Projetos - Gestão, Notas de aula de Gestão de Projeto. Universidade de Santa Cruz do Sul (UNISC)
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luiz_antonio_borges31 de Julho de 2015

Projetos - Gestão, Notas de aula de Gestão de Projeto. Universidade de Santa Cruz do Sul (UNISC)

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SUMÁRIO

Instituto Federal Sul-rio-grandense

APOSTILA SOBRE ELABORAÇÃO

E GESTÃO DE PROJETOS

(versão 16 de Janeiro de 2012)

Prof. Eng. Eletric. Renato Neves Allemand, Dr.

ralleman@pelotas.ifsul.edu.br

Proibida reprodução sem autorização do autor. Todos os direitos reservados.

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SUMÁRIO

1. Introdução 2. Aspectos sobre Elaboração e Gestão de Projetos

2.1 A importância do planejamento 2.2 Conceito de projeto e planejamento 2.3 A gestão de projetos 2.4 Metodologias de planejamento de projetos 2.5 Padrões de gerenciamento de projetos

2.5.1 NBR ISO 10006:2006 (Gestão da Qualidade) 2.5.2 PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment) 2.5.3 PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

2.6 Softwares para projetos 2.6.1 MS Project 2.6.2 Outros softwares

3. Aspectos sobre Inovação 3.1 Conceitos sobre inovação

3.1.1 Inovação 3.1.2 Empresa inovadora 3.1.3 Inovação de produto 3.1.4 Inovação de processo 3.1.5 Inovação de marketing 3.1.6 Inovação organizacional 3.1.7 Grau de novidade das inovações 3.1.8 Inovação incremental e inovação radical

3.2 Mecanismos para a inovação nas empresas brasileiras 3.2.1 Instrumentos de apoio financeiro 3.2.2 Instrumentos de apoio tecnológico e gerencial

4. Aspectos sobre Propriedade Industrial e Intelectual 4.1 Legislação sobre propriedade industrial e intelectual 4.2 Patente de invenção 4.3 Patente de modelo de utilidade 4.4 Programa de computador 4.5 Orientações práticas

5. Aspectos sobre Trabalho em Equipe e Liderança 5.1 Fases do trabalho em equipe 5.2 Características de uma equipe eficaz 5.3 Liderança e estilos de liderança

6. Aspectos sobre Conflitos e Negociação 6.1 Origem dos conflitos 6.2 Gestão de conflitos 6.3 Necessidade da negociação 6.4 Estratégias de negociação

BIBLIOGRAFIA E OUTRAS FONTES DE INFORMAÇÃO BIBLIOGRAFIA BÁSICA BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR OUTRAS INFORMAÇÕES SITES RECOMENDADOS

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ANEXOS ANEXO 1 – Plano de Ensino da disciplina Projeto Integrador I (Engenharia Elétrica IFSUL – Pelotas/RS) ANEXO 2 – Plano de Ensino da disciplina Projeto Integrador II (Engenharia Elétrica IFSUL – Pelotas/RS) ANEXO 3 – Plano de Ensino da disciplina Projeto Integrador III (Engenharia Elétrica IFSUL – Pelotas/RS) ANEXO 4 – Roteiro de Elaboração de Projetos (modelo) ANEXO 5 – Exemplos de Projetos ANEXO 6 – Modelo de paper IEEE ANEXO 7 – Exercício sobre projeto usando software para projeto ANEXO 8 – Dinâmica sobre Inovação Tecnológica ANEXO 9 – Dinâmica sobre Trabalho em Equipe e Liderança ANEXO 10 – Dinâmica sobre Conflitos e Negociação

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1. Introdução

Para o uso desta apostila de elaboração e gestão de projetos, recomenda-se atentar para o que segue:

 A apostila foi desenvolvida com a finalidade de abordagem nas disciplinas de Projeto Integrador I, II e III do Curso de Engenharia Elétrica do IFSul – Instituto Federal de Sul-rio-grandense, bem como outras disciplinas que necessitem de conteúdos nesta área.

 Por se tratar de uma apostila, que em essência traz uma abordagem superficial, recomenda-se aos alunos que sempre tenham em mente que o aprofundamento dos temas será requerido através de leitura de bibliografia específica e acesso a sites especializados.

 A elaboração e a gestão de projetos é um tema bastante complexo, haja vista existirem disciplinas nesta área de carga horária elevada, bem como até cursos de pós-graduação em nível de especialização. Por este motivo, se deve ter em mente que este trabalho tem por objetivo auxiliar os alunos no âmbito de introdução dos referidos assuntos que estarão a seguir abordados.

 O uso desta apostila é exclusivo para pessoas com autorização, ou seja, para alunos do IFSul, participantes de cursos de treinamento e capacitação licenciados pelo autor ou organizações do qual participa.

Como visão dos objetivos a serem alcançados nas três disciplinas, a tabela a seguir

mostra a seqüência e abrangência dos conteúdos (e carga horária) e habilidades ao longo do tempo:

CONTEÚDOSProj. Integrador I

(4º semestre)

Proj.

Integrador II (6º semestre)

Proj.

Integrador III (8º semestre)

Conceitos sobre elaboração e gestão

de projetos

Importância, conceito, gestão e metodologias de projetos

4 h-a

Padrões de gerenciamento de projetos (NBR 10006 e

PRINCE2)

1 h-a

Padrões de gerenciamento de projeto (PMI/PMBOK)

6 h-a

Software MS-Project/OpenProj para elaboração de projetos

7 h-a

Conceitos sobre inovação3 h-a

Conceitos sobre propriedade

industrial3 h-a

Conceitos sobre trabalho em equipe e

liderança3 h-a

Conceitos sobre conflitos e negociação

3 h-a

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HABILIDADES/COMPETÊNCIASProj. Integrador I

(4º semestre)

Proj.

Integrador II (6º semestre)

Proj.

Integrador III (8º semestre)

Elaboração de projetos (através de

roteiro de projeto da disciplina,

PMBOK e MS Project/OpenProj, etc.)

(roteiro básico

modelo da

disciplina/

FAPERGS/FINEP,

ênfase busca de

verba e revisão

teórica/estado da

arte)

(9 h-a)

(roteiro

intermediário

modelo

PMBOK)

(9 h-a)

(roteiro

avançado

modelo

PMBOK e

MS-

PROJECT ou

OPENPROJ)

(9 h-a)

Elaboração de artigos científicos

(respectivos aos projetos)

(básico, escrito em

português)

(1 h-a)

(intermediário,

escrito em

português)

(1 h-a)

(avançado,

escrito em

português ou

inglês)

(1 h-a)

Prototipagem (durante o semestre

corrente)

(desejável

protótipo

conceitual)

(desejável

protótipo da

fase alpha)

(desejável

protótipo da

fase betha)

Depósito de pedido de patente (P.I.

e/ou M.U.) e programa de

computador

(desejável)(desejável)(desejável)

Carga horária por semestre

(horas aulas presenciais)20 h-a20 h-a20 h-a

* P.I. = Patente de invenção; M.U. = Patente de modelo de utilidade

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2. Aspectos sobre Elaboração e Gestão de Projetos

2.1 A importância do planejamento

Tomando por base que o planejamento é um dos mais importantes comportamentos de um profissional, não há dúvidas da necessidade de que as pessoas tenham o domínio desta competência técnica.

Planejar garante um aumento expressivo de chances de que o empreendimento obtenha seu sucesso. Mas não há planejamento perfeito que garanta 100% de certeza neste sucesso. Assim, quem planeja corretamente, propiciará que a atividade seja mais eficiente e interessante para todos os envolvidos. Sabe-se que atualmente a concorrência é extrema, e para manter-se no mercado, ou para ampliar sua atuação neste mercado, o profissional não tem outra saída, senão utilizar as técnicas adequadas de planejamento.

Planejamento é a atividade que deveria anteceder qualquer ação. Nele são estabelecidos os objetivos, os recursos a serem utilizados e sua maneira de utilização, as várias etapas e os prazos envolvidos.

Muitas pessoas não gostam de planejar, porque afirmam que nem sempre o que planejam é concretizado, então, num raciocínio simplista e errôneo, abandonam o mesmo. Como foi dito, nenhum planejamento é perfeito que possa garantir 100% de sucesso nos objetivos, metas e prazos envolvidos. Mas não há dúvidas, de que as chances de chegar às metas traçadas será muito maior para os que planejam sistematicamente e com qualidade.

2.2 Conceito de projeto e planejamento Definição de planejamento

Conforme comentado acima, a arte de planejar é a reunião de várias atividades que devem anteceder qualquer ação. Um planejamento é composto de vários planos, como por exemplo:

 Plano de Atividades (e metas)

 Plano de Recursos  Plano de Treinamento  Plano de Revisões  Plano de Relatórios (comunicação/informação)

 Plano de Contingência  Plano de Organização  Plano de Conversão (adaptação de metodologia)  Plano de Testes  Plano de Integração (com outros projetos)

 Plano de Implantação  Plano Financeiro

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Definição de projeto

Segundo Ricardo Vianna Vargas, projeto pode ser definido como:

“Um empreendimento não repetitivo caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade”.

Também, através do Project Management Institute, a definição é:

“Uma empreitada temporária, realizada por pessoas, com recursos limitados e que tem como objetivo criar um produto ou serviço único”.

