço enorme para não ofender e para não provocar animosidades. Isso é compreensível quando se considera que as boas maneiras são instituídas de uma forma global para evitar que as pessoas que não se conhecem não ameacem umas às outras. Essa ânsia de se apresentar como não ameaçador é realmente a chave para quão ameaçador o estágio de formação realmente é. As pessoas que se reúnem pela primeira vez tem consigo todos os tipos de pergunta acerca de quais membros tem poder e se eles compartilharão este poder e com quem, dúvidas a respeito de suas próprias capacidades e a dos demais, e preconceitos sobre os tipos de pessoas com que terão que se ombrear dentro na equipe. Em meio a tais sentimentos conflitantes, as pessoas se agarram ansiosamente em alguma coisa para formar alianças temporárias. Durante o estágio de formação, os potenciais colegas de equipe identificam similaridades e expectativas de resultados, concordam com o propósito da equipe e identificam recursos possíveis e conjuntos de habilidades. A formação é uma época de grande perigo. As primeiras impressões são formadas e fixadas. As personalidades agressivas se movimentam para estabelecer o domínio; b) Tormenta: Uma época de difícil negociação das condições sob as quais a equipe deverá trabalhar juntas. Estima-se que três quintos da extensão de um projeto de equipe, do começo ao fim, sejam constituídos com os dois primeiros estágios, formação e tormenta. Nunca houve uma equipe que não tenha sido testada na fase de tormenta. E a tormenta sempre vem como uma surpresa, independentemente de como se tenha preparado para Apostila: Processo Grupal nas Organizações – por Gustavo Arruda 29 problema oposto, um ou mais membro gostam da tarefa do diagnóstico. Estas pessoas são extremamente apaixonadas pela clareza. Seus egos e auto-estimas estão excessivamente voltados para detectar variações mínimas. Elas visualizam como um bando de maníacos que se aplicam chicotadas implacáveis com fins de auto-correção. A razão para se ter uma equipe hoje é explorar o conhecimento e a inteligência das pessoas. A razão para se tê-la ao longo do tempo é fazer com que o conhecimento e a inteligência cresçam, se disseminem e se multipliquem. As pessoas às vezes confundem informações com conhecimento: - Informação: É o que se tem em abundância pelo mundo, a informação é boa e indispensável para o término de muitas tarefas; - Conhecimento: É um ponto de vista sobre a informação, uma teoria que lhe dá um contorno e um significado, acontece dentro de nós e somente dentro de nós, é esta transformação mágica que nos faz humanos, que nos permite mudar. Ao respirarmos, inspiramos informação e expiramos conhecimento. O QUE IMPEDE AS EQUIPES DE FUNCIONAREM 1. Fracasso Da Liderança Quando uma equipe se vê com dificuldades o problema normalmente está na liderança. Uma das melhores formas de se entender liderança é ver o que acontece quando ela não existe. As coisas não acontecem. Os gerentes recorrem à abordagem mecânica para que o trabalho saia. Os membros da equipe se antagonizam, no final das contas, ou eles explodem de raiva ou implodem em desespero, ou pior do isso, caem no marasmo. O compromisso e a energia se desvanecem. Lentamente os indivíduos começam a se afastar da equipe. Há muitos modelos de liderança de equipes, desde o tradicional condução com mão-de-ferro até os vários graus de autodireção. A liderança forte não serve para nada se as pessoas que seguem o líder são incompetentes ou desinteressadas na tarefa da equipe. Os líderes dever ser selecionados em consonância com a tarefa que a equipe tenha recebido e com a espécie de equipe com qual ele vá trabalhar. O sucesso da equipe interessa à equipe, mas o sucesso da equipe, seja conduzido pelo líder ou não, é insignificante se a tarefa sair errada, se for duplicada em outra parte, se for um desperdício ou se não tiver uma finalidades. A configuração e estrutura de cada uma das equipes das quais temos conhecimento são válidas, quando aplicadas à tarefa apropriada para a equipe. A liderança em um