Artigo 1, Exercícios de Abhijvala Bachan. Universidade não é definido
Gustavo.Bisinoto
Gustavo.Bisinoto27 de Setembro de 2016

Artigo 1, Exercícios de Abhijvala Bachan. Universidade não é definido

PDF (196.0 KB)
22 páginas
19Número de visitas
Descrição
teste
20pontos
Pontos de download necessários para baixar
este documento
baixar o documento
Pré-visualização3 páginas / 22
Esta é apenas uma pré-visualização
Consulte e baixe o documento completo
Esta é apenas uma pré-visualização
Consulte e baixe o documento completo
Pré-visualização finalizada
Consulte e baixe o documento completo
Esta é apenas uma pré-visualização
Consulte e baixe o documento completo
Esta é apenas uma pré-visualização
Consulte e baixe o documento completo
Pré-visualização finalizada
Consulte e baixe o documento completo

RAE-CLÁSSICOS • DEBATES E PERSPECTIVAS CENTRAIS NA TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

52 • RAE • VOL. 45 • Nº2

DEBATES E PERSPECTIVAS CENTRAIS NA TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

RESUMO

Diversas escolas do pensamento organizacional são classificadas de acordo com os níveis micro e macro de análise organizacional e com premissas deterministas em oposição a voluntaristas acerca da natureza humana, gerando, assim, quatro perspectivas básicas: a visão organizacional sistêmico-estrutural, a visão da escolha estratégica, a da seleção natural e a da ação coletiva. Essas quatro visões representam qualitativamente diferentes conceitos sobre a estrutura, o comportamento, a mudança e os papéis gerenciais nas organizações. São identificados seis debates teóricos por meio da sobreposição dessas quatro visões, sendo assim alcançada uma reconciliação parcial, levando os pontos de vista opostos a um entendimento dialético. Os seis debates, que tendem a ser individualmente tratados e isolados pela literatura, são então reintegrados, num nível metafórico. O modelo apresentado tenta transcender os problemas associados a uma fragmentação excessiva, focando a interação entre perspectivas teóricas divergentes, mas procurando também preservar a autenticidade de pontos de vista distintos, preservando, dessa forma, as vantagens associadas ao pluralismo teórico.

W. Graham Astley University of Pennsylvania

Andrew H. Van de Ven University of Minnesota

ABSTRACT The diverse schools of organizational thought are classified according to micro and macro levels of organizational analysis and deterministic versus voluntaristic assumptions of human nature to yield four basic perspectives: system-structural, strategic choice, natural

selection, and collective-action views of organizations. These four views represent qualitatively different concepts of organizational structure,

behavior, change, and managerial roles. Six theoretical debates are then identified by systematically juxtaposing the four views against each other,

and a partial reconciliation is achieved by bringing opposing viewpoints into dialectical relief. The six debates, which tend to be addressed singly

and in isolation from each other in the literature, are then integrated at metatheoretical level. The framework presented thus attempts to overcome

the problems associated with excessive theoretical compartmentalization by focusing on the interplay between divergent theoretical perspectives,

but it also attempts to preserve the authenticity of distinctive viewpoints, thereby retaining the advantages associated with theoretical pluralism.

PALAVRAS-CHAVEVoluntarismo, ação coletiva, níveis de análise micro e macro, ambiente, teoria das organizações. KEYWORDS Voluntarism, collective action, micro and macro levels of analysis, environment, organizational theory.

052-073 20.04.05, 16:1552

ABR./JUN. 2005 • RAE • 53

W. GRAHAM ASTLEY • ANDREW H. VAN DE VEN

Nos últimos anos tem surgido um pluralismo teórico cres- cente na literatura organizacional, refletindo em parte a crescente conscientização acerca das complexidades or- ganizacionais e em parte o refinamento dos interesses e preocupações dos teóricos da área. De um lado, esse plu- ralismo teórico deve ser encorajado, para que os pesqui- sadores descubram novos aspectos da vida organizacio- nal e aprofundem suas indagações críticas. De outro lado, esse pluralismo encoraja uma fragmentação teórica ex- cessiva, ficando fácil perder de vista as formas com que as várias escolas de pensamento se relacionam. A intera- ção entre as diferentes perspectivas permite que se ad- quira um entendimento mais abrangente da vida organi- zacional, uma vez que qualquer escola de pensamento, invariavelmente, oferece uma explicação parcial da rea- lidade. Além disso, a sobreposição das diferentes escolas de pensamento põe em destaque as visões de mundo con- trastantes que motivam os maiores debates que caracte- rizam a teoria organizacional contemporânea.

Por conseguinte, este artigo examina seis debates so- bre a natureza e a estruturação organizacionais que per- meiam atualmente a literatura. Os debates circundam as seguintes questões: 1. As organizações são sistemas funcionalmente racionais

e tecnicamente determinados ou são materializações de ações individuais socialmente construídas e subje- tivamente significativas?

2. As mudanças nas formas organizacionais são explica- das pela adaptação interna ou pela seleção ambiental?

3. A vida organizacional é determinada por limitações ambientais ou é criada ativamente por meio de deci- sões gerenciais estratégicas?

4. O ambiente deve ser visto como um agregado simples de organizações, governado por forças econômicas externas, ou como uma coletividade de organizações integradas e governadas por suas próprias forças polí- ticas e sociais internas?

5. O comportamento organizacional está principalmen- te preocupado com a ação individual ou com a ação coletiva?

6. As organizações são instrumentos técnicos neutros, programados para atingir metas, ou são manifestações institucionalizadas de interesses adquiridos e estrutu- ras de poder da sociedade?

Apesar de essas pendências terem sido debatidas em certo grau pela literatura, nenhuma análise satisfatória surgiu – nem se tornou provável. O problema é que as diferentes escolas de pensamento tendem a focar ques- tões apenas unilateralmente, além de utilizarem lógicas

e vocabulários bastante diferentes para não dialogarem diretamente entre si. Como afirmou Poggi (1965, p. 284), “uma forma de ver é uma forma de não ver”. Então, al- guma integração deve ser desejável, mas que preserve, ao mesmo tempo, a distinção entre as diferentes pers- pectivas analíticas envolvidas. Estamos convencidos de que essa integração é possível se reconhecermos que as diferentes perspectivas podem apresentar quadros mui- to diversos do mesmo fenômeno organizacional sem que se anulem. Isso é alcançado por meio do uso de diferen- tes lentes analíticas no exame dos lados opostos e con- traditórios de uma mesma questão. Neste artigo, em vez de proclamarmos certos pontos de vista como “corre- tos”, reconciliamos as contradições entre as teorias con- trastantes ao juntarmos uma variedade de interpretações dialéticas acerca da vida organizacional. Essas reconcilia- ções preservam a autenticidade das “incompatíveis” teo- rias, mas alcançam ao mesmo tempo um meio de inte- gração ao destacarem as fontes de tensões dialéticas en- tre as teorias.

Essa abordagem é aplicada a cada um dos debates acima, no contexto de um esquema metateórico amplo o bastante para unir os diferentes debates. Tratar os seis debates como interdependentes deixa em acordo am- bos os pontos de contraste e tangência entre a maior parte das principais abordagens teóricas dos estudos or- ganizacionais. A intenção não é apenas refinar e apro- fundar a teoria atual, mas também entender melhor as estruturas de apoio dos pensamentos geradores de teo- rias particulares. Procuramos uma integração não so- mente dentro dos debates, mas entre os debates, em um nível metateórico. A esse respeito a principal meta é análoga ao pedido de Rank (1941) para que as compa- rações entre as “diferentes psicologias” sejam substitu- ídas por uma “psicologia das diferenças”. Enquanto dis- tinguimos as diferenças no interior das teorias organi- zacionais, esperamos contribuir com uma teoria que explique as diferenças entre elas. Isso apoiando-nos numa consciência explícita das premissas metateóricas contrastantes que as apóiam. Colocando de forma dife- rente, procuramos identificar os alicerces paradigmáti- cos das metáforas teóricas existentes no campo (Morgan, 1980).

PERSPECTIVAS CENTRAIS DA TEORIA ORGANIZACIONAL

A Figura 1 esboça um esquema metateórico de classifi- cação das principais escolas de pensamento da teoria or-

052-073 20.04.05, 16:1553

RAE-CLÁSSICOS • DEBATES E PERSPECTIVAS CENTRAIS NA TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

54 • RAE • VOL. 45 • Nº2

ganizacional e gerencial em quatro visões básicas. Elas são baseadas em duas dimensões analíticas: 1) o nível de análise organizacional, e 2) a relativa ênfase dada às pre- missas deterministas da natureza humana contra as pre- missas voluntaristas.

Alguns autores recentemente distinguiram as teorias organizacionais utilizando a clássica dualidade entre o determinismo e o livre-arbítrio – a visão de que os seres humanos e suas instituições são determinados por for- ças externas ou são dotados de autonomia e criados por seres humanos (Weeks, 1973; Driggers, 1977; Burrell e

Morgan, 1979; Van de Ven e Astley, 1981). Do ponto de vista da orientação voluntarista, indivíduos e instituições são agentes autônomos, proativos e autodirigidos; os in- divíduos são vistos como a unidade básica de análise e fonte de mudança da vida organizacional. Já a orienta- ção determinista não focaliza os indivíduos, mas sim as propriedades estruturais do contexto em que a ação se desenrola, e um comportamento individual é visto como determinado por restrições estruturais que proporcionam estabilidade e controle absoluto à vida organizacional, e a elas reativo.

Figura 1 – Quatro visões da organização e da gestão

Nível macro (populações e comunidades

organizacionais)

VISÃO DA SELEÇÃO NATURAL

Escolas: Ecologia populacional, economia industrial, his- tória econômica.

Estrutura: A competição ambiental e a capacidade de ma- nutenção predefinem os nichos. A estrutura da indústria é econômica e tecnicamente determinada.

Mudança: Uma evolução natural das variações, seleções e manutenções ambientais. O contexto econômico circunscre- ve a direção e a amplitude do crescimento organizacional.

Comportamento: Seleção ambiental aleatória, natural ou econômica.

Papel do gestor: Inativo

VISÃO SISTÊMICO-ESTRUTURAL

Escolas: Teoria dos sistemas, funcionalismo estrutural, teo- ria da contingência.

Estrutura: Papéis e posições ordenados hierarquicamente para atingir a função do sistema eficientemente.

Mudança: Divisão e integração de papéis para adaptar os subsistemas às mudanças de ambiente, tecnologia, tama- nho e necessidades de recursos.

Comportamento: Determinado, restrito e adaptativo.

Papel do gestor: Reativo.

VISÃO DA AÇÃO COLETIVA

Escolas: Ecologia humana, economia política, pluralismo.

Estrutura: Comunidades e redes de grupos semi-autôno- mos e partidários que interagem para criar ou modificar os ambientes, regras e opções da coletividade.

Mudança: Barganha, conflito, negociação e compromis- sos coletivos por meio de ajustes partidários mútuos.

Comportamento: Ordens racionais coletivamente construí- das e politicamente negociadas.

Papel do gestor: Interativo.

VISÃO DA ESCOLHA ESTRATÉGICA

Escolas: Teoria da ação, teoria de decisão contemporâ- nea, gestão estratégica.

Estrutura: As pessoas e seus relacionamentos são organi- zados e socializados para servir às escolhas e propósitos daqueles que estão no poder.

Mudança: O ambiente e a estrutura são ordenados e incorporam os significados das ações dos que estão no poder.

Comportamento: Construído, autônomo e ordenado.

Papel do gestor: Proativo. Nível micro

(organizações individuais)

Q1

Q4Q3

Q2

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○Orientação determinista Orientação voluntarista

052-073 20.04.05, 16:1554

ABR./JUN. 2005 • RAE • 55

W. GRAHAM ASTLEY • ANDREW H. VAN DE VEN

Historicamente, o intercâmbio das visões entre as abor- dagens voluntarista e determinista da análise organiza- cional tem sido relacionado à maior distinção entre os níveis utilizados. Tradicionalmente, as organizações in- dividuais têm sido o principal foco. No entanto, um nú- mero recente de teóricos expandiu o nível de análise para o estudo de populações organizacionais inteiras sob a premissa de que as populações exibem características e dinâmicas próprias e distintas, não discerníveis em or- ganizações individuais. A principal razão para fazermos a distinção micro–macro é focar as relações entre as par- tes e o todo existentes em qualquer fenômeno organiza- cional. Discussões sobre os níveis de análise apropriados têm englobado o debate voluntarista-determinista, mas isso não apaga a distinção analítica entre as duas dimen- sões em que os debates se baseiam.

A classificação das escolas de pensamento nessas duas dimensões produz quatro perspectivas básicas: as visões sistêmico-estrutural, da escolha estratégica, da seleção natural e da ação coletiva. Afirmamos que a maioria das escolas de pensamento, senão todas, podem ser classifi- cadas em termos dessas dimensões, refiram-se ou não os autores explicitamente a elas. Como indica a Figura 1, as quatro perspectivas representam, qualitativamente, dife- rentes visões de estrutura, comportamento, mudança e papéis da gestão organizacional. Elas oferecem um re- pertório de formas de abordagem e entendimento da teo- ria organizacional.

A visão sistêmico-estrutural No nível organizacional individual, o funcionalismo es- trutural e a teoria de sistemas são as escolas dominantes do pensamento organizacional (Silverman, 1970). Essas escolas influenciaram a teoria clássica da gestão (Gulick e Urwick, 1937; Fayol, 1949) e a teoria da burocracia (Merton, 1940; Blau e Scott, 1962), que, por sua vez, precederam o desenvolvimento das teorias estruturais das contingências (Woodward, 1965; Lawrence e Lorsch, 1967; Thompson, 1967).

