Apostila de gestão de pessoas
Erica37games
Erica37games26 de Março de 2015

Apostila de gestão de pessoas

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Apostila de Gestão de Pessoas

Federação das Indústrias do Estado da Paraíba

Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

Departamento Regional da Paraíba

GESTÃO DE PESSOAS E FINANÇAS:

GESTÃO DE PESSOAS

Campina Grande

2011

FIEP SESI

SENAI IEL

2

É autorizada reprodução total ou parcial deste material, por qualquer meio ou sistema desde que a fonte seja citada.

Informamos que não será permitida qualquer alteração neste material, sem que haja autorização da UNIEP.

SENAI. PB.

ASSISTENTE ADMINISTRATIVO: Aprendizagem/SENAI

Departamento Regional da Paraíba. – Campina Grande, 2011.

1. Gestão de Pessoa

CDD

SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

Departamento Regional da Paraíba

Avenida: Manoel Guimarães – 195 – José Pinheiro

CEP: 58100-440 – Campina Grande – PB

Fone: (83) 2101.5300

Fax: (83)2101.5394

E-mail: senaipb@fiepb.org.br

Home page: http://www.fiepb.org.br

3

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO.......................................................................................... 06

2. CONCEITO – RECURSOS HUMANOS................................................... 08

2.1. Administração de Recursos Humanos - Evolução Histórica.............. 09

3. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS - Gestão

Estratégica...............................................................................................

09

4. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS – Tendências............. 10

5. A EMPRESA GLOBAL............................................................................. 10

6. COMPARAÇÃO ENTRE OS MODELOS TRADICIONAL E ATUAL....... 11

7. DESAFIOS DAS ORGANIZAÇÕES......................................................... 12

8. RECURSOS HUMANOS DO FUTURO.................................................... 12

9. CENÁRIO PARA ESTA DÉCADA........................................................... 12

10. CENÁRIO FUTURO.................................................................................. 13

11. TEORIA DAS NECESSIDADES HUMANAS........................................... 13

12. ATITUDES MOTIVADORAS.................................................................... 15

12.1. Fatores motivadores no ambiente de trabalho.................................... 15

12.2. Fatores desmotivadores no ambiente de trabalho.............................. 16

13. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL................................................... 16

14. ESCOLHA DAS RELAÇÕES HUMANAS................................................ 17

15. FORMAÇÃO DO AMBIENTE DE TRABALHO........................................ 18

15.1. Comportamento não assertivo.............................................................. 19

15.2. Comportamento agressivo..................................................................... 19

15.3. Comportamento assertivo...................................................................... 20

16. LIDERANÇA – CONCEITO...................................................................... 20

16.1. Estilos de liderança................................................................................ 21

16.1.1. Liderança autocrática............................................................................. 21

16.1.2. Liderança democrática........................................................................... 22

16.1.3. Liderança liberal ou Laissez faire.......................................................... 22

16.1.4. Liderança paternalista............................................................................ 22

16.2. Os 3 tipos puros de dominação............................................................. 24

16.2.1. Dominação racional – legal.................................................................... 24

16.2.2. Dominação tradicional............................................................................ 25

16.2.3. Dominação carismática.......................................................................... 25

17. GRUPO, EQUIPES E TIMES DE TRABALHO........................................ 26

18. COMPROMETIMENTO............................................................................ 27

19. CLIMA ORGANIZACIONAL..................................................................... 33

4

20. RELAÇÕES TRABALHISTAS................................................................. 35

20.1. Legislação Trabalhista e Previdenciária............................................... 35

20.1.1. A Consolidação das Leis do Trabalho – CLT....................................... 35

20.2. Relações de Trabalho............................................................................. 36

20.3. Carteira de Trabalho e Previdência Social – CTPS.............................. 37

20.4. Livro de Registro de Empregados......................................................... 38

20.5. Contrato Individual de Trabalho............................................................ 38

20.5.1. Natureza Jurídica.................................................................................... 38

20.5.2. Conteúdo do Contrato de Trabalho....................................................... 38

20.5.3. Formalidades do Contrato..................................................................... 39

20.5.4. Classificação do Contrato de Trabalho................................................ 40

20.5.5. Duração do Contrato de Trabalho......................................................... 40

20.5.6. Suspensão do Contrato de Trabalho.................................................... 41

20.5.7. Interrupção do Contrato de Trabalho.................................................... 42

20.5.8. Término do Contrato de Trabalho......................................................... 42

20.6. Trabalho Doméstico................................................................................ 43

20.7. Empresa de Trabalho Temporário......................................................... 43

20.7.1. Trabalho temporário............................................................................... 44

20.7.2. Direitos do Trabalhador Temporário..................................................... 44

20.8. Lei do Estagiário..................................................................................... 44

20.9. Contribuição Sindical dos Empregados............................................... 47

20.9.1. Empregados Admitidos no Curso do Ano............................................ 47

20.9.2. Situações Especiais................................................................................ 48

20.9.3. Profissionais Liberais............................................................................. 49

20.9.4. Categorias Diferenciadas....................................................................... 51

20.9.5. Relações de Empregados...................................................................... 53

20.9.6. Recolhimento.......................................................................................... 53

20.9.7. Recolhimento fora do Prazo.................................................................. 53

20.10. Convenção Coletiva................................................................................ 53

20.10.1. Conceito................................................................................................... 53

20.10.2. Legitimação............................................................................................. 54

20.10.3. Vigência................................................................................................... 54

20.10.4. Duração.................................................................................................... 54

20.11. Acordo Coletivo de Trabalho................................................................. 54

20.11.1. Conceito................................................................................................... 54

20.11.2. Legitimação............................................................................................. 55

5

20.11.3. Vigência................................................................................................... 55

20.11.4. Duração.................................................................................................... 55

20.12 Banco de Horas....................................................................................... 55

20.12.1. Características........................................................................................ 56

20.12.2. Rescisão do contrato antes da compensação das horas................... 56

21. PROCEDIMENTOS TRABALHISTAS..................................................... 57

21.1. Recrutamento.......................................................................................... 57

21.1.1. Recrutamento Interno............................................................................. 58

21.1.2. Recrutamento Externo........................................................................... 63

21.2. Seleção.................................................................................................... 65

21.2.1. Entrevista................................................................................................. 66

22. PROCESSO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO.................. 76

22.1. Objetivos................................................................................................. 76

22.2. Modalidades............................................................................................ 76

23. PROCESSO DE ADMISSÃ...................................................................... 80

23.1. Rotina de admissão................................................................................ 80

23.2. Fluxograma adimensional...................................................................... 83

24. JORNADA DE TRABALHO..................................................................... 84

24.1. Intra-Jornada........................................................................................... 84

24.2. Inter-Jornada........................................................................................... 84

24.3. Jornada Noturna..................................................................................... 84

24.4. Horas-Extras............................................................................................ 84

25. FORMA DE PAGAMENTO DE SALÁRIOS............................................ 85

25.1. Salário Mensal......................................................................................... 85

25.2. Salário Quinzenal.................................................................................... 86

25.3. Salário Semanal...................................................................................... 86

25.5. Salário-Comissão.................................................................................... 86

26. SALÁRIO-FAMÍLIA.................................................................................. 86

26.1. Quanto ao seu Pagamento..................................................................... 86

26.2. Quanto aos seus Demais Beneficiados................................................ 87

27. SALÁRIO-MATERNIDADE...................................................................... 87

27.1. Quanto às suas Condições.................................................................... 87

27.2. Quanto ao seu Valor............................................................................... 87

27.3. Quanto ao Pagamento do Salário-Maternidade................................... 87

27.4. Quanto ao Período de Recebimento do Salário-Maternidade............ 88

27.5. Quanto à Localidade de Recebimento do Salário-Maternidade......... 89

6

27.6. Quanto à sua Duração............................................................................ 89

27.7. Quanto à Demissão da Gestante........................................................... 89

28. FALTAS LEGAIS: ATESTADOS E JUSTIFICATIVAS LEGAIS........... 89

29. ADICIONAL DE INSALUBRIDADE......................................................... 92

30. ADICIONAL DE PERICULOSIDADE....................................................... 93

31. FÉRIAS..................................................................................................... 93

31.1. Direito a Férias........................................................................................ 94

31.2. Perda do Direito a Férias........................................................................ 95

31.3. Época de Férias....................................................................................... 95

31.4. Férias Coletivas....................................................................................... 96

31.5. Abono Pecuniário e Abono Constitucional.......................................... 96

32. DÉCIMO TERCEIRO SALÁRIO............................................................... 97

33. PREENCHIMENTO DE GUIAS DE RECOLHIMENTO............................ 98

33.1. Recolhimento Previdenciário................................................................. 98

33.2. Recolhimento em GPS – CONTRIBUINTE INDIVIDUAL..................... 99

33.3. Obrigações das Empresas para com o INSS....................................... 99

34. FGTS......................................................................................................... 99

34.1. Depósito................................................................................................... 99

34.1.1. Outras Obrigações de Depósito do FGTS........................................... 100

34.1.2. Base de Cálculo e Alíquota Aplicável................................................... 100

34.1.3. FGTS de Diretor Não-Empregado e Domésticos................................. 100

35. PIS/PASEP............................................................................................... 101

35.1. Cadastramento........................................................................................ 101

35.2. Relação Anual de Informações Sociais – RAIS.................................... 101

36. FOLHA DE PAGAMENTO....................................................................... 101

36.1. Rescisão de Contrato de Trabalho........................................................ 102

36.2. GPS – Guia da Previdência Social......................................................... 102

37. DEMISSÃO DE EMPREGADO................................................................ 113

37.1. Causas da Demissão.............................................................................. 113

37.2. AVISO-PRÉVIO – AP............................................................................... 113

37.3. Rescisão de Contrato de Trabalho....................................................... 113

37.4. Homologação.......................................................................................... 114

37.5. Seguro-Desemprego............................................................................... 114

38. DESCRIÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS............................................... 114

38.1. Política de Administração de Cargos e Salários.................................. 115

38.2. Normas e Procedimentos de Funcionamento do Sistema de 115

7

Administração de Cargos e Salários....................................................

38.3. Salário de Admissão............................................................................... 116

38.4. Salário Para um Novo Cargo.................................................................. 116

38.5. Alterações Salariais................................................................................ 116

38.6. Salário Após o Período de Experiência................................................ 116

38.7. Promoção Vertical................................................................................... 116

38.8. Promoção Horizontal (aumento por mérito)......................................... 117

38.9. Transferência de Cargo.......................................................................... 118

38.10. Reclassificação do cargo....................................................................... 118

39. AJUSTES DE MERCADO........................................................................ 118

40. BENEFÍCIOS............................................................................................ 119

41. GESTÃO POR COMPETÊNCIA.............................................................. 123

42. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO................................................. 124

42.1. Definição.................................................................................................. 125

42.2. Objetivos.................................................................................................. 125

42.3. Qualidade de Vida no Trabalho............................................................. 126

42.3.1. Benefícios................................................................................................ 126

42.3.2. Missão Estratégica.................................................................................. 127

42.3.3. As dimensões da Saúde Integral e Qualidade de Vida........................ 127

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................... 129

8

1. INTRODUÇÃO

A administração de recursos humanos abrange o conjunto de técnicas e

instrumentos que permitem às organizações atrair, manter e desenvolver os

talentos humanos. Em face do contexto ora vivenciado pelas organizações,

caracterizado por mudanças constantes de natureza econômica, social e

tecnológica, torna-se fundamental, em qualquer empresa, uma administração

voltada para a gestão de recursos humanos, visto que a continuidade de sua

existência será determinada pela qualidade agregada aos seus produtos ou

serviços, tendo como base "pessoas" motivadas e com alto nível de qualidade

pessoal e profissional. Fica claro portanto nesse cenário que o diferencial hoje é o

talento humano.

Elevados índices de rotatividade, de absenteísmo e de acidentes de trabalho,

problemas com qualidade dos produtos, retrabalho, desperdício de materiais, baixos

salários, condições de trabalho inadequadas e relações de trabalho insatisfatórias

são fatores que estão diretamente relacionados à administração de recursos

humanos, que, na maioria das empresas, é limitada ao cumprimento, apenas, dos

aspectos legais da relação governo x empresa x empregado.

Para superar essas dificuldades as empresas modernas estão investindo em

treinamentos que levem as pessoas ao autoconhecimento e autodesenvolvimento,

buscando uma maior capacidade de trabalho em equipes multidiciplinares, bem

como estão adaptando os móveis e as condições dos postos de trabalho visando o

conforto e bem-estar de seus colaboradores. É necessário administrar recursos

humanos de forma ampla.

9

2. CONCEITO – RECURSOS HUMANOS

 Por Administração de Recursos Humanos, entende-se uma série de decisões

integradas que formam as relações de trabalho; sua qualidade influencia

diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em atingir

seus objetivos.

 Sistema cujas funções e atividades visam atingir objetivos de aumento e

equilíbrio sócio-técnico.

2.1. Administração de Recursos Humanos - Evolução Histórica

Até 1930

Influência da imigração Européia

Ausência da intervenção estatal

Estrutura pequena, maior aproximação entre patrões e empregados

De 1930 a 1950

Criação do Ministério do Trabalho e da Legislação Trabalhista

Cria-se nas empresas a seção de Pessoal

De 1950 a 1964

“50 anos em cinco” JK

Instalação de Indústrias estrangeiras (automobilísticas)

Mão-de-obra abundante

Criada a estrutura de Relações Industriais

1. Recrutamento e Seleção de Pessoal

2. Treinamento

3. Administração de Salários e Benefícios

Enfoque burocrático e micro

De 1964 a 1985

Controle político e econômico da classe trabalhadora

Necessidade de mão-de-obra qualificada

Surge a Administração de Recursos Humanos

1. Desenvolvimento Organizacional

2. Higiene e Medicina Ocupacional

Ação sindical mais intensa

10

De 1985 a ......

Novas técnicas de Gestão

Novas formas de Organização da Produção

Aumento da competitividade

Foco no Estratégico

Terceirização de serviços de RH

Estruturas mais enxutas.

3. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS - Gestão Estratégica

4. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS – Tendências

Globalização

Conjunto de mudanças nos padrões tradicionais de produção, investimentos e

comércio internacionais

Processo de aceleração do capitalismo, e seus impáctos na organização e no

sistema de valores da sociedade, nos valores individuais e na política

Impactos da Globalização....

Na Sociedade

11

1. Os valores e padrões sociais são ditados pelo mercado

2. A acumulação de riqueza de um lado, tem gerado , de outro, uma

imensa miséria social, um exército cada vez maior de excluídos. Nos

países desenvolvidos 20% da população detém 86% do poder de

compra.

5. A EMPRESA GLOBAL

Atravessam fronteiras das nações, espaço, tempo ou

responsabilidade;

Combinam diferentes culturas, pensamento e formas de

relacionamento entre a organização e os outros, visando

maximizar as oportunidades globais;

Rupturas das fronteiras entre os departamentos, do estilo de

gerenciamento e nova forma de compartilhar valores;

Capacidade de se adaptar permanentemente às mudanças

6. COMPARAÇÃO ENTRE OS MODELOS TRADICIONAL E ATUAL

TRADICIONAL GLOBAL

Emprego estável, de tempo integral e

de longo prazo no setor formal

Mais flexibilidade, redução do

tempo/parcial

Especialização, rotina e autoridade

bem definida

Uso do potencial criativo e delegação

para solução de problemas

Salários estáveis e previsíveis ligados

a cargos específicos

Baseada no desempenho, flexível

12

7. DESAFIOS DAS ORGANIZAÇÕES

Reunir um banco de talentos, automotivado, identificado com a

empresa, capaz de enfrentar desafios;

Participação e transparência para que as pessoas tenham espaço para

pessoas utilizar seu potencial criativo;

Processo de constante aprendizagem, favorecendo a cooperação, o

trabalho em equipe, harmônico e integrado.

8. RECURSOS HUMANOS DO FUTURO

Foco maior no resultado do que no processo.

Benchmarking (o melhor do mundo) x Marketing

Criar valor x rodar programas

Agregar valor x Idéias

Inventivos x Criativos

9. CENÁRIO PARA ESTA DÉCADA

Os empregados não terão fronteiras

As organizações vão continuar com as fusões e aquisições

O staffing será fluido, profissionais “just-in-time”

A força de trabalho de todos os níveis será diversificada

Diversidade

Práticas de compensação serão inovadoras

Empregados terão seus destinos nas mãos

Telecomutação

Os benefícios serão portáteis

As equipes serão um modo de vida

13

10. CENÁRIO FUTURO

11. TEORIA DAS NECESSIDADES HUMANAS

O comportamento das pessoas em uma organização é complexo, depende de

Fatores Internos (decorrentes de suas características de personalidade, como:

capacidade de aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente interno e

externo, de emoções, de atitudes, de valores, etc.) e de Fatores Externos

(decorrentes das características organizacionais, como sistemas de recompensas e

punições, pressões do chefe, influências dos colegas de trabalho, de políticas novas

adotadas pela organização, as demandas, as pressões da família, etc.)

Indivíduo na

Organização

Pressões dos

superiores

Influências

dos colegas

Sistemas

pessoais

Mudanças nas

Tecnologias Demanda

da família

Programa de

treinamento e

desenvolvimento

Condições

ambientais

Estados de

energia interna

14

Dentre os Fatores Internos que influenciam o comportamento das pessoas,

daremos especial atenção à Motivação. Motivação é o que nos impulsiona a seguir

em frente, a correr em busca dos nossos objetivos e sonhos.

MOTIVAÇÃO (motivo + ação)

Motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de uma determinada

forma. Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo (ambiente)

e pode também ser gerado por um estímulo interno (os processos mentais do

indivíduo). Podemos comparar a motivação a uma peça de engrenagem de uma

máquina, sem tal peça a máquina não funciona; sem motivação a pessoa também

não funciona, fica paralisada, deprimida.

As pessoas são diferentes no que tange à motivação: as necessidades variam

de indivíduo para indivíduo, os valores e as capacidades para atingir os objetivos

também são diferentes, e assim por diante, produzindo, dessa forma, diferentes

padrões de comportamento. As necessidades, os valores sociais e as capacidades

variam também no mesmo indivíduo conforme o tempo.

O processo que caracteriza a natureza humana em busca de seus objetivos é

a motivação, é ela quem inicia, dirige e regula o comportamento humano para suas

metas.

A teoria mais divulgada sobre motivação é a hierarquia das necessidades

humanas de Abraham Maslow, que afirma que o homem expande suas

necessidades no decorrer de sua vida, e que, à medida que satisfaz suas

necessidades básicas outras mais elevadas assumem o predomínio de seu

comportamento. Segundo Maslow, as necessidades humanas estão dispostas em

uma hierarquia, conforme apresenta a figura abaixo:

15

1ª) Necessidades Fisiológicas (ar, comida, repouso, abrigo, etc);

2ª) Necessidades de Segurança (proteção contra o perigo ou privação);

3ª) Necessidades Sociais (amizade, inclusão em grupos, etc);

4ª) Necessidades de Estima (reputação, reconhecimento, amor, etc);

5º) Necessidades de Auto-Realização (realização do potencial, utilização plena

dos talentos individuais, etc)

O comportamento do indivíduo é influenciado simultaneamente por um grande

número de necessidades concomitantes, porém as necessidades mais elevadas têm

uma ativação predominante em relação às necessidades mais baixas. Mas, se

alguma necessidade mais baixa deixa de ser satisfeita por um longo período, esta se

torna imperativa, neutralizando o efeito das mais elevadas, fazendo com que as

energias do indivíduo se desviem para a luta pela satisfação desta necessidade.

12. ATITUDES MOTIVADORAS 12.1. Fatores motivadores no ambiente de trabalho:

 Bom ambiente de trabalho

 Espírito de equipe

 Tratamento respeitoso

 Reconhecimento profissional

 Condições de segurança

 Clima organizacional estruturado/confiante

 Fazer o que gosta

 Oportunidade de crescimento profissional

 Autonomia e decisão nas decisões

 Salário justo, compatível com o desempenho.

