Astafyeva zolotareva kontroolling
yulik73
yulik7320 October 2015

Astafyeva zolotareva kontroolling

DOC (112.0 KB)
25 страница
484количество посещений
Описание
работа по контроллингу
20очки
пункты необходимо загрузить
этот документ
скачать документ
предварительный показ3 страница / 25
это только предварительный показ
консультироваться и скачать документ
это только предварительный показ
консультироваться и скачать документ
предварительный показ закончен
консультироваться и скачать документ
это только предварительный показ
консультироваться и скачать документ
это только предварительный показ
консультироваться и скачать документ
предварительный показ закончен
консультироваться и скачать документ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

САРАТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ имени Гагарина Ю.А.

Факультет экономики и менеджмента (ФЭМ)

Кафедра «Экономика предприятий, инженерная экономика и логистика» (ЭПЛ)

Специальность «Логистика и управление цепями поставок»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «Контролинг логистических систем» на тему: «Этапы внедрения контроллинга в организации.»

(тема)

Выполнил:

студент ФЭМ гр. ЛУЦипу 61

заочной формы обучения

Золотарева Ю.В.

№ зачетки: 103756

_____________________________

(роспись)

Проверил:

Д.э.н. кафедры ЭПЛ

Астафьева Н.В.

_____________________

(роспись)

Саратов 2015

Содержание

Введение

1. Создание службы контроллинга на предприятии

2.Принципы внедрения контроллинга на предприятии

3. Этапы внедрения контроллинга

4. Типичные ошибки при внедрении контроллинга

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Контроллинг - ориентирован на поддержку процесса принятия

решений. Цели - вытекают из целей компании (достижение уровня

рентабельности, производительности и т.д.).

Основная задача системы контроллинга – анализировать информацию,

а, следовательно, основной ресурс для проведения данной работы – люди

(сотрудники конкретной организации). Для организации работы службы

контроллинга необходимы аналитики (специалисты) для того, чтобы

исследовать потоки информации между подсистемами системы менеджмента

и между подсистемами и элементами системы менеджмента. Служба

контроллинга входит в состав финансово-экономических служб предприятия

Организация службы контроллинга зависит от организационной

структуры предприятия, вида деятельности (работ, услуг) и от желания

руководителя. Служба контроллинга может состоять из двух, трех человек,

может из десяти, двадцати, а может представлять собой отдельные

независимые службы, которые функционируют независимо друг от друга, но

подчиняются главной службе контроллинга (главному контроллеру). Для

малого предприятия достаточно 3-4 высококвалифицированных человек,

которые будут выполнять роль аналитической службы и обеспечивать

руководителей (финансового директора, коммерческого директора)

оперативной информацией. При необходимости службу контроллинга можно

расширить. Что касается организации службы контроллинга в корпорации

(холдинге), то отдел контроллинга необходимо формировать на каждом

предприятии. Причем управление этими службами ведется из головной

(управляющей) компании. Структура контроллинга. Опыт внедрения

контроллинга на ряде крупных российских предприятий. Состав службы

контроллинга:

F 0B 7 начальник службы контроллинга;

F 0B 7 контроллер-куратор цехов;

F 0 B 7 контроллер-специалист по управленческому учету;

F 0B 7 контроллер-специалист по информационным системам.

1. Создание службы контроллинга на предприятии

Поскольку основная задача системы контроллинга – анализировать

информацию, то можно сказать, что основной ресурс для проведения данной

работы – люди (сотрудники конкретной организации). Да, именно сотрудники

организации, так как они должны постоянно находиться в компании, знать

ситуацию, в которой находится организация в конкретный момент времени,

регулярно получать и анализировать всю поступающую к ним информацию.

Итак, для организации работы службы контроллинга необходимы аналитики

(специалисты) для того, чтобы исследовать, в первую очередь,

горизонтальные связи между подсистемами системы менеджмента и

вертикальные связи между подсистемами и элементами системы

менеджмента. Вернее сказать, исследовать потоки информации между ними.

Для эффективной работы службы контроллинга необходимо, чтобы вся

информация передавалась в службу контроллинга. Служба контроллинга

входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-

экономическим отделом в состав финансово-экономических служб

предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии –

анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна

иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять

ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими

руководителями предприятия. При создании службы контроллинга на

предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать

необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-

экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического

снабжения.

2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия

организовывать с помощью других экономических служб сбор

дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не

содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб

3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые

процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос

о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки

должны решать руководители, для которых предназначена информация

службы контроллинга.

