Resumo de Planejamento Estratégico - Apostilas - Logistica, Notas de estudo de Matemática. Centro Universitário do Distrito Federal (UniDF)

Matemática

Descrição: Apostilas de Logística sobre o estudo do Planejamento Estratégico, Técnicas de previsão ambiental, Extrapolação de tendências em séries temporais, estrutura estrategica.
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Os cenários são construídos para apoiar a tomada de decisões e a
escolha de opções com a intenção de torná-Ias viáveis no futuro.
Quanto mais o ambiente se torna mutável e turbulento e a organização muda e
inova, mais importantes se tornam os cenários para o processo decisório
estratégico da organização.
A palavra cenário vem do termo teatral inglês “scenary” que significa o
roteiro para um filme ou peça.
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Previsão ambiental
Após a construção de cenários plausíveis, a próxima etapa no processo é a
preparação da previsão ambiental a fim de alinhar as condições que o
ambiente organizacional apresentará em um certo tempo no futuro. A
previsão ambiental implica em mensurar a atual posição do ambiente da
organização e determinar se a condição atual do ambiente pode ser
suficiente para desenvolver uma estratégia efetiva. Para isso, é crítico e
necessário determinar as condições ambientais futuras para assegurar o
sucesso organizacional.
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Há duas abordagens básicas de previsão ambiental:
1. Abordagem projetiva: consiste em projetar os dados atuais
para o futuro utilizando modelos deterministas e quantitativos. Em geral,
essa abordagem explica o futuro usando a projeção do passado e
considera um futuro único e certo de maneira determinista. Assim, costuma
restringir-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos e conhecidos. É a
abordagem utilizada para situações em que as mudanças o previsíveis e
gradativas.
2. Abordagem prospectiva: consiste em'prospectar o futuro
usando uma visão global e holística, utilizando modelos de julgamento,
probabilidades subjetivas, pareceres de profissionais e opinião de
executivos como o método de análise estrutural- Delphi, impactos
cruzados etc. Em geral, essa abordagem trata do futuro múltiplo e incerto por
meio de variações qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não,
conhecidas ou não. A abordagem prospectiva mostra o futuro atuando como
determinado pela ação presente.
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Técnicas de previsão ambiental
Julgamento de especialistas:
Nesse tipo de previsão, uma organização pode empregar seus próprios
funcionários, clientes, fornecedores ou sindicatos, como fontes de
informação qualitatIva sobre tendências futuras. Por exemplo, os
representantes de vendas podem ser solicitados a prever o crescimento das
vendas em várias categorias de produtos a partir do conhecimento que têm
sobre os planos de expansão dos clientes.
2. Extrapolação de tendências em séries temporais:
Esse método pode ser menos confiável já que os novos desenvolvimentos
podem se alterar completamente e não seguir na direção esperada do
movimento. A análise por séries temporais tenta examinar os efeitos de
tendências escolhidas, como o crescimento demográfico, a inovação
tecnológica, mudanças na renda das pessoas, mudança no número de
fornecedores, sobre variáveis ¬como custos, vendas, lucratividade e
participação de mercado de uma empresa, de uma organização ao longo de
determinado número de anos. Essa metodologia também possibilita à gerência
relacionar atores como: flutuações sazonais, condições meteorológicas e
feriados no desempenho da organização.
3. Correlação de tendências:
Correlacionam-se várias séries de tempo para ajudar a identificar os
relacionamentos principais e secundários que podem ser usados na
previsão.
4.Modelagem dinâmica:
É elaborado um conjunto de equações que tentam descrever com sistemas
subjacentes. Os coeficientes das equações são ajusta¬dos por meios
estatísticos.
5. Análise de impactos cruzados:
É identificado um conjunto de tendências-¬chave, as de maior importância ou
probabilidade. A questão é, então, colo¬cada, se o evento "A" ocorrer, qual será
o impacto em todas as outras tendências. Os resultados são usados para
montar conjuntos de pedras de dominó, em que um evento alavanca outro.
¬6. Matriz de cruzamento:
Essa metodologia é de extrema importância para que o grande volume de
informações relevantes - armazenado nos formulários da análise do meio
ambiente, da análise setorial e da análise do mercado e ainda da análise
da concorrência - seja organizado e consolidado de forma estruturada
para viabilizar seu cruzamento para a obtenção de conclusões precisas e
realistas, para a tomada de decisão .
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Após elaborar cenários de futuros plausíveis, a organização deve decidir o
que representa ameaça ou oportunidade e cruzar essas decisões para
avaliar quais seriam seus pontos fortes e fracos.
Os fatores críticos de sucesso são as atividades-chave do negócio que
precisam ser bem feitas para que a organização possa atingir os seus
objetivos.
Existem oito áreas-chave de fatores críticos de sucesso, a saber:
1. Posicionamento competitivo: representa a posição de uma
organização e onde ela se encontra em relação aos
concorrentes. Um dos objetivos organizacionais deve indicar a
posição que a organização está tentando alcançar em relação aos
concorrentes.