Necessidade de Auto-realização

Necessidade de Estima

Necessidades Sociais

Necessidades de Segurança

Necessidades Fisiológicas

16

12.2. Fatores desmotivadores no ambiente de trabalho:

 Falta de direção e controle

 Desorganização

 Falta de união e coleguismo

 Desconfiança

 Protecionismo

 Discriminação

 Liderança centralizada/individualizada

 Não valorização / reconhecimento do trabalho

 Impossibilidade de expressar idéias e opiniões

 Liderança insegurança e instável

 Ausência de um bom ambiente de trabalho

13. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Relacionamento Interpessoal ou relações humanas é a convivência entre

seres humanos. É a maneira pela qual as pessoas se relacionam, isto é, amam,

odeiam, competem, brincam, trocam favores, ajudam, lideram e tantas outras coisas

mais. É um processo complexo e ocorre entre pessoas sob a forma de

comportamentos verbais e não verbais (olhar, sorriso, gestos, postura corporal).

Nós seres humanos somos seres sociais, dependemos uns dos outros e

convivemos uns com os outros durante toda a vida. O outro é a referência para o eu.

As pessoas passam um tempo no trabalho se relacionando de diversas maneiras

com colegas, supervisores e clientes, e também em casa com pais, irmãos, filhos,

esposas, etc.

Em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, existem

atividades importantes que devem ser executadas, que são: a COMUNICAÇÃO, a

COOPERAÇÃO, o RESPEITO e a AMIZADE. Se temos facilidade de comunicação,

hábito de praticar a cordialidade e criar laços de amizade então encontramos mais

receptividade por parte dos outros e isto nos favorece. Se formos mais fechados,

não temos senso de humor, nos ofendemos facilmente, então não temos tão boa

acolhida nos diferentes ambientes e grupos sociais.

17

As novas teorias de administração colocam a pessoa humana como fator

chave para o sucesso de qualquer empreendimento ou empresa. A competência

para estabelecer relações de qualidade tem sido cada vez mais valorizada. O bom

relacionamento interpessoal torna o ambiente agradável e estimulante, permitindo

trabalhos cooperativos, dessa forma, unindo competências técnicas e pessoais os

resultados serão alcançados de forma satisfatória e mais rápida. A competência

interpessoal possibilita novas atitudes e comportamentos de todos os envolvidos

com a organização, permitindo que as necessidades dos clientes internos e externos

sejam atendidas.

Dois componentes importantes para se estabelecer um bom relacionamento

interpessoal são: a PERCEPÇÃO e a COMUNICAÇÃO.

A percepção deve ser sempre reavaliada e aprimorada para que se possa ter

uma visão mais realista do outro, sem interferências pessoais, dessa forma,

contribuir para um bom relacionamento interpessoal. A competência interpessoal é

fundamental para que os participantes de uma organização, orientada para a

qualidade e competitividade, possam absorver as mudanças que surgirão em muitas

áreas, inclusive nos processos de trabalho, nos relacionamentos interpessoais, nos

valores e estilo gerencial.

14. ESCOLHA DAS RELAÇÕES HUMANAS

As pessoas são diferentes. É tão óbvio que nem atentamos para isso. Se

levarmos isso a sério será muito importante para estabelecermos boas relações

interpessoais. Teremos menos preocupações, menos raiva e mais alegria. Temos

que ter consciência de que as pessoas não são e não pensam do nosso jeito. E,

mudar o mundo é impossível, então temos que mudar nós mesmos. E isto é

possível. Depende de uma questão de domínio de nós mesmos, perfeitamente

viável desde que saibamos o que queremos que compreendamos o mecanismo e a

natureza de nossa percepção, que vislumbraremos com clareza, os benefícios que

teremos.

18

Percebemos o mundo através de nosso referencial. Como tudo o que é

aprendido, pode ser aprimorado devemos aprimorar nossa capacidade de ver, ouvir

e sentir, assim, estaremos melhorando nossa capacidade de nos relacionar.

É muito importante termos uma visão crítica de nossas percepções

procurando verificar se elas estão fundamentadas em fatos reais. Tal atitude

possibilita mudar, corrigir e confirmar nossas percepções a respeito de nós mesmos

e dos outros. Deste modo, podemos dizer que o significado das coisas ou fatos está

nas pessoas. Sendo assim, nenhuma pessoa é antipática ou simpática, mas nós a

percebemos deste ou daquele modo. Qualidades como essas são atribuídas por

quem percebe e não por quem é percebido.

A convivência humana é difícil e desafiante! Estamos realmente condenados

a sofrer com os outros ou ter a esperança de ter uma convivência razoavelmente

satisfatória e produtiva?

15. FORMAÇÃO DO AMBIENTE DE TRABALHO

Existem maneiras diferentes das pessoas se comportarem diante de uma

mesma situação. Um mesmo estímulo pode levar cada indivíduo a manter reações

diferentes, por motivos implícitos de cada um.

É comum perceber uma pessoa insatisfeita nas suas relações, tendo em vista

a forma do seu comportamento, mesmo não tendo a consciência dos motivos que a

levaram a tal comportamento. Há apenas o sentimento de que algo não está bem.

Quando uma pessoa se mostra insatisfeita consigo mesma, pelo

comportamento que adotou, ela é então, capaz de reformular comportamentos

inadequados. No ambiente de trabalho, ou em qualquer local podemos perceber

diferentes tipos de comportamentos, como: o comportamento Não Assertivo, o

comportamento Agressivo e o comportamento Assertivo.

19

15.1. Comportamento não assertivo

A pessoa não assertiva procura atender às

expectativas do outro, baseando-se em um referencial

externo, e, não em seu referencial interno, suas próprias

expectativas e necessidades. Por esse motivo à pessoa não

se expressa, não faz suas próprias escolhas, deixando para

os outros a decisão final.

Esta pessoa geralmente se caracteriza uma pessoa insatisfeita, magoada,

tímida e frustrada, caracterizando aí o que chamamos de comportamento não

assertivo generalizado.

Existem pessoas que diante de alguma situação com a qual elas têm

dificuldade em lidar de maneira adequada se comportam de maneira não assertiva,

como forma para enfrentar esse momento. É o que caracteriza o comportamento

não assertivo situacional.

Essas pessoas ao reconhecer o problema podem iniciar um

tratamento/treinamento para conseguir maior assertividade,

e, geralmente obtêm sucesso.

15.2. Comportamento agressivo

A pessoa que adota o comportamento agressivo

procura atender às suas próprias expectativas, através do

outro, usando-o. Ela expressa seus sentimentos, mas não os explora ao mesmo

tempo em que não se volta para os sentimentos do outro. Age de maneira a

considerar o seu referencial interno, mas esquece o outro, depreciando-o, negando-

o e ferindo-o . O receptor, nesta reação sente-se humilhado, colocando-se na

defensiva, não se expressa. Não ocorre, portanto, uma relação onde há troca,

valorização das pessoas envolvidas.

Comportamentos agressivos também ocorrem de forma situacional e

generalizada. A agressão generalizada aparece geralmente nas pessoas que

20

apresentam fachadas de elevada autoconfiança, controle e fortaleza. Geralmente

domina conversações, desfaz-se da opinião dos outros e considera-se sempre a

“última palavra”, gerando atritos com a maioria das pessoas. São pessoas

extremamente sensíveis a críticas, sentem-se rejeitadas em boa parte do tempo e

facilmente desencadeiam explosões agressivas. Muitas pessoas agressivas não

reconhecem seu comportamento e não buscam ajuda, outras, porém, buscam ajuda.

15.3. Comportamento assertivo

A pessoa que adota esse comportamento age pelo

seu referencial interno, mas considera também o

referencial da outra, ou das outras pessoas envolvidas

na situação. Assim todos se expressam se valorizam e

podem atingir os objetivos desejados.

A pessoa assertiva sente-se bem consigo mesma

e com o outro, porque a sua maneira de agir dentre

outras coisas, possibilita uma troca efetiva de

experiências, levando ao crescimento pessoal. Suas

ações são motivadas por idéias de que todas as pessoas são iguais e que, cada

uma merece o privilégio de expressar os seus direitos inatos. Há muito a ganhar na

vida, sendo livre e capaz de lutar por si mesma e garantir os mesmos direitos para

os outros.

16. LIDERANÇA – CONCEITO

Embora existam múltiplas definições para a liderança, é possível encontrar

dois elementos comuns em todas elas: por um lado é um fenômeno de grupo e, por

outro, envolve um conjunto de influências interpessoais e recíprocas, exercidas num

determinado contexto através de um processo de comunicação humana com vista à

obtenção de determinados objectivos específicos. As funções de liderança incluem,

portanto, todas as atividades de influenciação de pessoas, ou seja, que geram a

21

motivação necessária para pôr em prática o propósito definido pela estratégia e

estruturado nas funções executivas.

Um aspecto importante neste conceito é a palavra influência em lugar de

imposição. De fato, é possível impor determinadas ações a um subordinado quando

se tem poder para tal. Contudo, é impossível impor a motivação com que cada um

leva à prática essa mesma ação. É esta motivação que a liderança procura

melhorar. Para um líder não é suficiente atingir os objectivos da organização; é

necessário que as ações desenvolvidas pelos

subordinados sejam executadas por sua livre vontade.

Max De Pree, gestor da norte-americana Herman

Miller Inc. (empresa líder em mobiliário de escritório),

faz uma outra abordagem da liderança, colocando a

ênfase na liberdade dos subordinados e na serviciência

dos líderes. Na verdade, este autor considera a liderança como a arte de “libertar as

pessoas para fazerem o que se exige delas de maneira mais eficiente e humana

possível”. Max De Pree considera ainda que a primeira responsabilidade de um líder

é a definição da realidade e a última é agradecer; entre as duas deverá tornar-se um

servidor da organização e dos seus membros - é o contraste entre os conceitos de

propriedade e de dependência. Desta forma, a medida de uma boa liderança

encontra-se nos seus seguidores: quando estes atingem o seu potencial, alcançam

os resultados pretendidos e estão motivados, é sinal de uma boa liderança.

16.1 Estilos de liderança

16.1.1. Liderança autocrática

Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de

liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma

decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. O líder determina as

providências e as técnicas para a execução das tarefas, de modo imprevisível para o

grupo. Além da tarefa que cada um deve executar, o líder determina ainda qual o

seu companheiro de trabalho. O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas

críticas ao trabalho de cada membro.

22

16.1.2. Liderança democrática

Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança

é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório.

Aqui as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo

líder. O próprio grupo esboça as providências para atingir o alvo solicitando

aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas

ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas

com o debate. A divisão das tarefas fica ao critério do próprio grupo e cada membro

pode escolher os seus próprios companheiros de trabalho. O líder procura ser um

membro normal do grupo. Ele é objetivo e limita-se aos fatos nas suas críticas e

elogios.

16.1.3. Liderança liberal ou Laissez faire

Laissez-faire é a contração da expressão em língua francesa laissez faire,

laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai

passar". Neste tipo de liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos

seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não

necessita de supervisão constante. Por outro lado, a Liderança liberal também

pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar

falhas e erros sem corrigi-los.

16.1.4. Liderança paternalista

O paternalismo é uma atrofia da Liderança, onde o Líder e sua equipe tem

relações interpessoais similares às de pai e filho. A Liderança paternalista pode ser

confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo adequado num

relacionamento profissional, pois numa relação paternal, o mais importante para o

pai é o filho, incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o equilíbrio deve

preponderar e os resultados a serem alcançados pela equipe são mais importantes

do que um indivíduo.

23

Embora os estilos de liderança já tenham sido identificados anteriormente e

designados com estes ou outros nomes aqui ficam outros estilos de liderança

associados à relação causal entre cada estilo e os efeitos sobre o clima de trabalho

e o desempenho:

Estilo Visionário: Canaliza as pessoas para visões e sonhos partilhados.

Tem um efeito muito positivo sobre o clima de trabalho. É apropriado para

situações onde ocorra mudanças que exigem uma nova visão.

Estilo Conselheiro: Relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da

organização. Ajuda um empregado a ser mais eficiente, melhorando as suas

capacidades de longo prazo.

Estilo Relacional: Cria harmonia melhorando o relacionamento entre as

pessoas. Ideal para resolver e sarar conflitos num grupo; dar motivação em

períodos difíceis; melhorar o relacionamento entre as pessoas.

Estilo Pressionador: Atinge objetivos difíceis e estimulantes. Tem um efeito

por vezes negativo sobre o clima de trabalho pois é frequentemente mal

executado.

Estilo Dirigista: Acalma os receios dando instruções claras em situações de

emergência. É apropriado em situações de crise; para desencadear uma

reviravolta na situação; com subordinados difíceis.

Estilo de liderança: sempre foi complexo, por estar diretamente condicionado

com as reações do comportamento humano, mas é imprescindível que seja

situacional, flexível e adaptado para os resultados que se pretende. O principal

objetivo pretendido deve contar com as etapas do estilo autocrático, democrático e

liberal levando em conta o receptor com as ações de auto-estima e afetividade

(respeito ao liderar ). O estilo deve ser situacional devido ao aprimoramento contínuo

de todo o ambiente de trabalho.

24

16.2. Os 3 tipos puros de dominação

Segundo Weber as pessoas se submetem à

dominação por motivos diversos como receber alguma

vantagem na situação, ou por “costume” de deixar-se

mandar ou por afeto e afinidade com o dominador.

Estas dominações são sempre apoiadas em causas

jurídicas que lhe dão legitimidade para existirem.

Basicamente, as três formas legítimas de dominação são:

16.2.1. Dominação racional - legal

Seu mecanismo é baseado num estatuto com regras bem definidas, onde os

direitos podem ser modificados ou recriados. A associação dominante é eleita e

nomeada e seus funcionários nomeados pelo Senhor. O dever de obediência está

graduado numa hierarquia de cargos e a base do funcionamento técnico é a

disciplina no serviço.

A burocracia constitui o tipo tecnicamente mais puro da dominação legal, cujo

trabalho rotineiro geralmente está entregue.

A máquina do Estado atual ( municipal, estadual e federal ) se encaixam

nesta visão de dominação autorizada, assim com os Sindicatos e Associações ( de

funcionários, de bairros, etc. ) que muitas vezes decidem pela maioria, instituídas de

um poder por seus próprios membros, que mesmo reprovando alguns atos, nada

fazem para mudar a situação.

Muitos Programas de Qualidade Total das empresas privadas se encaixam aí.

É incutido nos funcionários que tudo devem fazer para que a empresa progrida e

obtenha lucro, esquecendo a importância dos relacionamentos, da afetividade e da

realização pessoal dos funcionários.

25

16.2.2. Dominação tradicional

Acontece porque as pessoas acreditam no poder enraizado do dominante, de

acordo com sua dignidade que é confirmada pela tradição daquela comunidade.

A associação dominante é de caráter comunitário, firmada pela tradição, onde o

dominante age segundo sua vontade, sua afetividade e seu ponto de vista, que são

influenciados por preferências pessoais. No quadro administrativo o dominador

sempre nomeia pessoas ligadas a ele por laços afetivos ou vínculos de fidelidade.

Podemos observar neste tipo de dominação duas formas distintas de quadros

administrativos:

1 – Estrutura puramente patriarcal – onde os servidores têm completa

dependência pessoal do senhor que tem o domínio total da situação e das decisões

como um direito de sua dominação.

Ainda hoje na Índia esta dominação existe, onde as castas dominantes têm o

direito legítimo pela tradição de obter privilégios sobre as castas dominadas,

apoiando-se na lei cármica. Muitas famílias e clãs do oriente ainda vivem segundo o

patriarcado, que direciona a vida de seus membros.

2 – Estrutura estamental – onde os servidores não são pessoalmente ligados ao

senhor, mas escolhidos por ele para o cargo, por obterem algum direito sobre o

mesmo. É a competição e a conquista de privilégios que os mantém nos cargos.

Este tipo de dominação ocorre nos países onde ainda domina a Monarquia,

onde o soberano escolhe seus súditos que ocuparão cargos distintos.

Os “ coronéis” das fazendas brasileiras ainda hoje exercem este tipo de

dominação.

16.2.3 Dominação carismática

É exercida pelo dominador por causa de suas qualidades pessoais e de seus

dotes sobrenaturais, seu heroísmo, seu poder intelectual ou de oratória. Conduz

26

seus seguidores pela capacidade que possui de influenciá-los, com apelo emotivo,

despertando neles a lealdade enquanto seu carisma consegue conquistá-los, não

necessitando de competência ou qualificação.

A autoridade carismática baseia-se na crença e no reconhecimento das

qualidades do dominante e enquanto estas corresponderem aos anseios dos

dominados. Penso que as primeiras comunidades cristãs, onde as pessoas atuavam

segundo seus carismas pode ser um grande exemplo deste tipo de dominação.

Atualmente as religiões “relâmpagos”, onde centenas de pessoas seguem um líder

pelo poder de sua palavra e por sua suposta indicação pela própria divindade

também são exemplo desta dominação. Assim como estes líderes são seguidos com

fanatismo, também perdem sua autoridade com muita rapidez.

Pensando mais no nosso dia-a-dia, nas escolas também há este tipo de

dominação, pois os monitores de turma são escolhidos por suas características

pessoais . Assim também, as eleições de diretores de escola que aconteceram esta

semana nas escolas estaduais do nosso estado também trilham por este caminho.

Procuramos eleger a pessoa que nos parece ter melhores qualidades pessoais, de

acordo com nossas afinidades, para administrar nossa escola.

17. GRUPO, EQUIPES E TIMES DE TRABALHO

GRUPO é um conjunto de pessoas com

objetivos comuns, em geral se reúnem por

afinidades. O respeito e os benefícios

psicológicos que os membros encontram, em

geral, produzem resultados de aceitáveis a

bons. No entanto este grupo não é uma

equipe.

"TODA EQUIPE É UM GRUPO, MAS NEM TODO GRUPO É UMA EQUIPE"

Na EQUIPE as coisas são um tanto diferentes. Além de ter os seus membros

voltados para os mesmos objetivos com papéis e funções bem definidas, possui

27

uma série de fatores positivos que a distinguem do grupo e garantem a obtenção de

excelentes resultados com muita sinergia e criatividade. Por que será?

Na equipe existe uma transparência muito grande entre todos. Ninguém

esconde o jogo. Cada um sabe o que o outro pensa e sente sobre os assuntos do

trabalho, mas tudo de forma muito construtiva! Além disso, o nível de mútua

colaboração é ótimo, trabalham realmente em um time. Cada um pode contar com o

outro que espontaneamente e prazerosamente se dispõe a dar o apoio e ajuda

quando necessário.

Nesse ambiente tão bom não quer dizer que não existam conflitos, eles fazem

parte do relacionamento humano e se tornam até fator de crescimento se forem

trabalhados através do debate conduzido da maneira certa e na hora certa. É isto

que acontece na equipe, as lideranças não são distantes, atuam próximas e em

conjunto com todos os seus membros que participam ativamente numa rica

interação entre todos, favorecendo assim a criatividade e aumentando o

comprometimento mútuo.

Os líderes são suficientemente seguros para não se sentirem ameaçados

pelas idéias de valor que venham de baixo. Ninguém pretende sobressair-se

isoladamente. Os resultados é que se destacam como em um bom time de futebol, a

equipe toda vibra com o gol do colega porque o time todo sai ganhando.

Em função de tudo isso, existe a prática constante do Feedback que é dado

de forma transparente, e sobretudo construtiva, com a receptividade de todos.

Líderes e liderados dão e recebem Feedback, mas se o relacionamento é muito bom

dentro da equipe que é muito unida, isto não a torna fechada na interação com as

outras equipes e áreas da empresa, pelo contrário, a empresa funciona como um

time, como já foi visto, com grande colaboração entre equipes e áreas.

Como acontece a comunicação na Equipe?

A comunicação entre todos é ótima e o que é básico, as pessoas se

constituem no valor mais importante. Elas se conhecem e se sentem mais

profundamente, havendo então muita empatia. Isto aumenta a compreensão mútua

e evita os preconceitos e julgamentos superficiais indevidos, assim fica evidente que

na equipe, a partir da ótima interação existente, a criatividade, a qualidade e a

produtividade são grandes e todos lucram: a empresa tem muito mais resultados e

28

os seus membros são muito mais felizes e tem muito mais qualidade de vida no

trabalho, o lugar onde se passa a maior parte do tempo acordado.