4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить

информацию до сведения высшего руководства предприятия.

5. Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной

финансово-экономической службы.

Контроллинг, являясь концепцией системного управления организуется,

как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная

деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям

рынка.

Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга

в организации:

- ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предприятиями

экономических показателей;

- появление новых или изменение целей в сложившихся условиях

функционирования;

- отсутствие согласования целей;

- устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не

удовлетворяющие менеджменту предприятия;

- отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как

основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений

;

- дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие

конфликтных ситуаций при их выполнении.

При наличии одного или нескольких вышеперечисленных факторов

чаще всего имеет место ряд предпосылок внедрения системы контроллинга

по направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование,

система информационного обеспечения и отчетность.

Организация:

•плохое представление об организационной структуре

предприятия абсолютного большинства работников, в том числе и

руководителей предприятия;

•сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая

противоречия;

•отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции

и ответственности руководителей;

•перегруженность отдельных подразделений;

•организация некоторых служб «под человека».

Продукция:

•устаревшие модели и номенклатура продукции;

•несоответствие требованиям современных отечественных и

зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим

потребительским свойствам;

•плохие перспективы выпускаемой продукции.

Закупки:

•низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного

контроля;

•необоснованно большие запасы материалов на складе.

Персонал:

•восприятие работы как повинности, отстраненность личных

интересов сотрудников от результатов деятельности компании;

•неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

Оборудование:

•устаревший парк основного оборудования и производственных

средств;

•отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов,

ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.

Система информационного обеспечения и отчетность:

•отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;

•заполнение документов вручную;

•ограниченность исходной информации, предназначенной для

принятия важных решений;

•недостоверность информации;

•отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки

информационного обеспечения;

•отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и

объектам.

2.Принципы внедрения контроллинга на предприятии

Основной целью контроллинга является ориентация процесса управления

предприятием на достижение стратегических целей. Для этого нужно:

формировать контролируемые величины для измерения и оценки потенциала

предприятия; устанавливать нормативные величины; определять фактические

значения контролируемых величин; сопоставлять фактические показатели с

плановыми; фиксировать отклонения от стратегических целей и

анализировать причины; выявлять требуемые корректирующие мероприятия

для управления отклонениями от стратегического курса. При формировании

служб контроллинга необходимо соблюдать ряд принципов: избегать

излишне сложной структуры службы контроллинга; выбрать наиболее

приемлемый для данного предприятия тип организации контроллинга

(централизованная, децентрализованная); стимулировать самостоятельность

и инициативность контроллеров; обеспечить прямое подчинение службы

контроллинга руководителю предприятия; предоставить службе контроллинга

право получать всю необходимую для работы экономическую и иную

информацию и комментарии к ней от всех служб предприятия; придать

службе контроллинга статус самостоятельного подразделения предприятия.

На существующем этапе становления российской экономики в России

сложились идеальные условия для развития контроллинга. Во-первых,

руководящий состав любого предприятия озабочен использованием средств

предприятия, его возможностей, положения на рынке. Предприятие ставит

перед собой задачу повышения прибыльности и его инвестиционной

привлекательности. Во-вторых, для эффективного управления

промышленным предприятием и правильного движения к намеченным целям

недостаточно действующих финансовых инструментов. Необходимым

условием продуктивного функционирования предприятия является

правильность формирования и своевременной корректировки бюджета.

Процедура формирования бюджета промышленного предприятия является

основополагающей функцией эффективного планирования на предприятии.