Apesar da diversidade e dos consideráveis debates entre essas escolas, elas compartilham uma orientação determinista na qual o comportamento organizacional é como que moldado por uma série de mecanismos im- pessoais que atuam como restrições externas sobre os agentes. Consideram-se os elementos estruturais de tal forma inter-relacionados, que instrumentalmente servem ao alcance de metas organizacionais e são, portanto, “fun- cionais”. Os componentes básicos da estrutura são os papéis. Os papéis predeterminam um conjunto de ex- pectativas comportamentais, obrigações e responsabili-

dades associadas a uma determinada posição. São os pa- péis, e não os indivíduos, que são estruturados; os seres humanos ocupam tais papéis, e devem ser cuidadosa- mente selecionados, treinados e controlados para aten- derem às exigências das posições que ocupam. Metas organizacionais compartilhadas impõem a necessidade de conformidade e coerência. Os indivíduos são, portan- to, absorvidos como componentes de uma coletividade interdependente – um sistema estruturado e engrenado, que molda e determina o comportamento deles.

De acordo com a visão sistêmico-estrutural, o papel básico do gestor é reativo. Trata-se de um papel técnico de ajuste fino da organização, de acordo com as exigências de tal papel. A mudança assume a forma de “adaptação”; ocorre como produto de alterações exógenas ao ambien- te. O gestor deve perceber, processar e responder ao ambi- ente instável, e se adaptar por meio do rearranjo da estru- tura organizacional interna, para garantir-lhe a sobrevi- vência ou a efetividade. O foco da tomada de decisão ge- rencial, portanto, não está na escolha, mas no acúmulo de informações corretas sobre as variações ambientais, e na utilização de critérios técnicos para examinar as conse- qüências das respostas a demandas alternativas.

A visão da escolha estratégica As críticas à abordagem sistêmico-estrutural surgiram sob a forma de um “quadro de referência da ação” defendido por aqueles que aderiram a uma orientação mais volun- tarista (Silverman, 1970). Este ponto de vista é utilizado para atacar as abordagens sistêmicas e estrutural-funcio- nalistas, e para inferir a existência de mecanismos de auto- regulação que atendam às “necessidades” e “funções” do sistema. Trata-se do problema da reificação. Em contras- te, de acordo com a teoria da ação, as organizações são continuamente construídas, mantidas e alteradas pelas definições situacionais dos agentes – os significados sub- jetivos e as interpretações que os agentes imputam ao seu mundo quando negociam e ordenam aquilo que na- turalmente os cerca. Foi nesse sentido que surgiu uma variedade de abordagens – de intercâmbio (Blau, 1964), simbólica (Feldman e March, 1981), de interação (Goffman, 1961), de ordem negociada (Strauss et al., 1963), fenomenológica (Weick, 1979) e etnometodológica (Bittner, 1965).

A teoria da ação em análise organizacional tem sido aplicada principalmente à “escolha estratégica” em situa- ções de tomadas de decisões (Child, 1972). De acordo com esta visão, a escolha está disponível para a delineação da estrutura organizacional, que pode ser modelada de acordo com considerações políticas, mais do que com

052-073 20.04.05, 16:1555

RAE-CLÁSSICOS • DEBATES E PERSPECTIVAS CENTRAIS NA TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

56 • RAE • VOL. 45 • Nº2

critérios técnicos. Os teóricos da decisão têm enfatizado que a ambigüidade está suficientemente difundida nas organizações para permitir com freqüência a oportuni- dade de construção de tal resultado (March e Olsen, 1976). A escolha estratégica também se estende ao am- biente organizacional. Assim, os teóricos da gestão es- tratégica e da dependência de recursos argumentam que o ambiente não deve ser visto como um conjunto de res- trições inflexíveis; ele pode ser mudado e manipulado por meio de negociações políticas para ajuste dos objetivos da alta gestão (Pfeffer e Salancik, 1978; Lorange, 1980).

Como mostra a Figura 1, a visão da escolha estratégi- ca chama a atenção para os indivíduos e suas interações, construções sociais, autonomia e escolhas, em oposição às restrições da incumbência de seus papéis e inter-rela- ções funcionais no sistema. Tanto o ambiente quanto a estrutura são ordenados para incorporar os significados e ações dos indivíduos – particularmente daqueles que estão no poder. Os gestores são considerados represen- tantes de um papel proativo; suas escolhas são vistas como autônomas e seus atos, como forças de ação enérgica que moldam o mundo organizacional.

A visão da seleção natural Contrastando com as abordagens sistêmico-estrutural e da escolha estratégica, uma visão mais macro das rela- ções entre organização e ambiente desenvolveu-se sob a forma da seleção natural, que não enfoca as organiza- ções individualmente, mas sim as características estru- turais e demográficas de populações completas de orga- nizações ou indústrias. Dentre os que adotam essa pers- pectiva, estão os ecologistas populacionais, os economis- tas industriais e os historiadores econômicos.

O modelo da ecologia populacional é baseado na no- ção de que os recursos ambientais são estruturados em forma de “nichos”, cuja existência e distribuição pela so- ciedade são relativamente refratárias à manipulação de organizações individuais. Em conseqüência, esta visão enfatiza deterministicamente que há limites definidos para o grau de disponibilidade da escolha estratégica autôno- ma (Aldrich, 1979). Ao mesmo tempo, vê as organizações como severamente limitadas na habilidade de adaptar suas “formas” internas a diferentes nichos. Em resultado, as organizações estão à mercê do ambiente, e ou bem “se ajustam” fortuitamente a um nicho, ou dele são “excluí- das” e se extinguem (Hannan e Freeman, 1977). Esta vi- são também implica um nível populacional de análise, visto que espécies inteiras de organizações estão sujeitas a so- breviver ou perecer, quaisquer que sejam as ações toma- das individualmente por suas organizações.

Um paralelo ao conceito de nichos da ecologia popu- lacional pode ser encontrado na noção de estrutura da economia industrial, definida como as dimensões eco- nômicas e técnicas relativamente estáveis de uma indús- tria, que provêm o contexto em que ocorre a competi- ção. A estrutura industrial inibe o movimento entre os mercados por meio das “barreiras de entrada”, e delimita severamente a exeqüibilidade e conveniência de diferen- tes alternativas estratégicas em certos contextos indus- triais (Caves e Porter, 1977). A “conduta de mercado”, tradicionalmente compreendida, ou a estratégia de uma firma, simplesmente reflete o ambiente (Porter, 1981).

Além disso, historiadores econômicos, como Chandler (1977), e economistas institucionais, como Williamson (1975), sustentam que a estrutura industrial evolui de determinadas maneiras. A tese geral é a de que uma eco- nomia competitiva, conduzida por transações de merca- do entre muitas empresas pequenas e tradicionais, tem evoluído para uma economia regulada e dominada por transações internas e hierárquicas de grandes negócios. Isso tem ocorrido como resposta às forças ambientais variáveis sobre as quais as organizações individuais exer- cem pouco controle. Na visão desses autores, as trans- formações estruturais do ambiente industrial moderno são governadas por leis e imposições econômicas impes- soais de eficiência administrativa, e não produzidas pela estratégia de gestão. Os grandes negócios prevalecem não por terem prosperado no acúmulo e exploração do po- der de mercado, mas por serem instrumentos mais eficien- tes do que o mercado para minimizar os custos das tran- sações (Williamson, 1975), ou por coordenarem os flu- xos de bens e serviços na economia (Chandler, 1977).

Em resumo, de acordo com a visão da seleção natural, a evolução da sociedade corporativa e sua infra-estrutu- ra econômica é conduzida por forças ambientais. A mu- dança é explicada em termos da movimentação natural de recursos pela economia, mais do que em termos de ações gerenciais internas. Nesse sentido, o papel geren- cial pode ser descrito como inativo (veja a Figura 1) ou, no máximo, simbólico (Pfeffer e Salancik, 1978, p. 263).

A visão da ação coletiva Em vez de conceber a sociedade corporativa como sujei- ta a uma evolução ambientalmente determinada, é pos- sível concebê-la como construída e guiada por escolhas e propósitos coletivos. Essa observação é feita por ecolo- gistas sociais (Emery e Trist, 1973), humano-ecologistas (Hawley, 1950, 1968) e teóricos de planejamento social (Vickers, 1965; Schon, 1971; Michael, 1973; Ackoff, 1974; Warren, Rose e Bergunder, 1974). Eles sustentam

052-073 20.04.05, 16:1556

ABR./JUN. 2005 • RAE • 57

W. GRAHAM ASTLEY • ANDREW H. VAN DE VEN

que as condições sociais contemporâneas são ou deveriam ser reguladas por ações propositais (voluntárias) e ocor- rem num nível coletivo. Em vez de ver as organizações lançadas em uma batalha de sobrevivência competitiva por meio do confronto direto com o ambiente natural e exógeno, esses autores enfatizam a sobrevivência coleti- va alcançada pela colaboração entre organizações por meio da construção de um ambiente social, regulado e controlado, mediador dos efeitos do ambiente natural.

A noção-chave envolvida na idéia de sobrevivência coletiva é a de uma rede interorganizacional. Uma rede é um sistema conector de relações de intercâmbio, negocia- do entre os membros de diferentes organizações, confor- me moldam seus ambientes em conjunto (Cook, 1977). Essa rede consiste em um sistema de ação social de orga- nizações interdependentes em simbiose, que ao longo do tempo assumem papéis especializados, num modelo de expectativas normativas, que definem direitos e condu- tas (Van de Ven, Emmett e Koenig, 1974; Benson, 1975). Essas normas – que Commons (1950) descreveu como “regras de funcionamento da ação coletiva” – permitem à rede atuar como uma unidade, e tomar decisões que alcancem os interesses individuais e coletivos das orga- nizações que a compõem.

A estrutura política externa das redes interorganiza- cionais tem sido representada de diferentes formas: como um sistema pluralista de interação (Schon, 1971; Metcalfe, 1974; Trist 1979) e também como uma econo- mia política (Benson, 1975), incorporada a estruturas de dominação e “controle hegemônico” (Clegg, 1981; Perrow, 1981). Mas, em ambos os casos, a mudança é vista como ativamente produzida por negociações polí- ticas e definições sociais, em vez de determinada por for- ças econômicas e ambientais neutras.

A visão da ação coletiva enfoca simbioticamente as redes interdependentes, e também organizações semi-autônomas que interagem para construir ou modificar seus ambientes coletivos, suas regras de trabalho e alternativas. O papel do gestor é interativo; ele transaciona com os outros por meio de barganhas coletivas, de negociações, comprometimen- tos, manobras políticas e afins. Movimentos em direção a soluções são orientados por normas, costumes e leis, que são regras de funcionamento da ação coletiva.

DEBATES CENTRAIS NA TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

Cada uma das quatro perspectivas representa apenas uma visão parcial da realidade, para que juntas possam pro-

ver um repertório de formas complementares com o in- tuito de tornar quadrangular o conjunto dos fenômenos organizacionais. Isso sugere o desejo de se sobreporem as quatro perspectivas para prover um entendimento or- ganizacional mais abrangente. Ao mesmo tempo, cada perspectiva contradiz as demais em aspectos-chave, pois cada uma apresenta sua própria interpretação distinta da realidade. Isso sugere o desejo de se contraporem as qua- tro perspectivas para levar os pontos de divergência ao desfecho de uma solução dialética. Conseqüentemente, direcionamos agora a análise para os seis debates gera- dos na interação das quatro perspectivas.

Sistema versus ação: Q1 vs. Q21 Serão as organizações sistemas funcionalmente racionais e tecnicamente restritos, ou são incorporações socialmen- te construídas, subjetivamente significativas da ação in- dividual? Esse debate se preocupa com a interação do que Dawe (1970) chamou de “as duas sociologias”: uma que vê a ação individual como derivada do sistema social, outra que vê o sistema social como derivado da ação in- dividual.

Na teoria organizacional, Crozier e Friedberg (1980) tratam esse debate contrastando um “argumento sistêmico” (visão sistêmico-estrutural) e um “argumento estratégi- co” (visão da escolha estratégica). O argumento sistêmico inicia a análise a partir da organização como um todo e aloca a ação individual de acordo com seu lugar e função dentro do sistema. O indivíduo é apenas um componente sistêmico, uma irritação que deve ser controlada para que uma integração funcional absoluta possa ser mantida (veja Howton, 1969).

A argumentação estratégica, por outro lado, inicia a partir do indivíduo e prossegue encontrando o sistema apenas como um resultado agregado das ações individu- ais. Critica a explicação funcional, atestando que ela busca considerar indiretamente os comportamentos, reportan- do suas supostas conseqüências, e não diretamente, re- portando as ações específicas que os causam (Silverman, 1970). Para evitar a reificação da organização, a argu- mentação estratégica trata a ação individual subjetiva- mente significativa como a principal força do comporta- mento organizacional. De acordo com essa visão, a orga- nização não é mais um monólito funcionalmente coeso; torna-se uma coalizão mutável (March, 1962; Georgiou, 1973; Keeley, 1980), um sistema frouxamente acoplado (Weick, 1976), ou mesmo uma anarquia organizada (Cohen, March e Olsen, 1972).

Uma reconciliação dialética, que escapa ao subjetivis- mo unilateral da teoria da ação e ao mesmo tempo resis-

052-073 20.04.05, 16:1557

RAE-CLÁSSICOS • DEBATES E PERSPECTIVAS CENTRAIS NA TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

58 • RAE • VOL. 45 • Nº2

te ao determinismo funcional, deve reconhecer que a ação individual sempre está, de alguma forma, limitada a evitar a desintegração total do sistema. Entretanto, o sistema nunca está totalmente integrado a um corpo perfeitamen- te coeso. As organizações mantêm um grau de coesão, mas este deve sempre ser conquistado por meio de uma su- pressão parcial do antagonismo interno. Para Crozier e Friedberg (1980), equilibrar e gerir complexas tensões internas é jogar um “jogo”. O jogo possui regras que de- vem ser obedecidas para que a associação coletiva conti- nue. Com essas regras, entretanto, muitas estratégias dife- rentes sempre são possíveis. Ademais, as regras podem ser quebradas, mas apenas até certo ponto. O jogador perma- nece livre, mas, se quiser vencer, deve adotar uma estraté- gia em razoável conformação às regras, pois o abandono completo do jogo é incapaz de atender a seus interesses.