Trabalhar efetivamente em equipe compensa para os dois lados: empresa e

funcionários. Somente alguém não deve gostar porque sai perdendo com isto: o

concorrente!

Equipe é um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em

alcançá-los de forma compartilhada. A comunicação entre os membros é verdadeira

e as opiniões diferentes são estimuladas.

Em uma equipe:

Assumem-se riscos

A equipe investe constantemente em seu

próprio crescimento;

O grupo transforma-se em equipe quando

passa a prestar atenção à sua própria forma

de operar e procura resolver os problemas

que afetam o seu funcionamento;

A formação da equipe deve considerar as competências individuais

necessárias para o desenvolvimento das atividades e o alcance das metas. O

respeito aos princípios da equipe, a interação entre seus membros e especialmente

o reconhecimento da interdependência entre seus membros no alcance dos

resultados da equipe, deve favorecer ainda os resultados das outras equipes e da

organização como um todo. É isso que torna o trabalho desse grupo um verdadeiro

trabalho em equipe.

Um TIME DE TRABALHO é fundamentado em um conjunto de indivíduos,

que associados buscam uma ação comum, com determinado fim. Os membros de

um time têm conhecimento de todas as informações, etapas e filosofia do trabalho a

ser realizado. São indivíduos liderados por um responsável, que procura integrar o

grupo às tarefas a serem desenvolvidas, buscando motivar, empreender e envolver

o senso de responsabilidade e emocional de cada indivíduo no trabalho.

29

As Diferenças entre uma Equipe e um Time de Trabalho talvez estejam na

apresentação dos conceitos e forma filosófica de empreender um trabalho ou

atividade profissional.

A atividade na primeira é a busca por um resultado, geralmente setorial.

Enquanto na segunda é a busca do resultado globalizado, com comprometimento e

visualização da atividade total de todos os membros do grupo.

O grupo em uma equipe é setorial, buscando realizar a atividade designada e

formalizada onde há preocupação pela atividade do setor e insuficiente

conhecimento e envolvimento com a atividade total. São indivíduos ensimesmados

ou empenhados em realizar sua fatia na atividade. Já no time a participação do

indivíduo é global, buscando compreender qual é o papel de sua atividade no

conjunto do todo no resultado final, há o empenho, satisfação e participação de cada

membro do grupo.

A liderança de uma equipe é designada pelo conhecimento e empenho no

desenvolvimento da atividade. No time há o papel de responsável pela atividade,

podendo ser a liderança exercida por todos os membros do grupo demonstrando

grau de interação, motivação e envolvimento com a atividade. Gerando uma

liderança motivada, informada e equilibrada tem e mantém ações que interagem

indivíduos e resultados.

O conceito de equipe é mais antigo enquanto o de time é mais recente. Entre

os dois conceitos, o segundo, por ser mais moderno e envolver a capacidade de

adaptação do ser humano à visão empresarial e social, consegue satisfazer melhor

a necessidade de papéis dentro de um grupo e atividade.

A forma para definir e escolher a melhor maneira de trabalhar do grupo,

em uma empresa ou local de trabalho, depende muito do relacionamento

profissional/empresa e vice-versa.

Atualmente muitas são as empresas nacionais e multinacionais,

governamentais ou particulares, que estão preocupadas em adaptar-se ao conceito

de time de trabalho, procurando investir mais em programas de desenvolvimento,

treinamento e aperfeiçoamento, tanto a nível profissional como pessoal, formando

30

recursos humanos que conheçam técnicas conceituais e práticas para desenvolver

atividades em grupo, com maior envolvimento e conhecimento das atividades da

empresa.

As empresas, envolvidas com prestação de serviços ou de produção de

mercado, já reconhecem como satisfatório o investimento em recursos humanos

significando ter retorno certo e seguro, a curto e médio prazo, uma vez que a

capitalização no indivíduo repercute nos resultados finais da empresa. Por outro lado

o indivíduo reconhece favoravelmente esta qualificação e procura estreitar sua

relação com a empresa, buscando aprimorar e desenvolver seu papel com maior e

melhor qualidade seu trabalho. Fato mensurável e comprovado pelos resultados

finais de sua atividade.

18. COMPROMETIMENTO

Um dos maiores desafios dos gestores das empresas é o de conquistar a

lealdade de seus colaboradores. Uma tarefa não muito fácil, porém de fundamental

importância para a produtividade de uma organização. Se ampliarmos a análise

sobre o comprometimento, perceberemos que não é somente na vida profissional

que a concentração de energia para se fazer algo é importante e fundamental. É

importante, sim, em todas as áreas da vida.

Não devemos confundir comprometimento com obrigação ou esforços

negativos na direção de um objetivo, porque se assim for considerado acabamos por

distanciar a determinação e a devoção para se fazer algo. Um relacionamento

afetivo sem comprometimento entre as pessoas envolvidas dificilmente terá

qualidade e harmonia. Um político sem comprometimento com suas causas e com o

seu povo logo perderá sua credibilidade. Um estudante sem comprometimento com

seus estudos não alcançará grandes etapas na formação. E uma organização que

não tiver uma cultura de comprometimento ela perderá sua força competitiva. As

grandes equipes vitoriosas já demonstraram que o comprometimento faz diminuir as

deficiências técnicas e também permite ampliar a força do grupo criando o trabalho

de equipe com fortes características de time unido e motivado na direção dos

mesmos propósitos.

31

É importante destacar que o tipo de liderança existente numa empresa pode

facilitar o comprometimento dos indivíduos, ou não. Já é conhecido o fato que, o tipo

de liderança exercida numa organização pode prejudicar o clima organizacional, e

que por sua vez interfere diretamente nos resultados. Por isso, os gestores devem

ficar atentos sobre como eles estão atuando junto de suas equipes. As empresas

devem desenvolver 3 fatores que são considerados determinantes para o

desenvolvimento do compromisso efetivo dos colaboradores: 1- clima positivo para

o trabalho, 2 – comunicação transparente, 3 – treinamento/aprendizagem

constante. O clima organizacional é definido pelo consultor norte-americano,

Warren G. Bennis, como "um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira

como as pessoas se relacionam umas com as outras e com a organização". O clima

dependerá do ambiente que a empresa cria para a busca dos resultados. O

ambiente é o contexto, o meio em que se desenvolvem os relacionamentos

interpessoais. Não acontece nada fora de um contexto, que abrange elementos,

físicos, psicológicos, sociais e muitos outros.

É possível afirmar que todos os colaboradores da empresa, pelo menos

indiretamente, são responsáveis pelo clima porque cada um pode estar consciente

sobre como se relaciona com todos no ambiente de trabalho, conscientizando-se de

que sempre é possível fazer melhor. Mas este processo começa e continua pela

liderança, porque muitas pessoas ainda esperam que o fator externo aconteça

primeiro para que elas comecem agir.

O fator comunicação transparente significa estabelecer uma relação amistosa,

visando a aproximação de todos para o mesmo propósito. Os objetivos devem ser

transmitidos de forma clara e devem inspirar os envolvidos. A falta da comunicação

transparente gera conflitos, desentendimentos, "panelinhas e organização informal",

e principalmente, "achismo" para tudo. O fator aprendizagem é indispensável.

Quanto mais uma empresa educa corretamente seus colaboradores, mais

equipados eles ficarão, e desta forma fica mais fácil dar respostas diante os desafios

diários. O treinamento apropriado é aquele que forma o conhecimento, ou seja, é

quando a informação se adapta a realidade e produz soluções.

Diante destes fatores é importante lembrar o aspecto mais importante, a

motivação intrínseca. De que adianta as empresas e seus gestores criarem o

32

ambiente, treinarem e manterem uma comunicação eficiente se os indivíduos não

possuem objetivos próprios e determinação pessoal. É errôneo pensar que os

colaboradores de uma empresa irão devotar 100% de sua energia. Deve nascer

dentro de cada um a disponibilidade para fazer de cada momento uma experiência

de energia e compromisso porque a atitude de uma pessoa diante os desafios da

vida dependerá do estado que ela se coloca para tal. Se uma pessoa se coloca num

estado de baixa qualidade, o comportamento será limitado e os resultados também

serão. Se o indivíduo escolhe colocar o melhor estado para fazer algo, independente

do ambiente externo, o comportamento será mais rico e como conseqüência os

resultados serão mais compensadores.

Pessoas sem objetivos e metas pessoais terão mais dificuldade de gerar

comprometimento em suas atividades profissionais, porque o comprometimento não

existe para com ela própria. É necessário, sempre, uma boa dose de otimismo,

coragem e entusiasmo para se fazer as coisas. Saiba que, o "indivíduo que não

desenvolve comprometimento não consegue nada de grandioso na vida".

19. CLIMA ORGANIZACIONAL

Conceitua-se como “Clima Organizacional” a ferramenta administrativa,

integrante do Sistema da Qualidade, utilizada para medir e apurar o grau de

satisfação dos colaboradores diretos da empresa perante determinadas variáveis.

Pode ser utilizada e aplicada isoladamente ou de forma conjunta com as demais

ferramentas do Sistema de Qualidade.

A direção da empresa determina, com o auxílio de especialistas na área de

comportamento e relacionamento social além de técnicos da área de recursos

humanos, o que acredita ser um resultado padrão ideal da satisfação de seus

colaboradores.

Para a determinação desse padrão ideal são considerados aspectos variados

como: aspirações pessoais, motivação, ambições funcionais, adequação da

remuneração, horário de trabalho, relacionamento hierárquico, relacionamento

profissional, interação social, dentre outros possíveis fatores que podem ser

acrescidos à pesquisa do “Clima Organizacional”.

33

Determinado o ponto padrão de satisfação, tido como ideal pela empresa,

admite-se uma variação percentual para mais ou para menos, que representaria

uma faixa de tolerância aceitável como satisfatória. Caso a pesquisa aponte como

resultado final algum ponto enquadrado na faixa de tolerância conclui-se que o

“Clima Organizacional” está satisfatório.

Como a grande maioria das ferramentas da Qualidade, o “Clima

Organizacional” também é uma ferramenta estatística e, a exemplo das demais,

procura detectar e apontar distorções no processo administrativo, para análise e

ponderações da direção das empresas que, se for o caso adotará medidas

corretivas, antecipando-se a futuros problemas. No caso do “Clima Organizacional”,

problemas relacionais.

Note que o padrão ideal do “Clima Organizacional” é determinado pela direção

da empresa, o que nem sempre agrada e atende aos anseios de seus

colaboradores.

Algumas empresas já evoluíram nesse aspecto e determinam o ponto padrão de

comum acordo com os colaboradores, que são representados, no processo, por

equipes formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional.

Para que o processo de estabelecimento do ponto ideal do “Clima

Organizacional” seja utilizado corretamente, a direção da empresa e a equipe

representativa dos colaboradores devem estar conscientes, totalmente engajadas e

desprovidas de quaisquer bloqueios.

Há necessidade de ambas as partes se conscientizarem de que precisam

encontrar uma solução que atenda a todos os interesses, ou seja, “o patrão precisa

do empregado tanto quanto o empregado precisa do patrão e de seu emprego”. As

equipes deverão buscar de forma racional, madura e negociada o ponto de equilíbrio

que satisfaça as partes.

Essas variáveis submetidas à avaliação buscam medir a satisfação dos

empregados com os diversos aspectos organizacionais tais como o relacionamento

hierárquico, o volume de serviços individual e coletivo, as expectativas individuais

relativamente à carreira e à qualidade de vida, as relações interpessoais no trabalho,

a fluidez no processo organizacional e a satisfação e motivação individual e coletiva.

34

Para isso, realizam-se pesquisas internas nas quais submete-se,

periodicamente, aos colaboradores diretos, independentemente do posto, função e

do nível hierárquico na empresa, questionários com opções de respostas pré-

definidas para a apuração do grau de satisfação. Determina-se, então, o que seria

aceitável como padrão de satisfação e analisam-se os resultados.

Portanto, o “Clima Organizacional” é mais uma ferramenta disponível para

utilização pelo administrador no processo organizacional e administrativo das

empresas. Essa ferramenta bem utilizada possibilita à direção das empresas

detectar fatores, procedimentos adotados e alguns problemas de relacionamento

hierárquico e relacional que não são bem aceitos pelos seus colaboradores diretos,

o que pode representar ponto de atrito e estrangulamento no processo

organizacional, relacional e evolutivo das empresas.

Cabe ao administrador analisar e ponderar criteriosamente a tabulação das

respostas para verificar algum ponto que necessite ser corrigido para que o

processo produtivo da empresa se mantenha isento de incompatibilidades

relacionais e insatisfações pessoais.

O “Clima Organizacional” é uma ferramenta mais comumente utilizada em

grandes empresas que, por seu tamanho não permitem à direção detectar

distorções setoriais e departamentais que possam estar afetando seu desempenho

organizacional. Problemas relacionais não são raros. Muitas empresas já

vivenciaram problemas do tipo: determinado setor ou departamento que apresenta

problemas de relacionamento e satisfação individual ou coletiva que afeta o

resultado final da empresa.

Essa ferramenta é extremamente importante quando é utilizada de maneira

correta, imparcial e isenta de paixões ou sentimentos pessoais. Quando utilizada de

forma periódica pode proporcionar à direção da empresa a tomada de medidas

administrativas proativas que evitem o surgimento de problemas ou seu

agravamento.

A ferramenta “Clima Organizacional” é tão importante que a maioria dos

órgãos certificadores de excelência empresarial e organizacional já incorporou ao

processo de certificação a exigência de seu uso no processo de qualificação das

empresas. Entretanto, grande parte das empresas que adotaram essa ferramenta

35

para o fim de certificação de excelência, principalmente empresas estatais e órgãos

públicos, utilizam a ferramenta de forma pouco hábil, verificando-se,

constantemente, desvios na apuração dos resultados.

Quando o resultado da pesquisa não se mostra satisfatório, deixando de

atender aos padrões mínimos aceitáveis que foram definidos previamente, no total

ou em parte específica da pesquisa, essas empresas, ou melhor, os dirigentes e

intermediários responsáveis pela apuração dos resultados, promovem alterações

(adaptações? / atualizações?) nos quesitos “problemáticos”, por vezes excluindo das

próximas pesquisas os quesitos que não obtiveram o resultado esperado.

Desta forma, o “Clima Organizacional” será sempre mascarado e não servirá

efetivamente para a finalidade que foi criado e idealizado, que é a detecção de

desvios no padrão de satisfação, desvios de comportamento, deteriorização de

relacionamentos funcionais que possam afetar o desempenho organizacional e

funcional das empresas.

Um administrador de verdade não pode agir dessa maneira. Assim torna-se um

inútil, bem remunerado, na sua função.

A grande maioria dos administradores precisa aprender a usar corretamente

essa ferramenta administrativa.

E A PROPÓSITO, COMO VAI O “CLIMA ORGANIZACIONAL” EM SUA

EMPRESA?

20. RELAÇÕES TRABALHISTAS

20.1. Legislação Trabalhista e Previdenciária

20.1.1. A Consolidação das Leis do Trabalho - CLT

A CLT surgiu pelo Decreto-Lei nº 5.452, de 1 de maio de 1943, sancionada

pelo então presidente Getúlio Vargas, unificando toda legislação trabalhista existente

no Brasil.

Seu principal objetivo é a regulamentação das relações individuais e coletivas

do trabalho, nela previstas. A CLT é o resultado de 13 anos de trabalho - desde o

36

início do Estado Novo até 1943 - de destacados juristas, que se empenharam em

criar uma legislação trabalhista que atendesse à necessidade de proteção do

trabalhador, dentro de um contexto de "estado regulamentador".

A Consolidação das Leis do Trabalho, cuja sigla é CLT, regulamenta as

relações trabalhistas, tanto do trabalho urbano quanto do rural. Desde sua

publicação já sofreu várias alterações, visando adaptar o texto às nuances da

modernidade. Apesar disso, ela continua sendo o principal instrumento para

regulamentar as relações de trabalho e proteger os trabalhadores.

20.2. Relações de trabalho

Só existe uma relação de emprego quando alguns requisitos são preenchidos,

de acordo com a Legislação (artigos 2º e 3º, da CLT).

EMPREGADOR: É a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da

atividade econômica, admite, assalaria e dirigi a prestação pessoal de srviço.

Equiparam-se ao empregador, para os efeitos exclusivos da relação de

emprego, os PROFISSIONAIS LIBERAIS, as INSTITUIÇÕES DE BENEFICÊNCIA,

as ASSOCIAÇÕES RECREATIVAS ou outras instituições sem fins lucrativos, que

admitirem trabalhadores como empregados.

EMPREGADO: Toda pessoa física que prestar serviços de natureza não eventual a

empregador, sob a dependência deste e mediante salário.

Assim, o EMPREGADO é o sujeito que presta serviços ao EMPREGADOR com:

 Pessoalidade (não pode se fazer substituir por pessoa estranha à empresa);

 Onerosidade (o trabalho é realizado em troca de um pagamento);

 Não;

 Eventualidade (deve haver habitualidade);

 Subordinação Jurídica (recebe ordens de seu empregador).

37

EMPREGADOR nada mais é do que aquele que:

 Admite o empregado;

 Dirige a prestação de serviços;

 Assalaria o empregado.

“ Toda relação de emprego é uma relação de Trabalho, mas nem toda relação

de Trabalho é uma relação de Emprego.”

20.3. Carteira de Trabalho e Previdência Social – CTPS

 É obrigatória para o exercício de qualquer emprego, inclusive de natureza

rural, ainda que em caráter temporário, e para o exercício por conta própria

de atividade proissional de atividade profissional remunerada.

 A CTPS será obrigatoriamente apresentada, contra recibo, pelo trabalhador

ao empregador que admitir, o qual terá o prazo de 48 horas para nela anotar,

especificamente, a data de admissão, a remuneração e as condições

especiais, se houver, sendo facultada a adoção de sistema manual, mecânico

ou eletrônico;

• As anotações concernentes à remuneração devem especificar o

salário, qualquer que seja sua forma e pagamento, seja ele em

dinheiro ou em utilidades, bem como a estimativa da gorjeta.

• As anotações na CTPS serão feitas:

a. Na data-base; b. A qualquer tempo, por solicitação do trabalhador; c. No caso de recisão contratual ou; d. Necessidade de comprovação perante a Previdência Social.

• A falta de cumprimento pelo empregador do disposto acarretará a

lavratura do auto de infração;

• É vedado ao empregador EFETUAR ANOTAÇÕES

DESABONADORAS à cunduta do empregado em sua CTPS;

• Os acidentes do trabalho SERÃO OBRIGATORIAMENTE ANOTADOS

pelo INSS na carteira do acidentado.

38

20.4. Livros de Registro de Empregados

Em todas as atividades será obrigatório para o empregador o registro dos

respectivos trabadores, podendo ser adotados livros, fichas ou sistema

eletrônico;

 A empresa que mantiver empregado não registrado, incorrerá na multa

de valor igual a 30 (trinta) vezes o valor-de-referência regional, por

empregado não registrado, acrescido de igual valor em cada

reincidência.

20.5. Contrato Individual de Trabalho

É o acordo referente à relação de emprego entre EMPREGADOR e

EMPREGADO.

20.5.1. Natureza Jurídica

 O direito comun será fonte subsidiária do direito do trabalho, naquilo em

que for incompatível com os princípios fundamentais deste.

 Serão nulos de pleno direito os atos praticados com o objetivo de

desvirtuar, impedir ou fraudar a aplicação dos preceitos contidos na CLT.

 O direito de ação quanto a créditos resultantes das relações de trabalho

PRESCREVE:

I. Em 5 anos para o trabalhador urbano, até o limite de 2 anos após a

extinção do contrato;

II. Em 2 anos, após a extinção do contrato de trabalho, para o trabalhador

rural.