В-третьих, на предприятия приходят работать молодые кадры, получившие

хорошее высшее образование и готовые к использованию и применению на

практике современных технологий управления и принятию новых идей. Это

позволяет положительно смотреть на целесообразность внедрения

контроллинга, а, следовательно, на эффективность развития предприятия в

будущем. Процесс внедрения контроллинга достаточно продолжителен и

дорог: в западных компаниях на это уходит два три года (к примеру, от

полутора до двух с половиной лет в Германии и от двух до трех лет во

Франции). Однако для России эти ориентиры весьма условны, так как

применимы только к предприятиям, где отлажены бизнес-процессы, давно и

эффективно работают устоявшиеся модели менеджмента и соответствующие

им организационные структуры, а система финансового учета и бизнес

предприятий прозрачны. Тот факт, что внедрение этого новшества займет

длительное время и отвлечет большие средства из бюджета организации,

может отпугнуть многие российские компании. Поэтому некоторые

консультанты предпочитают не озвучивать сразу реальные стоимость и

продолжительность проекта. Клиент узнает сначала о цене и сроках

внедрения некоего «базового пакета» услуг. Причем чем менее добросовестен

консультант, тем «лакомее» для руководства заказчика будет подано такое

коммерческое предложение. В дальнейшем, выиграв тендер, войдя в

компанию и «посадив ее на иглу», такие консультанты, понимая, что со

временем заказчику отступать становиться некуда, постепенно, все новыми и

новыми дополнительными соглашениями, наращивают сроки и стоимость

реализации проекта. Чистота подобных методов, естественно, вызывает

сомнение, а сами проекты нередко терпят фиаско и все это вместе в итоге

формирует негативное отношение к консалтинговым компаниям и неверие в

их способности создать работающий продукт. Главную роль в процессе

внедрения контроллинга играет поддержка со стороны руководства

предприятия. Внедрение контроллинга сложнейший, порой болезненный

процесс изменения привычных систем управления, культуры,

организационного поведения. Если руководство предприятия не

заинтересовано данным процессом, изменения не произойдут никогда,

внедрение не будет реализовано, а возможности получения результатов будут

утрачены. Предпосылки внедрения контроллинга на российские предприятия

очевидны. Данный процесс облегчает предприятию его путь к успеху.

Разработчики системы должны отстаивать свои убеждения и вовлекать

персонал в процесс реализации проекта и подготовки к работе системы. В

результате внедрения контроллинга компания получит современный

интеллектуальный продукт управления, который позволит повысить

эффективность управления предприятием и сократить время принятия

управленческих решений; эффективно управлять затратами; повысить

рентабельность. Другими словами, достичь намеченных целей и задач с

минимальными потерями. Контроллинг – новый инструмент планирования

для российских организаций, поэтому его внедрение сопровождается

определенным сопротивлением и незнанием проблем в данной области.

Чтобы преодолеть это сопротивление, добиться каких-либо результатов, а

затем перспективно функционировать стабильно работающей системе,

необходимо постоянно анализировать проблемы, с которыми может

столкнуться предприятие, их причины и методы решения. Внедрению

контроллинга мешают две группы факторов: несовершенство самой модели

и социально-психологические факторы. Рассмотрим влияние социально-

психологических факторов. Новые методы – это неизвестность, а

неизвестность означает риск. Необходимо организовать обучение

сотрудников, а затем вводить новые методы. Однако опытные сотрудники

будут выступать против новых, не знакомых им методов, если их внедрение

станет угрозой для их статуса. Поэтому необходимо привлечь и заручиться

поддержкой опытных сотрудников. Если служба контроллинга берет на себя

наведение порядка в экономике предприятия, то целесообразно включить

автоматизацию в сферу интересов службы контроллинга. Отдел

автоматизации занимается разработкой программ, их отладкой, выявлением

ошибок в покупных программах, установкой компьютеров на рабочих

местах, а служба контроллинга может заниматься постановкой задачи, чтобы

не потерять главную цель автоматизации – повышение эффективности

работы финансово-экономических служб . После того как система

оперативного сбора фактической информации начнет работать, служба

контроллинга может заняться преобразованием системы планирования

прибыли, затрат и финансового результата на предприятии, заручившись

поддержкой планового отдела; оптимизацией системы документооборота.

Параллельно должна проводиться доработка информационных систем.

3. Этапы внедрения контроллинга

Внедрение контроллинга на предприятие в основном осуществляется в

три этапа: этап подготовки; этап внедрения; этап автоматизации.

1. Этап подготовки представляет собой ознакомление с процессом

работы данного предприятия, что включает в себя изучение организационной

структуры предприятия, финансово-экономической документации, всей

отчетности и других производственных аспектов деятельности предприятия.

