Управление и работа менеджера - конспект -  Менеджмент, undefined из Менеджмент
pauk_86
pauk_8628 May 2013

Управление и работа менеджера - конспект - Менеджмент, undefined из Менеджмент

DOC (127 KB)
15 страница
183количество посещений
Описание
Конспект лекций по дисциплине Менеджмент. На тему Управление и работа менеджера. Управление организацией может быть представлено в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и...
20очки
пункты необходимо загрузить
этот документ
скачать документ
предварительный показ3 страница / 15
это только предварительный показ
3 shown on 15 pages
скачать документ
это только предварительный показ
3 shown on 15 pages
скачать документ
это только предварительный показ
3 shown on 15 pages
скачать документ
это только предварительный показ
3 shown on 15 pages
скачать документ

Глава 1. Управление и работа менеджера

Вопрос 1. Какие основные виды деятельности включает в себя процесс управления? Как они зависят один от другого?

Управление организацией может быть представлено в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей наиболее эффективно.

Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, военная и т.д.), от размеров организации, от сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и от многих других факторов. Однако, не смотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916г. А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие в общем-то однородных видов деятельности. Роль управления в организации была определена им следующим образом: предвидеть, организовывать, руководить, координировать и контролировать. В настоящий момент этот перечень может быть дополнен и выглядеть в виде следующей логической цепочки действий: • установление целей — определение будущего состояния организации; • формирование стратегии — определение способов достижения цели • планирование работы — определение задач конкретным исполнителям; • проектирование работы — определение рабочих функций исполнителей; • мотивирование деятельности — целенаправленное воздействие на работника; • координация работ — согласование усилий исполнителей; • учет и оценка работы — измерение результатов работы и их анализ; • контроль хода работы — сопоставление результатов с целями; • обратная связь — корректировка целей.

Глава 2. Развитие менеджмента.

Вопрос 1. Кратко охарактеризуйте классический, поведенческий и количественный подходы в менеджменте.

К концу XIX - началу XX 0 01 Fв. появились первые рабо ты, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки

0 0 1 F

0 0 1 Fме неджмента. Это было ответом на потребности промыш ленного развития, которое все

больше приобретало такие специфические черты, как массовое производство и массовый 0 0 1 Fсбыт, ориентация на рынки большой емкос ти и крупномасштабную организацию в форме

0 0 1 Fмощных корпораций и акционерных обществ. Предприятия-ги ганты испытывали острую

0 0 1 Fнеобходимость в рациона льной организации производства и труда, в четкой и

0 0 1 F

0 0 1 Fвза имосвязанной работе всех подразделений и служб, ме неджеров и исполнителей в

0 0 1 Fсоответствии с научно обо снованными принципами, нормами и стандартами.

Основателем школы научного менеджмента был Ф.У. Тейлор - инженер-практик и менеджер, решавший в своей повседневной работе проблемы рационализации производства

0 0 1 Fи труда с целью повышения производи тельности и эффективности. Изучая способы

0 0 1 F

0 0 1 Fвыполне ния работ и трудовых операций, Ф.Тейлор сформулиро вал четыре принципа

0 0 1 Fуправления индивидуальным тру дом рабочих:

• научный подход к выполнению каждого элемента работы; • научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего; • кооперация с рабочими; • 0 01 Fразделение ответственности за результаты между ме неджерами и рабочими. Другой известный специалист в области менеджмента - А. Файоль предложил

0 0 1 Fформализованное описание рабо ты управляющих в организациях, выделив характерные

для них виды деятельности или функции: планирование, организация, руководство, 0 0 1 F

0 0 1 Fкоординацию и кон троль. Им были сформулированы принципы менеджмен та, которыми

0 0 1 Fпредлагалось руководствоваться при реш ении управленческих задач и выполнении

0 0 1 F

0 0 1 Fфункций ме неджмента. Файоль считается основате лем так называемой классической

административной школы управления.