Assim, um projeto apresenta características que o definem facilmente: é uma atividade com início, meio e fim, sendo uma previsão a mais próxima do desejado (se diferencia de uma operação de fabricação, onde os controles de interferências são mais fáceis de serem conseguidos), apresenta limitações de tempo e de custos envolvidos, é realizado por pessoas com auxílio de estrutura ferramental, de equipamentos e máquinas, metodologias e técnicas de gestão de materiais, de qualidade, de pessoal, etc. Ainda apresenta parâmetros definidos de controle e avaliação. Um projeto tem característica única, ou seja, é personalizado, com elevado número de informações novas e complexas para os responsáveis por sua execução. E por este motivo, deve ter um planejamento prévio.

Segundo GIDO & CLEMENTS (2007), alguns exemplos de projetos são:  Montagem de uma peça de teatro

 Desenvolvimento e lançamento de um novo produto  Modernização de uma fábrica  Realização de um congresso  Construção de um shopping center  Realização de várias cirurgias em um paciente

 Reconstrução de uma cidade após um acidente natural  Criação de um programa de estágio para estudantes

Projetos com sucesso e com fracasso Projetos de sucesso são aqueles que chegam nos seus objetivos, dentro do tempo previsto, com a qualidade desejada e sem “estouro” do orçamento e com a obtenção de satisfação e segurança de todos os envolvidos. Um projeto de sucesso não ocorre por acaso, obviamente. As causas são: pessoas competentes nos vários níveis, riscos bem administrados (eliminados e/ou diminuídos), bem como um planejamento bem realizado. Também se cita que deve ser estabelecida uma parceria entre o fornecedor e o cliente, envolvendo-o ativamente em todas as fases.

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Por outro lado, as causas do fracasso de um projeto são: objetivos e metas e mal elaboradas (mal definidas ou superdimensionadas), planejamento com problemas, pessoas sem capacidade de liderança e sem espírito empreendedor (ou intra- empreendedor), alteração em muitas variáveis, principalmente na área tecnológica, riscos elevados, falta de gestão de informação. Ferramentas para o controle e avaliação da execução de projetos

Para se efetuar o controle e a avaliação da execução de projetos, deve-se lançar mão de métodos específicos. Os processos de controle são a medição e monitoramento do desempenho do projeto. Garantem que os objetivos do projeto sejam alcançados através do monitoramento e medição regular do progresso, de modo que ações corretivas possam ser tomadas quando necessário. Citam-se algumas ferramentas de controle: ordem de serviço, gráfico de Gantt, cronograma físico-financeiro, rede PERT e diário de obra. Ciclo de Vida do Projeto

O ciclo de vida de um projeto pode ser dividido em 5 etapas ou fases: inicialização, planejamento, execução, controle e conclusão (ou encerramento). Para cada fase podemos destacar diferentes atividades, tarefas, habilidades e condições requeridas para o bom andamento do projeto.

 Fase 1: Inicialização

 Fase 2: Planejamento  Fase 3: Execução  Fase 4: Controle e  Fase 5: Conclusão

Segundo Gido & Clements (Gestão de Projetos), o Ciclo de Vida de um projeto contempla quatro fases, a saber:

Esforço

Identificar Desenvolver e Executar o projeto Concluir o uma propor uma projeto

necessidade solução

Tempo

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 Primeira fase: identificação de uma necessidade Identificação de uma necessidade, problema ou oportunidade e pode resultar na solicitação de propostas pelo cliente a pessoas, uma equipe de projeto ou organização/fornecedores.

 Segunda fase: desenvolver e propor uma solução Consiste em entregar ao cliente uma proposta de solução, mediante benefícios, como o pagamento pelo cliente a este fornecedor. No caso que a proposta seja aceita pelo cliente, é assinado um contrato (acordo).

 Terceira fase: executar o projeto Corresponde à implementação da solução proposta para a contratada. É conhecida esta fase como a execução. A execução termina, quando, por exemplo, um protótipo foi desenvolvido, seus testes de funcionamento foram executados, manuais de operação (de um equipamento) foram escritos e podem também nesta fase estarem envolvidas outras atividades como elaboração do site (da empresa ou do produto), manuais de manutenção, etc.

 Quarta fase: concluir o projeto Nesta fase é feita uma confirmação de que todos os itens, serviços e produtos foram fornecidos e aceitos pelo cliente, as parcelas recebidas e as faturas pagas. Também nesta fase, o fornecedor do projeto faz uma avaliação de aprendizagem do que poderia ter sido melhor executado, visando à melhoria da performance para outros projetos futuros. O feedback ocorrerá não só com o cliente, mas com a equipe interna da empresa. A documentação final do projeto também pode ser executada nesta fase (encerramento).

2.3 A gestão de projetos Um dos fatores críticos de sucesso de um projeto é que seja conduzido por um competente “gerente de projetos” ou “gestor de projetos”. Além do gerente, a equipe também deve ser qualificadamente escolhida, com suas competências e experiências afinadas com a proposta ou problema a ser tratado. O gestor de projetos traz um aporte de liderança à equipe, conduzindo-a com serenidade, porém, também com precisão na atribuição de responsabilidades e sua respectiva cobrança de resultados. Para se atingir os objetivos do projeto em todas as suas fases, no prazo determinado, com os custos estimados e no escopo definido, o gerente lançará mão de todas suas características pessoais para exercer na equipe o avanço no desenvolvimento e na obtenção das metas. Para se alcançar o sucesso de um projeto, várias estruturas são usadas para organizar as pessoas, mas sempre a comunicação entre as pessoas da equipe deverá ser muito eficiente e a hierarquia do projeto deverá ser respeitada. Uma das características muito necessárias em um gerente é a capacidade de solução de conflitos interpessoais, bem como dominar a arte da negociação. Segundo Gido & Clements (Gestão de Projetos), as responsabilidades de um gestor de projetos é certificar-se de que o cliente está satisfeito, através da sua capacidade, também, de liderar o planejamento, a organização e o controle de todas as atividades. Numa orquestra o gestor de projetos é o maestro, num time de futebol, é o técnico.

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Portanto, é o condutor do processo em forma de liderança e constante persuasão, mantendo o grupo (equipe) coeso e focado nos resultados do projeto. Aptidões do gestor de projetos O gestor de um projeto é o elemento-chave para o sucesso de um empreendimento e deve ter, portanto, as seguintes aptidões:

 Capacidade de liderança  Capacidade de desenvolver pessoas  Habilidades de comunicação  Habilidades interpessoais

 Capacidade de lidar com o stresse  Capacidade de resolver problemas  Capacidade de gerir o tempo

Como visto acima, um gestor de projetos é uma pessoa eclética e adiante nesta

apostila será abordado equipe, liderança, conflitos e negociações, como tema complementar. 2.4 Metodologias de planejamento de projetos

Uma metodologia de planejamento de projetos é uma abordagem estruturada usada para guiar a equipe do projeto durante o desenvolvimento do plano. Ela pode ser simples como formulários padrões e modelos (papel eletrônico, formal ou informal) ou tão complexa como uma série de simulações requeridas (por exemplo, análise de risco de prazos utilizando a técnica de Monte Carlo). A maioria das metodologias de planejamento de projetos fazem uso da combinação de ferramentas como software de gerência de projetos, e outras como reuniões facilitadoras de início de projeto. Diferentes técnicas de planejamento

 Work Breakdown Structure - WBS Em portugês, Estrutura Analítica do Projeto – EAP. O WBS pode ser representado graficamente e/ou analiticamente por uma codificação inteligente das atividades.

 Organograma Linear No organograma linear (linear chart), as relações entre uma atividade/decisão e uma área/função/cargo estão muito explícitas. Sua utilidade como ferramenta de planejamento num projeto é determinar a participação e a responsabilidade dos principais envolvidos em cada atividade. É muito indicado no caso de necessidade de detalhar a responsabilidade de cada participante.

 Modelos de Estimativa As estimativas de esforço e duração do projeto estão diretamente associadas ao custo. Uma das maneiras de se realizar essas estimativas é utilizar o tamanho

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do software como variável condicionante da duração e do esforço (custo) do projeto. Seus críticos argumentam que esse método é uma ponderação quase que arbitrária de várias características do software e não o caracteriza como um todo.

 Gráfico de Gantt É um cronograma , onde cada barra representa o período de execução de uma atividade. Seu grande apelo é a facilidade de leitura e interpretação. Contudo, ele não considera formalmente as relações de precedência entre as atividades e nem a limitação de recursos. Por isso, a habilidade do gerente é essencial para o resultado. É recomendado para projetos de baixa complexidade.

 Programação por Marcos - Milestones

Em situações de grande incerteza, onde nem as atividades foram ainda identificadas, fato bastante comum nas fases iniciais do projeto, é recomendada a programação do projeto com base em marcos (milestones). Eles determinam o ponto que deve ser atingido, mas ignoram como. Em resumo, conduzem a uma programação baseada em resultados.

 Critical Path Method – CPM É relativamente simples e quase sempre apresenta resultados satisfatórios. Sua estrutura assenta-se na teoria de grafos. Os projetos são representados através de um grafo (ou rede) e a análise deste grafo permite programar o projeto com maior facilidade. Através do CPM, podemos determinar: folgas de cada atividade, atividades críticas, isto é, aquelas que qualquer tipo de folga implica atraso do projeto. Essas atividades estão sempre sob um esforço de supervisão maior porque sua duração afeta diretamente a duração do projeto.