ambiente de equipe pode aparentar qualquer coisa. Pode aparentar uma equipe chefiada por um líder bom, mas antiquado, de estilo hierárquico e atuando de cima para baixo. O líder é o chefe e todos os demais devem fazer o que o chefe manda. Ou, no lado oposto do espectro, podem ocorrer as chamadas equipes sem líder, ultra-horizontais, viradas pelo avesso e moleculares (liderança compartilhada). Nenhum indivíduo está acima de qualquer outro, mas todos atuam visando mantê-la focalizada e no caminho certo. Nenhum modelo único de liderança está absolutamente errado, e nenhum outro estará absolutamente certo. Em cada um dos extremos do espectro, encontramos líderes bons e ruins. Apostila: Processo Grupal nas Organizações – por Gustavo Arruda O líder deve seguir sabendo das necessidades das pessoas e ajudando-as a conseguir satisfazê-la. Uma força de trabalho frustrada não consegue competir. Líderes de equipe agregam valor alavancando os recursos e resultados de uma organização além das expectativas. O resultado desta liderança que agrega valor é um desempenho melhorado em quatro dimensões distintas: 1.1. Os líderes de equipe alavancam a si mesmos e aos outros: Para isso, os líderes de equipe: • Projetam a energia: Fornecem motivação, o espírito e o estímulo para a tarefa. Dependendo de suas personalidades, eles podem ser tão silenciosos e despretensiosos como uma marmota; • Estão envolvidos, envolvem e investem os demais de empowerment: Sem colocar obstáculos, eles se espalham pela organização orientando, ajudando e fazendo perguntas. Eles semeiam e colhem. O resultado de toda esta atividade é um sentido maior de envolvimento por toda parte; • Auxiliam na evolução e na mudança: Orientando, facilitando e ajudando os outros a esquematizar e a explorar os caminhos da oportunidade. Atualmente, esta capacidade de evoluir e mudar é absolutamente vital para a sobrevivência; • Usam persuasão e perseverança: Os bons líderes identificam obstáculos, e os removem, atuando como a defesa de um time de futebol, para criar espaço para a equipe correr. Entretanto, em vez de derrubarem as pessoas, eles abrem o caminho trazendo para seu lado aquelas que serviam de obstáculos. 1.2. Os líderes de equipe alavancam a conscientização e a escolha: Para isso, os líderes de equipe: • Conseguem enxergar além do óbvio: As organizações humanas não são formigueiros, onde o instinto é o maior baluarte contra a destruição. Precisamos raciocinar. Os líderes de equipe valorizam a busca de informação e a melhor escolha viável entre as alternativas; • Mantêm a perspectiva: Os líderes mantêm seus olhos fixos na meta e propiciam uma “visão sistêmica” para orientar a análise e a ação. Os líderes de equipe colhem muitas informações iniciais e continuadas; • Aprendizado piramidal: Encontram-se líderes de equipe que são habituais professores. Eles acentuam a necessidade de compreender-se uma situação e as opções disponíveis e ajuda os demais a explorar e apreciar as possibilidades. 1.3. Os líderes de equipe alavancam o foco e a integração: O foco é a capacidade da equipe em fixar sua atenção em uma meta ou tarefa, e a integração é a capacidade dos membros de equipe individuais de “acertar o passo com o programa”. Em contraste agudo, os líderes de equipe maximizam o foco e a integração de sua equipe. Assim, eles: Apostila: Processo Grupal nas Organizações – por Gustavo Arruda 29 • Direcionam energia para as oportunidades de sucesso: Os líderes eficazes auxiliam os membros de equipe e também os demais a escolher os caminhos certos e estabelecer as prioridades certas. Juntos, eles focalizam seus esforços nas atividades altamente promissoras e nos resultados esperados; • Propiciam a ligação entre tarefas: Cria-se um laço comum com outras equipes e um sentido de destino e de oportunidade compartilhados. Os líderes de equipe passam grande parte do tempo trabalhando além-fronteiras; • Influenciam a ação cooperativa: Os líderes eficazes transformam cercas em pontes. Nenhum de nós poderia começar a contar o número de vezes que experimentamos ou observamos o fracasso em organizações porque os indivíduos ou as unidades simplesmente não conseguem cooperar. 