Um debate paralelo surgiu das discussões acerca da racionalidade na tomada de decisão. As abordagens es- trutural-funcionais convencionais afirmam que a toma- da de decisão é predominantemente racional visto que apresenta um comportamento funcional orientado para resultados. A lógica objetiva de efetividade, baseada na “racionalidade técnica” (Thompson, 1967, p. 14), é con- siderada funcional. O processo de tomada de decisão é representado como um exercício de engenharia; gover- nado por leis inferidas de uma relação custo–beneficio, de uma “lógica de custo e eficiência” (Roethlisberger e Dickson, 1939), subjacente à ação gerencial.

Para os teóricos contemporâneos da decisão, que em- pregam modelos de ação como referência, tal “racionali- dade” é apenas uma falsa aparência exterior, mistificadora, que obscurece os elementos irracionais difundidos na tomada de decisão. March e Olsen (1976) e Weick (1979) sugeriram que a tomada de decisão não é concebida como algo racionalmente elaborado para o alcance instrumental dos objetivos organizacionais, mas como eventos que se desenvolvem simplesmente por uma ou outra razão, seja por acaso, pelo hábito, seja por pre- ferências ou conveniências pessoais. Na realidade, a ação pode preceder o objetivo. Os objetivos podem ser recons- truções imaginárias, que imputam ordem e racionalida- de às ações e às decisões depois que elas já ocorreram. Os arranjos organizacionais, portanto, não deveriam ser mal interpretados como tendo uma demanda lógica ou funcional. Eles se tornam indispensáveis apenas em vir- tude de nossas reflexões conscientes, que sobrepõem a lógica a uma ordem já estabelecida. Eis aqui a dialética: será o sistema racionalmente planejado e construído, ou é a ação que simplesmente surge para em seguida ser racionalizada?

O debate sistema/ação também está presente na ten- são entre a teoria da contingência, de um lado, e as teorias da gestão estratégica e da dependência de recursos, de outro. A teoria da contingência presume que as restri- ções contextuais apresentam efeitos obrigatórios nas operações organizacionais. Em outras palavras, o con- texto possui uma primazia causal; a gestão responde sim- plesmente de maneira tecnicamente adequada. Em con- trapartida, os teóricos da gestão estratégica e da teoria da dependência dos recursos apontam para o aumento de liberdade que a gestão possui para criar e definir o con- texto organizacional. Os gestores selecionam de maneira proativa o que será importante e que contexto operacio- nal será relevante para eles em seu ambiente. Podem ar- car com custos por ignorarem determinados fatores con- textuais, mas são apenas custos a serem ponderados em relação aos custos alternativos; não são custos determi- nantes.

Child (1972) tentou reconciliar essas visões indican- do que, enquanto a “qualidade do ajuste” entre o con- texto e a estrutura das organizações pode apresentar im- plicações de desempenho restritivo aos gestores, essas próprias limitações são definidas socialmente; elas po- dem ser determinadas em níveis baixos o bastante para permitirem a busca de outros objetivos, não relaciona- dos ao desempenho. Em outras palavras, o desempenho econômico pode ser apenas um dos múltiplos pontos de referência que influenciam a tomada de decisão. Enquan- to os gestores continuam experimentando restrições, fa- zem-no apenas no sentido de terem escolhido o que para eles será uma limitação. Novamente, vemos que os dois lados da argumentação são ao mesmo tempo complemen- tares, contraditórios e convergentes.

Adaptação versus seleção: Q1 vs. Q3 Serão as mudanças nas formas organizacionais explica- das pela adaptação interna ou pela seleção ambiental? A primeira dessas explicações, a visão da adaptação inter- na, tem dominado historicamente a teoria organizacional. Valendo-se de teóricos de sistemas que analisaram as or- ganizações sociais como “sistemas adaptativos complexos” (Buckley, 1968), os teóricos da contingência têm enfatiza- do que as organizações respondem às mudanças elabo- rando ou modificando suas estruturas internas para man- ter uma relação isomórfica com o ambiente. Por exemplo, a heterogeneidade ambiental deve ser combinada com a diferenciação e a integração internas para que o desempe- nho organizacional não padeça (Lawrence e Lorsch, 1967).

Os ecologistas populacionais reagiram a essa perspec- tiva de adaptação argumentando que ela exagera o grau

052-073 20.04.05, 16:1558

ABR./JUN. 2005 • RAE • 59

W. GRAHAM ASTLEY • ANDREW H. VAN DE VEN

de flexibilidade que os gestores das organizações têm para ajustar suas formas estruturais (Aldrich e Pfeffer, 1976). Há uma “inércia estrutural” induzida por custos irrecu- peráveis, precedentes históricos e resistências políticas a mudanças (Hannan e Freeman, 1977). Dada essa inér- cia, se o nicho ocupado por uma organização não puder mais atrair recursos que sustentem uma forma particu- lar de organização, essa forma se tornará obsoleta e será “extinta”. Simultaneamente, os recursos são transferidos para novas áreas, criando nichos novos demais para que as adaptações limitadas de organizações existentes con- sigam se ajustar adequadamente. Assim, devem ser “in- cluídas” formas organizacionais completamente novas. A seleção ambiental substitui, dessa forma, a adaptação interna na condição de maior instrumento de mudança.

Tanto a perspectiva da seleção como a da adaptação compartilham uma orientação determinista segundo a qual a origem absoluta das mudanças é o ambiente. Mas diferem em relação ao nível da análise (McKelvey, 1979). Na visão da adaptação, as organizações respondem às mudanças refinando seus próprios ajustes às contingên- cias de seu ambiente de trabalho. A análise é estritamen- te baseada na unidade. Mas na visão da seleção não exis- te uma quantidade de ajuste fino adequada aos limites locais de um nicho organizacional, pois a longo prazo o nicho de um tipo particular de organização pode desa- parecer completamente. Assim, o foco muda para espé- cies ou populações de organizações que vêm e vão em “ondas” como indústrias inteiras nascem e se extinguem (Aldrich, 1979).

Entretanto, os ecologistas populacionais admitem que o modelo da seleção natural funciona bem melhor para organizações pequenas e desprovidas de poder, que ope- ram em ambientes com recursos dispersos, do que para organizações grandes e politicamente bem relacionadas, que operam em ambientes com recursos concentrados (Aldrich, 1979, p. 111-112). Isso sugere uma possível reconciliação entre as perspectivas da seleção e da adap- tação. O problema aqui é que as grandes organizações raramente são excluídas (Edwards, 1979, p. 84-85).2 Por essa razão, Lawrence (1981) afirmou que a perspectiva da seleção natural precisa ser complementada por uma perspectiva de adaptação pelo aprendizado. Ele argumen- tou que, se uma organização sobrevive à seleção natural nos primeiros estágios de crescimento, e se expande em qualquer direção – por exemplo, pela variedade de pro- dutos ou por área geográfica –, ela pode conseguir se adaptar a mudanças ambientais subseqüentes, que seriam fatais em um estágio anterior.

A explicação para isso pode ser o fato de que as pe-

quenas organizações experimentam maior risco de ex- clusão por estarem tipicamente presas a um único ni- cho, ao passo que grandes organizações se espalham gra- dativamente por muitos nichos e, por isso, fortalecem suas posições por meio da expansão e diversificação geo- gráfica (Pennings, 1980). Dado que as forças da institu- cionalização induzem invariavelmente à inércia estrutu- ral (Kimberly, 1980), permanece sem explicação, no en- tanto, como pequenas organizações conseguem se tor- nar grandes empresas de sucesso sem ser antes excluí- das. Isso pode ocorrer visto que a institucionalização inibe a adaptação em pequena escala e a curto prazo, e conduz a um acúmulo de tensões quando a organização se torna gradativamente desajustada ao seu ambiente. Então, essa tensão é posteriormente resolvida não pela “mudança no sistema”, mas pela “mudança do sistema” (Parsons, 1961). Isso explica as transformações “metamórficas” (Starbuck, 1965, 1968) que as organizações empreen- dem quando suas operações se espalham, abrangendo novos produtos ou posições de mercado (Chandler, 1962). Uma vez estabelecida em um ou mais nichos, a organização consegue evitar a exclusão ao ajustar sua li- nha de produtos ou serviços, e transferir recursos de áreas declinantes para esferas de operações mais pródigas. Mesmo que uma fraca atuação ainda induza à inércia es- trutural as subunidades de um determinado nicho, a or- ganização conseguirá manter sua vitalidade e seu vigor no nível corporativo.

Conquanto essa explicação da adaptabilidade das gran- des organizações complemente a visão da ecologia po- pulacional, superando uma das maiores deficiências desta última, pouco contribui para desafiar a adequação de outra perspectiva que foca especialmente as grandes or- ganizações, ainda que se mantenha consistente com a visão da seleção natural. Trata-se do modelo de “falhas de mercado”, oferecido por Williamson (1975). Esse modelo é classificado como uma visão da seleção natural no sentido em que trata da forma como o ambiente eco- nômico “seleciona” uma espécie nova e importante de organização,– que Chandler (1977) descreveu como “a empresa multiunitária moderna”.

A tese geral é de que os “mercados” são suplantados por “hierarquias” quando param de funcionar adequa- damente devido à “concentração de informação”, uma distribuição assimétrica da informação que interfere na alocação ótima de recursos nas transações de mercado. A monitoração superior da organização e sua capacidade de controle superam esse problema: reduzem os “custos de transação” e restauram a eficiência. O crescimento das grandes organizações hierárquicas é, portanto, determi-

052-073 20.04.05, 16:1559

RAE-CLÁSSICOS • DEBATES E PERSPECTIVAS CENTRAIS NA TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

60 • RAE • VOL. 45 • Nº2

nado economicamente no sentido de que a organização interna restabelece a operação natural da racionalidade econômica quando os mercados não conseguem mais executar suas funções. Ao mesmo tempo, essa racionali- dade econômica opera no nível populacional de análise, pois governa a operação de todo o mercado ou indústria. A mudança dos mercados para as hierarquias é explicada como um triunfo dos interesses do “sistema” econômico como um todo sobre as tendências oportunistas de seus membros constituintes (Willamson, 1975, p. 27). A oti- mização da eficiência em alocar recursos por toda a eco- nomia é uma notável força em operação.

Quando o modelo de falhas de mercado plausivelmente estende a visão da seleção natural às grandes organiza- ções, abre-se também para a reinterpretação dialética pela visão sistêmico-estrutural. Thompson explicou de um modo muito diferente como os mercados são suplanta- dos pelas hierarquias, ou seja, “organizações sob normas de racionalidade procuram limitar-se a atividades que, se deixadas por conta da ação ambiental, representariam contingências cruciais” (Thompson, 1967, p. 39). De acordo com a explicação de Thompson para tal fenôme- no, não são os trabalhos racionais de um sistema econô- mico que importam, mas as normas da racionalidade téc- nica que governam as operações internas das organiza- ções particulares. São os interesses da organização em foco que representam demarcações, e não os interesses do mercado econômico. As hierarquias não são subprodutos das falhas de mercado agindo simplesmen- te como mecanismos alternativos para alocação de re- cursos econômicos em beneficio da sociedade; ao con- trário, são instrumentos gerenciais para controle, redu- ção e remoção de contingências que ameacem o funcio- namento técnico das organizações. De acordo com essa visão, a interiorização representa uma absorção das ame- aças externas, e não uma falha de mercado. Incorpora- se, assim, a lógica da adaptação organizacional, e não a lógica da evolução ambiental. Trata-se do determinismo tecnológico aplicado às organizações individuais, e não do determinismo econômico aplicado às populações or- ganizacionais em um sistema de mercado.3 Vemos aqui novamente uma tensão dialética; a essência do assunto é a mesma, o que se altera é o ângulo da câmera.

Nichos restritos versus domínios ordenados: Q2 vs. Q3 Será a vida organizacional determinada por restrições am- bientais inflexíveis ou criada ativamente por escolhas ge- renciais estratégicas? Esse debate foi recentemente des- tacado na discussão de Porter (1981) acerca da relação

entre a economia industrial e a gestão estratégica. Em contraste sistemático entre os dois campos, Porter apon- ta diferenças de orientação, que pertencem a duas di- mensões da Figura 1. Primeiro, enquanto os economis- tas industriais conseguem tomar a indústria como um todo como unidade de análise, ao imaginarem que todas as firmas da indústria reagirão de maneira idêntica aos mesmos contextos econômicos, os teóricos da gestão es- tratégica se interessam pelos problemas de firmas indivi- duais, como entidades únicas, dotadas de forças e de fra- quezas únicas. Segundo, os economistas industriais apre- sentam, preferencialmente, uma visão determinista, por causa de suas análises industriais estáticas e estruturais, ao passo que o “campo da política possui uma ampla tradição em enfatizar a perspicácia, a criatividade, e até mesmo vislumbra que algumas firmas demonstram ter encontrado formas únicas de mudar as regras do jogo em suas indústrias” (Porter, 1981, p. 613).