Рис. 1. Эволюция управленческой мысли в XX в. 0 0 1 FВ 50-е годы нашего столетия ис следования проводились параллельно по пяти

0 0 1 F

0 0 1 Fнаправле ниям: классическому, человеческих отношений, поведен ческих наук,

количественному и системному подходам. Такая многосторонность разработок отвечала 0 0 1 F

0 0 1 Fновым по требностям послевоенной экономики, в которой под вли янием научно-

технической революции начали активно формироваться рыночно-предпринимательские 0 0 1 Fструк туры. Развитие производства в сфере потребительских товаров и услуг привело к

0 0 1 Fневиданному ранее росту числа средних и малых организаций, которые ориенти ровались

не на массового потребителя, а удовлетворяли спрос сравнительно небольших групп 0 0 1 Fнаселения. Новые предприниматели столкнулись с миром сложнейших вза имосвязей и

0 0 1 Fзависимостей, конкуренции и соперничест ва, а также с менеджментом, который был

полностью ориентирован на управление крупными корпорациями. Им же нужны были новые 0 0 1 Fсистемы управления, которые учитывают динамизм внешней среды и позволяют быс тро и

гибко приспосабливаться к ее изменениям. Потребность в новых подходах к менеджменту испытывали и крупнейшие национальные и транснациональные корпорации, конкуренция между которыми в послевоенный период стала еще более ожесточенной и разорительной. Им

0 0 1 Fтребовались методы, которые, с одной стороны, по зволяли бы оптимизировать

0 0 1 Fпринимаемые ими решения (т.е. оптимально использовать задействованные в компа ниях

0 0 1 Fресурсы), с другой - помогали бы сохранять слож ные организационные отношения между

0 0 1 Fвсеми состав ными частями организаций.

В известной мере этим потребностям удовлетворяли новые разработки, базирующиеся на количественном и системном подходах к менеджменту. Первые углубили понимание сложных управленческих проблем на основе их моделирования и позволили шире применять

0 0 1 F

0 0 1 Fколиче ственные методы при принятии решений и сложных си туациях. На основе

0 0 1 Fисследования операций и математичес ких моделей стали решаться сложнейшие задачи

0 0 1 F

0 0 1 Fуправле ния запасами, распределения ресурсов, массового обслу живания и многие др.

Разработки в области системного подхода существенно увеличили возможности 0 0 1 Fуправлен ческого контроля за всеми переменными организации.

Концепция управления с позиций науки о поведении — это современная теория, получившая развитие в 60-е годы. Ее основное кредо — повышение эффективности

0 0 1 Fорганизации в результате повышения эффективности ее че ловеческих ресурсов. Отсюда —

исследование различных аспектов социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Основной целью этой концепции является стремление оказать помощь работнику в создании своих собственных

0 0 1 F

0 0 1 Fвоз можностей на основе применения положений поведенческих наук к постро ению и

управлению организациями. Таким образом, эти и другие многочисленные концепции менеджмента направлены на

совершенствование стратегии отдельных предприятий с целью получения намечаемых прибылей.

Глава 3. Среда и эффективность. Сущность организационной среды.

Вопрос 2. Что такое среда прямого влияния? Ее основные составляющие? Не существует ни одной организации, которая бы ни имела внешнего окружения и ни

находилась бы с ним во взаимодействии. Любая организация нуждается в постоянном получении из внешней среды исходных ресурсов для обеспечения своей

0 0 1 Fжизне деятельности. При этом каждая организация должна отдавать свой продукт во

внешнюю среду в качестве компенсации за это. Как только рвутся связи с внешней средой, организация погибает. В последнее время в связи с усилением конкуренции, а также резким ускорением процессов изменения в окружающей среде организации все в большей мере вынуждены уделять внимание вопросам взаимодействия с окружением и развивать свои

0 0 1 Fспособ ности адаптации к изменениям внешней среды.

0 0 1 FКлючевую роль в выработке и проведении политики взаимо действия организации с

0 0 1 Fокружением играет управление орга низацией, особенно его высшее звено. Вопросы

долгосрочной стратегии взаимодействия организации со средой становятся основой построения всех процессов управления организацией.