 Probabilistic Evaluation Review Technique – PERT A diferença básica entre o PERT e o CPM é que a duração das atividades no PERT é probabilística, e no CPM é determinística. No PERT, a duração das atividades é uma variável aleatória com distribuição beta. Para cada atividade deve-se estimar três durações: duração otimista (A); duração pessimista (B) e duração mais provável (M). Utilizando-se a média da duração das atividades, pode-se calcular o caminho crítico. Como as atividades críticas determinam a duração do projeto, esta será uma variável aleatória normal, cuja média é a soma das variâncias das durações das atividades críticas.

 Graphical Evolution and Review Technique – GERT O Graphical Evolution and Review Technique – GERT surgiu como uma técnica de análise de redes estocásticas onde: cada atividade possui uma duração aleatória, representada por uma função densidade de probabilidade; relações de precedência entre as atividades também é aleatória. Pelas suas características, o GERT é indicado para situações de média e alta complexidade e de média incerteza.

 Percentual Concluído e Duração Remanescente

Esta é uma das técnicas mais conhecidas. Consiste em estimar para cada uma das atividades já iniciadas e não concluídas um percentual de realização. Assim, 50% significa que a metade da tarefa já foi realizada. A quantificação do

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percentual concluído de uma atividade supõe a existência de um critério de medição para a atividade, o que nem sempre é fácil. Desta forma, o mais cauteloso seria, ao invés de medir o percentual concluído de uma atividade, trabalhar com a duração remnescente. A duração remanescente, ao se referir como parcela da atividade ainda não executada, acaba sendo mais útil para a reprogramação do projeto que o percentual concluído.

 Status Report

O Status Report é um procedimento que permite a formalização do estágio de desenvolvimento do projeto em um determinado instante no tempo. Este tipo de relatório deve ter logo no início, uma identificação do projeto: seu nome/código, objetivo de custo, prazo e desempenho técnico, escopo, nome do gerente/coordenador/responsável e pessoal-chave. Pode conter também um breve histórico do projeto até o momento. Tomadas estas providências, deve descrever a performance do projeto em custo, prazo e desempenho técnico desde a última edição do relatório: a evolução do projeto no período, os problemas encontrados, uma expectativa de performance futura e pode também conter (não necessariamente) recomendações.

 Curva S e Análise de Tendência

É um gráfico que mostra a evolução (percentual concluído) do projeto no tempo. O projeto começa a ser executado de forma lenta, o ritmo vai aumentando durante a execução e até se aproximar do término, quando volta a cair. A data de término do projeto não é afetada pelo fato das atividades serem iniciadas o mais rápido possível ou o mais tarde possível. A curva S mostra a região na qual o projeto não está atrasado e nem adiantado em relação à data de término. Ao fazer o apontamento da execução neste gráfico, pode-se perceber quando existe uma tendência de atraso antes que ela ocorra. Isso permite a tomada de ações corretivas para adequar o empreendimento ao ritmo esperado.

 Valor Adquirido

A técnica de controle Valor Adquirido (Earned Value) permite comparar o andamento físico do projeto com o andamento financeiro. Imagine um projeto em desenvolvimento que está atrasado, isto é, o andamento financeiro físico está abaixo do programado. Se o seu custo acumulado até o momento também está abaixo do programado, este projeto apresenta de custo também. O Valor Adquirido ajuda a considerar simultaneamente o aspecto físico e o financeiro.

2.5 Padrões de gerenciamento de projetos

A extensão e complexidade de gerenciamento de projetos, nos últimos anos, fez surgir padrões de gerenciamento, sendo os mais conhecidos:

NBR ISO 10006:2006 – Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para a gestão da qualidade em empreendimentos

PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment) – é um padrão desenvolvido pelo governo do Reino Unido

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PMBOK (Project Management Body of Knowledge) – desenvolvido pela PMI (Project Management Institute) (http://pt.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Body_of_Knowledge) e (http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html)

A seguir, cada um deles será visto, porém a ênfase será dada ao PMBOK, que é o padrão mais utilizado atualmente no mundo inteiro. 2.5.1 NBR ISO 10006:2006 – Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para a gestão da qualidade em empreendimentos

Para a compreensão total desta norma, recomenda-se a sua leitura na íntegra, sendo que a mesma pode ser adquirida no site da ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas (www.abnt.org.br).

A seguir, os principais pontos da norma serão destacados: (fonte: http://qualidadeonline.wordpress.com/2010/02/22/iso-10006-as-diretrizes-

para-a-gestao-da-qualidade-em-empreendimentos/) Esta norma pode ser utilizada para empreendimentos, cujos projetos apresentam

complexidades variadas, pequeno ou grande porte, curta ou longa duração, podendo ainda servir para produto ou processo envolvido. Sempre será necessária uma avaliação de necessidades complementares, haja vista que a norma apresenta apenas diretrizes. Ainda as diretrizes podem ser aplicadas a projetos gerenciados por um indivíduo ou por uma equipe ou para um programa (grande projeto composto de projetos menores, mas inter-relacionados) ou para uma carteira de projetos.

No item 5.2. (Objetivo da Norma), consta que a ISO 10006 é um documento de

diretrizes, portanto, não deve ser usada para fins de certificação ou registro. Seu objetivo

é criar e manter a qualidade em projetos através de um processo sistemático que garanta

que:

 As necessidades explícitas e implícitas dos clientes sejam entendidas e atingidas;

 As necessidades das partes interessadas sejam entendidas e avaliadas;

 As políticas de qualidade da organização sejam incorporadas no gerenciamento

de projetos.

No item 5.3. (Descrição dos Processos de Gerenciamento de Projetos) se abordam os

processos:

Processo Estratégico

1.1 Processo Estratégico: Define a direção do Projeto e gerencia a realização de

outros processos do Projeto.

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Processos de Gerenciamento de interdependências

2.1 Iniciação do Projeto e desenvolvimento do plano de Projeto: Avaliação dos

requisitos dos clientes e outras partes interessadas, preparando um plano do

Projeto e iniciando outros processos.

2.2 Gerenciamento das interações: Gerenciamento das interações entre os

processos durante o Projeto.

2.3 Gerenciamento das mudanças: Antecipação a mudanças e gerenciamento

destas ao longo de todos os processos.

2.4 Encerramento: Conclusão dos processos e obtenção de retroalimentação

(feedback).

Processos Relacionados ao Escopo

3.1 Desenvolvimento conceitual: Definição das linhas gerais sobre o que o produto

do Projeto irá fazer.

3.2 Desenvolvimento e controle do escopo: Documentação das características do

produto do Projeto em termos mensuráveis e controle dos mesmos.

3.3 Definição das atividades: Identificação e documentação das atividades e etapas

necessárias para se alcançarem os objetivos do Projeto.

3.4 Controle das atividades: Controle do trabalho efetivo realizado no Projeto.

Processos Relacionados ao Tempo

4.1 Planejamento de dependência das atividades: Identificação das inter-relações,

interações lógicas e dependências entre as atividades do Projeto.

4.2 Estimativa de duração: Estimativa da duração de cada atividade em conexão

com atividades específicas e com os recursos necessários.

4.3 Desenvolvimento do cronograma: Inter-relação dos objetivos de prazo do

Projeto, para confirmação do cronograma proposto ou para realizar as ações

apropriadas para recuperar atrasos.

4.4 Controle do cronograma: Controle da realização das atividades do Projeto, para

confirmação do cronograma proposto ou para realizar as ações apropriadas para

gerar atrasos.

Processos Relacionados ao Custo

5.1 Estimativa de custos: Desenvolvimento de uma estimativa de custos para o

projeto. 5.2 Orçamento: Utilização de resultados provenientes da estimativa de

custos para elaboração do orçamento do Projeto.

5.3 Controle de custos: Controle de custos e desvios ao orçamento do Projeto.

Processos Relacionados aos Recursos

6.1 Planejamento de recursos: Identificação, estimativa, cronograma e alocação de

todos os recursos principais.

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6.2 Controle dos recursos: Comparação da utilização real e planejada de recursos,

corrigindo se necessário.

Processos Relacionados ao Pessoal

7.1 Definição de estrutura organizacional: Definição de uma estrutura

organizacional para o Projeto, baseada no atendimento às necessidades de

projetos, incluindo a identificação das funções e definindo autoridades e

responsabilidades.

7.2 Alocação de equipe: Seleção e nomeação de pessoal suficiente com a

competência apropriada para atender às necessidades do Projeto.

7.3 Desenvolvimento da equipe: Desenvolvimento de habilidades individuais e

coletivas para aperfeiçoar o desempenho do Projeto.

Processos Relacionados à Comunicação

8.1 Planejamento da comunicação: Planejamento dos sistemas de informação e

comunicação do Projeto.

8.2 Gerenciamento das informações: Tornar disponíveis as informações necessárias

da organização do Projeto aos membros e outras partes interessadas.

8.3 Controle da comunicação: Controle da comunicação de acordo com o sistema

de comunicação planejado.

Processos Relacionados ao Risco

9.1 Identificação de riscos: Determinação de riscos do Projeto.

9.2 Avaliação de riscos: Avaliação da probabilidade de ocorrência de eventos de

risco e impacto destes sobre o Projeto.

9.3 Desenvolvimento de reação ao risco: Desenvolvimento de planos para reação

ao risco. 9.4 Controle de riscos: Implementação e atualização dos planos de risco.

Processos Relacionados aos Suprimentos

10.1 Planejamento e controle de suprimentos: Identificação e controle do que deve

ser adquirido e quando.

10.2 Documentação dos requisitos: Compilação das condições comerciais e

requisitos técnicos.

