Análise e Modelação de Sistemas - Estudo de Caso - Economia, Notas de estudo de Economia. Universidade de São Paulo (USP)
Oscar_S
Oscar_S26 de Fevereiro de 2013

Análise e Modelação de Sistemas - Estudo de Caso - Economia, Notas de estudo de Economia. Universidade de São Paulo (USP)

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Estudo de caso sobre análise e modelação de sistemas e conclusões.
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Análise e Modelação de Sistemas

Dow Corning

É uma empresa de produtos baseados em silicone.

Devido a problemas publicados e documentados no uso de silicone, e enfrentando dificuldades, decidiram investir na modernização de um sistema fragmentado ou inexistente entre os departamentos da empresa.

Escolheram redesenhar /reinventar os processos de negócios e tecnologias informáticas, incluindo-as na mesma unidade organizacional. Fizeram-no não ligando ás mudanças da empresa, não treinando a equipa de desenvolvimento, sem apoio externo e descurando as poucas boas práticas de negócios que possuíam.

FoxMeyer

É uma empresa farmacêutica num meio altamente competitivo. Na mesma altura da empresa anterior, esta moderniza o software dos armazéns e espera compatibilizar esse com a sua implementação R/3 num novo armazém. Após perderem o maior cliente tiveram de fazer mudanças no projecto original, e passados 3 anos (1993-1996), declara falência.

Ambas as empresas implementaram o mesmo software, iniciaram-se por volta da mesma altura, com conhecimento semelhante sobre enterprise system. O que conduz à interrogação base deste artigo:

What determines if a system

Implementation will be

successful?

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Quais os riscos críticos? Quais os riscos e contingências dentro da implementação? O que pode ser feito para mitigar estes riscos? Alguns destes aspectos encontram-se explicados ao longo do relatorio.

Factores de Risco de um modelo ES

Fig1. Modelo dos factores de risco numa implementação enterprise system (ES).

Devido ao cruzamento de funções, seja articular departamentos entre si, e à dimensão da mudança dentro da organização existem muitos factores a ter em conta.

A figura 1 representa 4 níveis de análise (Ambiente Externo, Meio Interno Empresarial, Desenvolvimento do SI e o Projecto ES) e a figura 2 representa as relações inerentes ao modelo a ter em conta durante o desenvolvimento.

Acontecimentos externos podem ter efeitos profundos apesar de pouco frequentes enquanto mudanças no SI apesar de pouco estratégicos, ocorrem regularmente sem efeitos profundos no projecto.

Apontamos dois aspectos de importância:

* Mudanças em níveis estratégicos mais elevados levam a respostas nos níveis base menos tácticos. Exemplo: compensar mudanças externas por modificações no projecto SI (sua abrangência e organização temporal).

* Se os factores estratégicos mais abrangentes forem bem compreendidos então factores menos tácticos podem ser descurados sem afectar o projecto.

Fig.2 Relações internas inerente ao modelo.

Analise das implementações Dow Cornig e FoxMeyer

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Similaridades:

Ponto de vista externo.

1. Ambas trabalhavam em ambientes hostis aquando da implementação do sistema ES.

2. Dow corning estava a enfrentar processos judiciais milionários e um meio cada vez mais competitivo.

3. FoxMeye vinha obtendo margens de lucro menores e volume de transacção maiores

Ponto de vista organizacional/interno.

1. Ambas tinham estratégias de negócios bem definidas e viam TI como essenciais.

2. Ambas reestruturaram a estrutura informática antes ou durante a implementação do R/3.

Ponto de vista de implementação de ES

1. Ambas tinham propostas arriscadas. Havia dúvidas em relação ás necessidades:

2. Ambas tiveram de converter o sistema para um cliente/servidor dedicado.

3. Do ponto de vista do projecto ambas pareciam não ter um bom planeamento

Diferenças:

* A situação da FoxMeyer mudou enquanto a da Dow Corning permaneceu estável.

* FoxMeyer precisou de fazer mudanças em níveis mais tácticos para permanecer estável.

* A principal diferença é a cultura dentro da empresa, segundo a qual neste modelo exerce um grande impacto. Dow corning tinha uma cultura aberta à comunicação, incentivando a criatividade e reconhecendo os trabalhadores como a principal fonte de ideias e empreender o conceito de sinergia. O seu crescimento consistente de performance deu resultado a um ambiente de trabalho que reforçou a lealdade dos trabalhadores. A FoxMeyer possuía uma

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estrutura rígida que não incentivava a comunicação dos trabalhadores envolvidos, não consultando os receios destes em relação aos projectos.

* FoxMeyer usou os serviços de uma consultora como parceiro durante a implementação do R/3 , enquanto a Dow Corning promoveu a livre iniciativa dos trabalhadores em entender e implementar o novo sistema durante o processo, de modo a perceberem todas as suas funcionalidades e potencial.