Внешнее окружение организации, состояние взаимодействия с которым определяется в 0 0 1 Fконечном счете преимущественно каче ством управления организацией, можно представить

в виде двух сфер. Первая сфера — это общее окружение организации, которое отражает состояние общества, его экономики, природной среды и не связано непосредственно с данной организацией. Общее внешнее окружение является более или менее одинаковым для подавляющего большинства организаций. Вторая сфера — это так называемое непосредственное деловое окружение (среда прямого влияния) организации. Это окружение

0 0 1 Fформируют такие субъекты среды, которые непосред ственно связаны или же

непосредственно воздействуют на деятельность данной конкретной организации. При этом 0 0 1 Fважно подчеркнуть, что и организация в свою очередь может непосред ственно влиять на

этих субъектов. Непосредственное деловое окружение организации создают: • потребители; • поставщики; • конкуренты; • деловые партнеры; • регулирующие службы и организации, такие, как административные органы, общественные объединения и ассоциации, профсоюзы.

0 0 1 FУправляя процессами взаимодействия организации с окружа ющей средой,

менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в 0 0 1 Fсостоянии окружаю щей среды. В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед

менеджментом, является снижение неопределенности в окружении путем развития адаптивности организации к внешней среде и установления широких связей с окружением, позволяющих организации органично вписываться в окружающую среду.

Глава 4. Управление целями организации и планирование.

Вопрос 1. Опишите природу целей организации. Цели организации — это цели, общие для всех ее членов. Так, цели компании — это не

только защита интересов ее руководителей или владельцев. Ее цель—служить всем участникам процесса путем увеличения их возможностей в достижении своих целей все более и более эффективно. С другой стороны, цели успешных компаний обычно солидаризируются с целями, которые имеют значение для общества. Максимизация прибыли считается главной целью производственной организации. Достижение этой цели означает, что компания получает максимум от рынка, а это, в свою очередь, позволяет компании больше платить своим работникам, требуя от них взамен соответствующей отдачи. Цели организации имеют множественный характер, ранжируются и устанавливаются в зависимости от текущей ситуации и условий, в которых организация функционирует.

Наличие целей является очень важным в организационном успехе. Они обеспечивают направленность действий, сплачивают людей, создают возможность для эффективной работы организации. Цели выполняют ряд полезных и практических функций, помогая управлению

организацией и пониманию того, почему существует организация и почему люди в ней поступают так, а не иначе.

Функции целей Цели оправдывают существование, законность организации как для работающих в ней

людей, так и для общества. Через цели люди определяют, подходит ли им организация или нет. Уход работников с обанкротившегося предприятия ликвидирует это предприятие. Цели нередко помогают предприятию избежать закрытия или ликвидации в условиях быстро меняющейся конъюнктуры общественного мнения (например, экологически вредные предприятия).

Цели не только привлекают людей в организацию, но и ограничивают деятельность членов организации, регулируют их поведение.

Цели являются главным мотиватором 0 01 F направляют пове дение людей, удовлетворяя их 0 0 1 Fпотребности. Так, выход пред приятия на лидирующие позиции в отрасли удовлетворяет и

материальные (максимальная прибыль), и моральные потребности (гордость за организацию) работников.

Цели уменьшают неопределенность, разъясняя людям, что организация преследует в своей деятельности. Ставя цель — обойти конкурентов, организация устраняет неопределенность в своей организационной миссии, а ее члены получают четкое представление о том, за какие действия они будут вознаграждены.

Цели помогают организации познавать и приспосабливаться к окружающей действительности. 0 01 F По целям можно ориен тироваться в движении, сравнивать себя с другими, определять соответствие требованиям,

Различают три типа организационных целей: • официальные; • оперативные; • операционные. Официальные цели определяют общее назначение организации, как это описывается в

уставе или положении об организации, а также заявляется публично руководителем. Как правило, они абстрактны, идеалистичны и описываются в качественных терминах. Они оправдывают существование организации перед обществом, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создают организации благоприятный имидж. Однако по этим целям трудно определить, чем на самом деле занимается организация.

Оперативные цели исходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле пытается делать независимо от того, что было заявлено в официальных целях. Эти цели имеют внутреннюю направленность, они важны для членов организации и обычно мало известны внешнему миру. Формой их выражения является план работы организации.