Dadas essas contrastantes orientações, não é surpreen- dente que Aldrich (1979) tenha confiado na literatura da economia industrial para delimitar até que ponto a escolha estratégica está disponível para as organizações. Esse argumento circunda a premissa da existência de ni- chos, ou combinações distintas de recursos e outras res- trições no ambiente. O conceito de nicho implica enfo- que nas populações organizacionais em vez de nas orga- nizações individualmente, pois a distribuição dos recur- sos econômicos e de outros tipos, que formam os nichos, provê suporte a espécies completas de organizações. O destino de cada organização individual está atrelado ao fato de pertencer a um tipo particular de população, pois as organizações não conseguem se adaptar facilmente a nichos diferentes. As forças macroeconômicas, sociais e políticas que apóiam o surgimento e a dissolução de ni- chos subjugam a ação gerencial estratégica a longo pra- zo, pois apenas algumas poucas organizações, poderosas e politicamente bem relacionadas, conseguem reagir de forma significativa a essas forças.

Em contrapartida, os teóricos da escolha estratégica vêem o ambiente como um “domínio”, que os gestores ordenam, definem e influenciam (Levine e White, 1961). Rumelt (1979) reagiu então à posição da seleção natural argumentando que a capacidade de adaptação a novos nichos é refletida numa postura estratégica particular, adotada individualmente pelos gestores das organizações. A presença de estratégias idiossincráticas produz varia- ções de desempenho entre as organizações que perten- cem às mesmas espécies, mas que conseguem criar seus próprios nichos de mercado e produtos distintos. Assim, são as transações particulares com as quais os gestores

052-073 20.04.05, 16:1560

ABR./JUN. 2005 • RAE • 61

W. GRAHAM ASTLEY • ANDREW H. VAN DE VEN

das organizações se comprometem que alteram suas po- sições no ambiente, “sem alterar o próprio ambiente” (Rumelt, 1979). Outros teóricos têm argumentado que mesmo a macroestrutura do ambiente se altera em res- posta às estratégias corporativas. Caves e Porter (1977) e Salop (1979), por exemplo, mostraram como os gesto- res podem influenciar ou mesmo impedir a entrada de suas firmas em indústrias escolhendo cuidadosamente suas estratégias. Tais observações requerem que a pre- missa tradicional da economia industrial – de que a es- trutura da indústria é relativamente constante, além de ser o principal determinante da estratégia – seja contrabalançada por uma “teoria de estruturas industri- ais dinâmicas”, que, em vez de considerar a indústria somente como uma variável independente que determi- na o comportamento da firma, também trate a estrutura de mercado como uma variável dependente, que venha a refletir as estratégias passadas das firmas na indústria, através do tempo (Brock, 1981).

O contraste entre as visões da seleção natural e da es- colha estratégica cristaliza-se na modificação feita por Weick (1979) do modelo de variação, seleção e reten- ção, utilizado pelos ecologistas populacionais (e.g Aldrich, 1979) e reclassificado como um modelo de “or- denação, seleção e retenção”. A substituição feita por Weick da ordenação pela variação serve para enfatizar que “os gestores constroem, rearranjam, selecionam e destroem muitas ‘características’ objetivas que os cercam”, quando definem e criam literalmente suas próprias res- trições (Weick, 1979, p. 164). Os critérios de seleção não são tão incorporados às condições ambientais externas quanto fixados nos membros organizacionais. A seleção conquista espaço quando os indivíduos impõem signifi- cados e dão sentido a seus dados brutos ordenados. Es- ses padrões de dados que se ajustam a seus esquemas de interpretação e a seus repertórios cognitivos são seleci- onados por eles, enquanto o resto é eliminado. Os critérios de seleção são específicos para os indivíduos particula- res nas espécies organizacionais, em vez de serem trans- mitidos a espécies completas de organizações, como res- trições dos nichos. Mais uma vez, o processo de retenção não pertence às características do ambiente, mas a “ma- pas causais”, construídos a partir das experiências pas- sadas dos indivíduos. Esses mapas causais reforçam pro- cessos de ordenação e seleção, provendo-os com suges- tões, padrões de observações e processos de exame e monitoramento, que desempenham papel ativo na cons- trução de um ambiente “artificial” a partir do ambiente objetivo. Conseqüentemente, Weick insiste em que am- bientes significativos são produtos da organização, e não

insumos para ela, como afirmariam os ecologistas popu- lacionais. O modelo da variação, seleção e retenção pa- rece assim igualmente compatível com ambas as visões, da seleção natural e da escolha estratégica.

O fato de não haver algo pertencente ao modelo da variação, seleção e retenção que tenda para a orientação determinista sugere que o sucesso dos ecologistas popu- lacionais em atribuir a primazia causal ao ambiente se apóia mais na adoção característica de um nível de análi- se populacional do que em qualquer outra coisa. A ação de organizações individuais parece contar pouco em face das tendências demográficas de longo prazo que afetam populações inteiras. Se for verdade, contudo, que a apli- cação bem-sucedida do modelo de ecologia populacio- nal à seleção ambiental se apóia nos seus níveis de análi- se (Aldrich, 1979, p. 107), então as conclusões teóricas da ecologia populacional que enfatizam a importância de restrições ambientais externas são baseadas em uma combinação analítica das duas dimensões da Figura 1.

Em outras palavras, o modelo de ecologia populacio- nal atribui ao ambiente o que o nível de análise popula- cional realmente alcança. Se focarmos populações de organizações, as escolhas estratégicas das organizações individuais devem assumir importância mínima. É as- sim simplesmente porque a troca do nível de análise está destinada a alcançar apenas aquele efeito. Ao procurar entender as dinâmicas que sustentam as distribuições de organizações agregadas pelas condições ambientais, ado- tamos um foco macro na população, antecedendo auto- maticamente, assim, uma visão micro das atividades de organizações individuais. Mas concluir, a partir de enfo- ques restritos, que o ambiente possui uma primazia, e que é “o ambiente que seleciona” (Hannan e Freeman, 1977), menospreza incorretamente o papel do voluntarismo na vida organizacional. Apesar de ainda ser verdade que as ações de pequenas organizações indivi- duais pouco importam para as tendências de longo pra- zo identificadas com o nível populacional, não se deve sucumbir à sedução de representar esse fato em termos de forças naturais vagas e de restrições externas localiza- das num ambiente anônimo. Isso é confirmado pelo fato de que é possível usar um nível de análise populacional ligado a uma orientação voluntarista, como ilustra, a se- guir, o contraste entre as visões da seleção natural e da ação coletiva.

Agregados econômicos versus coletividades políticas: Q3 vs. Q4 Deve o ambiente ser visto como um simples agregado de organizações governadas por forças econômicas exter-

052-073 20.04.05, 16:1561

RAE-CLÁSSICOS • DEBATES E PERSPECTIVAS CENTRAIS NA TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

62 • RAE • VOL. 45 • Nº2

nas, ou como uma coletividade de organizações integra- da e governada por suas próprias forças sociais e políti- cas internas? No nível da análise populacional, a dialéti- ca do voluntarismo-determinismo entre as teorias ecoló- gicas enfoca duas questões: 1) a definição de “popula- ção” propriamente dita; e, 2) se as populações organiza- cionais são conduzidas por dinâmicas econômicas ou dinâmicas sociais e políticas. Essas duas questões inter- relacionadas serão separadas por conta de uma clarifica- ção analítica.

Na visão da ecologia populacional, uma população é definida como um “agregado” de organizações “relativa- mente homogêneas” (Hannan e Freeman, 1977). Todas as organizações da população compartilham certos “ele- mentos-chave” que constituem sua “forma comum” e, conseqüentemente, uma vulnerabilidade recíproca ao ambiente. Essa vulnerabilidade comum explica a ocor- rência e a distribuição de diferentes espécies organiza- cionais em diferentes condições ambientais.

Em contrapartida, os humano-ecologistas (Hawley, 1950, 1968; Duncan, 1964; Boulding, 1978) não defi- nem uma população em termos de sua suscetibilidade comum ao ambiente, mas em termos da padronização interna das relações entre os membros que a constitu- em. Para os humano-ecologistas, a população não é uma aglomeração incoerente, mas sim uma organização coe- rente – um “sistema integrado, com algum grau de ca- ráter unitário” (Hawley, 1968). A “organização” inter- na é o grande atributo que transforma o grupo de orga- nizações em uma coletividade, com suas características próprias e distintivas.

A concepção de comportamento coletivo dos huma- no-ecologistas se estende além da noção de Hannan e Freeman de populações de espécies únicas. Essas popu- lações consistem em um conjunto homogêneo de orga- nizações que compartilham uma relação competitiva e “intra-específica”, conhecida como “comensalismo”. Para os humano-ecologistas, uma população surge somente quando a qualidade de unidade corporativa ou de coe- são interna pode ser a ela atribuída. Tal coesão deriva de uma interdependência funcional, que se desenvolve à base de diferenças complementares entre unidades heterogê- neas, especialmente as que compartilham uma “relação interespecífica”, conhecida como simbiose.

Na visão da ecologia humana, a adaptação obtém es- paço por um mecanismo de formação de redes fechadas. A simbiose resulta do fato de que algumas organizações se tornam funcionalmente especializadas na obtenção de recursos diretamente do ambiente, enquanto outras ga- rantem seus recursos ao organizar a demarcação de limi-

tes. Dessa forma, o funcionamento interno da população é protegido dos efeitos ambientais, representando um esforço criativo e coletivo da população para gerenciar e controlar sua existência, parcialmente livre da necessi- dade de reagir às intrusões do ambiente. “A união simbiótica aumenta a eficiência da produção, ou do es- forço criativo; a união comensal, já que suas partes são homogêneas, pode apenas reagir, e o faz, portanto, so- mente em ações protetoras e conservadoras” (Hawley, 1968, p. 332).

Por seu enfoque nas populações de organizações ho- mogêneas, relacionadas de forma comensalística – ou seja, indiretamente relacionadas devido à dependência comum do ambiente –, a visão da seleção natural chama a aten- ção para a condição de sistema aberto, em que cada mem- bro da população interage diretamente com o ambiente e, por isso, é por ele diretamente influenciado. A influên- cia ambiental é destacada ao se definir a população em termos de sua vulnerabilidade ambiental compartilhada. Por definição, quanto maior essa vulnerabilidade, maior o efeito populacional.

Por seu enfoque na interdependência simbiótica e do movimento em direção às redes fechadas, removendo a maior parte da população do contato direto com o am- biente, a visão da ecologia humana diminui automati- camente os efeitos do ambiente, enquanto destaca as construções sociais da ação coletiva. Por definição, quanto maior for o isolamento da influência do ambien- te com o fechamento do sistema, maior será o efeito populacional.

Em resumo, a ecologia populacional foca sua atenção no ambiente “natural”, constituído por forças fora de al- cance do controle organizacional. As organizações po- dem disputar entre si recursos ambientais, em uma con- corrência competitiva pela sobrevivência, mas enfim seus destinos são determinados pelo ambiente. Em contra- partida, a ecologia humana foca a atenção na construção de um ambiente “social” protetor, que substitui o ambien- te natural como influência crítica. Com efeito, os grupos conspiram em simbiose para assegurar a existência con- tínua das redes interorganizacionais como um todo.

Esse enfoque contrastante entre os ambientes “natu- ral” versus “social” tem também implicações para a ava- liação de cada visão constituinte da dinâmica essencial em que se baseia a atividade organizacional. Assim, para os ecologistas populacionais, “as pressões ambientais fa- zem da competição por recursos a força fundamental das atividades organizacionais” (Aldrich, 1979, p. 27-28), e o modelo de ecologia populacional deve funcionar me- lhor em ambientes dotados de “recursos dispersos”

052-073 20.04.05, 16:1562

ABR./JUN. 2005 • RAE • 63

W. GRAHAM ASTLEY • ANDREW H. VAN DE VEN

(Aldrich, 1979, p. 111), ou seja, em ambientes que se aproximam dos mercados de perfeita concorrência.4 Toda a noção de que os relacionamentos entre as organizações são indiretamente mediados por processos naturais am- bientais implica que algo semelhante à “mão invisível” de Adam Smith (1937) esteja operando. A dinâmica é essencialmente a mesma da competição econômica.

Por outro lado, a ênfase dos humano-ecologistas em ambientes socialmente construídos e regulados tende a destacar mais a importância das forças sociais e políticas mais do que das econômicas. O poder passa a desempe- nhar um papel explícito quando as unidades diretamen- te responsáveis pela obtenção de recursos do ambiente “natural” conseguem regular as condições essenciais para o funcionamento de outras unidades da rede, que possuem relações apenas indiretas com esse ambiente. Ainda que algum grau de poder seja retido por todas as unidades, esse poder varia inversamente com o número de estágios em que cada unidade é removida do contato direto com o ambiente, resultando que as relações de poder entre as organizações se desenvolvem de forma ainda mais ela- borada quando as redes interorganizacionais alcançam um maior grau de fechamento (Hawley, 1968). Quando isso ocorre, a negociação política desempenha um papel gradativamente mais importante na regulação de fluxos de recursos econômicos em toda a rede. Apesar de esses fluxos de recursos ainda poderem se caracterizar como trocas econômicas, na medida em que os membros po- derosos da rede consigam definir seus próprios termos de troca e os imponham aos demais, exige-se uma análi- se político-econômica. Benson (1975) afirmou que o pro- cesso de aquisição de recursos em redes interorganiza- cionais está inevitavelmente ligado à distribuição de po- der, e deve ser adequadamente analisado como uma “eco- nomia política”.

Outro aspecto desse mesmo debate surge entre os economistas industriais e os economistas políticos, e rela- ciona-se à crescente dominação dos grandes negócios no cerne das redes interorganizacionais. A construção de um ambiente social artificial em uma comunidade de orga- nizações é uma forma de garantir imunidade às realida- des da competição no ambiental natural. Uma forma igualmente importante é controlar o ambiente natural absorvendo-o nos limites corporativos de empresas in- dividuais. Galbraith (1967) e Edwards (1979) têm indi- cado essa eliminação do intercâmbio do mercado como o principal método de promover o controle econômico por parte de uma elite de grandes corporações. Edwards (1979, p. 83) fornece evidências disso, notando que as fusões de empresas que controlam menos de 50% de seus

mercados falham com freqüência quase três vezes mais do que as de firmas com maior controle do mercado, enquanto estas últimas recebem aproximadamente lucros 30% maiores que as primeiras.