1.4. Os líderes de equipes alavancam a inovação e o desempenho: Para isso eles: • Apoiam a criatividade: Eles apresentam aos membros de equipe o desafio para que invistam tempo, talento e recursos na empreitada; • Tomam iniciativa: Os líderes de equipe em todos os níveis tomarão a iniciativa. Grandes líderes são ótimos executores, catalisadores que sabem pegar hipótese e transformá-la em ação; • Esquivam-se da negatividade: Eles acentuam o que é positivo. Os líderes de equipe continuamente desafiam a si mesmos e aos membros de suas equipes a manter um ambiente de trabalho do qual as pessoas estão contentes em participar; • Nunca se acomodam: O espírito de liderança de equipe é o de melhoria contínua. Um bom líder não pode jamais estar convencido de que as estruturas, os processos e os resultados existentes sejam tão bons como deveriam ser. 2. Visão Falha A visão é aquilo que existe para ser feito e deve ser definida de forma ambiciosa. É tudo o que a liderança faz acontecer. Sem visão de equipe, a equipe não tem razão de ser. O problema de visão que mais afeta as equipes é aquele que está fundamentalmente fora de seu controle, a equipe tem uma visão, mas o empreendimento não tem. Ter uma visão claramente comunicada, por outro lado, permite aos funcionários e membros de equipe medirem seus valores e comportamentos em comparação com o padrão da empresa. É papel da liderança empresarial empolgar a alta gerência com a visão da empresa. É papel do líder, ou líderes de equipe, manter a visão acesa no nível de equipe. Os líderes de equipe podem facilmente fracassar nesta tarefa. Aqui estão algumas das armadilhas padrão: • Delegá-la: Os líderes procuram delegar a visão; • Falta de entusiasmo: Não é algo que os líderes possam acender e apagar. Tem que ser genuína; • Equivocar-se: Os líderes não podem ficar experimentando, explicando a idéia de uma forma a um subgrupo e de outra maneira a outro subgrupo; Apostila: Processo Grupal nas Organizações – por Gustavo Arruda membros são remunerados, hoje, exatamente da mesma forma que nos dias antecedentes à existência das equipes. Isto é, em uma base estritamente individual. Nós estamos recompensando indivíduos quando deveríamos estar recompensando equipes ou forças de trabalho como um todo. O desafio para nós é o de achar mecanismos que possam ajudar a influenciar o desempenho da equipe e que sejam coerentes com a direção estratégicas e com as prioridades da organização como um todo. Nós temos flexibilidade para alterar nosso sistema de recompensas e nem damos conta disso. A remuneração em dinheiro é ainda muito importante para a maioria das pessoas. Três opções financeiras tem tido sucesso: - Participação nos lucros; - Participação nos ganhos; - Participação acionária do funcionário. A idéia subjacente a cada uma delas é a de recompensar as equipes quando elas tem um bom desempenho. Cada método tem a virtude adicional de proporcionar aos membros de equipes um forte senso de propriedade em relação à organização e um sentido de verdadeira participação na estratégia global da empresa. Cada uma delas é também falha na meta estabelecida de motivar as pessoas a comprometer-se com os objetivos organizacionais. Os membros de equipe não deveriam estabelecer seus níveis de remuneração, por exemplo, mas eles podem trazer contribuições valiosas para definir as escolhas de benefícios e para o projeto dos programas de reconhecimento. Trata-se de uma idéia bem simples: Alinhar a recompensa e o desempenho de sua equipe com os objetivos do negócio. Tudo que é necessário é um pensamento claro, um pouco de estudo cuidadoso e honestidade para ver o que sua empresa está realmente dizendo às suas equipes. 