2. Inovação: significa qualquer mudança para melhorar métodos
e condução dos negócios organizacionais. Os objetivos
organizacionais devem indicar metas que a organização está
tentando atingir em termos de inovação.
3. Produtividade: representa a quantidade de bens ou serviços
produzidos pela organização em relação aos recursos
utilizados no processo produtivo. As organizações que usam
menos recursos para produzir uma quantidade específica de
produtos são mais produtivas do que aquelas que precisam de
mais recursos para produzir no mesmo nível.
4. Nível de recursos: significa as quantidades relativas dos
recursos mantidos pela organização - como estoques,
equipamentos e caixa. Muitas organizações definem objetivos
estratégicos que indicam quantidades relativas de cada um
desses ativos que devem ser mantidos.
5. Lucratividade: é a capacidade de a organização obter receitas
a mais do que as despesas necessárias para gerá-las. Em geral, as
organizações têm objetivos que indicam o nível de lucratividade desejado.
6. Desenvolvimento e desempenho da gerência: significa a qualidade de
desempenho administrativo. Ou seja, a taxa de desenvolvimento dos
administradores em termos pessoais. São áreas críticas para o sucesso a longo
prazo da organização.
7. Desempenho e atitude dos funcionários: representa a qualidade do
desempenho do pessoal não-administrativo e seus sentimentos em relação
ao trabalho e à organização.
8. Responsabilidade social: é a obrigação que o negócio tem de ajudar a
melhorar a prosperidade e o bem-estar da sociedade ao mesmo tempo em
que se esforça para alcançar objetivos organizacionais propriamente ditos.
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EXEMPLOS DE FATORES CRITICOS DE SUCESSO
A avaliação estratégica realizada a partir da matriz SWOT é uma das ferramentas
mais utilizadas na gestão estratégica competitiva.
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Há quatro passos-chave para implementar uma política de relacionamento:
1. Identificação dos clientes:A organização deve localizar e entrar em contato com
um certo numero de clientes diretamente ou pelo menos uma quantidade de substancial
dos mais valiosos. É crítico conhecer os clientes no maior detalhe possível, não simplesmente
seus nomes e características cadastrais, como também seus hábitos, preferenciais, inclinações,
expectativas. Não se trata de obter lampejos de informação em um único questionário. A
organização precisa reconhecer o cliente a cada ponto de contato, em todos os meios usados,
em todos os lugares, em cada divisão de sua organização, não importando qual linha de
produto ele esteja envolvido.
2. Diferenciação dos clientes: Em termos gerais, os clientes podem se diferenciar sob
duas maneiras - eles representam níveis distintos de valor. e têm necessidades
diferentes. Uma vez identificados os clientes, diferenciá-Ios ajudará a focar os esforços
de forma a gerar maior vantagem com os clientes mais valiosos. Pode-se adequar o
comportamento da organização a cada cliente de forma a refletir o valor e a necessidade de
cada um. O nível e o tipo de diferenciação na carteira de cliente também ajudam a decidir uma
estratégia apropriada para a situação de negócios específica.
3. Interação com clientes: Melhorar a eficiência em custos quanto à eficácia da interação
com clientes é um componente crítico para o programa da implementação de política de
relacionamento. A eficiência em custos melhora ao direcionar a interação com cliente para
canais mais automatizados e, portanto, menos custosos. A eficácia melhora gerando
informações relevantes periodicamente que forneçam uma melhor visualização das
necessidades do cliente ou um quadro mais preciso do seu valor. Cada interação com o Cliente
deve acontecer no mesmo contexto de todas as interações feitas com ele.
4. Personalização do comportamento da organização: para envolver um cliente
em um relacionamento de aprendizado, a organização deve adaptar aspectos de seu
comportamento para atender às necessidades específicas do cliente. Isso pode significar
personalização em massa de um produto manufaturado ou envolver adequação de algum
aspecto dos serviços selecionados a um produto.
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REESTRUTURAÇÃO ESTRATÉGICA:
Ao adotar diferentes políticas de negócios, a organização deverá considerar diferentes
reestruturações estratégicas para a mudança e obtenção de vantagem competitiva
frente a seus concorrentes.
1. Inovar as regras e reinventar-se:
Inovar constitui a mais excitante e exigente escolha estratégica. Ela é arriscada e requer uma
cultura de aprendizagem e de empreendedorismo.
Essa forma de estratégia envolve uma sistemática mudança estratégica nos níveis
organizacional, cultural e operacional da organização.
2. Substituir a si mesma na competição:
Essa estratégia é direta, ameaçadora e confrontadora. Quando uma organização seleciona a
substituição como estratégia ela sinaliza que competirá em uma frente ampla utilizando vários
fatores como: preço, qualidade, serviço, distribuição, processo e habilidade em mudança. As
organizações que escolhem essa estratégia estão concorrendo por porções do mercado, seja
em grupos da indústria, produtos, qualidade, clientes e aspectos demográficos ou ainda criando
novos segmentos para produtos e serviços dentro de um mercado ou indústria existente.