Операционные цели еще более специфичны и более измеряемы, чем оперативные. Они направляют поведение и по ним дают оценку работе. Они разрабатываются до деталей и выражаются в количественных терминах, выступают в форме конкретных заданий отдельным исполнителям и рабочим группам.

Требования к целям Цели становятся инструментом управления, когда они: 1) определены или

сформулированы, 2) известны работникам и 3) приняты ими к исполнению. Формулирование целей — процесс очень сложный. Качество цели определяет судьбу организации, ее успех или неудачу. Поэтому к этому процессу предъявляются определенные требования.

Важной характеристикой цели является ее достижимость и реалистичность. Недостижимые, нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, могут отбить желание что-либо делать для их достижения. Легко достижимые цели обладают слабой мотивацией.

Цели должны быть понятны 0 01 F для исполнителя и недвусмыс ленно сформулированы. Цель должна быть измеряема. Чтобы управлять, нужно уметь измерять.

Неизмеряемость цели не дает возможности исполнителю определить степень прогресса в ее

достижении. Цель должна иметь сроки исполнения. Цель без срока будет все время возвращать

исполнителя к начальной точке действий. Цель должна мотивировать действия исполнителя в правильном направлении. Цель должна быть формулируема и формализуема. Это усиливает ее воздействие и

повышает обязательство по отношению к ней. Устная установка целей не оставляет следов и легко забывается. Записанная документально и исчисляемая цель позволяет более точно ориентироваться на ее исполнении и результативности.

Цели индивидов, групп и организации в целом должны быть совместимы. Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями. Неприемлемость цели ведет к ее

0 0 1 Fневыпол нению, волоките, возмущению. По этой причине формулирование цели может

потребовать значительных усилий по согласованию, переговорам и убеждению сторон. Эффективные цели должны быть возможными для проверки и корректировки. Этого

требуют постоянно меняющиеся внешние факторы и обстоятельства. Цели необходимо связывать с системой вознаграждения. Они должны быть ценимы.

Знание того, что цель будет стоить для работника, помогает поддерживать ее эффективность. Когда что-то не ладится в организации, первое — проверьте, а правильно ли

сформулированы цели.

Глава 5. Принятие управленческих решений.

Вопрос 1. Опишите сущность процесса принятия решений. Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся

вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы,

0 0 1 Fцели, альтер нативы и решения — как выбор альтернативы. Данный процесс также лежит в

основе планирования деятельности организации. План — это набор решений по размещению 0 0 1 Fресурсов и направ лению их использования для достижения организационных целей.

Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: 0 0 1 Fсознательная и целенаправленная деятель ность, осуществляемая человеком; поведение,

основанное на фактах и ценностных ориентациях; процесс взаимодействия членов 0 0 1 Fорганизации; выбор альтернатив в рамках социального и политиче ского состояния

организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.

Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Многое здесь зависит от критерия, выбранного для такого деления. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения.

Один из подходов рассматривает весь процесс принятия решения в организации как функцию проблемы, альтернатив выполнения решения (рис. 2).

Рис. 2. Если исходить из того, что решение — это организационная реакция на возникшую

проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы.

Один из примеров схемы процесса принятия решения:

СТАДИЯ I. • восприятие и признание проблемы; • интерпретация и формулирование проблемы; • определение критериев успешного решения.

СТАДИЯ II.

• разработка альтернатив; • оценка альтернатив; • выбор альтернативы.

СТАДИЯ III. • организация выполнения решения; • анализ и контроль выполнения решения; • обратная связь и корректировка.

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения. Признание или непризнание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия.

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе — это интерпретация и формулирование проблемы.

0 0 1 FИнтерпретация проблемы — это придание значения и опреде ление той проблемы,

которая признана. 0 0 1 FОпределение проблемы — это ответ на вопросы: что дейст вительно происходит в

0 0 1 Fорганизации? Каковы причины происходя щего? Что за всем этим стоит? Определение и

0 0 1 Fпоследующее формулирование проблемы поз воляют менеджеру ранжировать ее в ряду

других проблем. Этап определения критериев успешного решения 0 01 F предшест вует поиску альтернатив,

что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решения и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения.

Этап выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.