6. Confiança Desgastada Um único ato de traição, e um líder bem intencionado é afastado como se fosse um cadáver em decomposição. Um fio tênue liga pessoas diferentes em uma equipe. Não é preciso muito para se cometer uma traição que corte esse fio. A confiança é alvo verdadeiramente racional. Pode ser descrita como a dinâmica psicológica do que chamamos de closure, ou seja, a complementação da informação com fatos negativos. Em uma situação de equipe, a perda de confiança significa ostracismo instantâneo para uma região para fora do círculo mais interno da equipe, onde ninguém presta atenção a você. E pior, quando o que nos dizem entra em conflito com o que vemos, nossa crença morre. A melhor de todas as formas de reestabelecer um vínculo de confiança que se rompeu é não deixar que ele seja rompido de início. Se isso não for mais uma opção, você tem uma longa estrada à sua frente, para ganhar novamente a confiança das pessoas. Como pré-requisito para construir confiança, os líderes e membros de equipes devem: Apostila: Processo Grupal nas Organizações – por Gustavo Arruda 29 a) Ter metas claras e consistentes: Uma noção clara e consistente de aonde a equipe quer chegar é essencial não apenas para dar um senso de direção claro, mas também como base para o estabelecimento da confiança; b) Ser aberto, justo e estar disposto a escutar: Quanto mais abertos, justos e dispostos a ouvir forem os indivíduos, mais provavelmente receberão a confiança dos outros. Demonstre um interesse genuíno no que a outra pessoa está falando, através do aprendizado e prática, das habilidades de escutar ativa e empaticamente; c) Ser decisivo: Algumas vezes, a confiança se dissolve não por causa de negligência nas decisões, mas porque a equipe se opõe à forma pela qual foi tomada a decisão; d) Apoiar todos os outros membros da equipe: Brigas acontecem, mas você as mantém dentro da equipe. Você protege os membros da equipe, evitando que sejam vítimas de maus-tratos de não-membros. Se lhe for dada a oportunidade de concordar com alguém de fora sobre os defeitos de um membro da equipe, em vez disso você protege esse membro; e) Assumir responsabilidade pelas ações da equipe: Se algo der errado, você não aponta o dedo, você assume responsabilidade pessoal pelas ações da equipe como um todo. Isso vale seja um líder ou não. f) Dar crédito aos membros da equipe: No sentido de que, se o que você deseja é o reconhecimento, seja generoso em relação ao que você realizou; g) Ser receptivo às necessidades dos membros da equipe: Mostrar a companheiros de trabalho que você está verdadeiramente interessado em suas dificuldades permite a eles que se sintam tranqüilos em relação a você e aumenta as possibilidades de compreensão recíproca; h) Respeitar as opiniões dos outros: Nem todos vêem o mundo da mesma forma, cada opinião baseia-se em um ponto de vista individual. Isso não os torna malucos ou merecedores de desrespeito; i) Investir os membros da equipe em empowerment para agir: Os membros da equipe não podem ser investidos de empowerment para agir, eles devem investir a si mesmos. Diferenças de percepção entre membros de equipes são uma causa importante da quebra de confiança. Para reverter essa quebra, devemos inicialmente entender que nossas percepções do mundo diferem por bons motivos. Todos nós selecionamos, organizamos e interpretamos informações de formas diferentes. Nós selecionamos os estímulo que desejamos perceber, baseados em nossas expectativas, necessidades e desejos. Se nossa primeira impressão de alguém é negativa, nós tendemos a escolher as ações que dêem suporte a essas primeiras impressões. Uma vez selecionada a informação, nós a organizamos através de dois métodos bem interessante: Um deles é chamado de “figura e fundo”. Ou seja, um conjunto de informações torna-se a figura ou foco de atenção de atenção e todo o resto torna-se o fundo ignorado. Figura e fundo acontecem quando duas pessoas pensam que falam da mesma coisa, mas estão na verdade falando de duas coisas diferentes. Muitas vezes vemos apenas uma parte do que está acontecendo, mas a organizamos quando completamos com o que está faltando. As partes que completamos são para nós tão reais quanto o que realmente observamos. É Apostila: Processo Grupal nas Organizações – por Gustavo Arruda por isso que boatos são tão fáceis de se começar, poderosos uma vez iniciados e difíceis de serem extintos. O próximo passo, após termos selecionado e organizado as informações, é interpretá-las. Nossas interpretações são afetadas pela ambigüidade da situação, pela nossa atitude, nossa orientação e pelo contexto psicológico da situação. 