3. Imitar os concorrentes:
Quando uma organização escolhe essa estratégia, ela o faz pelas seguintes razões:
Ela pode não ter capacidade para inovar, mas tem capacidade de copiar.
Ela acredIta que pode superar o desempenho do concorrente e ganhar vantagem
competitiva em custo, serviço, velocidade ou qualidade.
Ela pode se contentar com alcançar paridade com a concorrência.
Ela pode querer assumir poucos riscos.
Essa escolha pode ser mais conveniente ou adequada como estratégia.
Como ela vai à sombra dos outros ela não quer saber o que fazer mais
adiante.
4. Complementar a concorrência:
Quando uma organização escolhe essa estratégia, ela o faz pelas seguintes razões:
Ela deseja coexistir com as líderes do mercado
Ela não quer desafiar diretamente, concorrer ou mover-se contra as competências
essenciais, produtos, clientes e mercados das empresas líderes.
Ela oferece produtos e serviços que são complementares e que adicionam valor às
empresas líderes.
Ela deseja uma função em uma variedade de posições, incluindo trabalhar na Ela segue
geralmente as iniciativas e movimentos das deres e oferece retaguarda para as
necessidades dos clientes não-atendidas pelas líderes.
5. Colaborar:
As razões pelas quais essa estratégia é escolhida são:
Ela é confiável quando assume co-participação e responsabilidade pelo sucesso ou falha
do negócio.
Ela dedica recursos e competências necessárias para assegurar o sucesso do esforço
colaborativo.
Ela proporciona valor agregado e aspectos básicos para a expertise e serviços que
complementam ou recolocam os da outra parte.
Ela pode desempenhar processos complexos e alcançar os desejados retornos com
maior precisão, baixos custos e alto valor relativamente à outra parte.
Ela sinaliza que deseja assumir todos os riscos, ou parte deles, em um aspecto ou
porção particular de um processo ou função.
Controle de custos
Pessoal especializado
Facilidade de acesso
Liderança tecnológica
Capital
Linha de produtos
Liderança no
lançamento
de novos produtos
Diferenciação de
produtos
Controle de produção
Escolha dos
fornecedores
Ampla rede de
distribuição
Prestígio
Qualidade da gerência
Promoções
Escala
Poder de barganha
Localização
Equipamento e tecnologia
Liderança em custo
Reputação e imagem
Qualidade superior
Posição geográfica
Conhecimento da
concorrência
Relacionamento com
clientes, com o governo e
com a comunidade.
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
A inteligência competitiva é a coleta ética de informações e dados necessários
relativos aos objetivos, estratégIas, suposições e recursos do concorrente.
A inteligência competitiva pretende também avaliar os recursos que os
concorrentes dispõem e utilizam no cenário da competição como:
Ativos e capacidades dos concorrentes.
Premissas dos concorrentes.
Política dos preços do concorrente.
Diferenciação do concorrente.
Estrutura organizacional do concorrente.
Alocação de custos do concorrente.
Concorrência em mercados diferentes.
Pontos fracos e fracos do concorrente
MODELOS ESTRATÉGICOS
Os modelos estratégicos atuam como ferramentas que apóiam a tomada de
decisão, estimulando e inspirando as decisões, a partir das premissas
estabelecidas pelos modelos.
Matriz participação de mercado/crescimento mercado - Matriz BCG
É um modelo desenvolvido pela organização de consultoria gerencial Boston
Consulting Group e data de, pelo menos, 30 anos. Usando esse modelo, uma
organização pode classificar cada um de seus produtos ou linhas de produtos
de acordo com dois fatores: sua parcela de mercado relativa à concorrência e a
taxa crescimento do mercado do produto. Os dois fatores são divididos em
categorias alta e baixa para criar uma grade 2 x 2, como mostra a Figura
abaixo.
Os quadrantes diferem com respeito não somente à parcela de mercado e a de
crescimento do setor, mas também em relação às necessidades de caixa
estratégias apropriadas:
PARTICIPAÇÃO RELATIVA NO MERCADO
ALTA BAIXA
As cinco disciplinas que uma
organização aprende
A organização de
aprendizagem - aquela que se
transforma em uma agência
de aprendizado para os seus membros - se assenta em quatro fundamentos
básicos:
1. Arquitetura organizacional: que é a organização baseada em
equipes e dotada de empowerment e canais intensivos de
comunicação entre os membros. Essa é a base estrutural da
organização de aprendizagem.
2. Cultura organizacional: participativa, democrática e
envolvente, baseada em relacionamentos humanos, amizades,
confiança e valores organizacionais claros capazes de
proporcionar um senso de comunidade. Essa é a base
comportamental da organização de aprendizagem.
3. Compartilhamento da informação: a informação e o
conhecimento são integrados, armazenados, distribuídos e
compartilhados por todos os membros da organização por
um SI eficaz que proporciona abertura, agilidade, acuracidade
e um amplo insight das situações. Essa é a base informacional
da organização de aprendizagem.