10.3 Avaliação dos fornecedores: Avaliação e determinação de quais fornecedores

devem ser convidados a fornecer produtos.

10.4 Subcontratação: Publicação dos convites à proposta, avaliação das propostas,

negociação, preparação e assinatura de contrato.

10.5 Controle de contrato: Garantia de que o desempenho dos fornecedores atende

aos requisito.

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2.5.2 PRINCE2 (Projects in a controlled environment)

PRojects IN Controlled Environments (PRINCE) é um método de gerência de projetos relativo à gestão, controle e organização de um projeto. PRINCE2 é uma marca registrada da OGC (Office of Government Commerce) do Reino Unido.

PRINCE2 foi originalmente desenvolvido pela CCTA (Central Computer and

Telecommunications Agency), agora faz parte do OGC. Desde 1989 tem sido utilizado como um padrão para gerenciamento de projetos especialmente no Reino Unido. Este método foi desenvolvido inicialmente apenas para os projectos TIC, a versão mais recente, PRINCE2, é consistente com a gestão de todos os tipos de projetos. A última revisão foi publicada em 16 de junho de 2009 pelo OGC para ser nomeado esta versão como PRINCE2:2009 Refresh.

Certificação Existem dois tipos de certificados com os exames correspondentes: PRINCE2

Foundation e PRINCE2 Practitioner. Fonte: Wikipédia (http://pt.wikipedia.org/wiki/PRINCE2)

Segundo o autor Hayrton Rodrigues do Prado Filho, em seu blog (http://qualidadeonline.wordpress.com/?p=1025&preview=true), consta uma descrição sucinta do PRINCE2, a qual usaremos na íntegra, abaixo.

É um método não proprietário para gerenciamento de projetos, sendo adaptável a qualquer tipo ou tamanho de projeto e cobre o gerenciamento, o controle e a organização. Possui as seguintes características: controle e organização do início ao fim; regula a revisão de progressos baseada nos planos e no business case; tem pontos de decisão flexíveis; realiza o gerenciamento efetivo de qualquer desvio do plano; envolve a gerência e as partes interessadas em momentos-chave durante toda a execução do projeto; e é um bom canal de comunicação entre o time do projeto e o restante da organização.

Os gerentes de projeto que utilizam o Prince 2 são capazes de utilizar uma estrutura para delegação, autoridade e comunicação e ter definidos todos os pontos durante o projeto. Desta forma, todos os riscos serão revistos e analisados e haverá uma sistemática natural para o gerenciamento de riscos.

A metodologia é baseada em oito processos e 45 subprocessos, os quais definem as atividades que serão executadas ao longo do ciclo de vida do projeto. Juntamente com esses, são descritos oito componentes que são como áreas de conhecimento que devem ser aplicadas de acordo com a necessidade, dentro das atividades de cada processo.

Apesar de não descrever quais ferramentas e técnicas devem ser aplicadas, o manual do Prince 2 fornece três técnicas que auxiliam no planejamento e controle dos projetos.

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A figura a seguir, mostra o PRINCE2:

A divisão dos subprocessos dentro dos oitos processos macros inclui:

Começar um Projeto (SU)

- Designar uma comissão Executiva e um Gerente do Projeto (SU1);

- Determinar a equipe do Projeto (habilidades, etc.) (SU2);

- Designar a equipe do Projeto (SU3);

- Preparar um documento do Sumário do Projeto (SU4);

- Definir abordagem do Projeto (SU5);

- Planejar o Estágio Iniciação (SU6)

Iniciação do Projeto (IP)

- Plano de Qualidade (IP1);

- Plano do Projeto (IP2);

- Refinação do Caso de Negócios e Risco (IP3);

- Implementar controles do Projeto (IP4);

- Organizar os arquivos do projeto (IP5);

- Criar um Documento de Iniciação do Projeto DIP (IP6);

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Direção do Projeto (DP)

- Autorização Inicial (DP1);

- Autorização do Projeto (DP2);

- Autorização do Estagio ou Plano de Execuções (DP3);

- Fornece direção Informal (Ad-Hoc) (DP4);

- Confirmação do fechamento do Projeto (DP5);

Controle de Estágio (CS)

- Autorização do pacote de trabalho (CS1);

- Avaliação do Progresso (CS2);

- Capturar Incidências problemáticas do projeto (CS3);

- Examinar as Incidências problemáticas do projeto (CS4);

- Revisão de situação (Status) dos Estágios (CS5);

- Reportagem Destacar (CS6);

- Fazer Ação Corretiva (CS7);

- Escalar Incidências Problemáticas do Projeto (CS8);

- Recepção do Pacote de Trabalho Completado (CS9);

Gerenciar a Entrega do Produto (MP)

- Aceitação do Pacote de Trabalho (MP1)

- Executar o Pacote de Trabalho (MP2);

- Entregar o Pacote de Trabalho (MP3);

Gerenciar os Limites do Estágio (SB)

- Planejar o Estágio (SB1);

- Atualização do Plano do Projeto (SB2);

- Atualização do Caso de Negócio do Projeto (SB3);

- Atualização do Registro dos Riscos (SB4);

- Reportar o Estágio Conclusão (SB5);

- Produzir Plano de Exceção (SB6);

Fechamento do Projeto (CP)

- Desativar comissão (Decommission) do Projeto (CP1);

- Identificar contínuos itens de Ações (CP2);

- Revisão da Avaliação do Projeto (CP3);

Planejamento (PL)

- Projetar o Plano (PL1);

- Definir e Analisar os Produtos (PL2);

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- Identificar Atividades de Dependências (PL3);

- Estimação (PL4);

- Programação (Cronograma) (PL5);

- Analisar os Riscos (PL6);

- Completar o Plano (PL7).

Outros sites como http://www.prince2.com/ (site oficial), http://www.mundopm.com.br/noticia.jsp?id=264 e http://qualidadeonline.wordpress.com/?p=1025&preview=true trazem mais informações sobre o assunto, sendo necessária sua consulta, para um aprodundamento por parte do aluno.

2.5.3 PMBOK (Project management body of knowledge) PMBOK (Project Management Body of Knowledge) – desenvolvido pela PMI (Project Management Institute)

O Project Management Body of Knowledge (PMBOK) é um guia para a

gerência de projetos, publicado pelo Project Management Institute (PMI). Em português, chama-se Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK).

Este guia é publicado desde 1987, numa tentativa de documentar e padronizar práticas e informações aceitas como gerenciamento de projeto. A última é a 4ª Edição, PMBOK Guide - Fourth Edition, lançada em 31/12/2008.

O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando o intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de projetos. É baseado em processos e subprocessos para descrever de forma organizada o trabalho a ser realizado durante o projeto. Essa abordagem se assemelha à empregada por outras normas como a ISO 9000 e o Software Engineering Institute's, CMMI. Os processos descritos se relacionam e interagem durante a condução do trabalho e a descrição de cada um deles é feita em termos de:

 Entradas (documentos, planos, desenhos etc.);

 Ferramentas e técnicas (que se aplicam as entradas);  Saídas (documentos, produtos etc.)

A versão 2004 do guia cita 42 processos agrupados em cinco grupos e nove áreas

de conhecimento.

Descrição dos grupos de processos de gerenciamento de projetos: 1. Iniciação 2. Planejamento 3. Execução

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4. Monitoramento e controle 5. Encerramento

O guia envolve nove áreas do conhecimento:  Integração: é a coordenação dos processos e interfaces das várias áreas de

conhecimento;  Escopo: assegura que tudo o que foi prometido seja entregue e que não haja

mudanças durante a execução;

 Tempo: assegura que as tarefas sejam executadas no tempo previsto;  Custos: assegura que o orçamento seja cumprido;  Qualidade: assegura a conformidade com o que foi solicitado;

 Recursos Humanos: assegura o uso efetivo e otimizado do pessoal envolvido no projeto;

 Comunicação: assegura que as informações do projeto serão obtidas e disseminadas;

 Riscos: assegura que os riscos sejam identificados, analisados e administrados e

 Aquisições: assegura que os bens e serviços de fora da organização sejam adquiridos.

2.6 Softwares para projetos

Um dos softwares mais conhecidos e utilizados na área de planejamento é o MS PROJECT da Microsoft. Também, em versão livre existe o software PLANNER, bastante parecido com o MS PROJECT, bem como o OpenProj.

MS-PROJECT - Vídeo Aula Básico de Gerenciamento de Projetos

(autor: Prof. Ramos) 1 vídeo 36 min.

http://www.youtube.com/watch?v=cQt0oZqF4NE

Ms Project 2010 - Para Iniciantes - Video Aulas (autor: Jordano Mazzoni) 46 videos

pequenos http://social.technet.microsoft.com/Forums/pt-BR/epmpt/thread/2bad109e-7348-4990- b96e-be5295c55c8c http://office.microsoft.com/pt-br/project-help/

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3. Aspectos sobre Inovação

Neste capítulo, serão abordados conceitos básicos sobre inovação tecnológica, como difusão da inovação, inovação tecnológica de produto e processo, marketing, etc., bem como instrumentos que as empresas podem utilizar para promover a inovação. 3.1 Conceitos sobre inovação Tomando-se por base o Decreto 5.798 de 7 de junho de 2006, que regulamentou a Lei 11.196 de 21 de novembro de 2005 (Lei do Bem), o conceito de inovação tecnológica é: Inovação tecnológica:

“A concepção de novo produto ou processo de fabricação, bem como a agregação de novas funcionalidades ou características ao produto ou processo que implique melhorias incrementais e efetivo ganho de qualidade ou produtividade, resultando

maior competitividade no mercado”.