7. Questões De Mudança Por visarem a flexibilidade, as equipes devem ser mais capazes de lidar com as dificuldades da mudança do que os grupos de trabalho convencionais. Ao passar por uma mudança: a. As pessoas sentem-se desajeitadas, pouco à vontade e constrangidas: As pessoas que melhor se adaptam à mudança são aquelas que cresceram em um ambiente em constante transformação; b. As pessoas pensarão no que deverão abandonar: É um mecanismo de defesa; a situação de pior hipótese; c. As pessoas sentir-se-ão sozinhas: A maioria das pessoas não compartilha seus sentimentos de ansiedade quanto à mudança por medo de serem vistas como inseguras ou descomprometidas; d. As pessoas conseguem lidar com uma quantidade limitada de mudança: Organizações que tem mais sucesso com mudanças dão passos maiores em curtos períodos de tempo, com o resultado final cuidadosamente descrito no início. Com essa informação digerida, os membros da equipe toleram a dor a curto prazo para lucrar a longo prazo; e. As pessoas tem diferentes níveis de preparo para a mudança: A qualquer instante que uma equipe é solicitada a mudar, alguns membros estarão entusiasmados e prontos, enquanto outros parecerão ter ancoras prendendo seu entusiasmo; f. As pessoas irão se afligir por não terem mais recursos: Recursos não utilizados, disponíveis, compartilhados, emprestados, roubados ou atém então desconhecidos são usualmente tudo o que uma equipe necessita para atravessar uma fase difícil de mudança; g. Se você pressionar, as pessoas irão retornar a seus comportamentos antigos: A mudança é uma força temporária que o puxa em uma nova direção, mas apenas se aplicada continuamente até que novos comportamentos tornem-se a regra. A resistência a mudanças é um fato quase fundamental da natureza humana. Resistência ao inevitável sugere que existe algo de estúpido em nós. A resistência, acreditamos, provém de um processo de pelo menos dois passos: Primeiro, os seres humanos são criaturas que formam hábitos, cada um deles cercado por uma zona de conforto individual, de comportamentos e interações. Quando as variações acontecem com muita freqüência, isso significa que devemos deixar nossa zona de conforto e encarar conseqüências desconhecidas, que precisamos avaliar. A mudança, seja para bem ou mal, é o ambiente dentro do qual as equipes trabalham. Boa mudança, ou melhorias nas metas, processos e resultados da equipe, tudo isso resulta de gerenciamento competente da mudança. A estrada para a mudança eficaz está cheia de buracos causados por desgaste, cada um dos quais com o potencial de fazer com que seus esforços se desviem de suas metas. Apostila: Processo Grupal nas Organizações – por Gustavo Arruda 29 compromisso de todos não é muito importante. Como desvantagem, geralmente deixa para trás uma minoria alienada; • Minoria: Geralmente tem a forma de um subcomitê de uma equipe maior que investiga informações e apresenta recomendações para ação. Como vantagem, pode ser usado quando nem todos podem se reunir para uma tomada de decisão. A desvantagem, é que não utiliza o talento de todos os membros da equipe; • Por mediação: É a epítome da conciliação. Uma das vantagens é que os erros individuais e opiniões extremadas tendem a se anular. Mas como desvantagem as opiniões dos membros menos experientes podem anular as dos mais experientes; • Por especialista: É ouvir o que um especialista tem a dizer. Como vantagem é útil quando o conhecimento específico de uma pessoa é tão maior que os dos demais membros da equipe. Como principal desvantagem existe a dificuldade como determinar qual é o melhor especialista; • Domínio da autoridade sem discussão: É onde geralmente não há espaço para discussão, como