4. Liderança estratégica: o papel do líder máximo é fundamental para
proporcionar uma visão compartilhada do futuro que se pretende para a
organização, para obter compromisso de todos e sua participação e
envolvimento emocional. Essa é a energia que flui na organização de
aprendizagem e que a alavanca e impulsiona para frente e para o alto.
Arq uitetu ra
Org an izacional
Equipes
Empowerment
Canais de Comunicão
Cultu ra
Organizacion al
Relacionamentos
Senso de comunidade
Confiança
Participa ção
Amizades
Valores
Liderança Estratégica
Visão compartilhada
Colaboraç ão
Participa ção
Envolvimento
Comp artilh am en to
da Informão
Abertura
Agilidade
Acuracidade
Insight
Org anização
de
Aprendizag em
Características do conhecimento
0 conhecimento é tácito: o conhecimento é algo pessoal, isto é, formado
dentro de um contexto social e individual. Não é de propriedade de uma
organização ou coletividade, muitas vezes é conhecimento inconsciente, é
conhecimento que está na cabeça das pessoas e é derivado de suas experiências
e vivências pessoais.
O conhecimento é orientado para a ação: o ser humano está
sempre gerando novos conhecimentos, por meio da análise das impressões
sensoriais que recebe (e quanto mais sentidos ele utiliza no processo,
melhor), e perdendo os antigos
O conhecimento é sustentado por regras: com o passar do tempo, criamos
em nosso rebro inúmeros padrões que agem como regras inconscientes
de procedimento para lidar com todo tIpo de situação concebível. Essas
regras nos poupam muita energia e nos permItem agIr com rapidez e eficácia sem
termos de parar para pensar no que estamos fazendo.
O conhecimento está em constante mutação: o conhecimento não é estático
mas é continuamente construído e reconstruído na mente das pessoas.
Conhecimento e competência
A competência de uma pessoa consiste em cinco elementos mutuamente dependentes:
1. Conhecimento explícito: o conhecimento explícito envolve conhecimento
dos fatos e é adquirido principalmente pela informação quase sempre pela
educação normal. É o conhecimento exposto em documentos, manuais. livros ou
programas de treinamento que são estruturados e documentados.
2. Habilidade: é a arte de saber fazer, envolve alguma proficiência prática
física ou mental – e é adiquirida por treinamento e prática. Inclui o
conhecimento de regras de procedimentos e habilidades de comunicação.
3. Experiência:é adquirida pela reflexão sobre erros e sucessos passados.
4. Julgamentos de valor: são percepções que o indivíduo acredita serem
certas.0s julgamentos de valor agem como filtros conscientes e
inconscientes para o processo de saber de cada indivíduo.
5. Rede social: é formada pelas relações do indivíduo com outras pessoas
dentro de um ambiente e uma cultura transmitidos pela tradição.
Os dois tipos de conhecimento
Conhecimento Tácito Conhecimento Explícito
(Subjetivo)
(Objetivo)--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------
* Conhecimento da experiência (corpo) * Conhecimento da racionalidade
(mente)
* Conhecimento simultâneo (aqui e agora) * Conhecimento seqüencial (lá e então)
* Conhecimento análogo (prática) * Conhecimento digital (teoria)
GESTÃO DO CONHECIMENTO
O conhecimento é um recurso valorizado da organização que deve ser gerido e capitalizado
para que produza resultados
1. As categorias de conhecimentos para suportar a elaboração do planejamento
estratégico.
2. O status de conhecimento atual da organização.
3. As atividades necessárias para prover a base de conhecimento demandada
4. O retorno esperado trazido pelo programa de gestão do conhecimento.
Monitoramento das informações ambientais
O sistemático monitoramento das informações do ambiente passou a representar um importante
mecanismo das organizações para obter vantagem competitiva por três motivos:
1. Competição global: obrigou os executivos das organizações a lidar com
diferentes culturas competitivas e temas como salários, câmbio e políticas
MODELO
SWOT ANÁLISE EXTERNA
ANÁLISE
INTERNA OPORTUNIDADES AMEAÇAS
PONTOS
FORTES
Política de ação ofensiva
ou
Aproveitamento:
Área de domínio da
Empresa
Política de ação defensiva
ou
Enfrentamento:
Área de risco enfrentável
PONTOS
FRACOS
Política de manutenção
ou
Melhoria:
Área de aproveitamento
potencial
Política de saída ou
Desativação:
Área de risco acentuado
T
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ESTRELAS
alta
participação e
alto
crescimento
garantem o
futuro
CRIANÇA
PROBLEMA
serem convertidas
em “estrelas” com
os fundos
adicionais;
B
A
I
X
O
VACAS
LEITEIRAS
fornecem
fundos para o
crescimento
futuro;
CÃES
sem necessidade,
evidências de
fracasso.
públicas, que afetam diferentemente as organizações
conforme sua localização ou nacionalidade.