20.5.2. Conteúdo do Contrato de Trabalho

As cláusulas contratuais são de livre estipulação das partes, desde que não

contravenham aquilo que está na Lei e nos instrumentos normativos.

39

20.5.3. Formalidades do Contrato

Pressupostos para validade da contratação: Umcontrato de trabalho só é válido

se obedecer aos seguinte pressupostos:

Capacidade do Empregado (agente)

Objeto Lícito

Formalidade exigida por Lei

CAPACIDADE: mesmo ausente a capacidade do empregado, os salários serão devidos.

 Proibição de trabalho para crianças menores de 14 anos;

 De 14 a 16 anos – APRENDIZ;

 Proibição de trabalho noturno, perigoso ou insalubre para menores de 18 anos;

 Trabalho noturno: adicional noturno = + 20% sobre salário de contribuição;

 Trabalho perigoso: adicional de periculosidade = + 30% sobre salário de contribuição (IN - EX – EL = INflamável/EXplosivo/ELetricidade)

 Trabalho insalubre: adicional de insalubridade

• Máxima (+ 40% sobre o salário mínimo);

• Média (+ 30% sobre o salário mínimo);

• Mínima (10% sobre o salário mínimo).

OBS: Se o empregador oferecer ao equipamentos de segurança que eliminem a

insalubridade e/ou a periculosidade, os adicionais referidos serão eliminados.

Cessado o risco, cessa o direito adicional.

OBJETO LÍCITO: Se o objeto do emprego (ex: Jogo do Bicho) for ILÍCITO, o

contrato será NULO. Entretanto, os salários serão devidos. No caso de atividade

proibida (Ex: Policial Militar trabalhando como Segurança Particular) o contrato de

trabalho será válido mas o PM poderá sofrer penalidade disciplinar.

FORMALIDADE: Ex: Contratação de servidor público sem a prévia aprovação em

Concurso Público. O Contrato será NULO, conferindo ao trabalhador somente os

40

salários proporcionais pelo tempo de serviço prestado, de acordo com o salário

mínimo.

20.5.4. Classificação do Contrato de Trabalho

Quanto à forma:

I. Expresso: (Contrato escrito ou verbal) – é realizado quando existe a vontade

expressa de contratação, é necessária a anotação na CTPS para que não

exista a multa;

II. Tácito: é quando não existe a vontade manifesta de contratar alguém, mas o

empregado vai ficando, até que se configure uma relação de trabalho.

20.5.5. Duração do Contrato de Trabalho

Quanto ao Prazo de Duração: Indeterminado ou Determinado.

Indeterminado – É um contrato normal, em que não existe período de vigência

preestabelecido. Normalmente, quando acaba a vigência do contrato de experiência,

não havendo a dispensa por parte do empregador, nem o desejo de ser dispensado

por parte do empregado, entrasse no período de contrato por tempo indeterminado.

Assim que o empregador firma verbalmente o Contrato de Trabalho, deverá recolher

do empregado todos os documentos necessários para a efetivação do seu Registro

Profissional.

Determinado – existem 3 hipóteses. Para ser válido o contrato, o mesmo precisa

ser expresso e por escrito. O prazo de duração do contrato é de 2 anos, exceto o

contrato de experiência que é de 90 dias.

- Serviço cuja natureza ou transitoriedade justifique a predeterminação do

prazo; Ex.: empresa que fabrica produtos sazonais, como fogos, ovos de

páscoa etc.

- Atividades empresariais de caráter transitório. Ex.: substituição de

empregados em férias.

- Contrato de experiência. O contrato tem duração de 90 dias.

41

Contrato de Experiência

É um contrato de trabalho normal, porém com um período de vigência

preestabelecido, sendo 90 (noventa) dias o período máximo previsto em lei,

podendo haver somente uma prorrogação.

No primeiro exemplo, atingimos o máximo em vigência de contrato de

experiência 90

(noventa) dias, com uma prorrogação.

No segundo exemplo, não atingimos o máximo de vigência de contrato de

experiência, mas, como é permitida somente uma prorrogação, o prazo máximo,

neste caso, é de 60 (sessenta) dias.

20.5.6. Suspensão do Contrato de Trabalho

Éa cessação temporária TOTAL do contrato de trabalho.

• Não há prestação de serviços; • Não há pagamento de salários.

 Casos em que o Contrato de Trabalho é suspenso:

- licença não remunerada;

- auxílio-doença (após 15 dias de afastamento);

- suspensão disciplinar;

42

- aposentadoria provisória;

- exercício de cargo público não obrigatório;

- participação em greves, sem salário;

- desempenho de cargo sindical, se houver afastamento;

- participação em curso de qualificação profissional;

- ocupante de cargo de diretor de S/A.

20.5.7. Interrupção do Contrato de Trabalho

É a cessação temporária PARCIAL do Contrato de Trabalho

• Não há prestação de serviços; • Há pagamento de salários.

 Casos em que o Contrato de Trabalho é Interrompido:

- domingos e feriados, se o empregado trabalhou durante a semana;

- férias;

- hipótese de ausências legais elencadas no artigo 473 da CLT;

- licença paternidade;

- ausências consideradas justificadas pelo empregador;

- ausência no caso de aborto;

- doença e acidente de trabalho nos primeiros 15 dias de afastamento;

- aviso prévio indenizado;

- ausência por trabalho nas eleições.

20.5.8. Término do Contrato de Trabalho Por decisão do empregado: com justa causa, sem justa causa, aposentadoria.

Por decisão do empregado: pedido de demissão, rescisão indireta, aposentadoria.

Por desaparecimento de uma das parte: morte do empregador, extinção da

empresa, morte do empregado.

Por culpa recíproca;

Por advento do tempo do contrato: quando o contrato for por tempo determinado;

Por motivo de força maior.

43

20.6. Trabalho Doméstico (Lei nº 5.859/79)

 Quem o legislador considera empregado doméstico, para fins trabalhistas?

Empregado doméstico é qualquer pessoa física que presta serviços contínuos

a um ou mais empregadores, em suas residências, de forma não eventual, contínua,

subordinada, individual e mediante remuneração, sem fins lucrativos.

 Qual a Lei que regulamenta as relações de trabalho do empregado doméstico?

É a Lei nº 5.859/79, denominada Lei dos Domésticos. A CF de 1988 ampliou

os direitos do empregado doméstico.

 Quem poderá contratar empregados domésticos?

Somente pessoa física, uma vez que o trabalho deverá ser executado no

âmbito da residência do empregador.

 O que está obrigado o empregador doméstico durante o afastamento da empregada gestante, por licença maternidade?

A Previdência Social efetua os pagamentos à gestante, durante seu

afastamento. Assim, o empregador não estará obrigado ao pagamento de salários,

devendo somente recolher mensalmente, o encargo de 12% sobre o salário de

contribuição da empregada doméstica.

 Quando terá o empregado doméstico direito a férias?

O empregado adquire direito a férias após 12 meses de trabalho.

20.7. Empresa de trabalho temporário

É a pessoa física ou jurídica urbana, cuja atividade consiste em colocar à

disposição de outras empresas, TEMPORARIAMENTE, trabalhadores, devidamente

qualificados, POR ELAS REMUNERADOS E ASSITIDOS.

44

20.7.1. Trabalho temporário

É aquele prestado por pessoa física a uma empresa, para atender à

necessidade transitória de substituição de seu pessoal regular e permanente ou a

acréscimo extraordinário de serviços.

20.7.2. Direitos do Trabalhador Temporário

 Jornada de oito horas, remuneradas as horas extraordinárias não excedentes

de 2 h, com acréscimo de 20% (vinte por cento);

 Férias proporcionais;

 Repouso semanal remunerado;

 Adicional por trabalho noturno;

 Indenização por dispensa sem justa causa ou término normal do contrato,

correspondente a 1/12 (um doze avos) do pagamento recebido;

 Seguro contra acidente de trabalho;

 Proteção previdenciária

 Em caso de falência da empresa de trabalho temporário, o cliente É

SOLIDARIAMENTE RESPONSÁVEL pelo recolhimento das contribuições

previdenciárias, no tocante ao tempo em que o trabalhador esteve sob suas

ordens;

20.8. Lei do Estagiário

Conforme LEI Nº 11.788 DE 25/09/2008, os estágios nas Empresas e

Instituições contratantes de estagiários são regidos por normas e procedimentos

específicos. A seguir o resumo destas disposições relativamente ao Aluno.

· Empresas públicas ou privadas, bem como Profissionais Liberais de nível

superior com registro nos respectivos Órgãos de Classe, em condições de

proporcionar experiência prática ao Estudante, podem contratar, como estagiários, a

partir de 16 anos, alunos que estiverem efetivamente freqüentando o ensino regular,

em instituições de educação superior, de educação profissional, de ensino

45

médio, da educação especial e dos anos finais do ensino fundamental, na

modalidade profissional da educação de jovens e adultos.

· A realização do estágio dar-se-á mediante Termo de Compromisso de

Estágio (Contrato de Estágio) firmado entre o estudante e a Empresa contratante,

com a interveniência obrigatória da Instituição de Ensino.

· O estágio não cria vínculo empregatício de qualquer natureza, mas possibilita ao

aluno a chance privilegiada de, ao final do estágio, ser contratado como funcionário.

· O estágio poderá ser obrigatório ou não obrigatório, conforme determinação das

diretrizes curriculares da etapa, modalidade e área de ensino e do projeto

pedagógico do curso.

· Estágio obrigatório é aquele definido como tal no projeto do curso, cuja carga

horária é requisito para aprovação e obtenção de diploma.

· Estágio não-obrigatório é desenvolvido livremente como atividade opcional,

neste caso, as horas do estágio serão acrescidas à carga horária regular e

obrigatória, quando tal previsão integrar o currículo acadêmico do curso.

· A remuneração do estágio e a cessão do auxílio transporte são

compulsórios, exceto nos casos de estágios obrigatórios. O valor do auxílio pode

ser parcial, entretanto, a Legislação do Estágio não prevê o desconto de 6% sobre o

valor da bolsa estágio.

· A jornada de atividade em estágio será definida de comum acordo entre a

instituição de ensino, a parte concedente e o aluno estagiário ou seu representante

legal, devendo constar do Termo de Compromisso, ser compatível com as atividades

escolares e não ultrapassar:

- 4 (quatro) horas diárias e 20 (vinte) horas semanais, no caso de estudantes de

educação especial e dos anos finais do ensino fundamental, na modalidade

profissional de educação de jovens e adultos.

- 6 (seis) horas diárias e 30 (trinta) horas semanais, no caso de estudantes do

ensino superior, da educação profissional de nível médio e do ensino médio regular.

46

- O estágio relativo a cursos que alternam teoria e prática, nos períodos em que não

estão programadas aulas presenciais, poderá ter jornada de até 40 (quarenta) horas

semanais, desde que isso esteja previsto no projeto pedagógico do curso e da

instituição de ensino.

· Se a instituição de ensino adotar verificações de aprendizagem periódicas ou

finais, nos períodos de avaliação a carga horária do estágio - bem como a

remuneração - será reduzida pelo menos à metade, segundo estipulado no Termo

de Compromisso, para garantir o bom desempenho do estudante.

· A duração do estágio, na mesma parte concedente, não poderá exceder 2

(dois) anos, exceto quando tratar-se de estagiário portador de deficiência.

· A eventual concessão de benefícios relacionados a transporte, alimentação e

saúde, entre outros, não caracteriza vínculo empregatício.

· Poderá o educando inscrever-se e contribuir como segurado facultativo do

Regime Geral de Previdência Social.

· Estagiários têm direito ao recesso remunerado (férias sem o abono de 1/3) de

trinta dias a cada doze meses de estágio na mesma Empresa ou, o proporcional

ao período estagiado se menos de um ano, independentemente de o Contrato de

Estágio ser ou não rescindido antecipadamente, por qualquer das partes (artigo 13º,

caput e § 2º, da Lei 11.788/2008).

· O recesso remunerado é devido ao final de cada Contrato de Estágio, caso

haja mais de um.

· O recesso poderá ser indenizado ou descansado. Indenizado quando os dias a

que o Estagiário tem direito lhe são pagos. Descansado quando o Estagiário é

remunerado e goza, sem trabalhar, os dias de recesso.

· Aplica-se ao estagiário a legislação relacionada à saúde e segurança no

trabalho, sendo sua implementação de responsabilidade da parte concedente do

estágio.

· O estagiário fará jus, obrigatoriamente, ao Seguro de Acidentes Pessoais

contratado pela Empresa, durante o período em que estiver estagiando.

47

· O contrato de estágio, por não ter vínculo empregatício, pode ser rescindido a

qualquer momento por qualquer das partes.

· A Legislação do Estágio não estabelece prazo para o pagamento de rescisões

contratuais. Adota-se, por analogia, o prazo definido pela CLT, isto é, 10 dias

corridos contados da data da rescisão.

· A manutenção de estagiários em desconformidade com a Lei caracteriza

vínculo de emprego do educando com a parte concedente do estágio para todos

os fins da legislação trabalhista e previdenciária.

· Eventual reclamação trabalhista, escrita ou verbal, diretamente ou através de

um Advogado, deverá ser ajuizada, a priori, na Vara do Trabalho local ou, na sua

ausência, junto à Vara Cível competente (artigos 837 a 841 - CLT).

20.9. Contribuição Sindical dos Empregados

Os empregadores em geral deverão descontar de seus empregados a

contribuição sindical no mês de março de cada ano, no valor correspondente à

remuneração de um dia de trabalho, qualquer que seja a forma de remuneração.

Considera-se um dia de trabalho, para fins de contribuição sindical:

a) uma jornada normal de trabalho, no caso de pagamento por hora, dia, semana,

quinzena ou mês;

b) 1/30 (um trinta avos) da quantia percebida no mês anterior, quando a

remuneração for paga por tarefa, empreitada, comissão, etc.;

c) 1/30 (um trinta avos) da importância que tiver servido de base ao desconto da

contribuição previdenciária, quando o salário for pago em utilidades (in natura) ou

nos casos em que o empregado receba habitualmente gorjetas.

20.9.1. Empregados Admitidos no curso do Ano

 Admitidos em janeiro e fevereiro:

Com relação aos empregados admitidos nos meses de janeiro e fevereiro, o

desconto da contribuição sindical ocorrerá em março.

48

 Admitidos em março:

Por ocasião da admissão no mês de março, cabe à empresa verificar se o

empregado já foi descontado da contribuição sindical pela empresa anterior. Como a

referida contribuição é anual, somente proceder-se-á ao seu desconto caso ainda

não tenha ocorrido pela empresa anterior.

 Admitidos após março:

No momento da admissão de empregados no curso do ano, caberá à

empresa verificar se o empregado não contribuiu em emprego anterior. Em caso

positivo, não se procederá ao novo desconto. Em caso negativo, competirá à

empresa efetuar o desconto em questão no mês seguinte ao da admissão,

recolhendo a contribuição ao sindicato de classe no mês subseqüente ao do

desconto.

Exemplo: empregado admitido no mês de julho

- desconto da contribuição sindical no mês de agosto.

- recolhimento ao sindicato no mês de setembro. Nota: Quando a contribuição

sindical tiver sido efetuada pela empresa anterior, competirá à ela anotá-la no Livro

ou na Ficha de Registro de Empregados.

20.9.2. Situações Especiais

Empregado ausente no mês de março: se o empregado encontrar-se afastado de

suas atribuições normais no mês de março, como no caso de auxílio-doença ou

acidente do trabalho, caberá à empresa efetuar o desconto sindical no primeiro mês

seguinte ao do reinício das atividades. Assim, para o empregado que retorna ao

trabalho em setembro, a contribuição sindical será descontada em outubro e

recolhida em novembro.

Empregado/aposentado: o aposentado que se encontra em atividade sujeita-se

normalmente ao desconto da contribuição sindical.

Empregado que exerça simultaneamente emprego em mais de uma empresa:

se o empregado mantiver vínculo empregatício, simultaneamente, com mais de uma

empresa, ele estará obrigado a contribuir em relação a cada atividade exercida.

49

Exemplo: empregado mensalista que exerça atividade para duas empresas,

recebendo na primeira, salário de R$ 900,00 e na segunda R$ 1.200,00, contribuirá:

Empresa A = salário de março (R$ 900,00) dividido por 30 = Contr. Sindical = R$ 30,00

Empresa B = salário de março (R$ 1.200,00) dividido por 30 = Contr. Sindical R$ 40,00

Total devido a título de contribuição sindical = R$ 70,00

20.9.3. Profissionais Liberais

Considera-se profissional liberal aquele que exerce com independência ou

autonomia profissão ligada à aplicação de seus conhecimentos técnicos e para a

qual possua diploma legal que o autorize ao exercício da respectiva atividade.

 Profissional Liberal Empregado

a) no exercício da mesma atividade que o qualifica como profissional liberal: quando

o profissional liberal atua na condição de empregado, exercendo atividade que o

qualifique como liberal, poderá optar por contribuir para o sindicato de sua categoria

profissional (contribuição efetuada no mês de fevereiro), ou não efetuar referida

contribuição, deixando para fazê-la na mesma época dos demais empregados, isto

é, no mês de março; Ex.; Engenheiro que exerce como empregado referida função.

Caso opte por efetuar sua contribuição no mês de fevereiro, devera comunicar o fato

à empresa, comprovando-o mediante recibo da contribuição efetuada.

Esta opção somente será possível caso o empregado exerça a mesma atividade

para a qual esteja habilitado como profissional liberal.

b) exercendo atividade diferente daquela que qualifica como profissional liberal: o

profissional liberal que exerce como empregado atividade diversa daquela que

permite sua formação, pagará a contribuição sindical à entidade profissional

representativa da categoria profissional em que se enquadram os demais

empregados da empresa - categoria preponderante.

50

c) exercício simultâneo de profissão liberal e a atividade com vínculo empregatício:

os profissionais que exercem profissão liberal e também ocupam cargo como

empregado nas mesmas condições ficam sujeitos a ambas as contribuições,

correspondentes a cada profissão exercida. É o caso do contador que exerce essa

função na empresa e que executa também a contabilidade de outras empresas. Ele

ficará sujeito a contribuir para o Sindicato dos Contabilistas por ambas as atividades

desempenhadas.

 Advogado

O pagamento da contribuição anual à Ordem dos Advogados do Brasil isenta

os inscritos em seus quadros do pagamento obrigatório da contribuição sindical,

conforme dispõe o Estatuto da OAB.

- Lei No 8.906/94, em seu art. 47.

 Relação das Profissões Liberais (art. 577 da CLT)

1o Advogados

2o Médicos

3o Odontologistas

4o Médicos Veterinários

5o Farmacêuticos

6o Engenheiros (civis, de minas,

mecânicos, eletricistas, industriais,

agrônomos)

7o Químicos (químicos industriais,

químicos industriais agrícolas e

engenheiros químicos)

8o Parteiros

9o Economistas

l0º Técnico em Biblioteconomia

11o Contabilistas

12o Professores (privados)

13o Escritores

14o Autores teatrais

15o Compositores

16o Assistentes Sociais

17o Jornalistas

18o Protéticos dentário

19o Bibliotecários

20o Estatísticos

51

21o Enfermeiros

22o Administradores

23o Arquitetos

24o Nutricionistas

25o Psicólogos

26o Geólogos

27o Fisioterapeutas, terapeutas

ocupacionais, auxiliares de fisioterapia

e auxiliares de terapia ocupacional

28o Zootecnistas

29o Profissionais Liberais de Relações

Públicas

30o Fonoaudiólogos

31o Sociólogos

32o Biomédicos

33o Corretores de imóveis

34o Técnicos industriais de nível

médio- 2o grau

35o Técnicos agrícolas de nível médio

- 2o grau

36o Tradutores

37o Atuários (é o termo que designa o

profissional técnico especialista em mensurar

e administrar riscos. O atuário deve ter

formação acadêmica em Ciências Atuariais,

ter conhecimentos em matemática, estatística,

direito, economia e finanças, para agir no

mercado econômico-financeiro na promoção

de pesquisas e estabelecimento de planos

principalmente na área de seguros,

previdência complementar aberta ou fechada,

e sendo capaz de analisar concomitantemente

as mudanças financeiras e sociais no mundo).