decisões predeterminadas recebidas de nível hierárquico superior. A vantagem é que aplica-se mais às necessidades administrativas, deve ser usado quando há muito pouco tempo para a tomada de decisão. A desvantagem é que uma usa só pessoa não pode ser um bom recurso para todas as decisões; • Domínio da autoridade com discussão: É a tomada de decisão participativa. Muitos líderes pensam que têm que abrir mão de sua responsabilidade decisória. Por este método, os que estão no papel decisório tornam claro desde o início que a tarefa decisória é deles. A vantagem é receber o compromisso de todos os membros da equipe. A desvantagem é que requer boa habilidade de comunicação da parte dos membros da equipe, e um líder disposto a tomar decisões. Embora a moda ocasionalmente privilegie uma ou outra dessas abordagens, não existe um processo certo ou errado de decidir-se uma questão. 4. Políticas E Procedimentos Errados Inúmeras empresas e equipes costumam ter uma vida dupla: A vida conforme as regras e a vida real. Quando as regras e a realidade começam a apresentar divergências profundas, elas passam a viver uma vida separada. Pessoas com bom desempenho na organização real são levadas pelo fluxo da organização, pessoas que tem melhor desempenho ao agirem conforme os regulamentos se agarrarão a eles, sufocando seu próprio crescimento e criatividade. Os que debocham dos manuais de políticas e procedimentos estão, na realidade, debochando da sua própria cultura empresarial. Certifique-se de que eventuais manuais de política e procedimentos que as equipes deverão obedecer sejam relevantes e atuais. As boas equipes estão constantemente avaliando todos os seus processos e isto inclui as regras que elas seguem para fazer com que as coisas sejam feitas. Além do mais, durante a verificação da sanidade das políticas e procedimentos, Apostila: Processo Grupal nas Organizações – por Gustavo Arruda as boas equipes tentam identificar barreiras que possam estar impedindo o caminho para alcançar resultados desejados. 5. O Problema “Pessoas” As equipes ideais são compostas de pessoas perfeitas, cujos egos e individualidade foram subordinados ao objetivo maior da equipe. Equipes reais são formadas por pessoas vivas, que respiram e são muito imperfeitas. Para impedir que as equipes autodestruam-se com base em diferenças de personalidade, conflitos, e mal-entendidos, temos que ir além das primeiras impressões, além das expectativas de perfeição das propagandas de vestuário e colocar o pé na lama do que significa ser um ser humano e tolerar os que não são tão maravilhosos como nós. Mesmos as melhores equipes sofrem reveses contínuos em razão de pequenos mal-entendidos. O que transmitimos raramente é exatamente o que a outra pessoa recebe. Quando a mensagem transmitida não é a mensagem recebida, o resultado não é, usualmente, uma catástrofe óbvia. Assemelha-se mais a um avião sutilmente fora de controle. Não cairá e permanecerá no ar. As pessoas a bordo pensarão que estão tendo sucesso, pois quilômetros estão passando pelo hodômetro. Passageiros olham fixamente pelas janelas, talvez até acenando, confiantes de que estão a caminho de seu destino, enquanto voam cada vez mais fora do rumo. Mal-entendidos muitas vezes ocorrem pela simples razão de que os indivíduos envolvidos estão se comunicando em duas freqüências diferentes. A equipe perfeita dos artigos de revistas não existe. Na verdade, a atitude feliz que tipifica livros, artigos e palestras sobre equipes é enganosa. As equipes não podem resolver todos os problemas de sua organização. Você terá membros de equipe que podem ter sido colaboradores fantásticos mas cujos cérebros simplesmente perderam a eficiência. Seus neurotransmissores não disparam mais com a mesma rapidez ou regularidade de há quinze anos ou como faziam antes de serem danificados pelo álcool ou por um acidente. As pessoas não são iguais. São tão díspares quanto impressões digitais. As pessoas são diferentes de cima até embaixo, em seus gostos, sua forma de trabalhar e comunicar, etc. Equipes