2. Volatilidade dos mercados: com o encurtamento do ciclo de
vida de produtos, convergência tecnológica e
desregulamentação, o monitoramento das mudanças torna-se
essencial para a sustentação competitiva da organização.
Para a maioria das organizações, as fontes de oportunidades
e ameaças se diversificaram e, como conseqüência, o número
de variáveis para serem acompanhadas cresceu muito.
3. Transferência tecnológica e gerencial: fez com que os
produtos e serviços se tornassem "commoditizados". A
vantagem competitiva é alcançada agora pela capacidade de a
organização lidar com o volume de informação que produz a
onda de mudanças constantes no contexto de negócios.
O bom funcionamento de um SI depende de três fatores:
1. A natureza e a qualidade dos dados disponíveis.
2. Os meios e as técnicas pelas quais os dados são
processados para prover informação útil.
A habilidade de trabalharem juntos os responsáveis pelo funcionamento
do sistema e os gerentes que usam os resultados.
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
A estratégia organizacional influencia poderosamente o comportamento
organizacional de várias maneiras:
1. As decisões estratégicas determinam as tarefas
organizacionais: as decisões estratégicas determinam
objetivos, alocação de recursos, tarefas críticas que a
organização deve realizar, produtos, serviços, mercados etc.
A estratégia serve para esclarecer "o que" é crítico
para a organização.
2. As decisões estratégicas influenciam o desenho
organizacional: na verdade, o desenho organizacional serve à
estratégia, o que significa que o desenho depende e é função
da estratégia. Mudanças estratégicas implicam necessariamente
mudanças na estrutura organizacional.
3. Decisões estratégicas influenciam e são influenciadas por
questões de poder na organização: a estratégia
organizacional está relacionada com as relações de poder,
política e conflitos entre pessoas e grupos na organização. A
relação entre estratégia e poder é circular, pois à medida que um
grupo se torna mais poderoso, ele também pode se tornar mais
capaz de influenciar a determinação da estratégia.
4. A eficácia organizacional é determinada conjuntamente pelas
decisões sobre estratégias e desenho organizacional: as
decisões sobre estratégia e desenho organizacional - em nível
individual, grupal ou sistêmico são interdependentes e
combinam-se para determinar quão eficaz será a organização.
Uma estratégia com elevado potencial de sucesso pode falhar se
o desenho organizacional for mal projetado, se os grupos não
funcionarem bem ou se as pessoas não estiverem motivadas. Da
mesma forma, uma organização pode não ser eficaz, mesmo que
tenha pessoas motivadas e grupos com empowerment e estiver
implementando uma estratégia inapropriada.
SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA
A organização não conduz seu processo estratégico às soltas e ao acaso.
Ela necessita de um Sistema de Gestão Estratégica (SGE) para cuidar de
assuntos estratégicos como:
1. Concepção estratégica: em função da missão e visão
organizacional.
2. Gestão do conhecimento estratégico: a partir do diagnóstico do
ambiente externo, diagnóstico da organização e elaboração de
cenários futuros.
3. Formulação estratégica: por meio da política de negócios e
opção entre modelos de competição e cooperação para
elaboração do planejamento estratégico.
4. Implementação estratégica: implementação do planejamento
estratégico, ou seja, operacionalização da estratégia pelo
cascateamento dos objetivos estratégicos e globais em objetivos
táticos e operacionais, governança corporativa e liderança
estratégica e monitoração do desempenho organizacional.
5. Avaliação estratégica: por meio de auditoria de desempenho e
de resultados, proporcionando oportunidades para o espírito
empreendedor dentro da organização.
IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
A implementação do plano estratégico é um processo de mudança
organizacional.
As quatro primeiras etapas do processo de implementação do plano estratégico
ajudam a descongelar um status quo inflexível. As etapas de cinco a sete
propõem novas práticas, e a última etapa estabelece as mudanças na cultura
organizacional confirmando a implementação.
Sempre haverá pressões para pular as etapas. Por exemplo, muitas vezes a
organização tentará mudar sem alterar o status quo, reorganizando áreas ou
omitindo. Outras vezes corre-se o risco de passar pelas etapas sem, de fato, ter
concluído as tarefas correspondentes. Em outras palavras, não se podem
negligenciar as atividades preparatórias (etapas de 1 a 4) e não se pode
dispensar a etapa 8, que assegura o sucesso da mudança.
O processo de implementação dos planos estratégicos prevê as etapas a
seguir:
1. Estabelecer senso de urgência: antecipando-se às crises ou às
oportunidades potenciais e estabelecendo prazos para a
realização dos objetivos definidos.
2. Formar uma forte coalizão: incentivando os grupos de colaboradores e parceiros
a atuarem como equipe, e não como grupo, e com autoridade para liderarem a
mudança. Incentivando a criação de clubes e comunidades de compradores.
3. Criar uma clara visão: criando uma visão de negócios que direcione o esforço de
mudança, elaborando estratégias para a realização da visão de negócios
negociada e compartilhada por todos os envolvidos no processo.