Enquanto esses autores destacam mais a importância política desse fenômeno do que a econômica, outros o têm incorporado ao modelo de seleção natural. Como notamos anteriormente, Williamson (1975) argumentou que os grandes negócios crescem quando os mercados falham na alocação eficiente de recursos, tanto que é necessário um monitoramento hierárquico das transa- ções para restaurar a racionalidade econômica pela re- dução de custos. Similarmente, Chandler (1977) argu- mentou que a eficiência administrativa auxilia o cresci- mento de grandes negócios porque estes têm planejamen- to e coordenação de produtos padronizados, em indús- trias de grande escala. Em outras palavras, as forças eco- nômicas – especialmente as vantagens econômicas da integração vertical – levaram ao surgimento de grandes empresas, pois as firmas que não se ajustaram às condi- ções das mudanças mercadológicas e tecnológicas por meio da interiorização do ambiente não conseguiram competir e foram excluídas.

Perrow (1981) criticou essa explicação de eficiência neutra por não considerar a possibilidade de que a inte- gração vertical ganha espaço com o propósito um tanto abominável de cortar os suprimentos dos competidores ou de dominar os meios de distribuição, em vez de sim- plesmente reduzir os custos econômicos. Ainda que ele tenha concordado que os fatores econômicos fornecem as condições necessárias para a integração vertical ganhar espaço – já que nem todas as indústrias realizam ou po- dem realizar a integração vertical –, é o controle do poder e do mercado e não a eficiência econômica que dá a moti- vação essencial para tal crescimento. Assim, surge nova- mente a dialética: a concentração industrial é um poder hegemônico; o sucesso econômico é uma dominação po- lítica; a organização corporativa é um controle social.

Ação individual versus ação coletiva: Q2 vs. Q4 Estará o comportamento organizacional preocupado prin- cipalmente com a ação individual ou com a coletiva? Essa questão enfoca a tensão básica entre os modelos de refe- rência individuais e coletivos, quando são apresentados em níveis micro e macro de análise organizacional. Es- sencialmente, as teorias organizacionais e de gestão as- sumiram uma orientação de interesse individual, aderin- do ao modelo racional de comportamento administrati- vo. Em contrapartida, o problema do interesse coletivo permanece em grande medida ignorado.

052-073 20.04.05, 16:1663

RAE-CLÁSSICOS • DEBATES E PERSPECTIVAS CENTRAIS NA TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

64 • RAE • VOL. 45 • Nº2

O axioma básico do comportamento racional é “ma- ximizar” ou, ao menos, “satisfazer” interesses individuais (Simon, 1976). Aceita-se uma ordem de preferência con- sistente, em que os indivíduos ou as organizações têm uma função objetiva e claramente específica, com a qual conseguem selecionar a melhor de uma série de alterna- tivas. “Se aceitarmos que as organizações possuem me- tas e que tais metas têm algumas propriedades clássicas de estabilidade, precisão e consistência, podemos tratar a organização como um tipo de ator racional” (March, 1981, p. 215). De fato, toda a teoria do comportamento racional nas organizações se apóia na premissa de que seus participantes compartilham objetivos comuns, sem a qual o “trabalho cooperativo em equipe” não seria pos- sível (Simon, 1976).

Mas os stakeholders organizacionais com freqüência possuem objetivos conflitantes, particularmente em si- tuações de escassez. Então, o modelo racional não se transforma em uma teoria competitiva dos jogos, com matrizes de retornos probabilísticas para cada participan- te, nem são realizadas tentativas de alterar as preferências de partes discordantes em um consenso de que o “traba- lho em equipe” prevaleça novamente. As teorias clássi- cas da firma lidam com esse problema em dois estágios. Primeiro, as demandas conflitantes são convertidas em preços, tendo cada indivíduo negociado os termos ne- cessários para concordar em procurar as preferências do outro. Segundo, os gestores e empreendedores impõem seus objetivos à organização em troca de salários nego- ciados e pagos aos empregados (March, 1981). Além dessas negociações salariais, as organizações utilizam elaborados sistemas de motivação, promoção, recom- pensas e controles, para manter a ordem e o consenso entre os participantes organizacionais. Assim, o con- trato de trabalho é reforçado por um sistema de incen- tivos que fornece aos administradores meios de assegu- rar o consenso dos empregados em prol dos objetivos organizacionais.

É nesta linha que Olson (1965) argumentou que, por ser sempre possível aproveitar-se do esforço alheio (free rider problem), não há justificativa racional para que in- divíduos contribuam para os “bens coletivos”. Em pe- quenos grupos, ou oligarquias, os indivíduos podem querer contribuir voluntariamente para obter bens cole- tivos por uma norma comum de reciprocidade, confian- ça interpessoal, amizade, pressão social, ou uma preocu- pação altruísta com o bem-estar do grupo como um todo. Entretanto, para grandes grupos esses incentivos dimi- nuem, e o problema de geração da ação coletiva cresce de modo agudo. Para Olson (1965, p. 51), “apenas um

incentivo individual e ‘seletivo’ estimulará um individuo racional em um grupo latente a agir de forma orientada pelo grupo”.

Reagindo a esse ímpeto individualista dos economis- tas clássicos, para quem “o indivíduo humano age de certa forma como um átomo” (Commons, 1950, p. 36), Commons (1950, p. 14) argumentou que “os indivíduos não são entidades independentes nem auto-suficientes; e a sociedade não é a soma dos membros individuais”. A liberdade individual não é um direito inato; é uma con- quista coletiva. A única forma de a liberdade individual ser obtida é pela aderência coletiva às “regras” que defi- nem e protegem os “direitos” individuais de todos. Os direitos e regras não são determinados individualmente; vêm de normas, costumes e leis impostos por uma sobe- rania. Commons se referiu a essas normas, costumes e leis como “regras de funcionamento da ação coletiva”, uma noção baseada no conceito legal do “homem razoá- vel”. O homem razoável segue uma lógica bem diferente daquela do homem racional (Van de Ven e Freeman, 1983). No direito, o homem razoável deve atender a um padrão de conduta uniforme e coletivo. Este é determi- nado por uma avaliação comunitária e deve ser o mesmo para todas as pessoas, “pois a lei não deve apresentar favorecimentos” (Prosser, 1971, p. 150).

Porém, o comportamento razoável não nega o com- portamento racional e proporciona um modelo institu- cional em que ele consegue atuar. Os indivíduos buscam claramente seus próprios objetivos, tentando maximizar seus interesses da melhor maneira possível em determi- nadas condições. Conseqüentemente, o conflito e a rup- tura são tão presentes e importantes quanto o consenso e a ordem, fato reconhecido pela perspectiva pluralista de Lindblom (1965), Wilson (1973), e Dahl e Lindblom (1976). Esses autores analisam a ação coletiva como um processo incremental, que surge de ajustes mútuos entre grupos de múltiplos interesses partidários. Ainda que os atores partidários persigam seus próprios interesses, fa- zem-no, no entanto, dentro de limites, necessitando ne- gociar com os demais para estabelecer compromissos coletivamente aceitáveis. Essa é a função desempenhada pelas regras da ação coletiva: incorporam uma ordem institucional, que define o limite em que os indivíduos conseguem realizar sua própria vontade.

Esse debate da ação individual versus a coletiva fica evidente na literatura sobre os relacionamentos entre as organizações e o ambiente. Prevalece novamente a pers- pectiva do indivíduo como ator racional, fato refletido pela tendência de autores a adotar o ponto de vista da organização em foco. Por exemplo, a teoria da depen-

052-073 20.04.05, 16:1664

ABR./JUN. 2005 • RAE • 65

W. GRAHAM ASTLEY • ANDREW H. VAN DE VEN

dência de recursos (Pfeffer e Salancick, 1978) atesta que os gestores perspicazes procuram aumentar seu poder em relação às fontes limitadas de dependência do ambien- te, alcançando, de um lado, barganhas favoráveis junto aos parceiros de troca, e de outro, evitando desacordos custosos. Os recursos necessários precisam ser adquiri- dos, mas apenas de forma defensiva, evitando a reden- ção da organização a uma autonomia excessiva, ou a uma grande dependência de grupos externos (Thompson e McEwan, 1958). A interação resultante é vista como um tipo de jogo: os gestores reagem estrategicamente às manobras dos outros. Mesmo os casos de colaboração aparente são analisados do ponto de vista da teoria dos jogos. Assim, parcerias, coalizões e acordos informais são vistos como jogos de causas mistas. Trata-se de alianças com propósitos convenientes, porém temporárias, feitas somente para atenderem ao próprio interesse de cada parceiro da coalizão, e enquanto puderem fazê-lo.

Por outro lado, uma orientação genuinamente coleti- va também aparece na literatura organizacional-ambien- tal. Benson (1975) e Pefeffer e Salancick (1978, p. 147) têm esboçado algumas normas – ou regras de funciona- mento da ação coletiva –, que operam nas redes interor- ganizacionais. Tais normas estabilizam o funcionamen- to coletivo de sistemas de organizações interdependen- tes e, ainda assim, não suplantam completamente a au- tonomia, a busca de interesses localizados ou o surgi- mento de conflitos entre organizações. Em vez disso, fa- cilitam ajustes mútuos entre os múltiplos interesses par- tidários, em um sistema pluralista que não é nem indivi- dualista e anárquico, nem totalitário. Como indicaram Metcalfe (1974) e Van de Ven (1980), a participação pluralista pode reconciliar tanto os interesses seccionais quanto o bem-estar coletivo nas relações interorganiza- cionais.

Mas um problema permanece: se as organizações re- presentam interesses secionais, por que aderem volunta- riamente às regras coletivas de funcionamento – particu- larmente às que não são legalmente impostas –, em vez de tentar explorar inexoravelmente as dependências das outras? A resposta está na compreensão de que, ao interagir, os representantes das organizações comparti- lham valores que transformam os interesses secionais em orientações coletivas. Quando os padrões de atuação convenientes são descobertos por tentativa e erro, ten- dem a se repetir. Posteriormente, os gestores que intera- gem continuamente passam a compartilhar a idéia de que “essa é a forma como as coisas devem ser feitas”. Com tal desdobramento, as normas se dissociam das situações específicas em que surgiram no início, e passam a ser

generalizadas, cobrindo boa parte da atividade coletiva. Assim, assumem o papel de forças sociais autônomas, conduzindo e regulando a ação coletiva. Essa é a função desempenhada pelas “estruturas de pensamento institu- cionalizadas” de Warren, Rose e Bergunder (1974), e pela racionalidade de classe de Useem (1982), nas redes inte- rorganizacionais.

Assim se interiorizam os padrões normativos de inte- ração interorganizacional, constituindo o que Durkheim (1933) chamou de “base moral dos contratos sociais”. Isto é, as normas adquirem um senso de moralidade em vez de uma inclinação pragmática, de modo que os res- ponsáveis por decisões organizacionais são impelidos a aceitá-las e executá-las. No entanto, a obrigação moral não deve ser interpretada como uma limitação externa, pois para Commons e Durkheim é uma força libertadora. Ao criar padrões estáveis de associações coletivas, livra as organizações da necessidade de criar novos padrões de atuação para cada situação enfrentada. A complacên- cia com as normas é mais voluntária do que coercitiva. Isso representa a adoção de uma orientação coletiva, com a qual os gestores e as organizações se identificam.

Em resumo, os grupos organizacionais são atores in- dependentes e também membros envolvidos em uma coletividade maior. De um lado, agem de maneira autô- noma para maximizar as chances de conseguir seus ob- jetivos individuais, alheios aos da coletividade. De outro lado, aderem aos padrões unificantes de ordens sociais e culturais, ao assumirem responsabilidades parciais em uma entidade social maior. Em outras palavras, o gestor atua como jogador e político. A necessidade de estabele- cer um equilíbrio entre essas pressões opostas forma a base do que Thompson (1967, p. 48) descreveu como “o paradoxo da Administração”. A existência desse parado- xo produz não apenas contradições na prática da vida cotidiana das organizações, mas também, como vimos, uma tensão dialética na teorização.

Organizações versus instituições: Q1 vs. Q4 Serão as organizações instrumentos técnicos, neutros, construídos para atingir metas, ou manifestações insti- tucionalizadas dos interesses e da estrutura de poder da sociedade? O ponto de partida desse debate é a distinção feita por Selznick (1957) entre “organizações” e “insti- tuições”. De acordo com Selznick, as “organizações” são delineadas de acordo com uma “lógica de eficiência”; são “instrumentos técnicos” da mobilização de atividades em prol de um conjunto de objetivos. Podem ser considera- das “ferramentas a ser usadas ou instrumentos racionais, construídos para a execução de uma tarefa”. Diferente-

052-073 20.04.05, 16:1665

RAE-CLÁSSICOS • DEBATES E PERSPECTIVAS CENTRAIS NA TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

66 • RAE • VOL. 45 • Nº2

mente, as “instituições” incorporam valores e não ape- nas os requisitos técnicos para a execução da tarefa em questão. São “organismos que respondem e são adaptativos”, produtos das “necessidades e pressões so- ciais”, que as moldam e formulam. Como tal, incorpo- ram respostas e interesses próprios dos seus ambientes. Como indicam Meyer e Rowan (1977), as instituições são menos significativas por seus atributos técnicos do que pelo papel que desempenham na sociedade; simples- mente refletem as estruturas institucionais em que estão inseridas.