На этапе разработки альтернатив довольно часто применяются следующие шаги их поиска:

1. Мотивация в поиске. Формула: результат — это мотивация, помноженная на 0 0 1 Fспособность, убедительно свидетельствует в поль зу этого шага.

2. 0 01 FПредоставление большего количества информации, позво ляющее всесторонне и глубоко познать проблему.

3. Свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы. 4. Дать новому созреть. Появление нового — это функция высвобожденного времени и освобожденного мышления.

5. Создать условия для озарения. Это достигается временным отвлечением от проблемы.

6. Опробование идеи другими в смысле ее соответствия установленным критериям. 0 0 1 FВсе предложенные (творчески или как-то по-другому) альтер нативы на следующем

этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемой альтернативы и достижение между ними некоего уровня компромисса, через который и будет измеряться данная альтернатива при сравнении с каким-то ранее установленным стандартом.

0 0 1 FПри этом используются как количественные, так и качест венные или неосязаемые

измерители. Последние в основном лежат в области отношений между различными силами, 0 0 1 Fучаствующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситу ация,

отношение к риску и т. п.). Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений — выполнение решения

состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи.

Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление избежать потенциальных

конфликтов, сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

Следующий этап — это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и успеха в действиях по выполнению решения. Другими словами, должна осуществляться функция контроля — 0 01 F установление стан дартов и показателей измерения результата в отношении этих стандартов.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и 0 01 Fобрат ная связь занимают в работе менеджера много времени. Так, лучшей системой обратной связи, по мнению П. Дракера, является та, которая позволяет менеджеру «идти и видеть». Информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук.

И в заключение необходимо отметить важность интуиции в принятии решения. Интуиция 0 01 F включает предчувствие, вообра жение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем

0 0 1 Fпринятии решения. Интуиция может быть или не быть резуль татом творчества, которое

0 0 1 Fбольше является процессом, происхо дящим между двумя лицами: начальником и

подчиненным. Творчество можно определить как прикладное воображение.

Глава 6. Средства принятия решений.

Вопрос 3. Кратко опишите, как может менеджер использовать анализ безубыточности.

0 0 1 FКаждая фирма, начиная процесс производства или при нимая решение о его

расширении, должна быть уверена, что ее затраты обязательно окупятся и принесут прибыль. 0 0 1 FДля по лучения прибыли необходимо, чтобы объем выручки от продаж превышал сумму

постоянных и переменных издержек фирмы. Чтобы определить, при каком объеме продаж окупятся валовые затраты фирмы, необходимо рассчитать точку безубыточности (выручку и

0 0 1 Fобъем продаж, обеспечивающие покрытие всех за трат фирмы и нулевую прибыль).

Для расчета объема выручки, покрывающего постоянные и переменные издержки фирмы, целесообразно использовать такую величину, как сумма покрытия. Расчет суммы

0 0 1 Fпокрытия позволит определить, сколько средств зарабатывает фирма, про изводя и реализуя

0 0 1 Fсвою продукцию, с тем чтобы окупить по стоянные издержки и получить прибыль.

0 0 1 FНахождение точки безубыточности имеет важное прак тическое значение. Начиная

производство, всегда необходимо знать, какого объема продаж следует достичь, с тем чтобы окупить вложенные средства. Поскольку будущий объем продаж и цена товара в значительной степени зависят от рынка, его емкости, покупательной способности

0 0 1 Fпотребителей, эластично сти спроса, производитель должен быть уверен, что его затраты

окупятся и принесут прибыль в будущем. Если объем спроса, позволяющий окупить затраты и получить прибыль, не сможет быть достигнут вследствие, к примеру, узости рынка сбыта,

0 0 1 Fто всегда об этом лучше знать до начала производства и осуще ствления инвестиций. 0 0 1 FЕсли выручка предприятия больше той, которая соответ ствует точке безубыточности,

значит, оно работает с прибылью. Эта прибыль тем больше, чем больше разница между 0 0 1 F

0 0 1 Fфакти ческой выручкой и выручкой, соответствующей точке безубы точности. Сравнивая

эти два значения выручки, можно оценить, насколько фирма может допустить снижения 0 0 1 Fвыручки без опа сения оказаться в убытке.