4. Comunicar a visão compartilhada: ensinando novas percepções e novos
comportamentos por todos os meios possíveis.
5. Dar poder (empower): mudando sistemas e estruturas que possam atravancar o
processo de mudança e elevação, incentivando a tomada de risco, a aplicação de
idéias inovadoras e promovendo ações não convencionais.
6. Obter vitórias de curto prazo: reconhecendo e premiando pequenas vitórias
coerentes com a visão buscada.
7. Consolidar as vitórias iniciais e aprofundar o processo: promovendo mu-
danças mais profundas, graças à credibilidade alcançada inicialmente, re-
vigorando o processo com novos projetos e agentes para manter o clima positivo.
8. Institucionalizar a nova abordagem e cultura: articulando as conexões entre os
novos comportamentos e sucesso organizacional confirmado; desenvolvendo a
liderança e criando quadros de sucessão.
GOVERNANÇA CORPORATIVA
A governança corporativa significa o relacionamento entre os investidores utilizado para
determinar e controlar a direção estratégica e o desempenho de organizações. Quase
sempre, a governança corporativa é utilizada pelas organizações como um meio para
estabelecer uma ordem entre as partes - os proprietários da organização e seus executivos
de alto nível - cujos interesses possam estar em conflito. O seu objetivo primordial é garantir
que os interesses dos gerentes e executivos de alto vel estejam alinhados com os dos
acionistas. Assim, a governança corporativa envolve a supervisão em áreas em que os
proprietários, executivos e membros do Conselho de Administração podem ter conflitos
de interesse. Essas áreas incluem a eleição de diretores, supervisão geral de pagamentos de
presidentes e diretores, além da estrutura e direção estratégica globais da organização. Quase
sempre, os investidores e acionistas são colocados em primeiro lugar.
Abor da gem de Sensibilida de Social:
Satis f azer as obrigações legais e as obrigações sociais
atuais e previst as relacionadas com problemas e
tenncias que estão surgindo, mesmo que af etem
indiretamente a empresa.
Abo r da gem de Obrigação So cial e Legal:
Sati sfaz er somente as obrigações sociais
exi gidas pela legisl ação em vi gor.
Abordagem de Responsabilidade S ocial:
Satisf azer as obrigações legais e as obrigações
sociais atuais que af etam diret ament e a empresa.
Organização
Comunidade
Ambiente
NOVOS PADRÕES EM RESPONSABILIDADE SOCIAL
Na prática, a responsabilidade social está deixando de se limitar aos velhos conceitos de
proteção passiva e paternalista ou de fiel cumprimento às regras legais para avançar na
direção da proteção ativa e da promoção humana, em função de um sistema definido e
explicitado de valores éticos. Existem seis razões para essa mudança:
1. A gradativa afirmação do conceito de cidadania.
2. As condições atuais de distribuição da riqueza gerada.
3. A forte ampliação das aspirações sociais.
4. A fragilização orçamentária do governo e a conseqüente convergência das esferas pública e
privada para a adoção de ações de interesse social.
5. A postura socialmente responsável como atributo estratégico para a sobrevivência, o
crescimento
6. A perpetuação das organizações.
A busca por referenciais éticos, como pontos de sustentação de políticas, processos e ações
Por liderança queremos dizer comprometimento, empolgação, espírito missionário e
visionário, foco em objetivos, senso de oportunismo e, por extensão, ênfase na
participação, na dedicação, impulso, orientação, reforço, retroação, motivação e foco no
aprendizado das pessoas. Em outras palavras, o líder máximo não trabalha sozinho, mas
com uma valorosa equipe que ele lidera. Seu êxito vai depender dessa equipe. O cuidado
de selecioná-la, prepará-la, liderá-la, impulsioná-la, incentivá-la e dirigi-Ia é fundamental.
O líder precisa ter um incrível faro para talentos: saber localizá-los e aproveitá-los
adequadamente.
CONCEITO DE LIDERANÇA ESTRATÉGICA
Liderança a estratégica significa a capacidade de antecipar, vislumbrar e manter
flexibilidade e saber e delegar poderes para criar mudança estratégica sempre que
necessário.
ESPÍRITO EMPREENDEDOR
Em geral, empreendedor é a pessoa que inicia e/ou opera um negócio para realizar uma
idéia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando
continuamente.
O espírito empreendedor está também presente em todas as pessoas que - mesmo sem
fundarem sua própria organização ou iniciarem seus próprios negócios - estão
preocupadas e focalizadas em prospectar oportunidades antes dos outros, iniciar projetos
criativos, assumir riscos e inovar continuamente nas organizações em que trabalham.