Nota: Os agentes ou trabalhadores autônomos e os profissionais liberais,

organizados em firmas ou empresas, com capital social registrado, recolhem a

contribuição sindical segundo a tabela progressiva (CLT, art 580, inciso III)

20.9.4. Categorias Diferenciadas

Para os profissionais que se enquadram na relação de categorias

diferenciadas a seguir apresentada, a contribuição sindical será destinada ao

sindicato representativo da categoria, ainda que os demais empregados da empresa

estejam enquadrados em sindicato diverso. Assim, por exemplo, a contribuição

sindical da secretária de empresa de construção civil será destinada ao sindicato

dos trabalhadores da categoria diferenciada (secretárias e afins), ainda que os

52

demais empregados contribuam para o sindicato dos empregados em empresas de

construção civil.

 Relação de Categorias Profissionais Diferenciadas

1. Aeronautas;

2. Aeroviários;

3. Agenciadores de Publicidade;

4. Artistas e técnicos em espetáculos de diversões (cenógrafos e cenotécnicos,

atores teatrais, inclusive corpos de corais e bailados, atores cinematográficos

e trabalhadores circences, manequins e modelos);

5. Cabineiros (ascensoristas);

6. Carpinteiros Navais;

7. Classificadores de produtos de origem vegetal;

8. Condutores de veículos rodoviários (motoristas);

9. Empregados desenhistas técnicos, artísticos, industriais, copistas, projetistas

técnicos e auxiliares;

10. Jornalistas profissionais (redatores, repórteres, revisores, fotógrafos etc.);

11. Maquinistas e foguistas (de geradores termoelétricos e congêneres, exclusive

marítimos); Músicos profissionais;

12. Oficiais gráficos Operadores de mesas telefônicas (telefonistas em geral);

13. Práticos de farmácia Professores;

14. Profissionais de enfermagem, técnicos, duchistas, massagistas e empregados

em hospitais e casas de saúde;

15. Profissionais de Relações Públicas Propagandistas, propagandistas-

vendedores e vendedores de produtos farmacêuticos;

16. Publicitários;

17. Radiotelegrafistas (dissociada);

18. Radiotelegrafistas da Marinha Mercante afins;

19. Secretárias;

20. Técnicos de Segurança do Trabalho;

21. Tratoristas (exceto os rurais) Trabalhadores em atividades subaquáticas;

22. Trabalhadores em agências de propaganda;

23. Trabalhadores na movimentação de mercadorias em geral;

24. Vendedores e viajantes do comércio.

53

20.9.5. Relação de Empregados

As empresas deverão remeter dentro de 15 dias contados do recolhimento,

uma relação com nome, função, salário no mês a que corresponde a contribuição e

o seu respectivo valor, relativamente a todos os contribuintes, ao sindicato da

categoria profissional ou, em sua ausência, ao órgão regional do Ministério do

trabalho. Os sindicatos costumam fornecer, junto com as guias, referida relação, que

poderá ser substituída por cópia de folha de pagamento.

20.9.6. Recolhimento

A contribuição sindical deverá ser recolhida em guias fornecidas pelo

Sindicato respectivo, na agência da Caixa Econômica Federal, do Banco do Brasil

S.A. ou da rede bancária integrante do sistema de arrecadação dos tributos federais

até o dia 30 de abril.

20.9.7. Recolhimento fora do Prazo

O pagamento da contribuição sindical fora do prazo, quando espontâneo, é

acrescido de multa, juros e atualização monetária.

20.10. Convenção Coletiva

20.10.1. Conceito

O art. 611 da CLT define a convenção coletiva da seguinte forma: Contrato

celebrado entre um grupo de trabalhadores organizados, qualquer que seja a forma

de organização, de um lado, e do outro, um grupo de empregadores ou apenas um

empregador, e destinado a estabelecer as condições que devem ser respeitadas nas

relações individuais de trabalho constituídas entre aqueles aos quais o ato se refere.

Percebe-se, pois, a presença de três elementos: (1) do acordo de vontades,

(2) do interesse em solucionar um conflito e (3) eficácia obrigatória.

Ao instrumento da convenção coletiva alguns autores chamam de contrato

coletivo de trabalho.

54

20.10.2. Legitimação

Os sujeitos legítimos para figurarem nos pólos da convenção coletiva são:

· As associações sindicais representativas da categoria ou categorias dos

trabalhadores.

· As associações sindicais representativas da categoria ou categorias do

empregador

· A(s) empresas(s)

20.10.3. Vigência

A vigência de uma convenção coletiva, na hipótese de não ter havido uma

convenção anterior terá sua data determinada pela vontade das partes celebrantes.

Já na hipótese de ter havido uma Convenção anterior, a vigência da atual

convenção terá seu termo inicial na mesma data em que a convenção de outrora

tiver vencimento.

20.10.4. Duração

O art. 614, §3º da CLT fixou como prazo limite para a duração de uma

convenção coletiva 02 (dois) anos.

A fixação de uma data máxima para a duração de uma convenção coletiva

tem sua razão de ser na ideia de que a convenção ao passar dos anos recai em

desatualização, tornando-se imprestável para reger as relações de uma época nova.

20.11. Acordo Coletivo de Trabalho

22.11.1 Conceito

O acordo coletivo é o pacto entre um sindicato de empregado e uma ou mais

empresa, de modo que, se do lado dos trabalhadores necessariamente aparecerá o

55

respectivo sindicato, o mesmo não acontece do lado patronal, uma vez que os

pactuantes serão, diretamente, empresas e não os sindicatos das empresas.

Note-se que a diferença essencial do acordo coletivo para a convenção

coletiva está que o empregador não participará mediante a representação sindical,

mas tão-somente haverá a presença da própria empresa.

20.11.2. Legitimação

• A associação sindical dos trabalhadores

• Uma ou mais empresas

É interessante observar que o legislador a representação sindical dos

trabalhadores uma vez que entende não ser imprescindível representação sindical

patronal para manter o equilíbrio das partes em face de sua superioridade

econômica.

20.11.3. Vigência

Deverá ser considerado vigente, o acordo coletivo, a partir da data que for

acordada pelo sindicato e empresa. Isso é válido quando não há um acordo firmado

anteriormente, pois se tiver a vigência terá seu termo inicial no vencimento do

acordo coletivo anterior.

20.11.4. Duração

Aqui também são aplicáveis as mesmas regras da convenção coletiva.

20.12. Banco de horas

O chamado "banco de horas" é uma possibilidade admissível de

compensação de horas, vigente a partir da Lei 9.601/1998.

56

Trata-se de um sistema de compensação de horas extras mais flexível, mas

que exige autorização por convenção ou acordo coletivo, possibilitando à empresa

adequar a jornada de trabalho dos empregados às suas necessidades de produção

e demanda de serviços.

Vale esclarecer que a inovação do "banco de horas" abrange todos os

trabalhadores, independentemente da modalidade de contratação, se por prazo

determinado ou indeterminado,

20.12.1. Características

As pessoas estão chamando esse sistema de "banco de horas" porque ele

pode ser utilizado, por exemplo, nos momentos de pouca atividade da empresa para

reduzir a jornada normal dos empregados durante um período, sem redução do

salário, permanecendo um crédito de horas para utilização quando a produção

crescer ou a atividade acelerar, ressalvado o que for passível de negociação coletiva

(convenção ou acordo coletivo).

Se o sistema começar em um momento de grande atividade da empresa;

aumenta-se a jornada de trabalho (no máximo de 2 horas extras por dia) durante um

período. Nesse caso, as horas extras não serão remuneradas, sendo concedidas,

como compensação, folgas correspondentes ou sendo reduzida a jornada de

trabalho até a "quitação" das horas excedentes.

O sistema pode variar dependendo do que for negociado nas convenções ou

acordos coletivos, mas o limite será sempre de 10 horas diárias trabalhadas, não

podendo ultrapassar, no prazo negociado no Acordo Coletivo – em período máximo

de 1 ano, a soma das jornadas semanais de trabalho previstas. A cada período

fixado no Acordo, recomeça o sistema de compensação e a formação de um novo

“banco de horas”.

20.12.2. Rescisão do contrato antes da compensação das horas

A compensação das horas extras deverá ser feita durante a vigência do

contrato, ou seja, na hipótese de rescisão de contrato (de qualquer natureza), sem

57

que tenha havido a compensação das horas extras trabalhadas, o empregado tem

direito ao recebimento destas horas, com o acréscimo previsto na convenção ou

acordo coletivo, que não poderá ser inferior a 50 % da hora normal.

21. PROCEDIMENTOS TRABALHISTAS

21.1. Recrutamento

A necessidade do início de um processo de

recru tamento se dá essencialmente para a

composição do quadro funcional de uma

organização. Ao iniciar este procedimento, cabe

ao gestor responsável efetuar um levantamento se há a precisão de abertura de

preenchimento de alguma vaga que esteja em aberto ou criação de um novo cargo.

Quando se dá início a um processo de recrutamento, cabe ao responsável avaliar

todas as tarefas, obrigações e responsabilidades que serão exigidos pelo cargo. Um

segundo parâmetro a ser estudado está relacionado com o perfil que o candidato

deve possuir, ou seja, quais as habilidades, vivências e conhecimentos que o

aspirante deva ter. Os empregados estão constantemente entrando e saindo das

organizações, e movimentando-se dentro delas. Gerenciar este movimento de

pessoas é uma das atividades mais importantes e influentes da administração de

recursos humanos. O papel do profissional de recursos humanos dentro da

organização é muito importante, pois cabe a ele cuidar da essência de toda a

organização que são as pessoas. Seu trabalho tem início com a previsão de

necessidade de pessoal e se estende até a escolha da pessoa mais capacitada.

A necessidade de Recursos Humanos dentro de uma organização surge

pelos seguintes motivos:

 Aumento do quadro de pessoal;

 Promoção ou transferência de colaborador;

 Demissão;

 Reposição temporária.

58

Qualquer que seja o motivo, no entanto, há que se trilhar todos os passos do

processo seletivo como forma de assegurar a realização de uma contratação bem

feita.

59

21.1.1. Recrutamento Interno

Segundo Chiavenato (2004, p.68), O recrutamento interno é quando, havendo

determinada vaga, a empresa procura preenche-la por meio do remanejamento de

seus empregados, que pode ser promovidos (movimentação vertical) ou transferidos

(movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção (movimentação

diagonal). Pode ser:

• Transferência de pessoal;

• Promoções de pessoal;

• Transferências com promoções de pessoal

• Programas de desenvolvimento de pessoal; e.

• Planos de carreira de pessoal.

Sendo assim o recrutamento interno torna se um dos grandes aliados da

organização na retenção de funcionários. À medida que este se esforça para dar o

seu melhor a fim de ser promovido. Dentro da empresa este tipo de recrutamento só

da certo quando o funcionário tem a visão de crescimento e se empenha para que

de certo às vezes ate a função do cargo a ser exercido o funcionário tem uma noção

tem o conhecimento sobre aquele cargo. O recrutamento interno torna se muito mais

fácil para as empresas já que estas não precisam ter que investir tanto na procura

de novos talentos sendo estes já existentes dentro da organização.

Para Chiavenato (2004, p.69), o recrutamento interno exige o conhecimento

prévio de uma série de dados e informações relacionados com os outros

subsistemas, a saber:

A. Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleção que se

submeteu quando de seu ingresso na organização;

B. Resultados das avaliações do desempenho do candidato interno;

C. Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento de que

participou o candidato interno;

D. Analise e descrição do cargo atual do candidato interno e do cargo que se esta

considerando, a fim de ser avaliar a diferença entre ambos e dos requisitos

adicionais que se farão necessários;

60

E. Planos de carreiras ou ainda planejamento das movimentações de pessoal para

se verificar a trajetória mais adequada do ocupante do cargo considerado;

F. Condições de promoção do candidato interno (esta no ponto de ser promovido) e

de substituição (se o candidato interno já tem substituto preparado para seu lugar).

Esses dados da à possibilidade de se ter um maior conhecimento sobre o

funcionário já que este atua na organização sendo possível analisar a sua

capacidade de desenvoltura e o seu grau de desempenho para certa função sendo

possível analisar suas habilidades individuais e compará-las com determinado cargo

oferecido pela organização, dando a oportunidade para o funcionário se empenhar

mais e a buscar aproveitar as oportunidades o que leva o funcionário a se motiva

mais a querer crescer junto com a empresa e a querer atingir resultados dentro da

empresa.

Antonio Vieira Carvalho e Luiz Paulo do nascimento (2004) completam

dizendo que o recrutamento interno pode trazer algumas vantagens entre elas estão:

A - Proximidade: o funcionário que atua na organização tem maiores possibilidades

de preencher vagas.

B - Economia: o recrutamento interno permite que as despesas e custos sejam bem

baixos em relação ao recrutamento externo.

C - Rapidez: o funcionário por se identificar com os vários quadros de pessoal torna

o preenchimento das vagas bem mais rápido

D - Conhecimento: tem se um maior conhecimento do empregado na empresa já

que seus hábitos, limitações e méritos são conhecidos pela organização.

E - Promoção: O funcionário se incentiva mais a querer buscar oportunidades e

fazer carreira.

F - Aumento do “Moral” de trabalho: o funcionário se sente mais motivado em

trabalhar em uma empresa aberta que lhe de oportunidades de crescimento.

Quando bem desenvolvido o recrutamento interno pode levar as empresas a

ter vantagens melhorando assim a sua produtividade e um melhor desempenho do

seu quadro de funcionário. Mas, entretanto quando a empresa não da oportunidade

de crescimento o funcionário pode ficar frustrado influenciando assim no seu

61

desempenho e diminuindo a sua produtividade este percebendo que a organização

não lhe oferece oportunidades de crescimento procurara oportunidades fora da

organização.

 Vantagens do Recrutamento Interno

1. Motivação e valorização dos empregados

• Oportunidade de crescimento dentro da empresa funciona como fonte

poderosa de motivação.

• Laborar em empresa que proporciona, claramente, oportunidade de

promoção, é uma das melhoras formas de motivação pessoal para o trabalho

– o reconhecimento.

• O recrutamento interno como processo justo e claro a todos os funcionários

estimula o desempenho, a capacitação e a excelência do funcionário

motivado.

2. Melhor desempenho e potencial de conhecimento

• É um meio de incentivo à oportunidade de fazer carreira na empresa. Essa

situação gera maior interesse por parte dos empregados, os quais aspiram se

treinados com maior intensidade objetivando aproveitar as vagas disponíveis.

• O candidato já foi avaliado e é conhecido, não necessita na maioria das vezes

de período experimental, de integração e indução à empresa ou informações

cadastrais a seu respeito. Há menos chance de equívocos no recrutamento.

• Há maior probabilidade de que o funcionário escolhido desempenhe com

sucesso seu novo cargo, quando as avaliações de potencial e planejamento

de pessoal são feitas sistematicamente.

• A admissão do candidato externo com melhor aproveitamento não abona que

seu desempenho seja bom, devido a sua posterior adaptação à empresa.

3. Funcionários adaptados à cultura organizacional

62

• Algumas vezes, o funcionário contratado por recrutamento externo traz

consigo métodos, cultura, estilos de trabalhos diferentes daqueles praticados

na empresa, prejudicando o andamento do trabalho de seus companheiros.

• Ao contrário o recrutado internamente sabe a cultura de trabalho da empresa.

4. Processo mais rápido e econômico

• A opção do recrutamento interno viabiliza economia de despesas com

anúncios em jornais, honorários de empresas de recrutamento, custos de

atendimento de candidatos, custos de admissão, custos com o novo

empregado, dentre outros.

• Evita-se a demora do recrutamento externo, seleção e no processo de

admissão, de certa forma restabelecendo de imediato a ordem e a

produtividade no setor do demitido.

5. Estímulo ao auto-aperfeiçoamento

• Os funcionários, constatando a possibilidade de crescimento profissional

dentro da empresa, buscam auto-aperfeiçoamento e auto-avaliação visando

melhoria no seu desempenho.

• Ou seja, não só a função a ser contratada é beneficiada, mas também as

demais pela motivação gerada pela expectativa de valorização do funcionário.

 Desvantagens do recrutamento interno

1. Falta de recursos humanos internos para cobrir as necessidades de preenchimento das vagas.

2. Problemas em conseguir aprovação de gerentes para dispensar seus

colaboradores mais eficientes, os quais candidatos à promoção no seu próprio setor.

3. Ocasional ausência de avaliação mais criteriosa na apreciação da carreira de

determinado funcionário, candidato em potencial à promoção.

63

4. Possibilidade de gerar conflito de interesse entre os funcionários não

escolhidos que podem ficar frustrados, prejudicando sua produtividade no trabalho, pois o funcionário supõe que foi criada uma falsa expectativa, trazendo desestímulo.

5. Quando não é bem formulada, a promoção interna pode se transformar numa

espécie de carreirismo, comodismo, deixando de lado a eficiência funcional no exercício das funções atuais.

6. Exige que os novos empregados tenham condições de potencial de

desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mínimo, a alguns níveis acima do cargo em que estão sendo admitidos, para evitar apatia, desinteresse ou desligamento da empresa.

7. Os funcionários podem aprender a conviver com os problemas e situações da

empresa e perdem a criatividade e atitude de inovação, o que não aconteceria através de um recrutamento externo.

8. O candidato recrutado internamente deve ter condições no mínimo, ao longo

do tempo, de se igualar ao antigo ocupante do cargo. 9. O candidato promovido sem todas as características técnicas, devendo a

empresa investir em treinamento, quando poderia recrutar um candidato externo devidamente treinado.

10. Poderá criar uma competição negativa entre seus funcionários, provocando

ambições, até mesmo em quem não tem condições de ocupar um cargo acima ou então apatia nestes, que sabem que não terão oportunidade na competição.

 Principais meios de recrutamento interno

• Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas previstas

• Comunicações internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de

funcionários disponíveis para transferência

• Banco de recursos humanos interno da empresa

• Encontros com categorias, palestras, etc., informando aos funcionários sobre

as características das vagas disponíveis

• Divulgação das vagas existentes me jornal interno da empresa

• Via intranet ou e-mail para todos os funcionários

Hoje se sabe que o recrutamento é uma porta aberta para o crescimento da

organização levando a atingir seus objetivos. Para Antonio Vieira de Carvalho (2004

64

p. 93) “O recrutamento interno esta em plena expansão pelas empresas, provando

que suas vantagens são bem maior que eventuais desvantagens do sistema”. 21.1.2. Recrutamento Externo

Para Idalberto Chiavenato (2004, p. 72), “O

recrutamento é externo quando havendo

determinada vaga, a organização busca preenchê-

la com pessoas introduzidas, ou seja, candidatos

atraídos pelas técnicas de recrutamento (...)”.

Segundo Antonio Vieira de Carvalho e Luiz

Paulo Nascimento (2004, p 94) os meios de

processar o recrutamento, podem ser listados os

seguintes:

1. Anuncio na empresa (jornais, revistas, etc.).

2. Escolas e Universidades

3. Associações de classe e sindicatos

4. Recomendações de empregados da empregados

5. Agencia de Emprego

6. Arquivos de candidatos que se apresentava à empresa anteriormente

7. Mensagens em radio e TV.

8. Apresentação espontânea de candidatos

9. Intercambio de Empresas

Assim, deve se busca encontrar os melhores candidatos que estejam

dispostos a prestar serviço para a empresa com qualidade e que se sintam

comprometidos com ela. De forma que leve os dois lados a ganhar.

Antonio Vieira de Carvalho e Luis Paulo do Nascimento (2004) ainda

completa dizendo que há três formas de recrutamento, que são o ABERTO, SEMI-

ABERTO E FECHADO.

65

ABERTO: Identifica o empregador indicando o nome da organização,

endereço, setor para contatos e atendimento;

SEMI-ABERTO: Aparece à identificação da empresa e ocorre uma pré-

triagem ao invés dos currículos serem mandados diretamente para a empresa;

FECHADO: Onde a empresa patrocinadora da vaga não se da a conhecer o

candidato.