Há pouca dúvida de que a imagem da organização como ferramenta tem dominado a história da teoria or- ganizacional, como demonstra o “Modelo Racional” pre- valecente de Gouldner (1959). Mas há uma reação con- temporânea a essa escola de pensamento, desde que Child (1972) atacou a explicação da teoria da contingência acer- ca do comportamento organizacional por sua referência a imperativos funcionais, em vez da ação política. Essa crítica ganhou particularmente força com o trabalho dos teóricos radicais, dos marxistas e dos teóricos da econo- mia política (Marglin, 1974; Stone, 1974; Clegg; 1975, 1979, 1981; Benson, 1977a, Goldman e Houten, 1977; Salaman, 1978; Burawoy, 1979; Edwards, 1979; Clegg e Dunkerly, 1980; Clawson, 1980). Esses autores rejeita- ram a idéia de que a estrutura organizacional seja delineada com base numa lógica neutra de eficácia téc- nica. Em vez de ver as restrições estruturais como neces- sidades funcionais, cuja existência se justifica pela refe- rência aos ideais de “eficiência” e “racionalidade”, cha- maram a atenção para as funções e vantagens secionais de elementos organizacionais aparentemente neutros, e expuseram a eficiência e a racionalidade como ideologias que estimulam, encobrem e justificam a natureza não igualitária das estruturas organizacionais. Em vez da efi- ciência técnica, a dominação política é considerada a base da delineação da estrutura organizacional.

O argumento convencional de que os métodos de pro- dução capitalista são mais produtivos que suas formas anteriores do trabalho organizacional – por serem mais eficientes – é normalmente contraposto pela questão “efi- ciente para quem?” (Perrow, 1980). A crítica aqui é de que a eficiência é definida de forma a atender aos inte- resses da gestão. Uma definição neutra mediria a eficiên- cia de um processo de transformação pela razão entre seus resultados e insumos: quanto maior a razão, mais eficiente o processo de transformação. Entretanto, con- sidera-se que, se o capitalismo é mais produtivo que os modos de produção anteriores, não é porque seu proces- so de transformação seja tecnicamente superior, mas

porque seu sistema de controle capacitou os gestores, na aquisição de força de trabalho, a extrair dos trabalhado- res um valor de produção maior do que precisavam em- pregar. Em outras palavras, maior produtividade resulta de maiores insumos de trabalho em vez de um trabalho de transformação mais eficiente. Certamente, isso faz com que a produção capitalista pareça mais eficiente para a gestão, mas é eficiente apenas de seu próprio ponto de vista (Clawson, 1980). Para os trabalhadores, representa apenas exploração e dominação.

De acordo com essa visão, a forma de organização ca- pitalista não é conduzida por leis imutáveis de eficiência técnica, mas por interesses socialmente moldados das elites gerenciais. Ademais, tal dominação é considerada enraizada em fatores que emanam de circunstâncias par- ticulares de fora da fábrica, na medida em que ocorre em um contexto social mais amplo. Por exemplo, Edwards (1979) explicou a exploração capitalista referindo am- plamente os desdobramentos da força de trabalho: a trans- formação da força de trabalho em proletariado, o deslo- camento da agricultura para a indústria, o declínio da importância das habilidades dos trabalhadores, e a seg- mentação dos mercados de trabalho. Foi assim que Burrell (1981) descreveu as condições organizacionais contem- porâneas, como “epifenômenos” de forças que permeiam a sociedade. A dominação política nos locais de trabalho é o reflexo das dinâmicas mais abrangentes do capitalis- mo. Eventos aparentemente distantes dos locais de tra- balho propriamente ditos impõem importantes limita- ções às relações nesses locais. Sob essa luz, o confronto entre trabalhadores e gerentes nas organizações deve ser visto como simplesmente um microcosmo da arena mais abrangente do conflito de classes.

Assim, o foco se desloca da “problemática da estrutu- ração racional” (Benson, 1979), inerente à visão sistêmico-estrutural, para os relacionamentos entre re- des que se definem social e politicamente numa visão da ação coletiva. A unidade característica de análise passa a ser a estrutura do ambiente social propriamente dito (M. Meyer, 1978). A estrutura e o funcionamento organiza- cional devem ser vistos em termos de prioridades da so- ciedade hospedeira em vez das conseqüências das for- mas processuais ou tecnológicas particulares dos proces- sos de trabalho (Salaman, 1978). A organização vem a refletir sua própria história (Stinchcombe, 1965; Meyer e Brown, 1977) por uma assimilação de valores e deman- das impulsionados por uma série de interesses conferi- dos pela sociedade (J. Meyer, 1978; Perrow, 1979). O ar- gumento da dominação política requer, portanto, que desloquemos o foco analítico do determinismo das con-

052-073 20.04.05, 16:1666

ABR./JUN. 2005 • RAE • 67

W. GRAHAM ASTLEY • ANDREW H. VAN DE VEN

siderações acerca da eficiência, interno às organizações, para as amplas dinâmicas sociais, que se desenvolvem no nível coletivo de análise.

DISCUSSÃO

Ao comparar e contrastar quatro visões básicas da teoria organizacional (veja a Figura 1), abordamos seis debates presentes na literatura organizacional.5 Eles fornecem es- clarecimentos importantes para a compreensão de certas tensões dialéticas da vida organizacional. Por meio dos debates, as tensões enfocaram as formas estruturais em oposição à ação pessoal (debates 1 e 4), e as relações entre a parte e o todo (debates 2 e 5), bem como a intera- ção entre estas duas fontes de tensão organizacional (de- bates 3 e 6). Em conclusão, especulamos a importância dessas duas abrangentes tensões dialéticas para direcio- nar futuras pesquisas em teoria organizacional. Os “prin- cípios da análise dialética” de Benson (1977b) são parti- cularmente relevantes para essa discussão.

O primeiro princípio de Benson (1977b) é a “produ- ção/construção social”. Resumidamente, o autor defen- deu que “uma organização, como parte de um mundo social, está sempre na situação de tornar-se algo”. Con- seqüentemente, deve-se focar a atenção nos mecanismos pelos quais uma forma organizacional estabelecida é con- tinuamente construída, mantida, reproduzida e reconstruída. Essa é a tarefa com que se comprometem as teorias situadas do lado direito da Figura 1. Mas Benson (1977b) também indica que os processos explicativos do surgimento e da dissolução das organizações ocorrem em uma estrutura social que restringe as ações organizacio- nais. A análise dessas forças restritivas distingue as teo- rias situadas do lado esquerdo da Figura 1. Esses dois conjuntos oponentes de forças são discutidos abaixo, como uma interação entre “formas estruturais” e “ação pessoal”.

O segundo princípio da análise dialética é referido por Benson (1977b) como o princípio da “totalidade”. Tal princípio “expressa um comprometimento com o estu- do de arranjos sociais na condição de complexas totali- dades inter-relacionadas a partes parcialmente autôno- mas”. Por outro lado, as organizações são vistas como intrincadamente atadas ao contexto social em que se in- serem: são consideradas partes constituintes de padrões e forças maiores que se desenvolvem na sociedade. Mas as organizações também são capazes de realizar por si mesmas ações parcialmente autônomas, o que gera ten- sões entre as partes e o todo. Essa fonte de tensão é cap-

tada pela interação entre o nível mais baixo e o mais alto da Figura 1, sendo discutida abaixo.

Formas estruturais e ação pessoal As formas estruturais e a ação pessoal são questões cen- trais de interesse da teoria organizacional e gerencial. Conquanto o determinismo e o voluntarismo sejam úteis para classificar as teorias organizacionais, orientam ina- dequadamente a investigação. Isso porque pressupõem que as visões deterministas da estrutura organizacional e as visões voluntaristas da ação pessoal sejam mutua- mente exclusivas. De fato, ambas as visões são conjunta- mente necessárias para o desenvolvimento de uma apre- ciação dinâmica das organizações.

As organizações, enfim, não são fenômenos puramente objetivos nem puramente subjetivos. São sistemas ob- jetivos na medida em que exibem estruturas apenas par- cialmente modificáveis por ações pessoais, mas são sub- jetivas na medida em que essas estruturas abrigam indi- víduos que atuam com base em suas próprias percep- ções, e podem agir tanto de forma previsível como im- previsível. As questões e problemas de interesse, então, estão em saber como as formas estruturais e as ações pessoais se inter-relacionam e produzem tensões que es- timulam mudanças através do tempo.

Por exemplo, no nível individual, de um lado há o problema de selecionar, socializar e controlar os indiví- duos para posições e tarefas na estrutura, e de outro, examinar como as ações pessoais com o tempo reestruturam essas posições. Com o passar dos anos, surgem tensões e desajustes entre as várias aspirações, necessidades e crescimento pessoal dos indivíduos e as várias opções de carreira, promoção e mobilidade na estrutura organizacional.

No nível de grupo, produz-se uma tensão contínua quando a divisão e a integração estrutural do trabalho e dos recursos das subunidades influenciam e são influen- ciadas pelo surgimento sociopsicológico de diversas nor- mas, padrões de interação, conflitos e relações de poder no interior dos grupos e entre estes. No nível organiza- cional, está a questão de que a estrutura organizacional é tanto causa como conseqüência das transformações am- bientais e das escolhas estratégicas dos indivíduos pode- rosos dentro e fora da organização. Finalmente, no nível populacional, estão as questões de que os nichos organi- zacionais ou as estruturas de mercado são produtos e restrições da ação coletiva, alcançados por meio de uma longa série de disputas e barganhas políticas entre gru- pos partidários, assim como por meio de normas sociais e culturais.

052-073 20.04.05, 16:1667

RAE-CLÁSSICOS • DEBATES E PERSPECTIVAS CENTRAIS NA TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

68 • RAE • VOL. 45 • Nº2

Essas questões interessam primeiramente porque ad- mitem ambas as visões, determinista e voluntarista, da vida organizacional. Em segundo lugar porque sobrepõem essas visões, relacionando reciprocamente estruturas for- mais e ações pessoais em níveis comparáveis de análise, e finalmente porque mostram que esses relacionamen- tos se desenvolvem de forma complementar e contradi- tória ao longo do tempo. Infelizmente, os aspectos inte- ressantes dessas questões são em geral abandonados quando se tenta representar teoricamente esses padrões observáveis. Devido a limitações cognitivas, educacio- nais ou de socialização, certos teóricos tendem a reduzir essas complexidades observadas a modelos causais unidirecionais de um conjunto limitado de fatores, vis- tos por meio do isolamento de outras variáveis.

Tais modelos são estreitos e limitados. Como atestou Weick (1979, p. 52), “quando dois eventos quaisquer são relacionados de forma interdependente, chamar um dos dois de ‘causa’ e o outro de ‘efeito’ é uma designação arbitrária”. A maioria dos teóricos e “gestores enfrentam problemas porque se esquecem de pensar circularmente [...] Os problemas persistem porque os gestores e teóri- cos continuam acreditando que há coisas como causas unidirecionais, variáveis dependentes e independentes, origens e fins” (Weick, 1979, p. 52). Além disso, diante dos esforços de identificar causas e efeitos, a parte mais interessante das questões anteriores tende a ser ignora- da, isto é, investigar o processo como ocorrem as rela- ções circulares. Dizer que A causa B e que B causa A é uma predição, mas também algo intelectualmente estéril até que se possa explicar como se desenvolvem os relacio- namentos recíprocos no tempo.

São essas relações recíprocas entre formas estruturais e ações pessoais que tornam a tensão e o conflito carac- terísticos da vida organizacional. Como mostrou Gomberg (1964), o próprio conceito de organização im- plica conflito. Este pode ser interpretado em termos da dialética hegeliana, em que as formas estruturais exis- tentes são a tese e as ações pessoais contraditórias são a antítese, conduzindo finalmente a uma síntese:

A estrutura de uma organização é identificada com a tese.

A hierarquia resultante gera a semente de sua própria

oposição, a antítese. A necessidade de reavaliação é ge-

rada no ventre da organização, pelas atividades da velha

hierarquia. A necessidade de funções novas e revistas

cresce até desafiar a hierarquia existente. Essa antítese,

se totalmente desenvolvida, desafia a hierarquia estru-

tural existente. Desse choque surge ou declina uma nova

hierarquia ou um conjunto de relações, que identifica-

mos como a nova síntese temporária. Essa síntese surge

agora como tese, em um novo ciclo de conflitos, e assim

o processo se repete quando os organizadores inovado-

res ou os gestores empreendedores buscam satisfação a

partir da contínua acumulação de tensões, para habilitar

libertações subseqüentes. A história da gestão pode ser

interpretada como esse tipo de processo dinâmico

(GOMBERG, 1964, p. 52-53).

As relações entre a parte e o todo Muitos problemas visíveis em algum nível da análise or- ganizacional manifestam-se de forma diferente e contra- ditória em outros níveis. No nível micro, enfocam-se as características de posições, tarefas e subunidades, bem como as habilidades, orientações, preferências e ações individuais. No nível macro, o enfoque está na configu- ração e no domínio da estrutura global organizacional, e nos relacionamentos entre os grupos de tomadores de decisões, dentro e fora da organização. Entretanto, o quadro de referência é substancialmente alterado quan- do o enfoque está nos relacionamentos entre as partes e o todo, ou entre os níveis de análise micro e macro.

Por exemplo, contando com o conceito da necessida- de de variedade, Weick (1979) argumentou que, com a crescente complexidade, incerteza e variação ambiental, a estrutura organizacional como um todo se torna mais complexa, frouxamente acoplada, descentralizada, par- ticular e anárquica. Sendo assim, as estruturas das partes individuais ou dos grupos da organização se tornarão mais simples, fortemente acopladas, hierárquicas, uni- versais e coesas – todos eles fatores que conduzem à falta de adaptação, à estreiteza e à inflexibilidade. Apesar de Weick não ter tido claramente a intenção de escrever sobre essa conseqüência, ela é o resultado do princípio básico das relações de oposição entre as partes e o todo proposto por Georg Simmel. “Os elementos dos círculos sociais diferenciados são indiferenciados, já aqueles dos indiferenciados são diferenciados” (Blau, 1964, p. 284). O princípio da necessidade de variedade de Conant e Ashby (1970), no nível macro, torna-se uma lei de indis- pensável simplicidade no nível micro.