O empreendedorismo é um importante fator para criar mudanças e ajudar as organizações a
adaptar-se às mudanças criadas por outras. O velho conceito de empreendedor -
preocupado com a criação de um novo negócio ou empreendimento próprio - sofreu uma
ampliação formidável. Hoje ele também está no seio das organizações
CARACTERÍSTICAS DO ESPÍRITO EMPREENDEDOR
O espírito empreendedor pode ser identificado por meio de três
características:
1. Necessidade de realização: significa a necessidade de romper o
status atual, competir para alcançar um padrão elevado de
excelência e sentir-se pessoalmente responsável por tarefas e
objetivos que a pessoa atribuí a si próprio.
2. Disposição para assumir riscos: o empreendedor assume riscos
ao defender idéias inovadoras e partir para projetos novos e
diferentes.
3. Autoconfiança: quem possui autoconfiança sente que pode enfrentar os
desafios que existem ao redor e tem domínio sobre os problemas que
enfrenta.
CULTURA EMPREENDEDORA O empreendedorismo corporativo não surge do
nada. Ele não brota naturalmente e nem é espontâneo. A cultura
empreendedora precisa ser semeada e colhida adequadamente. A
organização precisa criar uma cultura que desenvolva e incentive o espírito
empreendedor em seus funcionários. Isso leva tempo, esforços, e dedicação.
As cinco principais dimensões-chave de uma orientação empreendedora
são:
1. Autonomia: para que as pessoas pratiquem ações de
iniciativa pessoal sem restrições ou limitações e que tanto
elas como as equipes sejam autodirigidas com plena
independência. Isso requer confiança e apoio intensivo por
parte da cúpula da organização.
2. Capacidade de inovação: para que as pessoas possam
envolver-se e apoiar novas idéias, novidades, experimentação
e processos criativos.
4. Assumir riscos: para que as pessoas possam aceitar riscos
na busca de oportunidades de mercado.
5. Proatividade: para que as pessoas sejam parte de uma
organização líder e não seguidora de outras. Culturas
organizacionais proativas utilizam processos para antecipar
necessidades futuras do mercado e satisfazê-las antes que a
concorrência aprenda a fazê-lo.
6. Agressividade competitiva: é a propensão que a organização
tem para praticar ações que permitam que ela supere suas
rivais de maneira consistente e substancial.
O PROCESSO DE CONTROLE
O controle consiste basicamente em um processo que guia a atividade
exercida para um fim previamente determinado. O processo de controle
apresenta quatro etapas ou fases:
1. Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho.
2. Avaliação ou mensuração do desempenho atual.
3. Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões
estabelecidos.
4: Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou
anormalidades.
ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS OU PADRÕES
Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os
diferentes recursos da organização:
1. Padrões de quantidade: como número de empregados, volume de
produção, total de vendas, porcentagem de rotação de estoque, índice de
acidentes, índice de absenteísmo etc.
2. Padrões de qualidade: como padrões de qualidade de produção, índice
de manutenção de máquinas e equipamentos, qualidade dos produtos ou
serviços oferecidos pela organização, assistência técnica, atendimento ao
cliente etc.
3. Padrões de tempo: como permanência média do empregado na
organização,
tempo padrão de produção, tempo de processamento dos pedidos de
clientes, ciclo operacional financeiro etc. .
4. Padrões de custo: como custo de estocagem de matérias-primas, custo
do processamento de um pedido, custo de uma requisição de material,
custo de uma ordem de serviço, relação custo-benefício de um
equipamento, custos diretos e indiretos de produção etc.
TIPOS DE CONTROLE
1. Controles estratégicos: são denominados controles organizacionais.
Constituem o sistema de decisões de cúpuIa que controla o desempenho
e o resultado da organização como um todo, tendo por base as
informações externas - que chegam do ambiente externo - e as
informações internas - que sobem internamente pelos vários níveis
organizacionais.
2. Controles táticos: são feitos novel intermediário e referem-se a cada
uma das unidades organizacionais - sejam departamentos, divisões ou
equipes.
3. Controles operacionais: são realizados no nível operacional da
organização
e são projetados ao curto prazo. Boa parte de ações corretivas de
controle
no nível operacional é realizada sobre as pessoas ou o
desempenho delas.
Auditoria de recursos disponíveis
A auditoria de recursos tem sido sugerida como um enfoque sistemático
para avaliar recursos e seus usos dentro da organização.
Os tipos de recursos e capacidades podem ser simplificados :
1. Recursos técnicos: um recurso-chave em muitas organizações que vem se
tornando cada vez mais importante em um mundo em que a tecnologia evolui
de forma cada vez mais rápida é a aptidão técnica. Ela envolve capacidade da
organização desenvolver novos processos e produtos pela Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D) que pode ser utilizada no mercado.
2, Situação financeira: o segundo recurso importante da organização é a sua situação
financeira. Isso ditará, em grande parte, o escopo para a ação e a capacidade de pôr suas
estratégias em operação. Uma organização com uma situação financeira sólida consegue mais
facilmente capital externo para financiar seus projetos. Ao escolher a estratégia, é importante
determinar o volume de recursos financeiros que podem ser alocados aos programas.