 Vantagens do Recrutamento Externo

1. Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização. A entrada de

recursos humanos ocasiona uma importação de idéias novas, de diferentes

abordagens dos problemas internos da organização e, quase sempre, uma revisão

na maneira pela qual os assuntos são conduzidos dentro da empresa. Com ao

recrutamento externo a organização mantêm-se atualizada com o ambiente externo

e a par do que ocorre nas outras empresas;

2. Renova e enriquece os recursos humanos da organização, principalmente quando

a política é admitir pessoal com gabarito igual, ou melhor, do que o já existente na

empresa;

3. Aproveita os Investimentos em treinamento e desenvolvimento pessoal feito por

outras empresas ou pelos próprios candidatos. Isto não significa que a empresa

deixa de fazer esses investimentos efetuados pelos outros. Tanto assim que muitas

empresas preferem executar externamente, pagando salários elevados, para evitar

despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de

desempenho de curto prazo.

 Desvantagens do Recrutamento Externo 1. É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O período

despendido com escolha e mobilização das técnicas mais adequadas para influência

às fontes de recrutamento, a atração e apresentação dos candidatos, recepção e

triagem inicial, encaminhamento a seleção, aos exames médicos à documentação,

liberação do candidato de outro emprego e admissão não é pequeno. Quanto mais

elevado o nível do cargo, maior a extensão desse período e tanto mais antecipação

66

será adotada pela empresa para prever e liberar a requisição de empregados, afim

de que o recrutamento não seja pressionado pelos fatores de tempo e urgência na

obtenção de candidato.

2. É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios em jornais,

honorários de agencias de recrutamento, despesas operacionais relativas a salários

e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritório e formulários

etc.

3. Em principio é menos seguro do que o recrutamento interno. Os candidatos

externos são desconhecidos, provem de origens trajetórias profissionais que a

empresa não tem condições de verificar e confirmar com exatidão. Apesar das

técnicas de seleção e do prognóstico apresentado, as empresas admitem o pessoal

por meio de um contrato com período experimental e probatório para se garantir da

relativa insegurança do processo.

4. quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa pode frustrar

o pessoal que passa a visualizar barreira, fora de controle, para seu crescimento

profissional. Os empregados podem perceber o monopólio do recrutamento externo

como uma política de deslealdade da empresa com seu pessoal.

5. geralmente afeta a política salarial da empresa e influência as faixas salariais

internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em

situação de desequilíbrio.

O recrutamento é de vital importância para as organizações uma vez que para

atingir resultados é necessário profissional qualificado para assumir a área. O que se

observa ainda é que se torna um meio em que empresas se relacionam com o meio

interno e externo a organização, ou seja, com pretendentes ao cargo. Percebe-se

que a organização tem um papel fundamental o de dar oportunidades para

funcionários seja eles internos ou externos a organização elevando a sua moral e a

vontade de crescer na vida.

21.2. Seleção

A seleção de pessoal é um dos subsistemas de recursos humanos mais

importantes. Depois de efetuado o recrutamento, o próximo passo é selecionar o

indivíduo em destaque, ou seja, aquele que está mais intimamente ligado com as

necessidades do cargo. Para se garantir uma seleção de sucesso é imprescindível

67

que o profissional de recursos humanos tenha efetuado uma análise de cargos

atualizada que auxilie diretamente no recrutamento e garanta uma seleção correta.

O processo seletivo nem sempre é o mesmo embora o seu objetivo final seja

a escolha de um candidato que esteja adequado às necessidades da empresa. A

seleção de pessoal varia de acordo com o cargo que precisa ser preenchido. A

quantidade de etapas, assim como a complexidade do processo dependem de como

é o grau de exigência e o tipo de cargo em que precisa ser selecionado um

candidato.

Os processos seletivos, em média possuem de duas há oito etapas, sendo

estas eliminatórias com a finalidade de se chegar ao candidato com o perfil mais

aproximado com o das qualificações exigidas pelo cargo. Durante a realização das

etapas de um processo seletivo ocorre a aplicação de alguns instrumentos que

colaboram para se chegar ao candidato ideal.

Os principais elementos são: as entrevistas (não estruturadas e

estruturadas), a busca de referências, as provas de conhecimentos ou de

capacitação, os testes de personalidade, os testes de habilidade cognitivos, os

testes de desempenho e integridade e a aplicação de técnicas de simulação.

21.2.1. Entrevista

A entrevista é a técnica mais utilizada nos

processos seletivos. A ampla utilização dessa técnica se

deve a alguns fatores como: o baixo custo, a facilidade de

sua aplicação, a adaptação desta técnica a diversas fases

do processo seletivo e a riqueza de informações, sensações e impressões sobre o

candidato que a entrevista possibilita ao selecionador. A técnica permite o contato

direto com o candidato, possibilitando sanar dúvidas e esclarecer alguns pontos que

possam ter surgido no processo de recrutamento, ou mesmo, durante a aplicação de

outras técnicas de seleção.

Apesar de sua aplicação ser tão comum, a entrevista nem sempre é

conduzida com o cuidado necessário, de forma a permitir a obtenção de dados

confiáveis e a transmissão de boa imagem da empresa e do entrevistador. Por isso,

68

nem sempre garante o sucesso do processo seletivo. Como todas as outras

ferramentas de seleção, deve ser planejada e aplicada de forma organizada e,

sempre que possível, em conjunto com outras técnicas que permitam avaliar as

diversas facetas do candidato.

Chiavenato acredita que a entrevista é uma técnica altamente subjetiva, com

grande margem de erro e variação. Dependendo do momento, o candidato pode não

se sair bem na entrevista, por isso a técnica não permite comparar vários candidatos

entre si. Apesar de parecer simples, exige bastante experiência e treinamento do

entrevistador, além de grande conhecimento a respeito do cargo disponível e suas

características básicas.

 O papel das entrevistas no processo seletivo

Cada uma das técnicas de seleção tem como objetivo verificar um

determinado aspecto da personalidade do candidato. Os teste psicométricos

permitem identificar e avaliar aspectos da personalidadee aptidões do candidato. As

técnicas vivenciais procuram avaliar como o candidato reage a situações que podem

ser encontradas no cotidiano do cargo pretendido e também como cada candidato

se relaciona com as demais pessoas.

Já a entrevista, de acordo com o momento no qual é utilizada, pode atender a

objetivos distintos.

Entrevistas de triagem, em geral, realizadas no processo de recrutamento ou

como primeira fase do processo de seleção, buscam confirmar as informações

detalhadas pelo candidato em seu currículo ou na ficha de solicitação de emprego.

Permitem também ao selecionador formar uma primeira impressão a respeito do

candidato. Além disso, o entrevistador pode fornecer ao candidato, no momento da

entrevista de triagem, informações sobre o cargo disputado, sobre a empresa e

sanar dúvidas sobre o processo, verificando o interesse do candidato em participar

da seleção.

É comun o uso das entrevistas estruturadas, com um roteiro de perguntas

previamente definido. No final do processo de seleção, o candidato deve ser

entrevistado pelo gestor da área na qual trabalhará caso seja admitido. Essa

69

entrevista possibilita identificar se o candidato se adaptará à cultura da área, além

de permitir uma avaliação dos conhecimentos técnicos do cargo pretendido. A

entrevista final nrmalmente não segue um roteiro, assumindo a forma quase de um

bate-papo entre entrevistador e candidato.

 Tipos de entrevista

1. Entrevista não-estruturada: é uma entrevista não-dirigida. É informal e dá maior

abertura ao candidato. Nesse tipo de entrevista, é importante deixar o candidato à

vontade para expressar suas opiniões. É uma oportunidade de conhecer a pessoa.

As entrevistas não-estruturadas apresentam algumas desvantagens. O

entrevistador pode esquecer de abordar algum determinado ponto importante.

Dependendo da interação, pode ser muito longa ou muito curta. Por dependerem

muito das condições do momento tanto do candidato quanto do entrevistador, essa

modalidade pode resultar em uma seleção parcial, dificultando a comparação enre

diversos candidatos.

2. Entrevista planejada: utilizada com frequência no processo de seleção, a

entrevista planejada ou estruturada leva o entrevistador a conhecer melhor o

candidato que já passou pela pré-entrevista. Essa modalidade exige a formulação

de questões abertas que estimulem o candidato a fornecer uma resposta

elaborada, baseada em suas competências. Devem ser evitadas perguntas

fechadas, que levem a respostas do tipo “sim” ou “não”.

Uma pergunta do tipo: “Você começou a trabalhar com dezoito anos?” – leva

exclusivamente a uma resposta assertiva ou negativa. Perguntas desse tipo não

possibilitam avaliar o candidato. Já a pergunta “Como você determina suas

prioridade” ou “Como você atende um cliente que está insatisfeito com a

empresa” leva a longa resposta por parte do candidato, que permite avaliar

diversos aspectos de sua personalidade.

As entrevistas estruturadas apresentam uma série de vantagens: evita que o

entrevistador se esqueça de abordar algum ponto importante, facilita a

comparação entre as entrevistas de diversos candidatos, permite estabelecer uma

maior empatia a conexão com o candidato.

70

3. Entrevista Comportamental: também chamada de entrevista por competências,

a técnica permite avaliar as habilidades do candidato, desenvolvidas ao longo de

sua trajetória profissional, referentes aos cargos que ocupou. Essas perguntas,

que exigem que o candidato descreva as ações, comportamentos e sentimentos

em diversos momentos de sua carreira, tornam a entrevista comportamental

perfeitamente adequada para investigar qual o provável comportamento do

candidato, em caso de contratação.

O selecionador consegue comparar e classificar as competências identificadas no

candidato com a descrição do perfil do cargo.

A entrevista deve ser planejada de forma a utilizar perguntas abertas específicas

ligadas a situações profissionais, que levam a respostas com verbos de ação no

passado. Uma pergunta do tipo: “Quando a empresa lançou o novo produto e

determinou metas agressivas, o que você fez para atingí-las? Qual foi o

resultado? Leva o candidato a uma resposta completa composta por três partes:

 Contexto – como era a situação;

 Ação – o que ele fez;

 Resultado – quais os resultados obtidos a partir da ação tomada.

O planejamento necessário para desenvolver uma entrevista comportamental é bem

detelhado e deve começar pela anélise do perfil de competências do cargo. Caso a

descrição do cargo não explicite as competências necessárias, é importante discutir

com a área solicitante e construir, em conjunto, uma nova descrição mais detalhada.

O selecionador deve montar um roteiro de entrevista em que sejam incluídas

perguntas que possibilitem a identificação de competências técnicas e

comportamentais. Durante a entrevista é importante que o selecionador sempre

peça ao candidato que explique suas respostas utilizando exemplos de sua vida

profissional, incluindo o contexto, a ação e o resultado.

71

4. Entrevista Situacional ou de simulação

Nem sempre a entrevista comportamental consguirá avaliar todas as

competências necessárias para o cargo. O candidato pode estar buscando uma

nova colocação, diferente de sua experiência anterior. Pode ainda ter sido

recrutado internamente, que disputa uma promoção, e, por isso, não tem

experiência no cargo.

Nesse caso, o profissional de seleção pode utilizar a entrevista situaconal,

modalidade que conta com exercícios ou simulações de situações que podem

ocorrer no cotidiano da função pretendida. Permite ao selecionador identificar

como o candidato reagiria a tais situações.

O selecionador deverá descrever para o candidato uma determinada situação

real e lhe pedir que descreva as ações e comportamentos que adotaria no

momento. A descrição da situação pode envolver relatórios, planos de ação,

anotações ou textos que expliquem o que ocorrem no desempenho da função.

Um exemplo de entrevista situacional é entregar ao candidato a uma vaga de

vendedor, uma tabela de preços fictícia e uma proposta de compras de um cliente

que deseja comprar um grande volume de um determinado produto a um preço

abaixo da tabela. O entrevistador deve pedir para o candidato deve pedir para o

candidato calcular o valor da proposta e os descontos necessários para atender

ao pedido, e erguntar se o candidato aceitaria a proposta, mediante uma

justificativa da sua decisão.

5. Entrevista de triagem ou de pré-seleção

Realizada durante o processo de recrutamento, esse tipo de entrevista possui um

caráter mais superficial que busca esclarecer alguns pontos do currículo do

candidato, bem como analisar a forma dele ser expressar. Pode ser realizada por

telefone ou de forma presencial.

Esse tipo de entrevista deve ser, acima de tudo, objetivo. O selecionador que

optar por esta modalidade deve estabelecer quais as questões báscas a serem

levantadas durante o processo de recrutamento, tais como:

72

“O candidato preenche as exigências e as qualificações necessárias?” “O

candidato se expressa de forma adequada ao cargo pretendido?”

O selecionador deve ouvir adequadamente as considerações do candidato, anotar

dados e impressões que possam orientar as próximas etapas da seleção e utilizar

perguntas adequadas para captar os dados necessários. É importante que quem

faz a entrevista evite explicar muito profundamente o cargo e questões

organizacionais, pois esse procedimento deve ser realizado em uma etapa mais

avançada do processo seletivo.

Se realizada de forma adequada, a entrevista de triagem serve como um filtro que

poupa tempo e recursos da empresa no processo de seleção, selecionando os

candidatos com maior potencial de preencher os requisitos exigidos pela vaga em

aberto.

 Questões importantes na preparação da entrevista

Independente do tipo de entrevista a ser utilizada, o profissional responsável pelo

processo seletivo deve se preparar adequadamente para obter o máximo dessa

técnica tão utilizada. Alguns importantes aspectos que devem ser levados em

consideração:

 Deve estar bem clara para o entreistador qual a característica, ou

qualidade, mais importante da pessoa que se pretende admitir;

 O selecionador deve trazer, na hora da entrevista, uma lista das principais

responsabilidades inerentes ao cargo;

 Deve-se ter em mente a estratégia da organização para os próximos cinco

anos e quais as necessidades para alcançar essas projeções.

Como visto, a entrevista é o momento de conhecer os candidatos e dar a eles a

oportunidade de conhecer a empresa. Uma entrevista bem planejada, bem

conduzida e bem avaliada trará amplos benefícios, aumentando consideravelmente

73

a probabilidade de sucesso para o Processo de Seleção. A seguir veremos um

quadro das principais estratégias utilizadas pelos candidatos para criar uma

determinada impressão no entrevistador.

Estratégia Definição

Autopromoção Consiste em demonstrar uma imagem de competência, destacando as habilidades. Deve-se ter cuidado para que não se transmita uma imagem de arrogância e superioridade.

Exemplificação É muito utilizada para expressar uma imagem de virtudes morais como honestidade, lealdade, ética. Indica cuidados para não parecer hipócrita ou antipático, ao querer passar uma imagem de perfeição.

Insinuação É utilizada para ilustrar alguém como amigável e simpático. Não se trata de um desejo espontâneo de agradar aos demais, mas de algo feito para atingir um objetivo. Deve-se ter cuidado para não parecer bajulador.

Suplicação Visa transmitir uma imagem de desproteção, de necessidade de ajuda, visando gerar, no outro, uma resposta de proteção e auxílio. Implica o risco de ficar com uma imagem de fraqueza.

Intimidação Consiste em transmitir uma imagem de ameaça e de agressão, tanto física como verbal. Ao contrário do desejado, a resposta gerada pode ser de revolta ou boicote, ao invés de submissão.

6. Integrar novos colaboradores

Primeiro dia de trabalho de um novo colaborador.

Aquele clima de expectativa e ansiedade por parte do

novo funcionário e da equipe também. “Quem ele é?”,

“O que faz?” e “De onde vem?” são alguns dos

comentários ouvidos nos departamentos de uma

empresa que acaba de contratar um novo profissional.

O que fazer após a contratação é uma dúvida de muitos líderes, que nem

sempre sabem como integrar o novo colaborador à organização. Embora alguns

questionem se esse processo é realmente importante, nossos entrevistados

74

garantem que a integração é fundamental para o sucesso do novo funcionário. “Esse

processo visa possibilitar que os recém-contratados conheçam mais sobre a

empresa, cultura, missão, visão e valores dela”, explica Fernando Montero da Costa,

diretor de operações da Human Brasil, consultoria especializada em treinamento,

desenvolvimento, recrutamento e seleção de pessoas.

Para integrar novos colaboradores, o líder pode contar com a comunicação

interna e com o departamento de RH. Fernando explica que deve haver um bom

diálogo com o candidato antes e depois da contratação, sem esquecer que a equipe

também tem de ser informada. “É importante que haja uma conversa com o novo

funcionário, tanto do líder quanto do RH, para falar sobre a expectativa da empresa,

quais atividades ele irá desenvolver e o que deve aprender e aplicar na

organização”, diz Fernando, lembrando que são esses primeiros momentos que

proporcionarão maior ou menor motivação do funcionário.

Após o bate-papo, é hora de partir para outra fase importante da integração: a

apresentação do novo colaborador para a equipe. Em grandes instituições, isso

acontece por meio de comunicados via e-mail, mural, boletim institucional, etc. Nas

médias e pequenas, normalmente esse momento ocorre através de apresentação

pessoal, na qual o novo funcionário visita todos os setores e é apresentado ao

grupo, principalmente àqueles que têm alguma relação com seu trabalho.

“Profissionais preparados para recepcionar e instruir novos colaboradores,

amparados por programas de integração, são altamente motivadores e demonstram

que a empresa tem organização, estrutura e políticas claras, que denotam

transparência e interesse no novo colaborador como membro efetivo da equipe”,

garante Liz Bittar, consultora que ministra um workshop sobre integração de novos

funcionários.

Erros – Você viu nos exemplos acima que existem opções para as empresas

fazerem o processo de integração. Também é bom lembrar que brincadeirinhas e

exageros devem ser evitados nesse momento. A expectativa do novo colaborador

em relação à organização normalmente é muito grande. Logo, expor ele a situações

constrangedoras pode ser extremamente desmotivador.

75

Faça um teste agora: lembre-se do seu primeiro dia de trabalho. O que sua

empresa fez nesse dia? Alguns tiveram a sorte de serem apresentados formalmente

à equipe, porém existem histórias de profissionais que, já no primeiro dia, tiveram de

pagar algum “mico”, cantaram música, contaram histórias, acharam algum tipo de

“surpresinha” na mesa ou computador, etc. O momento de integração é legal e

divertido, mas tenha cuidado, pois há profissionais que não possuem esse perfil.

“Muitas empresas reúnem os novos funcionários, de diferentes níveis, para um dia

de integração, mas que, na verdade, é uma sessão angustiante sobre as normas da

companhia, em que um grande volume de informações é repassado. Não se pode

esperar que eles retenham todas elas”, aconselha Liz.

Outro erro que deve ser evitado é não dar atenção ao novo colaborador. “A

falta de uma integração adequada pode gerar desmotivação, ausência de suporte e,

consequentemente, alta rotatividade. Colocar o funcionário que acabou de chegar

para executar uma atividade que já sabe fazer sem sequer conhecer o ambiente é,

no mínimo, uma falta de respeito e consideração. Se ele não se adaptar, terá bons

motivos para sair”, comenta Fernando.

Para evitar que erros assim aconteçam, uma grande aliada é a comunicação.

“Ela sempre deve existir de forma clara e objetiva. Além disso, o novo colaborador

precisa de um ou mais dias de integração à cultura, valores e missão da

organização para depois assumir suas atividades”, recomenda Fernando.

Liz ressalta outro perigo, pois as pessoas precisam estar treinadas e

preparadas para recepcionar novos colaboradores. “Quando não há processos

estruturados para receber, orientar e integrar novos funcionários, eles percebem a

falta de controle da organização. Com isso, podem decidir abrir as portas e agir por

conta própria”, lembra.

Responsabilidade – Alguns especialistas acreditam que esse processo é de

responsabilidade do RH, enquanto outros afirmam que é o líder direto quem deve

participar da integração dos novos funcionários. “Eu diria que mais da metade das

empresas brasileiras delega essa função para o RH. Nos países mais

76

desenvolvidos, os líderes são os responsáveis pela integração. O RH tem o papel de

dar o apoio necessário, mas a responsabilidade deve ser do líder”, afirma Fernando.