Tomando-se por base o Manual de Oslo (OCDE e FINEP), serão abordados os principais conceitos sobre este assunto, conforme seguem, através da transcrição na íntegra de parágrafos do mesmo e comentários de interesse:

Observa-se, portanto, que uma empresa está sujeita a muitas mudanças, quando busca e alcança o processo de inovação tecnológica.

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Como se observa, atualmente a tendência é suprimir-se a expressão “inovação tecnológica” por “inovação”, pois há vários graus de inovação e diferentes estágios de desenvolvimento das empresas, muitas das quais, são as micro e pequenas, que também inovam.

Quando falamos que uma inovação será difundida, deve ser interpretada como algo que será conhecido pelo mercado, pois uma inovação sem ser conhecida, não tem nenhum valor. Quando em um edital (de uma entidade de fomento à pesquisa, por exemplo, FAPERGS ou FINEP) constar que a verba pode ser utilizada para “fomento à inovação” significa que podem ser colocadas no projeto de pesquisa, algumas rubricas relacionadas a mercado, como por exemplo, área comercial e vendas e marketing. Neste sentido, todo o edital deve ser bem interpretado, para que o projeto não seja reprovado, por ter sido elaborado com rubricas não pertinentes. Um exemplo de rubrica relacionada a difusão da inovação, poderia ser a contratação (durante a execução do projeto de pesquisa) de um gerente de marketing, profissional este que teria o encargo de avaliar o mercado, antes mesmo de iniciar o desenvolvimento de um produto ou processo.

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Geralmente o conceito de inovação está atrelado apenas a grandes empresas. Na realidade as empresas de base tecnológica (EBTs) e sendo micro ou pequenas, não têm capacidade financeira para investirem em inovação. Porém, o Brasil, já há vários anos, vem investindo de forma significativa, seja através de financiamentos com juros de baixo valor, financiamentos com juros zero e inclusive através de subvenção econômica (verbas não reembolsáveis). O principal órgão financiador e de fomento à pesquisa no Brasil é a FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos, subordinada ao Ministério de Ciência e Tecnologia. Tanto a FINEP costuma lançar editais de forma individual, como em parceria com os governos dos estados. Esta, sem dúvidas, é uma importantíssima oportunidade para novos empreendedores tecnológicos, que acessando as verbas públicas, podem alavancar as suas empresas pela colocação no mercado de produtos e processos com agregado de inovação.

3.1.1 Inovação

Como se pode observar acima existem quatro tipos de inovações, conforme o Manual de Oslo:

 Inovação de produto (bem ou serviço)  Inovação de processo  Inovação de marketing e  Inovação de método organizacional

Também se destaca que uma inovação (produto, processo, marketing ou método

de organização) deve ser “novo” para a empresa, ou seja, desenvolvidos por elas mesmas, ou internalizados, por terem sido trazidos de outras empresas ou organizações.

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3.1.2 Empresa inovadora

Considera-se “empresa inovadora” a empresa que implantou a inovação durante o período de análise considerado.

3.1.3 Inovação de produto

Quando em um produto (bem ou serviço) se agrega valor em termos de novidade em suas características ou usos, se diz que ocorreu uma “inovação de produto”.

Uma empresa que de forma significativa diferiu seus bens ou serviços, dispõe de inovação de produto, para colocação no mercado. Como exemplo citado acima, tem-se as câmeras digitais fotográficas de inovação de produto. Neste exemplo, se pode perceber que não só as características funcionais deste bem, como de sua utilização foram introduzidas de maneira diferente.

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Os melhoramentos (em inovação de produtos) podem ser com pequenas modificações (caso acima do detergente com novas aplicações) ou podem ser com melhoramentos significativos (caso acima do freio ABS). No caso de melhoramentos significativos, têm-se mudanças em materiais, componentes e outras características que fazem com que os produtos funcionem com melhor desempenho. 3.1.4 Inovação de processo

Quando se tem mudanças significativas em técnicas, equipamentos e/ou softwares, relacionado a um método de produção ou distribuição, se diz que existe uma inovação de processo.

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Como se observa acima, uma inovação de processo se refere tanto à produção, como a distribuição de bens aos seus consumidores finais, envolvendo neste último caso, softwares de rastreamento, contabilidade, compras, etc. Novas TICs (tecnologia da informação e comunicação) ou significativamente melhoradas para melhorar o desempenho de uma empresa ou um setor, são consideradas também como inovação de processo. 3.1.5 Inovação de marketing

Um método de marketing, ainda não utilizado por uma empresa, é considerado como uma inovação de marketing, podendo ter sido desenvolvido pela mesma, ou adquirido de outra organização.

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As inovações de marketing são muitíssimo importantes, também, pois alavancam a empresa para posicionamento ou reposicionamento de produtos no mercado, aumentam os lucros e a base de clientes de uma empresa. 3.1.6 Inovação organizacional

A inovação organizacional está atrelada diretamente ao modo de funcionamento de uma organização, ou seja, maneira de fazer seus negócios, seu local de trabalho e suas relações externas (com fornecedores, por exemplo).

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Como proposta de aprofundamento do assunto inovação, aos alunos, sugere-se a leitura mais aprofundada do Manual de Oslo, em especial na parte que trata das distinções, como a) distinção entre inovações de produto e processo, b) distinção entre inovações de produto e marketing, c) distinção entre inovações de serviços (produto) e de marketing, d) distinção entre inovações de processo e de marketing, e) distinção entre inovações de processo e inovações organizacionais, f) distinção entre inovações de marketing e inovações organizacionais.

3.1.7 Grau de novidade das inovações Como se vê a seguir, uma inovação tem três graus de novidade, conforme o impacto e abrangência:

 Nova para a empresa

 Nova para o mercado e  Nova para o mundo

Abaixo, seguem-se os conceitos para cada novidade, de forma que se possa

entender, inclusive, o valor intrínseco a uma inovação, conforme a abrangência mercadológica e/ou geográfica.

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3.1.8 Inovação incremental e inovação radical Há uma diferença ainda, quando se trata de inovações, que se chamam inovações incrementais e inovações radicais (ou disruptivas). As radicais são aquelas, em que os mercados podem ser bastante impactados, ou seja, a inovação afeta a economia das empresas, seja pelo aparecimento ou desaparecimento de mercados.

No parágrafo acima, nota-se também, segundo Joseph Schumpeter1, que as inovações radicais proporcionam rupturas mercadológicas intensas, enquanto que as inovações incrementais dão continuidade ao processo de mudança.

1 Joseph Alois Schumpeter (Triesch, 8 de Fevereiro de 1883 — Taconic, 8 de Janeiro de 1950) foi um dos mais

importantes economistas do século XX. Sua teoria do ciclo econômico é fundamental para a ciência econômica contemporânea. A razão, segundo o autor, para que a economia saia de um estado de equilíbrio e entre em um boom (processo de expansão) é o surgimento de

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Outra visão conceitual de graus de inovação se obtém de REAL (1999):

“Inovação Incremental: Num primeiro nível se encontram as inovações incrementais, periféricas, que se desenvolvem de modo mais ou menos contínuo e

se constituem de simples adaptações ou melhoramentos.” “Inovação Radical: Num segundo nível, as inovações radicais, que causam impactos essenciais, modificações drásticas nos processos, nos produtos e nas

técnicas de uso. Nesse caso pode não existir a condição essencial de gradualismo das inovações incrementais. Todo o sistema técnico é atingido de uma só vez.

Entretanto, as inovações gradualistas tendem a agregar-se, dando origem no longo prazo a um novo “patamar”, que pode se constituir numa forma radical.

Enquanto a maioria das inovações incrementais se realizam no dia-a-dia da empresa na solução rotineira de problemas, as radicais podem depender de um

processo científico coordenado.” 3.2 Mecanismos para a inovação nas empresas brasileiras

Pode-se obter grande quantidade de informações do Guia Prático de Apoio à Inovação da ANPEI (Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras), no qual se encontram orientações para as empresas que desejam realizar a inovação, seja através da obtenção de instrumentos de apoio financeiro, como também através de instrumentos de apoio tecnológico e gerencial.

As leis ...

3.2.1 Instrumentos de apoio financeiro

xxx

3.2.2. Instrumentos de apoio tecnológico e gerencial xxx

alguma inovação, do ponto de vista econômico, que altere consideravelmente as condições prévias de equilíbrio. Exemplos de inovações que alteram o estado de equilíbrio são: a introdução de um novo bem no mercado, a descoberta de um novo método de produção ou de comercialização de mercadorias; a conquista de novas fontes de matérias-primas, ou , por fim, a alteração da estrutura de mercado vigente, como a quebra de um monopólio. A introdução de uma inovação no sistema econômico é chamada por Schumpeter de “ato empreendedor”, realizada pelo “empresário empreendedor”, visando a obtenção de um lucro. O lucro é o motor de toda a atividade empreendedora, segundo o autor, o qual trata o lucro não como a simples remuneração do capital investido, mas como o “lucro extraordinário”, isto é, o lucro acima da média exigida pelo mercado para que haja novos investimentos e transferências de capitais entre diferentes setores. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Joseph_Schumpeter. Acesso em 11/11/2010.