Espectativas em relação á tecnologia:

* Os gestores de topo da FozMeyer fizeram contractos devido a optimismo excessivo por não terem noção do verdadeiro impacto do R/3 na sua empresa.

Dow Corning entendeu que devia evoluir gradualmente de modo a obter melhor proveito do seu sistema, aprendendo com o tempo as suas potencialidades e procurando sofisticar-se. Abraçou o conceito de pequenas vitórias.

Nível do sistema de informação

* FoxMeyer: apesar de um bom líder a liderança do projecto foi fraca e sem uma direcção definida.

* Dow Corning: beneficiou de um bom líder e um bom grupo de planeamento.

“The majority of project failures do not stem from technology issues per se but from management issues surrounding the implementation.”

Fig.3 – Características do projecto ES.

Analise da resposta ás mudanças por parte da FoxMeyer baseado no modelo:

De forma a compensar a perda de um cliente, esta assinou contracto com uma empresa que não se enquadrava no seu funcionamento (mudança estratégica). Para suportar esta mudança não

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foram feitas mudanças tácticas correctas, o que conduziu a erros irreparáveis em fases posteriores.

Soluções?

Uma de duas abordagens podia ter sido feita, ambas correcções em níveis tácticos.

1. A abrangência do projecto podia ter sido reduzida.

2. O tempo de implementação podia ter sido aumentado para assegurar eficiência do sistema.

Porque falharam estes aspectos?

1. A gestão, organização e metodologia do projecto foram erradas, sendo difícil de encontrar quem realmente foi o responsável pelo projecto. Faltou liderança e a organização do projecto foi questionável.

2. Um segundo aspecto consiste na cultura, que não incentivava comunicação e troca de ideias. Os funcionários mais rasos não exprimiam as suas preocupações. Uma visão irrealista por parte dos gestores do projecto pode ter inibido os trabalhadores de exprimir as suas ideias, e induziram o propósito de minimizar a importância das falhas.

Terá sido falha tecnológica ou de gestão?

É verdade que R/3 não tinha sido usado até aquele ponto em um número de transacções tão elevadas, mas isto pode ser visto como falha de gestão dado que os testes foram em pequena escala e correcções a esse facto devem ser feitos pela gestão em níveis mais tácticos. Analisando o modelo vê-se que a maior parte dos erros não provém da tecnologia por si mas sim nas decisões de gestão sobre questões relacionadas com a implementação da tecnologia.

Analise baseada no modelo das capacidades da Dow Corning em suportar mudanças

Tendo analisado a situação da FoxMeyer, o que teria acontecido á Dow Corning nas mesmas circunstâncias?

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De novo, torna-se apontar a importância da cultura interna na organização. Com uma cultura aberta e comunicativa os funcionários responsáveis pela implementação teriam alertado a gestão dos erros subsequentes na implementação.

Apesar de ambas terem fraca gestão, organização e metodologias do projecto uma diferença teria sido na gestão dos prazos, que em vez de reduzir/comprometer os testes, cortaria na abrangência do projecto.

Dow Corning apesar de uma boa visão empresarial e projecções favoráveis do resultado de projectos, fez uma aproximação dúvidavel em relação ao projecto, mas acima de tudo a empresa continuou a controlar todo o processo. È um exemplo da relação 3 da figura 2, em que aspectos estratégicos abrangentes se lidados bem permite compensar falhas tácticas.

Algo a favor da Dow Corning é que já tinha demonstrado uma boa capacidade face a adversidade. Exemplo é na finalização do projecto em que estava perder dinamismo, reduziu as equipas do projecto para as manter focadas, quando em investimentos locais mostraram dificuldades enviaram equipas e posteriormente treinaram os funcionários locais.

Uma desvantagem da iniciativa propria da Dow Corning é despender demasiados recursos em aprender tudo por si só em vez de consultar fontes externas e fazer uso de consultadoria.

Conclusão

Avaliámos a utilidade de um modelo de factores de riscos numa implementação ES aplicada a um modelo SAP R/3. Usamos o modelo para sugerir o porquê das falhas e o sucesso de uma das empresas.

Inerente ao modelo está a lição que nenhuma das falhas por si só provoca a falha do sistema, e que o tratamento de determinados riscos de uma forma mais activa pode permitir ignorar outros menos cruciais.

Demos o primeiro passo na articulação das relações entre certos factores de risco que conduzam a um efectivo compromisso. Investigação de novas implementações irão enriquecer este conhecimento. Adicionalmente,

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nós esperamos que, como podemos melhorar o nosso conhecimento de factores que influenciam o sucesso na aplicação de tais ES, nós seremos capazes de identificar os riscos críticos não só a partir do miradouro adverso do fracasso, mas também de tempo e custos excedentários.

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