Já Liz comenta que esse departamento tem papel crucial no processo: “Isso é

tarefa eminentemente do RH, que deve capacitar multiplicadores para aplicarem

programas estruturados de integração, cuja preocupação central não seja apenas

informar, mas também ouvir”. Na dúvida, o melhor a fazer é unir o trabalho do líder

com o do RH. Afinal, os dois são importantes para a integração do novo colaborador.

Mas em um ponto específico nossos entrevistados têm a mesma opinião: no

processo de integração, todos os novos funcionários devem conhecer qual é a

missão, visão e valores da empresa em que acabaram de entrar. Quando eles já

estão cientes do que ela precisa, o desenvolvimento é rápido.

Portanto, se você deseja aplicar um programa de integração na sua equipe,

preparamos um checklist especial com passos que não podem faltar. Confira:

» Todo mundo gosta de ser bem-recebido. Que tal um lembrete de boas-vindas?

» Comunique a missão, visão e valores. Não esqueça disso!

» Explique os objetivos do departamento e o que o novo colaborador agrega à

empresa.

» Apresente o cronograma do setor, qual será a função desse colaborador e o que

ele deverá fazer.

» Demonstre sua expectativa em relação ao profissional.

» Fale sobre sua forma de liderar: como você monitora, comunica-se, etc.

» E, lógico, não esqueça de passar as primeiras atividades para o colaborador

começar logo sua experiência na empresa.

77

22. PROCESSO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

TREINAMENTO: é um processo sistemático para promover a aquisição de

habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da

adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis

funcionais.

DESENVOLVIMENTO: é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as

capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros

valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas

também a carreira e outras experiências.

22.1. Objetivos

 Impulsionar a eficiência.

 Incrementar e aumentar a produtividade.

 Elevar os níveis de qualidade.

 Promover a segurança no trabalho.

 Diminuir refugos e re-trabalhos.

Por outro lado, Nadler (1984) diferencia "treinamento" de "educação" e de

"desenvolvimento", conceituando-os da seguinte maneira:

 Treinamento é uma aprendizagem relacionada à tarefa atual do

empregado.

 Educação seria a aprendizagem que visa a preparação do indivíduo para

uma tarefa futura, já identificada.

 Desenvolvimento é a aprendizagem adquirida para o crescimento do

indivíduo, mas não relacionada a uma tarefa presente (ou futura)

22.2. Modalidades

1)Treinamento Presencial: Trata-se do treinamento realizado com a presença

física do instrutor e do treinado, cujo objetivo é qualificar, reciclar, atualizar e/ou

78

aperfeiçoar o desempenho dos treinados. Pode ocorrer em salas de aula de centros

de treinamento, em escolas de formação profissional, em instalações adaptadas nos

locais de trabalho, reunindo funcionários de vários órgãos. As vantagens do

Treinamento Presencial são:

 Proximidade do instrutor e do treinando, favorecendo troca permanente de

informações e "feedback".

 Possibilidade de aprofundamento do assunto pela prática da discussão,

"ao vivo e a cores".

 Maior interação, decorrente das trocas sociais entre "instrutor / treinando"

e "treinando / treinando", proporcionadas pela proximidade física.

 Possibilidade de criação de redes de relacionamento decorrentes da

interação, as quais poderão posteriormente dar sustentação ao treinamento.

2)Treinamento à Distância: É o tipo de treinamento que se caracteriza pela

separação física entre o instrutor e o treinando, utilizando meios de comunicação

para promover a interação entre ambos e transmitir os conteúdos educativos. As

vantagens desse tipo de treinamento são:

 Remoção das barreiras tempo / espaço / idade, pela possibilidade de

envolver grande número de pessoas separadas geograficamente,

realizando-se a aprendizagem onde, quando e no tempo que o treinando

quiser. Significa, portanto, a democratização do ensino, por facilitar o acesso

de pessoas impossibilitadas de freqüentar aulas presenciais.

 Possibilidade de que o próprio treinando controle o início, a manutenção e

o ritmo da sua aprendizagem.

 Menores custos de treinamento, nos casos em que a quantidade de

treinados for grande.

OBSERVAÇÃO: Com o desenvolvimento da Internet, as fronteiras para o

treinamento à distância se expandiram, reduzindo-se os custos e ampliando-se as

possibilidades de busca às informações.

79

3)Treinamento em Serviço (TES): É o treinamento realizado no próprio ambiente

de trabalho do funcionário – atual ou futuro – destinado à aquisição de

conhecimentos práticos e/ou desenvolvimento de habilidades específicas.

Normalmente, esse tipo de treinamento é indicado para aproximar ao máximo o

ambiente de trabalho ao ambiente do treinando. Principais vantagens:

 Constitui modalidade de treinamento comum para a capacidade dos

funcionários de qualquer instituição.

 O treinamento não se desenvolve numa situação artificial.

 A motivação é maior, pela aproximação das condições reais de trabalho.

 Acompanha as mudanças ocorridas nas tecnologias e nos procedimentos

do trabalho.

4) Rodízio: É o remanejamento do posto de trabalho do funcionário, visando

prepará-lo para uma nova função e obter uma visão global do trabalho a ser

realizado num determinado setor. Trata-se de uma das formas mais eficazes de

formação profissional. Principais vantagens:

 Viabilidade econômica, por se tratar de um tipo de treinamento de baixo

custo.

 Aquisição de uma visão mais global da empresa.

 Possibilidade de ser utilizado para o aprendizado de todos os tipos de

tarefas, desde as mais simples até às mais complexas.

5) Estágio: É a execução de atividades pertinentes à ocupação profissional,

mediante a experiência direta e realizada no ambiente de trabalho – onde são

desenvolvidas as atividades que o estagiário necessita adquirir. O estágio pode

ocorrer dentro da própria instituição ou em outras, através de convênios entre essas

instituições. Principais vantagens:

 Viabilidade econômica, por se tratar de um tipo de treinamento de baixo

custo, quando realizada no mesmo local de moradia do funcionário.

 Possibilidade de ser utilizado para o aprendizado de todos os tipos de

tarefas – simples ou complexas.

80

6) Visita Técnica: São visitas realizadas a outros setores – dentro da própria

empresa ou em outra – com o objetivo principal de observar diretamente o

funcionamento de um determinado trabalho (ou uma nova tecnologia). Principais

vantagens:

 Baixo custo; se for realizada na mesma cidade.

 Criação de parcerias e possibilidade de trocas futuras.

7) Reuniões Informativas: São realizadas periódica – ou esporadicamente –

conforme a necessidade, a fim de atualizar os funcionários (e as chefias) sobre os

assuntos pertinentes às suas áreas. Principais vantagens:

 Baixo custo.

 Contato direto entre informante e informado, evitando-se ruídos na

comunicação.

 Favorece a interação entre funcionários e chefias.

8) Encontros de Disseminação de Treinamento: Têm como objetivo divulgar o

conhecimento adquirido por funcionários que participaram de treinamento,

suplementados por materiais impressos (manuais, apostilas, prospectos, etc),

colocados à disposição dos interessados no setor de Recursos Humanos. Principais

vantagens:

 Redução do custo do treinamento através do efeito multiplicador do

conhecimento adquirido.

 Criação de compromissos do treinando com a capacitação dos parceiros

de trabalho.

9) Palestras: É a apresentação de um assunto específico, seguido de

questionamentos e comentários por parte do público. Pode ser apresentada por

funcionário da mesma empresa, de outra empresa ou de alguma instituição

contratada externamente. Principais vantagens:

 Introdução de assunto novo dos funcionários e da instituição.

 Baixo custo, se o palestrante for de outro departamento.

 Valorização do funcionário palestrante.

81

10) Assinatura de Jornais e Revistas: Que sejam do interesse do trabalho

presente e futuro. Principais vantagens:

 Atualização dos funcionários quanto à temas relacionados à sua área /

setor / função.

11) Workshop: Apresentação resumida de um determinado assunto, utilizando

técnicas expositivas e/ou vivenciais com o objetivo de divulgar uma proposta de

trabalho. Normalmente um workshop é mais "visual" do que "auditivo"

12) Seminário: Evento que reúne especialistas – de uma ou mais áreas de

conhecimento – com o objetivo de promover (ou ampliar) o debate sobre um tema

específico, a partir de enfoques diferentes. Os atores de um seminário são os

palestrantes, os debatedores, os coordenadores, o secretário e o público em geral.

13) Congresso / Conferência: Conferência é uma reunião promovida por entidades

associativas, visando debater assuntos que interessam a um determinado ramo

profissional. Congregam profissionais de renome, objetivando atualizar a categoria

e/ou divulgar descobertas científicas. Os congressos são realizados a partir de

temas relevantes e englobam cursos de curta duração, palestras, vivências, mesas

redondas, etc.

23. PROCESSO DE ADMISSÃO

23.1. Rotina de admissão

O empregado ao ser admitido deve passar por uma rotina especial junto à

empresa. Essa rotina visa atender as normas legais existentes, bem como as

normas internas da empresa, propiciando o ingresso desse empregado com

sucesso.

Quando a rotina é mal realizada ou não é cumprida, coloca o empregador e o

empregado em situação de risco, podendo gerar multas ou ainda anulação de atos.

Dessa forma é importante criar um roteiro dos deveres a serem cumpridos,

dos documentos a serem preenchidos e das obrigações legais a serem realizadas.

82

 Dos principais documentos temos:

1. Foto 3 x 4: solicita-se para colar no livro ou ficha de registro de empregado.

2. Livro ou Ficha de Registro de Empregado: é o documento que terá todas

as informações do empregador e do empregado, principalmente admissão,

cargo, salário, horário e local de trabalho, será atualizado todas as vezes que

houver novas informações, tais como férias, auxílio doença, entre outras.

Sendo livro deverá ser registrado na ordem numérica da folha e quando de

ficha deverá ser disposta em ordem numérica. Tanto o livro quanto à ficha

são registrados pelo Fiscal do Trabalho quando de sua visita.

3. Carteira de Trabalho e Previdência Social: é o documento utilizado pelo

trabalhador para ser registrado pelo empregador. Deve constar os dados de

identificação do empregador e as informações básicas da contratação (cargo,

admissão, registro e remuneração). A entrega deve ser feita contra recibo e o

registro num prazo de 48 (quarenta e oito) horas. Além do momento da

admissão deve ser a CTPS atualizada nas férias, data base, rescisão

contratual ou quando solicitado pelo empregado. É imprescindível a

apresentação da CTPS no momento do início da atividade.

4. Ficha de Solicitação de Emprego ou Curriculum Vitae: tal documento não

é de caráter obrigatório, porém extremamente útil, servindo como declaração

das veracidades das informações dadas pelo empregado, sendo importante

que esteja assinada.

5. Contrato Individual de Trabalho: é o documento que formaliza a

contratação por escrito.

6. Ficha de Salário Família: documento utilizado para preenchimento do

pagamento de salário família, a qual acompanha a certidão de nascimento e

carteira de vacinação, deve ser preenchida sempre que o empregado tiver

dependente menor de 14 (quatorze) anos de idade ou nos casos específicos

determinados pela previdência social.

7. Termo Responsabilidade de Salário Família: é parte integrante da ficha de

salário família, servindo como declaração de responsabilidade pelas

informações concedidas.

83

8. Declaração de Encargos para IRRF: é utilizada sempre que o empregado

possuir dependentes para imposto de renda, devendo ser também assinada

pelo cônjuge.

9. Atestado de Saúde Ocupacional: todo empregado, independente do cargo

ou da atividade da empresa, deve passar por exame médico admissional para

avaliar sua saúde diante das funções que ira exercer. Nenhum empregado

pode iniciar sua atividade sem antes apresentar o atestado de aptidão para o

cargo emitido pelo médico do trabalho. Todo custo gerado pela emissão do

atestado deverá ser assumido pelo empregador.

10.Opção de Vale Transporte: é previsão legal que o empregador deva

conceder meios de transporte para que o empregado possa se descolar da

residência ao local de trabalho e vise-versa, dessa forma instituiu-se o vale

transporte, o qual será concedido mediante uma declaração do empregado

mencionando qual o tipo e quantidade de condução que usa diariamente.

Pode o empregado também declarar que não precisa do vale transporte por

usar outros meios para o deslocamento.

11.Xerox dos Documentos Pessoais: é de tamanha importância possuir junto à

documentação legal, cópia dos documentos do empregado, seja para

preenchimento dos documentos ou para posterior consulta. Há previsão legal

da proibição da retenção de cópia dos documentos, mas o empregador pode

fazer a solicitação por escrito com autorização do empregado.

Importante! A Admissão como empregado é limitada a idade

mínima de 16 anos, sendo proibido contratar como empregado

menor que este limite.

84

CONTRATAÇÃO PERMITIDA?

REQUISIÇÃO DE PESSOAL PARAR

NECESSIDADE DE UMA NOVA CONTRATAÇÃO

EXISTE CANDIDATO INTERNO?

IDENTIFICA O CANDIDATO

BUSCA POR CANDIDATOS EXTERNOS

CANDIDATO ACEITA O CARGO?

AVALIA PERFIL CONFORME O CARGO

SELECIONA O CANDIDATO

REALIZA ENTREVISTA COM

RH

REALIZA ENTREVISTA COM ÁREA SOLICITANTE

APROVADO NO EXAME MÉDICO?

ACEITA O CARGO?

COMEÇA A TRABALHAR

PREENCHE FICHA DE INFORMES

SIM

SIM

SIM NÃO

NÃO

SIM

NÃO

SIM NÃO

NÃO

SIM

APROVADO NO EXAME MÉDICO?

SIM

NÃO

23.2. FLUXOGRAMA ADMISSIONAL

85

24. JORNADA DE TRABALHO 24.1. Intra-jornada

- Jornada superior a 4 hs até 6 hs – 15 minutos de descanso

- Jornada superior a 8 hs - 1 h (mínimo) a 2 hs (máximo)

OBS: Não será computado este intervalo na duração do trabalho.

24.2. Inter-jornada

Entre duas jornadas de trabalho haverá um período mínimo de 11 horas

consecutivas para descanso.

24.3. Jornada Noturna

• Todo trabalho noturno será acrescido de 25% sobre a remuneração normal.

• Ao menor de 18 anos É VEDADO o trabalho noturno.

24.4. Horas-Extras

A duração normal do trabalho poderá ser acrescida de horas suplementares,

em número não excedente de 2 (duas), mediante acordo escrito entre o empregador

e o empregado.

• A importância da remuneração da hora suplementar será, pelo menos, 20%

(vinte por cento) superior à da hora normal;

• Poderá ser dispensado o acréscimo de salário se, por força de acordo ou

contrato coletivo, o excesso de horas em um dia FOR COMPENSADO pela

correspodente redução em outro dia, de maneira que não exceda o horário

normal de trabalho.

 Horas extras. Como é feito o cálculo:

Soma-se o salário mais o adicional de insalubridade. Divide-se o resultado por

220 horas. Obtendo-se assim o valor de uma hora trabalhada.

Exemplo (Operário José):

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Salário [720,00] + Ad. Insalubridade [100,32] = Total da remuneração [820,32]

Valor de cada hora:

Total da remuneração [820,32] / 220 horas mensais = 3,72 Reais por hora

Foram feitas 16 horas extras no mês com adicional de 100%

Portanto 16 horas com 100% de acréscimo = 32 horas

32 horas x 3,73 = 119,32 reais

Sobre as horas extras se calcula mais o DSR (Descanso Semanal Remunerado)

Este cálculo leva em conta os dias úteis do mês e os dias não úteis, da seguinte

forma:

divide-se o valor das horas extras pelo número de dias úteis (119,32 / 27= 4,419).

Multiplica-se o resultado pelo numero de dias não úteis do mês (4,419* 4 = 17,677).

25. FORMA DE PAGAMENTO DE SALÁRIOS

Ao se concluir determinado período de trabalho, seja ele semanal, quinzenal ou

mensal, terá o empregado o direito de receber seu salário, sendo este fixado em seu

contrato de trabalho e inscrito na CTPS. Note-se que o critério a ser adotado para a

fixação do salário nada tem a ver com os intervalos que se pagam ao empregado.

Exemplo: um empregado com sua base de cálculo em horas pode receber por mês.

Sua base de cálculo é a hora, mas a forma de pagamento é mensal.

25.1. Salário Mensal

É estabelecido com base no calendário oficial, sendo apurado no fim de cada

mês o valor a ser percebido pelo empregado, considerando mês, para todos os fins,

o período de 30 (trinta) dias, não se levando em consideração se este mês tem 28,

29 ou 31 dias. Nessa forma de pagamento de salários, deverá o empregador pagar

ao seu empregado até o quinto dia útil do mês seguinte, sendo considerado o

sábado como dia útil.

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25.2. Salário Quinzenal

É estabelecido com base em quinze dias do mês, devendo o valor apurado

ser pago até o 5º dia da quinzena vencida, ou seja, os pagamentos serão efetuados

no dia 20 do mês correspondente e no dia 5 do mês subseqüente.

25.3. Salário Semanal

Tem como base a semana, devendo o valor ser apurado até o 5º (quinto) dia

da semana vencida.

25.4. Salário-Comissão

A comissão é a forma de salário pelo qual o empregado recebe um percentual

do produto cuja venda intermedeia. É sempre assegurada ao empregado a

percepção de, no mínimo, um salário-mínimo ou salário normativo da categoria

profissional.

26. SALÁRIO-FAMÍLIA Benefício pago aos trabalhadores com salário mensal de até R$ R$ 654,61,

para auxiliar no sustento dos filhos de até 14 anos incompletos ou inválidos.

(Observação: São equiparados aos filhos, os enteados e os tutelados que não

possuem bens suficientes para o próprio sustento).

De acordo com a Portaria nº 119, de 18/04/2006, o valor do salário-família será

de R$ 22,33, por filho de até 14 anos incompletos ou inválido, para quem ganhar até

R$ 435,52. Para o trabalhador que receber de R$ 435,52 até 654,61, o valor do

salário-família por filho de até 14 anos incompletos ou inválido, será de R$ R$ 15,74.

Têm direito ao salário-família os trabalhadores empregados e os avulsos. Os

empregados domésticos, contribuintes individuais, segurados especiais e

facultativos não recebem salário-família. Para a concessão do salário-família, a

Previdência Social não exige tempo mínimo de contribuição.

88

26.1. Quanto ao seu Pagamento

A empresa paga o salário-família dos seus empregados e desconta o total

pago do valor das contribuições que tem a recolher. Quando a empresa não paga os

salários por mês, o salário-família deve ser pago com o último pagamento relativo ao

mês. No caso de trabalhador avulso, é o sindicato ou Órgão Gestor de Mão-de-obra

que paga, mediante convênio com o INSS. O salário-família não se incorpora ao

salário e, por isso, não incide sobre ele o desconto da contribuição para

a previdência social.

26.2. Quanto aos seus Demais Beneficiados

O salário-família é devido também ao empregado ou trabalhador avulso que

está recebendo auxílio-doença, aposentadoria por invalidez ou por idade e a

qualquer outro aposentado de mais de sessenta e cinco anos de idade, se homem, e

sessenta anos, se mulher; nesses casos, a previdência social faz o pagamento

diretamente junto com outro benefício, mas o salário-família não se incorpora a ele.

27. SALÁRIO-MATERNIDADE

É o benefício a que tem direito a segurada da Previdência Social por ocasião

do parto. O INSS exige da segurada carência de dez contribuições mensais para

conceder o salário-maternidade.

27.1. Quanto às suas Condições

É devido à segurada gestante, empregada (inclusive as domésticas),

trabalhadora avulsa ou especial, nas mesmas condições da legislação trabalhista.

27.2. Quanto ao seu Valor

A renda mensal do salário-maternidade é correspondente:

• para a empregada, ao seu salário integral;

• para a empregada doméstica, ao valor do seu último salário-de-contribuição;

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• para a trabalhadora avulsa, ao valor da sua última remuneração

correspondente a um mês de trabalho;

• para a segurada especial, a um salário mínimo;

• para a contribuinte individual e a segurada facultativa, o valor do salário-

maternidade

• consiste em 1/12 avos da soma dos 12 últimos salários-de-contribuição,

apurados em um período não superior a 15 meses.