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4. Aspectos sobre Propriedade Industrial e Intelectual

4.1 Legislação sobre propriedade industrial e intelectual Existem muitas leis, decretos, e atos normativos e resoluções do INPI (Instituto Nacional de Propriedade Industrial) sobre patentes, bem como tratados internacionais. Iremos nos ater, nesta apostila, basicamente a duas leis que tratam de proteger os direitos relativos à propriedade industrial e intelectual:

Lei da propriedade industrial nº 9.279/1996 e lei nº 1.196/2001 (regula direitos e obrigações relativos à propriedade industrial) e trata basicamente do seguinte:

o Título I: Das Patentes (patente de invenção e patente de modelos de

utilidade); o Título II: Dos desenhos industriais o Título III: Das marcas o Título IV: Das indicações geográficas o Título V: Dos crimes contra a propriedade industrial

Lei de programa de computador nº 9.609/1998 (dispõe sobre a

proteção da propriedade intelectual de programa de computador, sua comercialização no País e dá outras providências)

Interessa a análise neste momento, da lei 9.279, especificamente no que se refere

à patenteamento. O capítulo II é transcrito na íntegra a seguir:

CAPÍTULO II - DA PATENTEABILIDADE SEÇÃO I - DAS INVENÇÕES E DOS MODELOS DE UTILIDADE PATENTEÁVEIS Art. 8o.- É patenteável a invenção que atenda aos requisitos de novidade, atividade inventiva e aplicação industrial. Art. 9o.- É patenteável como modelo de utilidade o objeto de uso prático, ou parte deste, suscetível de aplicação industrial, que apresente nova forma ou disposição, envolvendo ato inventivo, que resulte em melhoria funcional no seu uso ou em sua fabricação. Art. 10 - Não se considera invenção nem modelo de utilidade: I - descobertas, teorias científicas e métodos matemáticos; II - concepções puramente abstratas; III - esquemas, planos, princípios ou métodos comerciais, contábeis, financeiros, educativos, publicitários, de sorteio e de fiscalização; IV - as obras literárias, arquitetônicas, artísticas e científicas ou qualquer criação estética; V - programas de computador em si; VI - apresentação de informações;

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VII - regras de jogo; VIII - técnicas e métodos operatórios, bem como métodos terapêuticos ou de diagnóstico, para aplicação no corpo humano ou animal; e IX - o todo ou parte de seres vivos naturais e materiais biológicos encontrados na natureza, ou ainda que dela isolados, inclusive o genoma ou germoplasma de qualquer ser vivo natural e os processos biológicos naturais. Art. 11 - A invenção e o modelo de utilidade são considerados novos quando não compreendidos no estado da técnica. Parágrafo 1o.- O estado da técnica é constituído por tudo aquilo tornado acessível ao público antes da data de depósito do pedido de patente, por descrição escrita ou oral, por uso ou qualquer outro meio, no Brasil ou no exterior, ressalvado o disposto nos arts. 12,16 e 17. Parágrafo 2o.- Para fins de aferição da novidade, o conteúdo completo de pedido depositado no Brasil, e ainda não publicado, será considerado estado da técnica a partir da data de depósito, ou da prioridade reivindicada, desde que venha a ser publicado, mesmo que subseqüentemente. Parágrafo 3o.- O disposto no parágrafo anterior será aplicado ao pedido internacional de patente depositado segundo tratado ou convenção em vigor no Brasil, desde que haja processamento nacional. Art. 12 - Não será considerada como estado da técnica a divulgação de invenção ou modelo de utilidade, quando ocorrida durante os 12 (doze) meses que precederem a data de depósito ou a da prioridade do pedido de patente, se promovida: I - pelo inventor; II - pelo Instituto Nacional da Propriedade Industrial - INPI, através de publicação oficial do pedido de patente depositado sem o consentimento do inventor, baseado em informações deste obtidas ou em decorrência de atos por ele realizados; ou III - por terceiros, com base em informações obtidas direta ou indiretamente do inventor ou em decorrência de atos por este realizados. Parágrafo único - O INPI poderá exigir do inventor declaração relativa à divulgação, acompanhada ou não de provas, nas condições estabelecidas em regulamento. Art. 13 - A invenção é dotada de atividade inventiva sempre que, para um técnico no assunto, não decorra de maneira evidente ou óbvia do estado da técnica. Art. 14 - O modelo de utilidade é dotado de ato inventivo sempre que, para um técnico no assunto, não decorra de maneira comum ou vulgar do estado da técnica.

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Art. 15 - A invenção e o modelo de utilidade são considerados suscetíveis de aplicação industrial quando possam ser utilizados ou produzidos em qualquer tipo de indústria.

Para consulta completa da legislação, bem como documentos teóricos, e ainda a consulta à base de dados, sugere-se o acesso ao site do INPI – Instituto Nacional de Propriedade Industrial (www.inpi.gov.br). Também sites de empresas e associações especializadas na área podem ser consultadas. Ainda que existam muitas informações e orientações no INPI, para o depósito de pedido de patentes, bem como os valores serem razoavelmente baixos, recomenda-se que os alunos que detenham idéias aplicáveis à patenteamento consultem especialistas, não apenas para a correta descrição da patente, mas também a identificação de direitos entre parceiros (instituições educacionais e empresas, por exemplo). 4.2 Patente de invenção

xxx 4.3 Patente de modelo de utilidade

xxx 4.4 Programa de computador

xxx 4.5 Orientações práticas http://pt.wikipedia.org/wiki/Atividade_inventiva http://www.cipi-qf.org.br/legislacao.asp?tipo=L&legislacao=9 http://www.fapema.br/patentes/site/Principal.php?str_link=txt_Modelo.php http://www6.inpi.gov.br/patentes/protecao/requisitos_atividade.htm?tr14 Vídeos xxx

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5. Aspectos sobre Trabalho em Equipe e Liderança

Um projeto para ser elaborado e executado, necessita geralmente de um grupo de pessoas, ou uma equipe. Estas pessoas, na busca de um objetivo comum, necessitam ter a capacidade de “trabalho em equipe”. Aparentemente as técnicas e o planejamento são as variáveis mais importantes para o sucesso de um projeto, mas em realidade, a maior importância está na qualificação da equipe de trabalho. E esta equipe necessita ser conduzida pelo gestor ou gerente de projeto, pessoa esta que necessariamente deve ser um líder. 5.1 Fases do trabalho em equipe Segundo Gido & Clements (Gestão de Projetos), uma equipe tem quatro estágios de desenvolvimento, pois em muitos casos, pessoas que nem se conhecem ainda, trabalharão juntas num determinado projeto:

 Primeiro estágio: Formação  Segundo estágio: Agitação  Terceiro estágio: Normalização e  Quarto estágio: Execução

Por causa da existência deste processo de Formação de uma equipe não se deve

esperar resultados imediatos a sua implantação, haja vista a existência de ansiedade das pessoas envolvidas, desconhecimento das características dos outros, desconfiança e incertezas. No estágio da Agitação, entre outras situações que ocorrem, os membros da equipe testam os limites e a flexibilidade do gestor de projetos e as regras estabelecidas. Na Normalização, a equipe entre si, e com o gestor, encontra o modo de funcionamento onde a maioria dos conflitos pessoais já foi resolvida, bem como já estão bem conhecidos os objetivos do projeto, os recursos necessários para o seu alcance e também as dificuldades a serem enfrentadas. Na Execução, a equipe está altamente comprometida e com o desejo de que os objetivos sejam alcançados e há uma interdependência pessoal com autonomia grupal e os resultados são satisfatórios.

5.2 Características de uma equipe eficaz Para a obtenção do sucesso em um projeto, uma equipe de trabalho deve ter certas características que auxiliarão no alcance dos objetivos e são estas:

 Um claro entendimento do objetivo do projeto;  Expectativas claras em relação ao papel e às responsabilidades de cada

pessoa;

 Uma orientação aos resultados;  Um alto grau de cooperação e colaboração e  Um alto grau de confiança.

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Igualmente, se pode citar que as barreiras para a eficácia de uma equipe de trabalho são:

 Metas pouco definidas;  Definição incerta dos papéis e das responsabilidades;  Falta de uma estrutura de projeto (recursos);  Falta de comprometimento;  Má comunicação;

 Má liderança e  Rotatividade de membros na equipe do projeto.

5.3 Liderança e estilos de liderança

Liderança

Tomaremos por base a abordagem teórica disponível no WIKIPEDIA.

Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-a numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização.

Um chefe tem atividades determinadas por seu superior e as executa juntamente com seus subordinados, porém, um líder reúne juntamente com a figura de um chefe, a figura de um motivador, sempre buscando que os objetivos sejam alcançados com melhores resultados para todos os envolvidos. Estilos de Liderança  Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas.

Este tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, de modo imprevisível para o grupo. Além da tarefa que cada um deve executar, o líder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

 Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório. Aqui as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A divisão das tarefas fica ao critério do próprio grupo e cada membro pode escolher os seus próprios companheiros de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo. Ele é objetivo e limita- se aos fatos nas suas críticas e elogios.

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 Liderança liberal ou Laissez-faire: Laissez-faire é a contração da expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderança as pessoas têm mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não necessita de supervisão constante. Por outro lado, a Liderança liberal também pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigí- los.

 Liderança paternalista: O paternalismo é uma atrofia da Liderança, onde o Líder e

sua equipe têm relações interpessoais similares às de pai e filho. A Liderança paternalista pode ser confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relação paternal, o mais importante para o pai é o filho, incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o equilíbrio deve preponderar e os resultados a serem alcançados pela equipe são mais importantes do que um indivíduo.