são bem sucedidas quando reconhecem essa diversidade natural, se esforçam para reconhecer e valorizar os seus integrantes. No mundo do trabalho, geralmente não daríamos qualquer importância ao interior das pessoas. Mas, como agem é essencial ao seu valor para o empreendimento. Vocês não precisam gostar uns dos outros para produzirem em conjunto. Tem apenas que se relacionar bem: - Tipos comuns de pessoas • Analítico: São essencialmente perfeccionistas. Pessoas que não servem vinho, não tomam qualquer medida precipitada, antes de seu tempo; • Afáveis: São essencialmente aquelas pessoas que são “gente”, atenciosos com terceiros e dotados de muita empatia. Sua orientação é o passado, o presente, o futuro. São os melhores coordenadores do mundo, precisamente por tomarem o tempo para ouvir todas as partes; Apostila: Processo Grupal nas Organizações – por Gustavo Arruda 29 • Impulsionadores: São essencialmente pessoas do tipo “deixa-que-eu-faço”. Firmemente enraizados no momento presente, são amantes da ação; • Entusiastas: São essencialmente pessoas ligadas ao quadro global, procurando sempre uma nova perspectiva do mundo que as cerca. Nas equipes, é provável que encontraremos todos estes tipos comportamentais reunidos, e é esperado que nos comuniquemos com eles. Esta não é uma expectativa irracional. Não se pode solucionar todas as confusões de comunicação pelas quais a equipe inteira esteja passando, mas pode-se ajudar a desenrolar a própria comunicação com os demais. É crítico que as pessoas que demonstram pontos fracos em uma determinada área ou deleguem autoridade ou redobrem seus esforços em pensar de forma prática. É igualmente crítico, na comunicação normal, para um tipo saber o que outro tipo espera ouvir. - Lidando com pessoas difíceis Falamos sobre a gama normal de questões de personalidade que podem surgir no desempenho da equipe. Infelizmente, existem vário tipos de pessoas cujas intenções podem não ser tão boas e cujo comportamento simplesmente não é maleável. Elas precisam de um tratamento especial. Eis alguns tipos: • Os idiotas das equipes: O idiota é uma pessoa grosseira que não se importa com os efeitos de suas ações, geralmente é o membro mais talentoso. Sua especialidade são as idéias. Extraordinariamente inteligente e criativo é, quando motivado, um dínamo buscando altas realizações. O idiota muitas vezes é abençoado com grande criatividade mas amaldiçoado com uma personalidade horrorosa. São duas as grandes forças opostas na pessoa criativa. Uma são os parâmetros internos daquela pessoa, que são preciosos e, de várias maneiras, são o segredo do sucesso. Outra força é uma com a qual temos mais familiaridade, o desejo que temos pelo reconhecimento dos outros. O problema é que as duas forças não se conciliam tão facilmente; • Os exibidos da equipe: Quase toda equipe tem um membro, ou um líder ou um par, que não consegue evitar dominar as atividades da equipe. Mesmo quando o tempo é curto e a agenda lotada, esses exibidos acham que merecem sua quota da atenção geral. Exibidos na equipe falam demais, são impossíveis de calar, tem diversões irritantes e, de modo geral, dominam o curso de ação em equipe. Existem soluções sociais para o problema dos exibidos, as pessoas que querem chamar a atenção às vezes podem ser satisfeitas, contentadas, e afugentadas, com um pouco do que desejam, mas nunca apazigúe um exibido com lisonjas. Reforços positivos apenas leva a uma dose maior do comportamento reforçado. Líderes de equipe precisam planejar soluções para esses problemas antecipadamente. Estruture as informações de modo que as pessoas saibam, quando a reunião de equipe começar, o que se espera delas, o que é permitido e o que está fora do esquema; • Mimados na equipe: É a síndrome da garantia de direitos. É o sentimento por parte de um membro de equipe de que o restante da equipe, ou a organização como um todo, deve- lhe o direito de participar da equipe. Isso não parece tão ruim assim. Na realidade, Apostila: Processo Grupal nas Organizações – por Gustavo Arruda