Производственный рычаг показывает, какое воздействие изменение выручки фирмы оказывает на изменение ее прибыли. Чем выше эффект производственного рычага, тем более

0 0 1 F

0 0 1 Fрис кованным с точки зрения изменчивости прибыли является по ложение фирмы.

При принятии решений об ассортименте выпускаемой продукции целесообразно использовать метод калькуляции по величине покрытия. Калькуляция полной себестоимости

0 0 1 F

0 0 1 Fне мо жет служить основой для принятия решений, поскольку тре буется обязательное

распределение постоянных затрат между отдельными товарами, а результаты такого

распределения во многом зависят от выбранного принципа. Если производственные мощности фирмы ограниченны и для обновления ассортимента

приходится отказываться от уже производимых фирмой товаров, то в первую очередь стоит снимать с производства товар, имеющий наименьшую среднюю величину покрытия.

Глава 7. Базовые элементы организации.

Вопрос 3. Как распределяются права и ответственность внутри организации?

0 0 1 FПолитика мотивации в условиях развития коллективных форм собствен ности

(акционерных и партнерских компаний, кооперативов) и привлечения работников к управлению нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для

0 0 1 Fдостижения общих целей. Это непосредственно по буждает персонал к развитию

0 0 1 Fпотенциальных способностей, более интенсив ному и продуктивному труду, творческому

отношению к труду. Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их

самостоятельности и ответственности за выполняемую работу; активное участие в принятии 0 0 1 Fуправленческих решений; непосредственную за интересованность в результатах труда.

Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации 0 0 1 Fи этики работников; предоставление широкому кругу работ ников условий для расширения

0 0 1 Fзнаний, непрерывного повышения професси онального мастерства, самовыражения;

использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.

Управляющие персоналом — это самостоятельный вид профессиональных 0 0 1 Fспециалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производ ственной,

творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала. В. Хойер приводит следующие обобщенные рекомендации менеджерам, отражающие их профессиональные функции .

Менеджер обязан: • в случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая ее на подчиненных;

• способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;

• 0 01 Fпроверять результаты в достижении намеченных целей, но не действо вать приказным порядком, оказывая давление на мышление сотрудников;

• 0 01 Fпроявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их про счетов и неудач;

• учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход; • 0 01 Fощущать свою ответственность перед сотрудниками, быть их началь ником, а не товарищем;

• 0 01 Fдостигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, сти мулируя их к взаимодействию;

• помогать каждому сотруднику ощущать результаты его труда. 0 0 1 FВ задачи менеджеров входит: сделать работников способными к со вместным

действиям; придать их усилиям эффективность и результативность; сгладить присущие людям индивидуальные особенности.

На менеджеров возлагается также ответственность за: оценку работы сотрудников; определение необходимого вознаграждения за конечные результаты работы; организацию и контроль за деятельностью целевых групп и рабочих бригад; разрешение конфликтных

0 0 1 Fситуаций и выработку компро миссных решений и др.

0 0 1 FУправление персоналом предполагает осуществление различных мер, раз работанных

и принятых в каждой фирме. Общими для них являются такие меры, как: • представление подчиненными своему руководству рабочих отчетов или докладов о выполненной работе и планах на будущее. Такие отчеты составляются работниками всех уровней управления и представляются в зависимости от принятого в фирме порядка: ежедневно, еженедельно, ежемесячно или ежегодно. Они служат, с одной стороны, инструментом контроля и способствуют повышению ответственности за

0 0 1 Fпорученное де ло, а с другой, — содействуют развитию инициативы работников,

0 0 1 Fпри нятию на себя конкретных обязательств по совершенствованию

0 0 1 Fхозяй ственной деятельности фирмы;

• 0 01 Fпроведение еженедельно оперативных совещаний на высшем уровне уп равления с участием руководителей производственных подразделений и центральных служб.