Como visto, existem quatro estilos de liderança, porém, nenhuma pessoa possui

apenas um estilo, mas sim, uma predominância de um deles e sujeito a possíveis variações, em decorrência de situações momentâneas que está vivendo.

Para uma organização, quanto mais líderes estiverem atuando, melhor, pois mais rápido e mais qualificadamente a mesma irá atingir seus objetivos e metas.

Liderança Situacional

Através do Wikipedia, também podemos verificar esta outra modalidade de liderança:

O conceito de liderança situacional consiste da relação entre estilo do líder, maturidade do liderado e situação encontrada. Não existe um estilo de

liderança adequado para todas as situações, mas ocasiões e estilos diferentes de gestores.

O modelo de liderança define o comportamento da tarefa, sendo o líder

encarregado de dirigir as pessoas, ditando suas funções e objetivos a serem alcançados.

A liderança situacional mostra uma relação entre liderança, motivação e poder, em que o líder estará freqüentemente avaliando seus colaboradores e alterando seu

estilo de liderança, sendo ela dinâmica e flexível. A liderança situacional busca utilizar modelos diferentes de atuação conforme a situação encontrada.

A liderança situacional busca conciliar a tarefa a ser executada, concedendo

orientação e direção do líder aos colaboradores, o apoio emocional através de um relacionamento adequado e o nível de maturidade dos colaboradores.

A maturidade pode ser definida como a vontade e a capacidade de uma pessoa assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento.

Como se vê, na liderança situacional, o momento em que o líder se encontra, fará com que adote as medidas mais adequadas, conforme a complexidade e a demanda, seja pelos objetivos do grupo, seja por possíveis conflitos existentes de qualquer ordem estabelecido.

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6. Aspectos sobre Conflitos e Negociação

Na unidade 5 vimos aspectos sobre trabalho em equipe e liderança. Nesta unidade, será dada continuação em outro assunto, também de elevada importância, para a participação e condução de trabalhos em equipe, e no caso, interessa-nos correlacionar estes assuntos para a área de elaboração e gestão de projetos . Como esta apostila trata deste tema (da elaboração e gestão de projetos) e invariavelmente estas atividades envolvem equipes de trabalho, é essencial que o aluno tome conhecimento, pelo menos de forma básica, dos aspectos envolvidos em conflitos e negociação.

Ressaltamos que o assunto, devido a sua profundidade, deve ser complementado por estudos do aluno através de bibliografia específica, como a indicada nesta apostila, bem como em outras fontes de informação.

Inicialmente, tomaremos estes dois conceitos – conflito e negociação – através da Wikipedia:

Conflito:

O conflito surge quando há a necessidade de escolha entre situações que podem ser consideradas incompatíveis.

Todas as situações de conflito são antagônicas e perturbam a ação ou a tomada de decisão por parte da pessoa ou de grupos. Trata-se de um fenômeno subjetivo,

muitas vezes inconsciente ou de difícil percepção. As situações de conflito podem

ser resultado da concorrência de respostas incompatíveis, ou seja, um choque de motivos, ou informações desencontradas.

Kurt Lewin define o conflito no indivíduo como "a convergência de forças de sentidos opostos e igual intensidade, que surge quando existe atração por

duas valências positivas, mas opostas (desejo de assistir a uma peça de teatro e a

um filme exibidos no mesmo horário e em locais diferentes); ou duas valências negativas (enfrentar uma operação ou ter o estado de saúde agravado); ou uma

positiva e outra negativa, ambas na mesma direção (desejo de pedir aumento salarial e medo de ser demitido por isso)".

Salvatore Maddi classifica as teorias da personalidade segundo três modelos, um

dos quais o de conflito. Esse modelo supõe que a pessoa esteja permanentemente envolvida pelo choque de duas grandes forças antagônicas, "que podem ser

exteriores ao indivíduo (conflito entre indivíduo e sociedade) ou intrapsíquicas (forças conflitantes do interior do indivíduo que se dão, por exemplo,

entre os impulsos de separação, individuação e autonomia e os impulsos de integração, comunhão e submissão)".

O conflito, no entanto, pode ter efeitos positivos, em certos casos e circunstâncias,

como fator motivacional da atividade criadora. O conflito em algumas escolas da sociologia é enxergado como o desequilíbrio de

forças do sistema social que deveria estar em repouso, isto é, equilibrado, quanto à forças que o compõe. Segundo esta teoria, não se enxerga mais o grupo como

uma relação harmônica entre órgãos, não suscetíveis de interferência externa.

Os conflitos, para ter uma solução pacífica, devem ter todos os meios possíveis de negociação de controvérsias, estas, precisam ser executadas com diplomacia, bons

ofícios, arbitragem e conciliação. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Conflito

Como se observa, a existência de conflitos pode ser prejudicial às pessoas e às

equipes, mas também podem ser benéficos, conforme a situação e conforme a maneira como eles são tratados. Na área de elaboração e gestão de projetos, que geralmente é

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feito por uma equipe, não há como desconsiderar a importância do reconhecimento e do tratamento dos conflitos.

A seguir, tomaremos o conceito de negociação, pelo Wikipedia: Negociação:

Toda negociação tem um ou mais objetivos e estes objetivos podem ser

categorizados como ideais, realistas e prioritários. Os objetivos ideais são aqueles que poderiam ser concretizados caso o lado oposto da negociação estivesse de

acordo com o que é pedido. Ambas as partes da negociação podem oferecer resistência aos objetivos realistas de uma das partes e através de negociações

exaustivas busca-se atingir um consenso sobre as prioridades de ambos os lados.

As negociações acontecem no momento em que as partes envolvidas estejam dispostas a realizar uma troca, ela acontece o tempo todo em torno deste

princípio, de acordo com a regra de que é preciso dar poder antes de receber. O seu ponto chave está nas concessões, e na premissa de que ambas as partes

devem obter vantagens delas.

Alguns termos classificam os resultados das negociações, que podem ser ganha/ganha, ou perde/perde. Parte-se do principio de que em nenhuma

negociação perde/ganha há uma vitória propriamente dita. Um dos fatores críticos de sucesso para o bom resultado de uma negociação é que

ambas as partes tenham bem definidas os objetivos realmente necessários dos que são resultados de um desejo e portanto objetivos pessoais. Os adversários

devem se perguntar o que realmente é um objetivo que guiará o objetivo comum

e quais que se não obtidos não influenciariam, ou influenciariam pouco no resultado final buscado pelo grupo.

Ainda, pelo Wikipedia, temos a definição de vários autores sobre a negociação:

Diferentes autores definiram negociação das seguintes formas:

 "Negociação é o uso da informação e do poder com o fim de influenciar o

comportamento dentro de uma rede de tensão". (Cohen, 1980)

 "Negociação é um processo que pode afetar profundamente qualquer tipo

de relacionamento humano e produzir benefícios duradouros para todos os participantes". (Nierenberg, 1981)

 "Negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se

chegar a uma decisão conjunta". (Fisher e Ury, 1985)  "Negociação implica caracteristicamente uma troca de dar e receber entre

negociador e o oponente, que tentam chegar a uma conclusão agradável

ou aceitável no ajuste de um problema ou disputa". (Sparks, 1992)  "Negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir um

acordo sustentável sobre diferentes idéias e necessidades". (Acuff, 1993)

 "Negociação é um processo no qual as partes se direcionam de suas

posições divergentes para um ponto em que se possa alcançar um

acordo". (Steele, Murphy e Russill, 1995)  "Negociação é uma atividade que envolve um elemento de negócio ou

barganha, que permite que ambas as partes alcancem um resultado

satisfatório". (Hodgson, 1996)  "Negociação é um conceito em contínua formação que está amplamente

relacionado à satisfação de ambos os lados". (Scare e Martinelli, 2001)

 "Negociação é uma troca de convencimentos, onde uma parte persuade a

outra apresentando os benefícios mais relevantes em relação ao ponto de vista defendido". (Paulo Ricardo Mariotini, 2010)

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Do exposto acima, nas várias definições de negociação, se observa que o assunto é

bastante importante na vida das pessoas e das organizações, nas diversas situações que se apresentam no dia-a-dia. Desta forma, alertamos o aluno, que o assunto deveria ser tratado com tal importância, que não só direcionado ou focado para a área empresarial, no caso em pauta, elaboração e gestão de projetos, mas sim, para seu uso pessoal, familiar, profissional, etc.

6.1 Origem dos conflitos De acordo com GIDO & CLEMENTS (2007), um conflito é inevitável e dele se pode tirar proveito, se bem conduzido. Ele permite obter novas informações e alternativas, desenvolver melhores soluções para os problemas e construir novas formas de uma equipe atuar conjuntamente em prol dos objetivos desta equipe. A seguir, ainda segundo os autores veremos as fontes de conflitos em um projeto e como lidar com elas. De antemão, é importante saber que os conflitos podem surgir entre os membros de uma equipe, com o próprio gestor (ou gerente) do projeto e até mesmo com o cliente de um projeto. Abaixo, citam-se as fontes possíveis de conflitos: Escopo do trabalho: Os conflitos podem ser motivados por diferenças de opiniões sobre como o trabalho deve ser feito, sobre as metas envolvidas (quanto do trabalho) ou sobre a qualidade (nível ou especificação). Sendo o escopo uma das questões iniciais (e vitais) a serem definidas em um projeto, e se ocorrerem conflitos relacionados a ele (escopo), certamente o desenvolvimento do projeto será altamente problemático, com altos riscos de os objetivos não serem alcançados. Atribuições de recursos: As pessoas que são designadas para uma certa tarefa, poderão não aceitar as mesmas (não aderirem) e também poderão reclamar sobre os recursos disponibilizados a elas, para a realização desta tarefas. Por exemplo, podemos citar os recursos humanos, os financeiros, a tecnologia e a infra-estrutura (prédios, comunicações, etc.)