27.3. Quanto ao Pagamento do Salário-Maternidade

O salário-maternidade é pago:

• a partir do 8º mês de gestação, comprovado mediante atestado médico

fornecido pelo Sistema Único de Saúde – SUS;

• a partir da data do parto, com apresentação da Certidão de Nascimento e do

atestado médico. Quando o parto ocorrer sem acompanhamento médico, a

comprovação ficará a cargo da perícia médica do INSS.

27.4. Quanto ao Período de Recebimento do Salário-Maternidade

O salário-maternidade é pago:

• por 120 dias a partir do parto ou, se a segurada preferir, 28 dias antes e 91

dias após o parto;

• em caso de aborto não-criminoso, comprovado mediante atestado médico

fornecido pelo Sistema Único de Saúde,

• o benefício será pago durante duas semanas.

27.5 Quanto à Localidade de Recebimento do Salário-Maternidade

O salário-maternidade é pago pela empresa, a qual se ressarce do valor

despendido na guia de recolhimento (GPS).

90

27.6. Quanto à sua Duração

É devido à empregada gestante, independentemente de carência, durante 28

dias antes e 91 dias depois do parto; esse período vale como tempo de contribuição.

Em alguns casos excepcionais, os períodos de repouso antes e depois do parto

podem ser aumentados de duas semanas cada um, mediante atestado médico

oficial; no caso de parto antecipado, a empregada gestante tem direito aos 120 dias

de repouso; em caso de aborto não-criminoso, comprovado mediante atestado

médico oficial, ela tem direito a duas semanas de salário-maternidade.

27.7. Quanto à Demissão da Gestante

O salário-maternidade só é devido enquanto existe a relação de emprego. A

empresa que despede sem justa causa a empregada gestante tende a arcar com os

ônus trabalhistas da demissão.

28. FALTAS LEGAIS: ATESTADOS E JUSTIFICATIVAS LEGAIS

Nosso ordenamento jurídico (CLT) relacionou algumas situações que

permitem ao empregado se ausentar temporariamente ou integramente do seu

trabalho, sem prejuízo do salário.

Art. 473 - O empregado poderá deixar de comparecer ao serviço sem prejuízo do salário:

I - até 2 (dois) dias consecutivos, em caso de falecimento do cônjuge, ascendente,

descendente, irmão ou pessoa que, declarada em sua Carteira de Trabalho e

Previdência Social, viva sob sua dependência econômica;

II - até 3 (três) dias consecutivos, em virtude de casamento;

III - por 1 (um) dia (vide obs. abaixo), em caso de nascimento de filho, no decorrer

da primeira semana;

91

Obs.: O parágrafo 1º do Art. 10 do Ato das Disposições Transitórias da Constituição

Federal dispõe ser de 5 (cinco) dias o prazo da licença-paternidade, até que seja

disciplina o disposto no inciso XIX do Art. 7º da Constituição Federal.

IV - por 1 (um) dia, em cada 12 (doze) meses de trabalho, em caso de doação

voluntária de sangue devidamente comprovada;

V - até 2 (dois) dias consecutivos ou não, para o fim de se alistar eleitor, nos termos

da lei respectiva;

VI - no período de tempo em que tiver de cumprir as exigências do Serviço Militar

referidas na letra c do art. 65 da Lei n.º 4.375, de 17 de agosto de 1964 (Lei do

Serviço Militar).

VII - nos dias em que estiver comprovadamente realizando provas de exame

vestibular para ingresso em estabelecimento de ensino superior.

VIII - pelo tempo que se fizer necessário, quando tiver que

comparecer a juízo.

IX - pelo tempo que se fizer necessário, quando, na qualidade de

representante de entidade sindical, estiver participando de reunião

oficial de organismo internacional do qual o Brasil seja membro.

Diante da relação acima, podemos entender que o Estado

procurou admitir condições para que o empregado pudesse

atender suas necessidades pessoais, sendo que outras podem estar previstas nas

normas coletivas do Sindicato; e ainda, também em comunicados e regulamentos

interno da empresa.

Mesmo diante da disposição legal, deve o empregado fazer prova da sua

ausência através de um documento hábil do tempo e local que o mesmo esteve

exercendo o gozo do direito.

Muito se tem discutido sobre quais os documentos que a empresa deve

aceitar para abonar ou justificar atraso ou falta e quando o empregado deve

92

entregar. Atualmente os documentos mais aceitos são os atestados e as

declarações de presença.

 Quanto às faltas: Cálculo

O ponto de partida é o mesmo: acha-se o valor da hora de trabalho multiplica-se

pelo número de horas de atraso achando-se o valor das "faltas e atrasos".

Por exemplo (Operário Manoel):

seu salário [690,00] + o adicional insalubridade [110,32] = total [790,32]

total de [790,32] / 220 horas = 3,59 reais por hora.

Tendo atrasado 2 horas: 2 * 3,59 = 7,18 reais.

 Desconta-se o DSR em virtude das faltas e/ou atrasos

O DSR é descontado de acordo com a Lei n. 605 de 05/01/1949, artigo 6. que diz:

"Não será devido a remuneração( do DSR) quando, sem motivo justificado, o

empregado não tiver trabalhado durante toda a semana anterior, cumprindo

integralmente o seu horário de trabalho."

Ou seja falta ou atrasa numa semana perde o DSR da semana. Se as faltas e

atrasos forem em duas semanas diferentes do mês, perde dois DSRs e assim por

diante.

Esta regra não faz distinção entre horista e mensalista.

No Caso do Operário Manoel o atraso se deu numa única semana, portanto perdeu

um DSR, sendo o valor do DSR 1/30 do salário mais o adicional, ou seja:

total [790,32] / 30 dias = 26,34 reais de desconto.

93

29. ADICIONAL DE INSALUBRIDADE

O adicional de insalubridade é um direito concedido a trabalhadores que são

expostos a agentes nocivos à saúde. Há três graus: mínimo, que dá adicional de

10%, médio (20%) e máximo (40%).

O que é insalubridade?

Segundo a CLT, é considerada atividade insalubre aquela em que o trabalhador é exposto a agentes nocivos à saúde acima dos limites tolerados pelo Ministério do Trabalho e Emprego.

Qual a diferença entre insalubridade e periculosidade?

É considerada atividade perigosa aquela em que o trabalhador não está diretamente exposto a agentes nocivos, mas corre risco de sofrer ferimentos ou de morrer. Nesse caso, o adicional é calculado sobre 30% do salário-base. Os adicionais de periculosidade e de insalubridade não são cumulativos: ou o trabalhador recebe um ou recebe outro.

Como é calculado o adicional de insalubridade?

O trabalhador que atua com atividade insalubre no grau mínimo recebe 10% de adicional de insalubridade. Quem atua com grau médio, recebe o percentual de 20%. No grau máximo, o percentual é de 40%.

Qual a base de cálculo para o benefício?

A definição da base de cálculo é polêmica. Há diferentes decisões judiciais, que determinam o cálculo sobre o salário mínimo, sobre o salário base do trabalhador, sobre o piso da categoria ou sobre a remuneração total do empregado.

Quem nunca recebeu e julga que tem o direito ou quem considera equivocada a base de cálculo utilizada pode questionar na Justiça?

Sim. Nesse caso, a ação só tem efeito retroativo de cinco anos e só pode ser protocolada até dois anos depois do desligamento do empregado na empresa.

Fonte: Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) e Ministério do Trabalho

94

30. ADICIONAL DE PERICULOSIDADE

Quando um trabalhador exerce uma atividade que o expõe a uma constante

condição de risco de morte, como por exemplo, em contato com substâncias

inflamáveis, explosivos, energia elétrica, radiação ionizante ou substâncias

radioativas, ele tem o direito de receber, além do salário, um adicional de

periculosidade.

São exemplos de trabalhadores nestas condições os frentistas de postos de

combustível, os operadores de distribuidoras de gás e os trabalhadores no setor

de energia elétrica (quando há periculosidade constante na função), entre outros.

O valor do adicional de periculosidade corresponde a 30% do salário-base do

trabalhador, sem os acréscimos resultantes de gratificações, prêmios ou

participações nos lucros da empresa. Este adicional, assim como o noturno, o de

hora extra e o de transferência, integra o salário do empregado, bem como a

remuneração das férias e do 13º salário.

No entanto, o adicional de periculosidade só gera direito ao recebimento

enquanto o trabalhador estiver exposto ao agente periculoso. Caso ele cesse,

acabe, no caso de o empregado ser transferido de função, por exemplo, ele deixa de

receber.

31. FÉRIAS

Suas férias são calculadas de acordo com o tempo de trabalho na empresa.

Pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), você adquire o direito a tirar férias

após completar 12 meses na empresa. Depois disso, o seu empregador terá mais 11

meses para lhe conceder essas férias.

Se você não tirar férias dentro desse período, deverá receber férias dobradas.

Ou seja, seu empregador terá de pagar a remuneração a qual você teria direito em

dobro. Como no caso do 13º salário, também no cálculo de pagamento de férias são

deduzidas as contribuições pagas ao Instituto Nacional da Seguridade Social (INSS),

95

assim como o Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF). Para ilustrar passo a

passo esses cálculos, vamos utilizar dois exemplos de salários:

------ Caso 1Caso 2

Período de cálculo 12 meses 12 meses

Salário R$ 800 R$ 2.700

Abono de férias = 1/3 * R$ 800 =R$ 266,67 = 1/3 * R$ 2.700 = R$ 900

Valor bruto de férias = 12/12 * (R$ 800 + R$ 266,67) = R$ 1.066,67 = 12/12 * (R$ 2.700 + R$ 900) =

R$ 3.600

Dedução de INSS 9% (a) * R$ 1.066,67 = R$ 96,00 11% (a) * (R$ 2.801,82) = R$

308,20

Dedução de IRRF

Isento, pois valor das férias, menos INSS, está dentro do

limite de isenção que é de R$ 1.257,12

R$ 3.600 - R$ 308,20 = R$ 3.291,80 * 27,5% (b) = R$ 905,25

- R$ 502,58 = R$ 402,67

Férias líquidas = R$ 1.066,67 - R$ 96,00 = R$ 970,67 = R$ 3.600 - R$ 308,20 - R$

402,67 = R$ 2.889,13

(a) Alíquota de dedução de INSS para rendimentos acima de R$ 1.050,01 até R$

1.400,91, sendo que a dedução máxima é de R$ 308,20, ou 11% do teto de cálculo

que é de R$ 2.801,82. (b) Alíquota de dedução de IRRF para salários acima de R$

2.512,08 é de 27,5% sendo que a base de cálculo é o rendimento após a dedução

de INSS.

31.1. Direito a Férias

Todo empregado adquire o direito a férias após doze meses de vigência do

contrato de trabalho (período aquisitivo), sem prejuízo da remuneração, na

seguinte proporção:

• 30 (trinta) dias corridos, quando não houver faltado ao serviço mais de 5

(cinco) dias;

• 24 (vinte e quatro) dias corridos, quando houver tido de 6 (seis) a 11 (onze)

faltas;

• 18 (dezoito) dias corridos, quando houver tido 15 (quinze) a 23 (vinte e três)

faltas;

• 12 (doze) dias corridos, quando houver tido de 24 (vinte e quatro) a 32 (trinta

e duas) faltas (art. 130, incisos I a IV, da CLT).

96

Observa-se que as faltas a serem consideradas são apenas as injustificadas, pois

não acarretam a redução das férias as ausências consideradas legais.

Não são considerados, também, para esse efeito, os atrasos e as faltas de

meio expediente, nem aquelas ausências que, embora injustificadas, tenham sido

abonadas pela empresa.

31.2. Perda do Direito a Férias

Não terá direito a férias o empregado que, no curso do período aquisitivo:

• permanecer em licença remunerada por mais de 30 (trinta) dias;

• deixar de trabalhar por mais de 30 (trinta) dias, com percepção de salários,

em decorrência de paralisação total ou parcial dos serviços da empresa;

• pedir demissão e não for readmitido dentro de 60 (sessenta) dias

subseqüentes à sua saída;

• permanecer recebendo auxílio-doença da Previdência Social, por mais de 180

(cento e oitenta) dias.

31.3. Época de férias

A concessão de férias deverá ser comunicada ao empregado, por escrito,

com antecedência de, no mínimo, 30 (trinta) dias. Dessa comunicação, o empregado

deverá dar o recibo.

Ressalta-se que, anteriormente a 10-12-85 (data de vigência da Lei nº 7.414-

85), o referido prazo mínimo de antecedência era fixado em 10 (dez) dias.

O “aviso de férias” deve ser feito em duas vias, mencionando-se o período aquisitivo

a que se referem as férias. O empregado dá o ciente no documento. A concessão

das férias deverá ser anotada na CTPS do empregado em local próprio e na ficha ou

folha do livro ou ficha de Registro de Empregados.

Informações importantes! Certamente, depois de ter visto os exemplos mostrados

você deve estar se perguntando como são feitas tais deduções, de INSS e IRRF,

97

que parecem tão complicadas num primeiro momento. A seguir explicaremos passo

a passo como são calculados os seguintes encargos:

31.4. Férias Coletivas

As férias coletivas poderão ser concedidas a todos os empregados da empresa

ou de determinado estabelecimento ou setores. Poderão ser concedidas em dois

períodos, sendo que nenhum deles poderá ser inferior a 10 (dez) dias. Para tanto, a

empresa deverá:

• comunicar à DRT as datas de início e fim das férias, com antecedência

mínima de 15 (quinze) dias, indicando quais os setores ou estabelecimentos

atingidos;

• enviar ao sindicato representante da categoria profissional cópia da

comunicação feita à DRT, no mesmo prazo;

• afixar, nos locais de trabalho, aviso da medida tomada. A microempresa

encontra-se dispensada do cumprimento das obrigações anteriormente

elencadas.

• Os empregados contratados há menos de 12 (doze) meses gozarão, na

oportunidade, férias proporcionais, iniciando-se novo período aquisitivo a

partir do primeiro dia de gozo. Se, eventualmente, as férias coletivas forem

superiores ao direito do empregado, a empresa deverá pagar-lhe os dias

excedentes, como complemento de pagamento de férias, evitando-se, assim,

o prejuízo salarial.

31.5. Abono Pecuniário e Abono Constitucional

Se você quiser e estiver precisando de um dinheiro a mais, pode converter

dez dias, ou um terço das suas férias, em abono pecuniário. Isso equivale a receber

em dinheiro o valor referente a este período, e gozar apenas de 20 dias de férias. O

empregador não pode se negar a conceder o abono pecuniário ao trabalhador.

98

Já o abono constitucional é aquele que o empregador deve pagar

obrigatoriamente ao seu empregado quando este for gozar férias. Esta parcela

também consiste no pagamento da remuneração em mais um terço.

Isto significa que, se o seu salário é de R$ 800, você tem direito a mais R$

267 (R$ 800 x 1/3) na forma de abono constitucional. Agora que você já sabe

calcular as suas férias, o próximo passo é preparar o seu orçamento e aproveitar o

período de descanso.

32. DÉCIMO TERCEIRO SALÁRIO

O décimo terceiro salário é um benefício

concedido a todos os trabalhadores que

possuem carteira assinada, sejam eles

domésticos, rurais, urbanos, avulsos,

aposentados e pensionistas do INSS. Esse

direito do trabalhador, também conhecido como

gratificação natalina, corresponde a um salário extra pago aos funcionários no final

do ano. O valor pago corresponde a 1/12 da remuneração paga por mês aos

empregados e o pagamento pode ser feito em duas parcelas até o mês de

Dezembro.

Como fazer o CÁLCULO DO DÉCIMO TERCEIRO: dividi-se o salário integral

do trabalhador por 12 e multiplicar o resultado pelo número de meses trabalhados,

incluindo as férias, no ano. Algumas gratificações como: horas extras, adicional

noturno & insalubridade e comissões adicionais também são incluídos com base de

cálculo. Caso o trabalhador tenha faltado por quinze dias consecutivos, por motivos

quaisquer e sem justificativa na lei, esse mês já não será levado em consideração.

Quem trabalha sabe que a expectativa pelo pagamento do décimo terceiro é

grande, seja para pagar dívidas atrasadas ou para comprar alguma coisa que

desejou durante todo o ano, de fato, essa gratificação ajuda muito na renda familiar

mensal. Por isso é tão importante saber qual será o valor do seu 13º em 2010 e

99

fazer planejamentos com ele, compras de Natal ou viajem de final de ano são ótimas

opções.

33. PREENCHIMENTO DE GUIAS DE RECOLHIMENTO

Dedução de INSS: quando o rendimento exceder o valor de R$ 1.400,91, a alíquota

para cálculo da dedução de INSS será de 11%. No entanto, vale lembrar que existe

um teto para cálculo das deduções de INSS que é de R$ 2.801,82, o que significa

que as deduções de INSS nunca excedem ao valor de R$ 308,20 (ou 11% de R$

2.801,82).

Isto fica claro no segundo exemplo, quando a remuneração das férias é de R$

3.600. Apesar da alíquota de dedução ser de 11% sobre esse valor, o que implicaria

em uma dedução de R$ 396,00, só pode ser descontada a parcela máxima limitada

ao teto de R$ 2.801,82, ou R$ 308,20.

Dedução de IRRF: a primeira regra a lembrar é que a base de cálculo do IRRF não

é o valor bruto das férias, mas sim este valor após a dedução de INNS. Além disso,

vale ressaltar que, se o valor bruto de férias for igual ou inferior a R$ 1.257,12, não

haverá dedução de IRRF, como ilustrado no primeiro exemplo quando ele é de R$

970,67.

As alíquotas de dedução de IRRF variam de acordo com o rendimento: 15%

para rendimentos entre R$ 1.257,13 e R$ 2.512,08 e 27,5% para rendimentos acima

de R$ 2.512,08. Do valor de IRRF a pagar, deve-se então deduzir uma parcela

permitida por lei, que faz parte da tabela de cálculo do IRRF. Para a primeira faixa

esta parcela é de R$ 188,57, e para a segunda faixa, R$ 502,58.

33.1. Recolhimento Previdenciário

O recolhimento previdenciário parte dos contribuintes obrigatórios

(empregados, empresários, autônomos, avulsos, equiparados a autônomos

facultativos e contribuintes em dobro) e empresas ou equiparadas.

100

33.2 Recolhimento em GPS – CONTRIBUINTE INDIVIDUAL

Os contribuintes individuais utilizam-se da GPS (Guia da Previdência Social)

para efetuarem seus recolhimentos. O cadastramento do contribuinte individual será

feito nas agências do INSS ou pela Internet na página www.mpas.gov.br ou com o

numero de inscrição no PIS.

33.3. Obrigações das Empresas para com o INSS

Manter a contabilidade em dia, não podendo exceder a 06 (seis) meses o

atraso, quando da fiscalização da previdência. Manter toda a documentação

referente ao pessoal em dia =e disponível para a verificação, bem como as folhas de

pagamento dos empregados, folha de pagamento dos pró-labores, dos sócios e dos

pagamentos a terceiros.

34. FGTS

A criação do FGTS ocorreu com o objetivo de substituir a indenização e

eliminar a estabilidade do empregado, que poderá ser demitido a qualquer tempo,

pois já tem sua indenização depositada no FGTS.

A partir da Constituição de 1988, todo empregado admitido já tem assegurado

o direito aos depósitos do FGTS, não havendo mais a necessidade de opção pelo

Fundo.

34.1. Depósito

Recolhimento mensal, obrigatório, que o empregador deve fazer a favor do

empregado, nas agências da Caixa Econômica Federal (CEF) ou em banco de sua

livre escolha. Os depósitos são efetuados em conta vinculada individual, sendo a

Caixa Econômica Federal gestor do FGTS. Os recolhimentos do FGTS são

efetuados por meio da GFIP (Guia de Recolhimento do FGTS e Informações à

Previdência Social).

A GFIP e GPS são emitidas pelo SEFIP (Sistema Empresa de Recolhimento

do FGTS e Informações à Previdência Social).

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