0 0 1 FНа таких совещаниях заслушиваются отчеты ру ководителей по актуальным

0 0 1 Fвопросам текущего момента, проводится об суждение конкретных мер и

принимаемых решений, которые после их одобрения на совещании принимаются к 0 0 1 Fисполнению. Проведение опе ративных совещаний дает возможность президенту

0 0 1 Fили главному ад министратору фирмы знакомиться с текущим состоянием дел и

0 0 1 Fнеза медлительно вносить коррективы в хозяйственную деятельность фирмы.

Менеджеры, в свою очередь, отчитываются перед вышестоящими 0 0 1 Fуправлен ческими уровнями. Например, фирма "Ксерокс" требует от линейных

0 0 1 Fруково дителей составления отчетов о состоянии кадров одновременно с

предложениями о развитии своих подразделений. Эти отчеты включают оценку 0 0 1 Fизменений чис ленности кадров, изменений стоимости рабочей силы, стоимости

перемещения людей или оборудования, соответствия принципам технической политики.

Важное значение в разработке кадровой политики имеют принципы, и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма

0 0 1 Fразрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работ ников. После приема на работу

проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями 0 0 1 Fв соответствии с инструкци ями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с

0 0 1 Fдеятель ностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

0 0 1 FВ большинстве американских фирм прием на работу предполагает про хождение

следующих этапов: • знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь;

• если конкретная работа, под которую принимается работник, не включена в годовой 0 0 1 Fплан, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предла гаемая 0 0 1 Fдолжность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее вклю чения

в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством;

• 0 01 Fотдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена ва кансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список

0 0 1 Fкандидатов, которые подходят по своей квалификации к дан ной должности. В

некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы;

• 0 01 Fнабор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные свя зи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных;

• кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

0 0 1 FВ американских фирмах увольнение персонала, включая менед жеров, всегда

сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением 0 0 1 Fэкстремальных ситуаций (воровство, мошенничест во, очевидное нарушение порядка).

0 0 1 FОценка работы каждого работника про водится один или два раза в год. Результаты

0 0 1 Fпроведенной оценки обсуж даются работником и его начальником и подписываются обеими

сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три 0 0 1 Fуровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый яв ляется членом

0 0 1 Fпрофсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представи телями профсоюза в

соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

Глава 8. Управление проектированием организации.

Вопрос 3. Как связаны стратегия и структура организации? Планирование стратегии - 0 01 Fвид управленческой дея тельности, требующий

0 0 1 Fзначительных усилий и затрат времени. Поскольку функции стратегического планиро вания

осуществляют люди, то, как отмечалось выше, этот процесс должен быть формализован и им 0 0 1 F

0 0 1 Fнужно уп равлять. Управление реализацией стратегии должно осу ществляться и через

стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Особо здесь следует отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно-психологического климата, привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения - естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.

0 0 1 FГлавное же условие эффективного функционирова ния системы стратегического

0 0 1 F

0 0 1 Fпланирования - это посто янное внимание к нему со стороны высших руководите лей,

умение их доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии

0 0 1 Fвнедрения системы планирования в орга низации. После внедрения стратегического

0 0 1 Fпланирова ния и распространения его по всем подразделениям, после того как оно

подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необходимость, 0 0 1 Fвоз растет, процесс управления во многом может быть структурирован, и в нем

0 0 1 Fсущественную роль будет иг рать поощрение работников за ценные предложения по

0 0 1 Fсовершенствованию выпускаемой продукции, разработ ке новых рынков, системы

планирования, выработке новой стратегии.

Структура управления организацией, ориентированная на решение стратегических проблем

0 0 1 FГлубокие социально-экономические изменения, раз витие демократизации, изменение

0 0 1 F

0 0 1 Fсоциальных ценнос тей, стремление людей к участию в управлении произ водством, а

0 0 1 Fтакже возрастающие сложность и взаимоза висимость организаций и окружающей среды

0 0 1 Fприводят к пониманию, что выработка плодотворных идей и пред ложений о перспективах

0 0 1 Fразвития организации не явля ется специальной прерогативой его руководителей или

профессиональных плановиков. Более того, необходимо создать такую систему управления, 0 0 1 F

0 0 1 Fкоторая использова ла бы знания, умения и навыки работников всех уров ней и

подразделений организации. Одновременно этой системе должна быть адекватна 0 0 1 Fорганизационная струк тура управления фирмы. Это - непременное условие

0 0 1 Fэф фективности стратегического управления. Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами,

0 0 1 Fориентированными на рынок и на создание структур стратегического менедж мента,

приобретает форму поиска "золотой середины" между централизацией и децентрализацией властных функций.