Cronograma: Pessoas podem divergir sobre o tempo total de uma certa tarefa ou conjunto de

tarefas e também podem divergir sobre a sequencia das mesmas. A divergência pode ocorrer entre os membros da equipe, entre a equipe e o gestor de projeto e até mesmo envolvendo o cliente.

Custo:

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Este conflito ou problema ocorre com certa freqüência, não necessariamente na fase de contratação em que o valor deve ser acertado entre as partes. Mas pode ocorrer durante o desenvolvimento do projeto, em que um atraso no mesmo pode provocar custos adicionais. A questão pode ser: quem arcaria com estes custos? Evidentemente, que este possível conflito pode ser eliminado ou amenizado, mediante um contrato bem detalhado entre as partes, ainda que mesmo com um bom contrato, fatos imprevistos podem ocorrer e gerar este conflito.

Prioridades: Pode ocorre esta situação, quando pessoas são designadas para mais de uma

tarefa simultaneamente, em que devem decidir qual a prioridade de atuação. Também pode ocorrer quando várias pessoas disputam um certo recurso necessário a certas tarefas. Por exemplo, a utilização de um veículo, de pessoas necessárias a uma tarefa, etc.

Questões organizacionais: Esta variável apresenta também a possibilidade de um conflito na equipe, pois as

pessoas podem divergir sobre os procedimentos, métodos e técnicas de trabalho para atingirem certas tarefas ou metas do projeto. Fonte possível nesta variável também pode ser a falta de comunicação (e o conjunto ou a qualidade das informações) entre a equipe ou envolvendo o gerente do projeto. Também, o estilo de liderança do gestor pode influenciar para que a comunicação e a gestão de informações seja falha e gere divergências.

Diferenças pessoais: Preconceitos ou diferenças de valores e atitudes pessoais, neste caso, podem gerar

conflitos na condução do projeto, prejudicando sobremaneira os resultados a serem obtidos no mesmo. Neste caso, a equipe na fase inicial de montagem deveria realizar exercícios de reconhecimento destas diferenças, no sentido de obter-se o respeito às estas diferenças, bem como uma certa harmonia no grupo.

6.2 Gestão de conflitos Segundo GIDO & CLEMENTS (2007), as pessoas quando estão vivenciando um certo conflito, agem de acordo com alguns padrões de comportamento. Evitando ou concordando: As pessoas nesta situação se retratam para evitar um desacordo real ou em potencial, no entanto, esta atitude pode gerar logo adiante, a uma situação de real conflito e grandes prejuízos para a condução do projeto.

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Competindo ou coagindo: As pessoas entendem um conflito como um processo em que um ganha e o outro perde. Ganhar é mais importante do que o resultado para ambas as partes e esta pessoa tenta controlar exercendo autoridade e pressão constante sobre a outra. Acomodando ou conciliando-se: Neste caso, as pessoas envolvidas buscam áreas de “acomodação” no contexto do conflito, provocando uma diminuição do valor de ocorrer a discussão das diferenças. Assim, certos assuntos serão “proibidos” de serem abordados e esta forma de abordagem das pessoas prioriza o valor dado á relação entre as pessoas, em relação à resolução da questão em si. Embora o conflito possa ser amenizado e a situação ser suportável, a questão não fica resolvida. Fazendo concessões: Os membros da equipe, neste caso, procuram uma posição intermediária, com o objetivo de alcançarem uma solução que propicie algum ganho ou satisfação para as partes envolvidas. Também, nesta abordagem, a solução pode não ser a ideal para o projeto, mas de certa forma “acomoda” o conflito ou a divergência sobre algo (meta, processo, etc).

Colaboração, confrontação ou resolução de problemas: Esta é a abordagem que as pessoas fazem em conflitos que pode gerar os melhores

resultados para todos envolvidos, bem como os resultados a serem alcançados pelo grupo. O problema é enfrentado com coragem, de forma direta e de forma que se possa chegar a um resultado em que todos saiam ganhando. Cada pessoa deve abordar a situação conflituosa com uma atitude construtiva e com estímulo original da boa-fé com os demais. As diferenças são trabalhadas e concessões são feitas (cada um se dispõe a mudar ou redefinir sua posição e opinião) e isto só pode ocorrer, se houver um ambiente saudável. Naturalmente que este ambiente saudável e propício a este encaminhamento deverá ter a participação efetiva do gestor do projeto, na qualidade de um verdadeiro líder, com a também participação efetiva dos envolvidos no conflito, com o mesmo espírito de colaboração e participação.

Neste contexto de abertura das pessoas umas com as outras, de forma gentil, honesta e sincera, pode ocorrer aumento das diferenças entre os membros, onde estas diferenças se transformariam em argumentos emocionais. Aqui, portanto, cabe um equilíbrio emocional das pessoas, pois se de um lado, excesso de emoção pode provocar um distúrbio para o alcance da eliminação do conflito, por outro lado, ausência de emoção pode também diminuir este processo de comprometimento de alcance da solução do desentendimento.

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6.3 Necessidade da negociação Prática e técnicas de negociação - 1 de 4

http://www.youtube.com/watch?v=fiqdVlvHIf4

Aprenda a Negociar em 7 Passos - Parte 1/4

http://www.youtube.com/watch?v=9aQBsqS1pNE

6.4 Estratégias de negociação

BIBLIOGRAFIA E OUTRAS FONTES DE INFORMAÇÃO

BIBLIOGRAFIA BÁSICA - PROJETO INTEGRADOR I (conforme Plano de Ensino) GIDO, Jack & CLEMENTS, James. GESTÃO DE PROJETOS. São Paulo: Thomson Learning,

2007. MANUAL DE OSLO: DIRETRIZES PARA COLETA E INTERPRETAÇÃO DE DADOS SOBRE

INOVAÇÃO. 3 ed. FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos / OCDE – Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico. 1997. <http://www.finep.gov.br/imprensa/sala_imprensa/manual_de_oslo.pdf>. Acesso em 26/06/2011.

VIEIRA, Marcos Antonio. PROPRIEDADE INDUSTRIAL – PATENTES. Ed. Conceito, 2008. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR - PROJETO INTEGRADOR I (conforme Plano de Ensino) KEELING, Ralph. GESTÃO DE PROJETOS – UMA ABORDAGEM GLOBAL. São Paulo:

Saraiva, 2009. MENEZES, Luis César de Moura. GESTÃO DE PROJETOS. São Paulo: Atlas, 2009. XAVIER, Carlos M. G. da Silva. GERENCIAMENTO DE PROJETOS: como definir e controlar

o escopo do projeto. São Paulo: Saraiva, 2008. VARGAS, Ricardo Viana. GERENCIAMENTO DE PROJETOS – ESTABELECENDO

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ABRODAGEM PRÁTICA. Saraiva, 2005 BIBLIOGRAFIA BÁSICA - PROJETO INTEGRADOR II (conforme Plano de Ensino) PMI. A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK® GUIDE)

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MAXWELL, John C. O LÍDER 360o. Thomas Nelson Brasil, 2010. MAGINN, Michael D. EFICIÊNCIA NO TRABALHO EM EQUIPE. Nobel, 1996. BIBLIOGRAFIA BÁSICA - PROJETO INTEGRADOR III (conforme Plano de Ensino) BERNARDES, Maurício Moreira e Silva. MSPROJECT 2010 - GESTÃO E DESENVOLVIMENTO

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NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS - 2ª Ed. - Série Gerenciamento de Projetos. FGV, 2009.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR - PROJETO INTEGRADOR III (conforme Plano de Ensino) CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI JR.,Roque. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

NA PRÁTICA - CASOS BRASILEIROS. Atlas, 2006. CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI JR.,Roque. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

NA PRÁTICA - CASOS BRASILEIROS. Vol. 2. Atlas, 2006. PINTO, Américo; CAVALIERI, Adriane; DINSMORE, Paul Campbell. PROJETOS

BRASILEIROS - CASOS REAIS DE GERENCIAMENTO. Brasport, 2007. ALMEIDA, Ana Paula de; MARTINELLI, Dante P. NEGOCIAÇÃO E SOLUÇÃO DE

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WIKIPEDIA. CONFLITO. < http://pt.wikipedia.org/wiki/Conflito>. Acesso em 30/06/2011.

WIKIPEDIA. LIDERANÇA. <http://pt.wikipedia.org/wiki/Liderança>. Acesso em 30/06/2011.

WIKIPEDIA. NEGOCIAÇÃO. <http://pt.wikipedia.org/wiki/Negocia%C3%A7%C3%A3o>. Acesso em 30/06/2011.

SITES RECOMENDADOS Project Management Institute:

http://www.pmirs.org.br Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos:

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http://www.abgp.org.br Associação Brasileira de Gestores e Coordenadores de Projetos:

http://agesc-brasil.org/ Revista Inovação em Pauta (FINEP)

http://www.finep.gov.br/imprensa/revista/revista_ini.asp FAPERGS FINEP SEBRAE ANEXOS ANEXO 1 -

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