As noções de Gouldner (1959) a respeito de “interde- pendência funcional” e de “autonomia funcional” são valiosas por salientar tal ponto. Gouldner mostrou que a preocupação dos teóricos sistêmicos com a interdepen- dência funcional chama a atenção para as restrições im- postas pela colaboração conjunta na busca de objetivos sistêmicos. Entretanto, ele argumentou que tal interde- pendência nunca é uma restrição absoluta, apenas im- põe graus diversos de restrição a diferentes pontos do

052-073 20.04.05, 16:1668

ABR./JUN. 2005 • RAE • 69

W. GRAHAM ASTLEY • ANDREW H. VAN DE VEN

sistema. Assim, é tão razoável enfatizar os graus da auto- nomia funcional quanto os da interdependência funcio- nal. O que aparenta ser uma restrição do ponto de vista do sistema pode parecer liberdade do ponto de vista de suas partes.

Blau (1964) posteriormente aperfeiçoou o conceito de Gouldner, notando que a dependência das subunidades em relação às estruturas sociais que as cercam entra em conflito direto com sua autonomia. “O conflito é inevi- tável porque a coordenação centralizada e a autonomia parcial são igualmente necessárias às coletividades orga- nizadas” (Blau, 1964, p. 303). Os relacionamentos entre grupos e coletividades se manifestam por meio de sua in- terdependência, na mobilidade dos indivíduos que atuam como representantes de seus próprios grupos e nos seus papéis como membros dos grupos, envolva isso ações para a busca de fins coletivos ou individuais. Já que os indivíduos podem pertencer simultaneamente a muitos grupos, a imagem de Blau das relações entre as partes e o todo não é a de círculos concêntricos com afiliações mutuamente exclusivas em cada nível. Em vez disso, é a de círculos em intersecção, pois as redes sociais que defi- nem a estrutura dos grupos são transpostas e sobrepos- tas, e as fronteiras entre elas não são precisas nem fixas. “Os grupos se expandem e se contraem com a mobilida- de dos membros que estão dentro e fora deles” (Blau, 1964, p. 284).

Esse tipo de relação dialética entre as partes e o todo nas organizações não é adequadamente levado em conta por muitas teorias organizacionais. Isso é lamentável, porque é possível mostrar que qualquer teoria macro de ordem e consenso inclui uma teoria micro de conflito e coerção, e vice-versa. Por exemplo, o funcionalismo es- trutural das organizações tem sido atacado pelos teóri- cos radicais (Burrell e Morgan, 1979) e teóricos da ação (Silverman, 1970), em virtude de sua inabilidade para explicar mudanças devido à ênfase dada à ordem, ao con- senso e à unidade. Se isso é uma verdade no nível macroorganizacional, no nível micro a mudança é possí- vel somente devido à coerção, à dominação e ao controle das tendências de ruptura. Não fosse assim, não haveria necessidade de regras, doutrinação, socialização ou me- canismos de controle nas organizações: esses são concei- tos centrais na visão estruturalista das organizações. Por outro lado, as teorias da mudança radical (Burrell e Morgan, 1979) valorizam extremamente as tendências de conflito, coerção e ruptura nas organizações, sem ad- mitir que elas só podem ocorrer pela ordem, consenso e unidade no nível micro. Assim, podemos ver que, quan- do Marx colocou a noção de conflito e confronto entre

as classes, deixou de dar o merecido reconhecimento às forças de coesão e unidade do seu interior. Como suge- riu Coser (1965), “o conflito fora do grupo” está associa- do à “coesão dentro do grupo”.

Em resumo, estudar adequadamente as organizações em níveis de análise cruzados é entender as reações dialéticas entre as forças dos conflitos, coerções e ruptu- ras no nível organizacional, e as forças de consenso, uni- dade e integração em outro nível – forças previamente necessárias e recíprocas.

CONCLUSÃO

Para se ter uma apreciação adequada da teoria organiza- cional deve-se prestar atenção à natureza antitética bási- ca do campo. Enfocamos duas fontes de antíteses gené- ricas, manifestas nas dialéticas entre estrutura e ação, e entre as partes e o todo. A ampla existência de tensões geradas por esses modelos opostos de análise explica apenas parcialmente os debates teóricos e as contradi- ções da teoria organizacional. O terceiro princípio da análise dialética de Benson, o princípio da contradição, trata desse ponto. Benson chamou a atenção para as “rup- turas, inconsistências e incompatibilidades da constru- ção da vida social” (Benson, 1977b). Porque as contradi- ções estão difundidas nas organizações, as teorias que captam e refletem os discretos segmentos da vida orga- nizacional são também inevitavelmente contraditórias e só podem ser dialeticamente conciliadas.

Mas a teoria das organizações não apenas reflete a rea- lidade organizacional, mas também produz essa realida- de. Como indicou Albrow (1980), a teoria das organiza- ções compartilha uma relação dialética com a vida orga- nizacional. Como outras ciências sociais, ajuda a estru- turar seu próprio objeto de estudo. Ao considerar os fe- nômenos organizacionais, a teoria ajuda a dar objetivi- dade às práticas a que se refere. Essa reflexividade entre eventos teóricos e práticos é apreendida em um quarto e último princípio da análise dialética, formulada por Benson (1977b): o princípio da práxis, ou a reconstru- ção criativa dos arranjos sociais com base em análises racionalmente desenvolvidas.

Esse entendimento dá significância à análise deste ar- tigo. Sugere que a interação das teorias organizacionais é, na realidade, uma disputa quanto à futura configura- ção do mundo organizacional. Conseqüentemente, é es- sencial uma consciência dos valores e tendências sobre os quais se constrói a teoria. Esses valores e tendências atuam como premissas dadas como certas nas visões de

052-073 20.04.05, 16:1669

RAE-CLÁSSICOS • DEBATES E PERSPECTIVAS CENTRAIS NA TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

70 • RAE • VOL. 45 • Nº2

mundo que guiam a teoria, e constituem paradigmas que canalizam a atenção em direções específicas, obstruindo as investigações nas esferas alternativa, teórica, ideoló- gica e prática. Mesmo quando os teóricos organizacio- nais alegam isenção de valores, invariavelmente impli- cam e comprometem valores por meio da construção de visões parciais da realidade. Por isso Ritzer (1980, p. 12) afirmou que as “ciências multiparadigmáticas”, como a teoria das organizações, desempenham funções políticas essenciais. Os proponentes de cada paradigma se engajam em esforços políticos para dominar a disciplina, como um meio de impor suas próprias concepções da realida- de aos eventos práticos da vida social.

NOTAS

Agradecemos, pelas úteis sugestões feitas aos rascunhos anteriores deste artigo, a Charles Fombrun, John Bryson, William Gomberg, e aos anôni- mos revisores da ASQ. Também agradecemos, por seu apoio, ao Center for the Study of Organizational Innovation, da Universidade da Pensilvânia, e à Charles F. Kettering Fundation.

1 As abreviações Q1, Q2, Q3 e Q4 são utilizadas ao longo do artigo para denotar os quadrantes numerados na Figura 1.

2 Na realidade, a rotatividade declinou notadamente ao longo do século XX nas grandes corporações (Scherer, 1980, p. 54-56) provavelmente por estarem elas em melhor posição para tirar vantagem de adaptações insti- tucionais (Meyer e Rowan, 1977; J. Meyer, 1978).

3 Ainda que a absorção corporativa de contingências seja uma adaptação factível da organização ao seu ambiente, Thompson deixa claro que tal adaptação é determinada por uma racionalidade técnica. A expansão das operações no ambiente ocorre em direção às contingências cruciais, deter- minadas por considerações tecnológicas e profissionais. Assim, as tecno- logias muito integradas encorajam a expansão por meio da integração ver- tical, enquanto as tecnologias mediadoras encorajam a expansão geográfi- ca (Thompson, 1967, p. 40-42). Em outras palavras, a absorção de ele- mentos ambientais é uma reação defensiva, uma forma de amenizar o cer- ne técnico. Não representa, por exemplo, uma tentativa de aumentar a dominação organizacional sobre o mercado; este seria certamente o tipo de explicação que o voluntarismo da escolha estratégica ofereceria em re- lação ao mesmo fenômeno.

4 Apesar do fato de a segunda metade do livro de Aldrich (1979) se apoiar em exemplos que apontam para aspectos sociais e políticos “não naturais” do ambiente, esses exemplos não são gerados nem refletem declarações como as aqui citadas como centrais em seu modelo formal de seleção natural.

5 Deve-se reconhecer, entretanto, que classificar os trabalhos de vários autores em uma visão em vez de outra não implica nenhuma inflexibilida- de de abordagem por parte deles. Muitos dos autores referidos têm escrito de modo muito mais amplo, e adotado uma orientação mais equilibrada do que talvez indique a discussão. Assim, não gostaríamos, por exemplo,

de rotular autores como “deterministas” ou “reducionistas” devido à pers- pectiva analítica particular que adotam em uma determinada ocasião. Como bem sabemos, a maioria dos autores adota perspectivas únicas em cir- cunstâncias e para propósitos específicos e limitados.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ACKOFF, R. Redesigning the Future. New York: Wiley, 1979.

ALBROW, M. The dialectic of science and values in the study of organizations. In: SALAMAN, G.; THOMPSON, K. (Eds.). Control and Ideology in Organizations. Cambridge, MA: MIT Press, 1980. p. 278-296.

ALDRICH, H. Organizations and Environments. Englewood Ciiffs, NJ: Prentice-Hall, 1979.

ALDRICH, H.; PFEFFER, J. Environments of organizations. In: INKELES, A. (Ed.). Annual Review of Sociology, v. 11, p. 79-105. Palo Alto, CA: Annual Reviews, Inc, 1976.

BENSON, J. K. The interorganizational network as a political economy. Administrative Science Quarterly, v. 20, n. 2, p. 229-249, 1975.

BENSON, J. K. Innovation and crisis in organizational analysis. Sociological Quarterly, v. 18, n. 1, p. 3-16, 1977a.

BENSON, J. K. Organizations: A dialectical view. Administrative Science Quarterly, v. 22, n. 1, p. 1-21, 1977b.

BENSON, J. K. Recent theories of organizations: a dialectical critique. In: ANNUAL MEETING OF THE AMERICAN PSYCHOLOGICAL ASSOCIATION. New York City, Sep. 1979.

BITTNER, E. The concept of organization. Social Research, v. 32, n. 3, p. 239-255, 1965.

BLAU, P. M. Exchange and Power in Social Life. New York: Wiley, 1964.

BLAU, P. M.; SCOTT, R. Formal Organizations. San Francisco: Chandler, 1962.

BOULDING, K. E. Ecodynamics: A New Theory of Societal Evolution. Beverly Hills, CA: Sage, 1978.

BROCK, G. W. 1981 The Telecommunications Industry: The Dynamics of Market Structure. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1981.

BUCKLEY, W. Society as a complex adaptive system. In: BUCKLEY, W. (Ed.). Modern Systems Research for the Behavioral Scientist. Chicago: Aldine, 1968. p. 490-513.

BURAWOY, M. Manufacturing Consent. Chicago: University of Chicago Press, 1979.

BURRELL, G. Towards a radical organization theory. In: 41ST ANNUAL ACADEMY OF MANAGEMENT MEETING, San Diego, 1981.

052-073 20.04.05, 16:1670

ABR./JUN. 2005 • RAE • 71

W. GRAHAM ASTLEY • ANDREW H. VAN DE VEN

BURRELL, G.; MORGAN, G. Sociological Paradigms and Organizational Analysis. Exeter, NH: Heinemann, 1979.

CAVES, R. E.; PORTER, M. E. From entry barriers to mobility barriers: Conjectural decisions and contrived deterrence to new competition. Quarterly Journal of Economics, v. 91, n. 2, p. 241-462, 1977.

CHANDLER, A. Strategy and Structure. Cambridge, MA: MIT Press, 1962.

CHANDLER, A. The Visible Hand. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1977.

CHILD, J. Organization structure, environment and performance: the role of strategic choice. Sociology, v. 6, n. 1, p. 1-22, 1972.

CLAWSON, D. Class structure and the rise of bureaucracy. In: DUNKERLY, D.; SALAMAN, G. (Eds.). The International Yearbook of Organization Studies. Boston: Routiedge & Kegan Paul, 1980. p. 1-15.

CLEGG, S. Power, Rule and Domination: A Critical and Empirical Understanding of Power in Sociological Theory and Everyday Life. Boston: Routledge & Kegan Paul, 1975.

CLEGG, S. The Theory of Power and Organization. Boston: Routledge & Kegan Paul, 1979.

CLEGG, S. Organization and control. Administrative Science Quarterly, v. 26, n. 4, p. 545-562, 1981.

CLEGG, S.; DUNKERLY, D. Organization, Class and Control. Boston: Routledge & Kegan Paul, 1980.

COHEN, M. D.; MARCH, J. G.; OLSEN, J. P. A garbage can model of organizational choice. Administrative Science Quarterly, v. 17, n. 1, p. 1-25, 1972.

COMMONS, J. R. The Economics of Collective Action. Madison, WI: University of Wisconsin Press, 1950.

CONANT, R. C.; ASHBY, R. W. Every good regulator of a system must be a model of the system. International Journal of Systems Science, v. 122, p. 89-97, 1970.

COOK, K. S. Exchange and power in networks of interorganizational relations. In: BENSON, J. K. (Ed.). Organizational Analysis: Critique and Innovation. Beverly Hilis, CA: Sage, 1977. p. 64-84.

COSER, L. A. The Functions of Social Conflict. New York: Free Press, 1956.