3. Capacidade gerencial: a capacidade gerencial, em seu sentido mais amplo, é mais um
recurso da organização. A experiência dos administradores é a maneira pela qual eles
desempenham suas atribuições e motivam suas equipes tem um impacto importante no
desempenho da organização.
4. Organização: a própria estrutura da organização pode ser um ativo ou recurso valioso.
Algumas estruturas, como a de organizações matriciais, são concebidas para facilitar o uso das
aptidões por toda a organização.
5. Sistemas de Informação: os sistemas de informação e planejamento em operação são um
recurso precioso. As organizações que dispuserem de sistemas capazes de administrar os
aumentos inacreditáveis do volume de dados que os novos procedimentos de coleta estão
criando terão maiores condições de tirar vantagem das oportunidades existentes.
Avaliação da estratégia organizacional .
É o processo pelo qual se comparam os objetivos pretendidos - os meios - com os
resultados alcançados pela estratégia os fins. Quase sempre quando se formula a
estratégia também se cuida dos critérios, indicadores e medições para avaliar os resultados da
estratégia.
Em geral existem três tipos de critérios para a avaliação da estratégia organizacional:
1. Consistência interna: a estratégia organizacional,deve ser consistente com os objetivos que
a organização pretende alcançar.
2. Consistência com o ambiente: a estratégia organizacional deve ser consistente com as
condições ambientais existentes.
3. Adequação aos recursos disponíveis: a estratégia organizacional deve ser consistente
com os recursos e competências de que a organização dispõe ou
pode obter.
Reavaliação estratégica
A reavaliação estratégica procura rever o que foi implementado para decidir os novos
rumos do processo, mantendo os aspectos implantados com sucesso e revendo o que
não está funcionando.
Roteiro de orientação para três situações:
1. Reavaliação de manutenção: a participação dos stakeholders leva a um fortalecimento da
missão e da visão de negócios que alimenta a estratégia a ser mantida.
2. Reavaliação de mudança: trata-se de atender às aspirações dos grupos que não foram
contemplados ou à revisão da missão pela inclusão de novas expressões, o que exige novos
direcionamentos nas estratégias implementadas.
3. Reavaliação de conclusão: é um caso extremo da anterior, pois não se trata de corrigir a direção dos
esforços, mas de eliminar tal direção devido à sua não-sustentabilidade frente ao insucesso da
implementação.
BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard (BSC) corresponde a um sistema de avaliação do desempenho
organizacional que leva em consideração que os indicadores financeiros, por si mesmos,
não refletem perfeitamente a efetividade da organização. Os indicadores financeiros
somente medem os resultados dos investimentos e das atividades, medidas em termos
monetários, não sendo sensíveis aos chamados impulsionadores de rentabilidade em longo
prazo.
O Balanced Scorecard (BSC) - ou placar balanceado- é uma metodologia baseada no
equilíbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes
perspectivas de objetivos, a saber:
1. Perspectiva financeira: como a organização é vista por seus acionistas ou
proprietários. Os indicadores devem mostrar se a implementação e a execução da
estratégia organizacional estão contribuindo para a melhoria dos resultados. Exemplos:
lucratividade, retorno sobre o investimento, fluxo de caixa, retorno sobre o capital.
2. Perspectiva do cliente: como a organização é vista pelo cliente e como ela pode
atendê-lo da melhor maneira possível. Os indicadores devem mostrar se os serviços
prestados estão de acordo com a missão da organização. Exemplos: satisfação do
cliente, pontualidade na entrega, participação no mercado, tendências, retenção de
clientes e aquisição de clientes potenciais.
3. Perspectiva dos processos internos: os processos de negócios que a organização
precisa ter excelência. Os indicadores devem mostrar se os processos e a operação
estão alinhados e se estão gerando valor. Exemplos: qualidade, produtividade, logística,
comunicação interna e interfaces.
4. Perspectiva da inovação e aprendizagem: a capacidade da organização para melhorar
continuamente e se preparar para o futuro. Os indicadores devem mostrar como a
organização pode aprender e se desenvolver para garantir o crescimento. Exemplos:
índices de renovação dos produtos, desenvolvimento de processos internos, inovação,
competências e motivação das pessoas.
Como atingir a visão,
mantendo o potencial
de crescer e inovar?
Finaas
Processos Internos
Clientes
Aprendizado/ Crescimento
Objetivos: Indicadores:
Objetivos: Indicadores: Indicadores:Objetivos:
Objetivos: Indicadores:
Em que devemos
ser os melhores?
Como somos vistos
pelos nossos clientes?
Como somos vistos
pelos nossos acionistas? 1. Lucratividade
2. Fluxo de caixa
3. Retorno sobre
o investimento
1. Satisfação do cliente
2. Fidelização do cliente
3. Participação no mercado
1. Criatividade
2. Inovação
3. Participação
4. Sugestões
1. Eficiência
2. Eficácia
3. Qualidade
4. Custos baixos
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Informação do Documento
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Universidade: Centro Universitário do Distrito Federal (UniDF)
Subject: Matemática
Upload date: 12/04/2013
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