0 0 1 FТенденции централизации и децентрализации в систе мах управления, в формах

планирования и управления тесно связаны с производственно-хозяйственными 0 0 1 Fха рактеристиками организаций и, в первую очередь, с их отраслевой структурой. Так, там,

0 0 1 Fгде производство тяготе ет к одноотраслевому, однопродуктовому, где тесны связи между

технологическими переделами и велики объемы производства, обоснованно применение функциональных централизованных систем управления. В этих системах ставка делается на

0 0 1 Fчеткое планирование и строгий кон троль производственно-хозяйственной деятельности.

0 0 1 FВ многоотраслевых организациях, к которым относят ся большинство крупных

0 0 1 Fнаучно-технических и произ водственных комплексов, где разнообразны рынки сбыта и

технологии производства, слабы внутрифирменные производственно-технологические связи, 0 0 1 Fгде требуются различные рыночные стратегии по каждой группе про дукции и услуг, более

целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в широкой коммерческой самостоятельности стратегических подразделений фирмы и менее жестком контроле со

0 0 1 Fстороны высшего руководства, который в основном осуществляется по фи нансовым

результатам. 0 0 1 FТаким образом, желание найти приемлемые соотно шения между централизованным

и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой

0 0 1 F

0 0 1 Fстратегии и хозяйствен ной политики и децентрализованным оперативным уп равлением.

Тесты:

Тест № 1 для самоконтроля по теме 1.

1 — С 2 — Д 3 — А 4 — В 5 — Д 6 — планирование и принятие решений; организация; руководство (мотивация); контроль. 7 — А 8 — А 9 — Д 10 — С 11 — Нет 12 — Да 13 — Нет 14 — Да 15 — Да 16 — Да 17 — Нет 18 — Е (А, С, Д) 19 — Е 20 — Д 21 — С 22 — С 23 — Нет 24 — Нет 25 — Да 26 — Да 27 — Да 28 — Да 29 — Да 30 — Нет

Тест № 2 для самоконтроля по теме 2.

1 — Б 2 — В 3 — Г 4 — А 5 — Б 6 — А 7 — В 8 — Г

9 — Д 10 — В 11 — А 12 — Б 13 — Да 14 — Нет 15 — Да 16 — Да 17 — Нет

18 — Да 19 — Да 20 — Да 21 — В 22 — Г 23 — Б 24 — А 25 — В 26 — Б 27 — Г 28 — В 29 — А 30 — Б

Тест № 3 для самоконтроля по теме 3.

1 — Нет 2 — Да 3 — Да 4 — Да 5 — Нет 6 — Да 7 — Нет 8 — Да 9 — Нет 10 — Нет 11 — Да 12 — Да 13 — Нет 14 — Д 15 — Д 16 — А 17 — С 18 — С 19 — Д 20 — А 21 — С 22 — Д 23 — Б 24 — Д

Тест № 4 для самоконтроля по теме 4.

1 — Нет 2 — Нет 3 — Нет 4 — Нет 5 — Нет 6 — Да 7 — Нет 8 — Да 9 — Да 10 — Нет 11 — Да 12 — Да 13 — Да 14 — Нет 15 — Да 16 — Нет 17 — Нет 18 — Да 19 — Да 20 — Да 21 — a 22 — b 23 — c 24 — c 25 — c 26 — a

Литература:

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. — 480с.

2. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М.: ИНФРА-М. — 1996. — 432 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. Спец. Вузов. — М.: Высш. шк., — 1994. — 224 с.

4. Экономика: Учебник / Под. ред. доц. А.С.Булатова. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство БЕК, 1997. — 816 с.

PAGE 15

комментарии (0)
не были сделаны комментарии
Напиши ваш первый комментарий
это только предварительный показ
3 shown on 15 pages
скачать документ