CROZIER, M.; FRIEDBERG, E. Actors and Systems: The Politics of Collective Action. Chicago: University of Chicago Press, 1980.

DAHL, R. A.; LINDBLOM, C. E. Politics, Econornics and Welfare. Chicago: University of Chicago Press, 1976.

DAWE, A. The two sociologies. British Journal of Sociology, v. 21, n. 2, p. 207-218, 1970.

DRIGGERS, P. F. Theoretical blockage: a strategy for the development of organization theory. In: BENSON, J. K. (Ed.). Organizational Analysis: Cri- tique and Innovation. Beverly Hills, CA: Sage, 1977. p. 145-160.

DUNCAN, O. D. Social organization and the ecosystem. In: FARIS, R. E. L. (Ed.). Handbook of Modern Sociology. Chicago: Rand McNally, 1964. p. 36-82.

DURKHEIM, E. The Division of Labor in Society. New York: Macmillan, 1933.

EDWARDS, R. Contested Terrain: The Transformation of the Workplace in the Twentieth Century. New York: Basic Books, 1979.

EMERY, F. E.; TRIST, E. L. Towards a Social Ecology: Contextual Appreciations of the Future in the Present. New York: Ptenurn, 1973.

FAYOL, H. General and Industrial Management. London: Pitman, 1949.

FELDMAN, M. S.; MARCH, J. G. Information in organizations as signal and symbol. Administrative Science Quarterly, v. 26, n. 2, p. 171-186, 1981.

GALBRAITH, J. K. The New Industrial State. Boston: Houghton Mifflin, 1967.

GEORGIOU, P. The goal paradigm and notes toward a counter paradigm. Administrative Science Quarterly, v. 18, n. 3, p. 291-310, 1973.

GOFFMAN, E. Asylums: Essays on the Social Situation of Mental Patients and Other Inmates. New York: Doubleday, 1961.

GOLDMAN, P.; HOUTEN, D. R. V. Managerial strategies and the worker: A Marxist analysis of bureaucracy. In: BENSON, J. K. (Ed.). Organizational Analysis: Critique and Innovation. Beverly Hills, CA: Saga, 1977. p. 110-127.

GOMBERG, W. Entrepreneurial psychology of facing conflict in organizations. In: FISK, G. (Ed.). The Frontiers of Management Psychology. New York: Harper and Row, 1964. p. 50-67.

GOULDNER, A. Organizational analysis. In: MERTON, R.; BROOM, L.; COTTRELL, L. (Eds.). Sociology Today. New York: Harper and Row, 1959. p. 400-428.

GULICK, L.; URWICK, L. (Eds.). Papers on the Science of Administration. New York: Institute of Public Administration, Columbia University, 1937.

HANNAN, M.; FREEMAN, J. The population ecology of organizations. The American Journal of Sociology, v. 82, n. 5, p. 929-964, 1977.

HAWLEY, A. Human Ecology: A Theory of Community Structure. New York: Ronald Press, 1950.

HAWLEY, A. Human ecology. In: SILLS, D. L. (Ed.). The International Encyclopedia of the Social Sciences. New York: Crowell-Collier and Macmillan, 1968. v. 4, p. 328-337.

HOWTON, F. W. Functionaries. Chicago: Quadrangle Books, 1969.

KEELEY, M. Organizational analogy: A comparison of organismic and so- cial contract models. Administrative Science Quarterly, v. 25, n. 2, p. 337- 362, 1980.

KIMBERLY, J. R. The life cycle analogy and the study of organizations: Introduction. In: KIMBERLY, J. R.; MILES, R. H. (Eds.). The Organizational Life Cycle: Issues in the Creation, Transformation, and Decline of Organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1980.

052-073 20.04.05, 16:1671

RAE-CLÁSSICOS • DEBATES E PERSPECTIVAS CENTRAIS NA TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

72 • RAE • VOL. 45 • Nº2

LAWRENCE, P. R. The Harvard Organization and Environment Research Program. In: VAN DE VEN, A. H.; JOYCE, W. (Eds.). Perspectives on Organization Design and Behavior. New York: Wiley Interscience, 1981. p. 311-337.

LAWRENCE, P. R.; LORSCH, J. Organization and Environment. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1967.

LEVINE, S.; WHITE, P. E. Exchange as a conceptual framework for the study of interorganizational relationships. Administrative Science Quarterly, v. 5, n. 4, p. 583-601, 1961.

LINDBLOM, C. E. The Intelligence of Democracy. New York: Free Press, 1965.

LORANGE, P. Corporate Planning: An Executive Viewpoint. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1980.

MARCH, J. G. The business firm as a political coalition. Journal of Politics, v. 24, p. 662-678, 1962.

MARCH, J. G. Decisions in organizations and theories of choice. In: VAN DE VEN, A. H.; JOYCE, W. F. (Eds.). Perspectives on Organization Design and Behavior. New York: Wiley Interscience, 1981. p. 205-244.

MARCH, J. G.; OLSEN, J. P. Ambiguity and Choice in Organizations. Bergen, Norway: Universitetsforlaget, 1976.

MARGLIN, S. A. What do bosses do? The origins and functions of hierarchy in capitalist production. Review of Radical Political Economics, v. 6, p. 60- 112, 1974.

MCKELVEY, B. Comment on the biological analog in organizational science, on the occasion of Van de Ven’s review of Aldrich. Administrative Science Quarterly, v. 24, n. 3, p. 488-493, 1979.

MERTON, R. K. Bureaucratic structure and personality. Social Forces, v. 18, p. 560-568, 1940.

METCALFE, J. L. System models, economic models and the causal texture of organizational environments: an approach to macro-organization theory. Human Relations, v. 27, n. 7, p. 639-663, 1974.

MEYER, J. W. Strategies for further research: varieties of environmental variation. In: MEYER, M. W. (Ed.). Environments and Organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1978. p. 352-368.

MEYER, J. W.; ROWAN, B. Institutionalized organizations: formal structure as myth and ceremony. The American Journal of Sociology, v. 83, n. 2, p. 340-363, 1977.

MEYER, M. (Ed.). Environments and Organizations. San Francisco: Jossey- Bass, 1978.

MEYER, M.; BROWN, M. C. The process of bureaucratization. American Journal of Sociology, v. 83, n. 2, p. 364-385, 1977.

MICHAEL, D. On Learning to Plan – Planning to Learn. San Francisco: Jossey- Bass, 1973.

MORGAN, G. Paradigms, metaphors, and puzzle solving in organization theory. Administrative Science Quarterly, v. 25, n. 4, p. 605-622.

OLSON, M. J. The Logic of Collective Action. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1965.

PARSONS, T. Some considerations on the theory of social change. Rural Sociology, v. 26, p. 219-239, 1961.

PENNINGS, J. M. Environmental influences on the creation process. In: KIMBERLY, J. R.; MILES, R. H. (Eds.). The Organizational Life Cycle: Issues in the Creation, Transformation, and Decline of Organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1980. p. 134-163.

PERROW, C. Complex Organizations: A Critical Essay. Glenview, IL: Scott, Foresman, 1979.

PERROW, C. ‘Zoo story’ or ‘life in the organizational sandpit’. In: SALAMAN, G.; THOMPSON, K. (Eds.). Control and Ideology in Organizations. Cambridge, MA: MIT Press, 1980. p. 259-277.

PERROW, C. Markets, hierarchies and hegemony. In: VAN DE VEN, A. H.; JOYCE, W. (Eds.). Perspectives on Organization Design and Behavior. New York: Wiley Interscience, 1981. p. 371-386.

PFEFFER, J.; SALANCIK, G. R. The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective. New York: Harper and Row, 1978.

POGGI, G. A main theme of contemporary sociological analysis: its achievements and limitations. British Journal of Sociology, v. 16, n. 4, p. 283-294, 1965.

PORTER, M. E. The contributions of industrial organization to strategic management. Academy of Management Review, v. 6, n. 4, p. 609-620, 1981.

PROSSER, W. L. Law of Torts. St. Paul, MN: West Publishing, 1971.

RANK, O. Beyond Psychology. New York: Dover, 1941.

RITZER, G. Sociology: A Multiple Paradigm Science. Boston: Allyn and Bacon, 1980.

ROETHLISBERGER, F. J.; DICKSON, W. J. Management and the Worker. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1939

RUMELT, R. P. Strategic fit and the organization-environment debate. In: ANNUAL MEETING OF THE WESTERN REGIONAL ACADEMY OF MANAGEMENT, Portland, OR, 1979.

SALAMAN, G. Towards a sociology of organizational structure. The Sociological Review, 519-553, 1978.

SALOP, S. C. Strategic entry deterrence. American Economic Review, v. 69, n. 2, p. 335-338, 1979.

SCHERER, F. M. Industrial Market Structure and Economic Performance. Chicago: Rand McNally, 1980.

SCHON, D. Beyond the Stable State. New York: Basic Books, 1971.

SELZNICK, P. Leadership in Administration. Evanston, IL: Row, Peterson, 1957.

SILVERMAN, D. The Theory of Organizations. Exeter, NH: Heinemann, 1970.

052-073 20.04.05, 16:1672

ABR./JUN. 2005 • RAE • 73

W. GRAHAM ASTLEY • ANDREW H. VAN DE VEN

SIMON, H. A. Administrative Behavior. New York: Free Press, 1976.

SMITH, A. Wealth of Nations. New York: Modern Library, 1937.

STARBUCK, W. H. Organizational growth and development. In: MARCH, J. G. (Ed.). Handbook of Organizations. New York: Rand McNally, 1965. p. 451-522.

STARBUCK, W. H. Organizational metamorphosis. In: MILLMAN, R. W.; HOTTENSTEIN, M. P. (Eds.). Promising Research Directions. Atlanta, GA: Academy of Management, 1968. p. 113-122.

STINCHCOMBE, A. L. Social structure and organization: In: MARCH, J. G. (Ed.). Handbook of Organizations. Chicago: Rand McNally, 1965. p. 142-193.

STONE, K. The origins of job structures in the steel industry. Review of Radical Political Economics, v. 6, p. 60-112, 1974.

STRAUSS, A. et al. The hospital and its negotiated order. In: FRIEDSON, E. (Ed.). The Hospital in Modern Society. New York: Free Press, 1963. p. 147-169.

THOMPSON, J. O. Organizations in Action. New York: McGraw-Hill, 1967.

THOMPSON, J. D.; MCEWEN, W. Organizational goals and environment: goal-setting as an interaction process. American Sociological Review, v. 23, n. 2, p. 23-31, 1958.

TRIST, E. Referent organizations and the development of interorganizational domains. In: Organization and Management Theory Division, 39TH

ANNUAL CONVENTION, Academy of Management, Atlanta, 1979.

USEEM, M. Classwide rationality in the politics of managers and directors of large corporations in the United States and Great Britain. Administrative Science Quarterly, v. 27, n. 2, p. 199-226, 1982.

VAN DE VEN, A. H. Problem solving, planning and innovation: part II, speculations for theory and practice. Human Relations, v. 33, n. 11, p. 757- 779, 1980.

VAN DE VEN, A. H.; ASTLEY, W. H. Mapping the field to create a dynamic perspective on organization design and behavior. In: VAN DE VEN, A. H.; JOYCE, W. F. (Eds.). Perspectives on Organization Design and Behavior. New York: Wiley Interscience, 1981. p. 427-468.

VAN DE VEN, A. H.; EMMETT, D.; KOENIG, R. Jr. Frameworks for interorganizational analysis. Organization and Administrative Sciences Journal, v. 5, p. 113-129, 1974.

VAN DE VEN, A. H.; FREEMAN, E. Three R’s of administrative behavior: rational, random and reasonable. School of Management, University of Minnesota, 1983. mimeo.

VICKERS, S. G. The Art of Judgment. New York: Basic Books, 1965.

WARREN, R.; ROSE, S.; BERGUNDER, A. The Structure of Urban Reform. Lexington, MA: D. C. Heath, 1974.

WEEKS, D. R. Organization theory – SOME themes and distinctions. In: SALAMAN, G.; THOMPSON, K. (Eds.). People and Organizations. London: Longmans, 1973. p. 375-395

WEICK, K. E. Educational organizations as loosely coupled systems. Administrative Science Quarterly, v. 21, n. 1, p. 1-19, 1976.

WEICK, K. E. The Social Psychology of Organizing. Reading, MA: Addison- Wesley, 1979.

WILLIAMSON, O. E. Markets and Hierarchies. New York: Free Press, 1975.

WILSON, J. Q. Political Organization. New York: Basic Books, 1973.

WOODWARD, J. Industrial Organization: Theory and Practice. London: Oxford University Press, 1965.

Artigo originalmente publicado sob o título “Central perspectives and debates in organization theory”, de W. Graham Astley e Andrew H. Van de Ven, na Administrative Science Quarterly, v. 28, n. 2, p. 245-273, 1983. Publicado com autorização da Johnson Graduate School of Management, Cornell University. © Johnson Graduate School of Management, Cornell University. www.johnson.cornell.edu/ASQ

Artigo convidado. Aprovado em 03.02.2005.

W. Graham Astley (In memoriam) Ex-professor da University of Pennsylvania

Andrew H. Van de Ven Professor da Carlson School of Management – University of Minnesota. Interesses de pesquisa nas áreas de inovação e mudança organizacional, comportamento organizacional e métodos de pesquisa. E-mail: avandeven@csom.umn.edu Endereço: Carlson School of Management – University of Minnesota, 321, 19th Avenue South, Minneapolis – Minnesota – USA, 55455.

052-073 20.04.05, 16:1673

comentários (0)
Até o momento nenhum comentário
Seja o primeiro a comentar!
Esta é apenas uma pré-visualização
Consulte e baixe o documento completo
Docsity is not optimized for the browser you're using. In order to have a better experience we suggest you to use Internet Explorer 9+, Chrome, Firefox or Safari! Download Google Chrome