В результате составляется сводная информация, в которой описываются все

положительные и отрицательные стороны предприятия. Основой системы

контроллинга является оперативный учет и оперативные данные, т.е. данные

предоставляемые в срок. Поэтому, чтобы повысить эффективность работы

предприятия, она должна проходить в оперативном режиме. 2. Этап

внедрения После подготовительного этапа осуществляется второй этап, в

процессе которого проводится проработка всех основных моментов

контроллинга с каждым отделом. На данном этапе осуществляется создание

специализированного структурного подразделения - отдел (службы)

контроллинга. Вновь созданная служба контроллинга должна постоянно

получать всю необходимую ей информацию ото всех структурных

подразделений предприятия и использовать ее при принятии управленческих

решений. В отдел (службу) контроллинга на предприятии должны входить

высококвалифицированные специалисты, настроенные на внедрение новых

технологий и инструментов планирования и управления, обладающие

достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему

экономической информации. Специалистам по контроллингу необходимо

устанавливать связи с другими службами и отделами, налаживать

информационное сотрудничество. Сущность службы контроллинга состоит в

решении задачи улучшения экономической работы. Этап внедрения

представляет собой четыре направления: анализ и внесение изменений в

систему управления; анализ и внесение изменений в организационною

структуру управления; перераспределение информационных потоков в

системе предприятия; анализ работы персонала и возможные проблемы.

Добиться этого можно лишь путем решения проблем, возникающих в

процессе работы предприятия, извлекая из повседневной рутины лишь ту

информацию, которая необходима для функционирования системы

управления на предприятии. Внедряя контроллинг на предприятие

необходимо понимать, что перед ним как перед инструментом планирования

и управления должна стоять задача обеспечения оперативного сбора и

анализа информации.

Все разрабатываемые для конкретного предприятия инструменты

контроллинга должны быть признаны пользователями.

Контроллеры должны уметь «продавать» собственную продукцию

внутри предприятия конкретным пользователям, в противном случае

применение разработанных контроллерами инструментов в текущей

деятельности менеджеров практически исключается.

«Вживание» контроллинга в текущую деятельность предприятия. На

этой фазе контроллеры должны продемонстрировать действенность

разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их

применения в практической деятельности. Перечислим основные признаки

«вживания» контроллинга в текущую деятельность предприятия:

• четкий и ясный язык представления результатов деятельности

анализируемых объектов;

• убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов

деятельности их подразделений;

• появление у контроллеров определенной независимости и элементов

настойчивости в аргументации;

• проявление со стороны «клиентов» (менеджеров) дружелюбного и

доверительного отношения к контроллерам;

• готовность к сотрудничеству и коммуникациям.

Как правило, рассматриваемая фаза внедрения контроллинга протекает

достаточно долго: 1-2 года. Продолжительность фазы «вживания» во многом

зависит от степени понимания важности и желания со стороны высшего

руководства предприятия иметь систему, позволяющую осуществлять

«прозрачный» менеджмент.

Упрочение позиций. О наступлении этой фазы свидетельствуют

следующие признаки:

• удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров

заметно растет;

• появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и

коммуникаций;

• становится заметным улучшение результатов работы подразделений,

пользующихся услугами контроллеров;

• руководство подразделений предприятия в своей оперативной

деятельности не может больше обходиться без контроллеров;

• служба контроллинга получает более высокий иерархический уровень

в организационной структуре предприятия, расширяется спектр решаемых

задач;

• контроллеры становятся признанными партнерами менеджеров;

• на предприятии говорят о хорошей и полезной работе подразделения

контроллинга.

Появление перечисленных выше признаков говорит о том, что

произошло упрочение позиций системы контроллинга: организационно и

инструментально создана служба контроллинга, а система контроллинга

получила признание и распространение в подразделениях предприятия.

Рост значимости и объема функций контроллинга. Для многих

предприятий наступление этой фазы в развитии контроллинга — вероятная,

но еще достаточно отдаленная перспектива. Тем не менее анализ практики

контроллинга на ведущих предприятиях индустриально развитых стран

Запада позволяет выделить некоторые признаки наступления фазы роста:

• контроллер выступает в качестве лидера и модератора при

формировании рамочных показателей деятельности предприятия на

плановый период;

• контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии,

например контроллинг распространяется в функциональных подразделениях:

возникает контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинг

НИР и ОКР и т.п.;

• налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке

долгосрочных целей предприятия;

• в рамках службы контроллинга появляются подразделения

стратегического контроллинга.

На большинстве отечественных предприятий, находящихся на

начальных фазах разработки и внедрения контроллинга, задачи последнего

сводятся к созданию и апробированию методик учета затрат и результатов в

различных аспектах деятельности предприятия. Отдельные предприятия уже

практически прошли этап создания системы управленческого учета и

находятся в стадии разработки инструментария для планирования и

бюджетирования. Однако еще рано говорить о том, что контроллеры на

отечественных предприятиях стали равноправными партнерами менеджеров.

4. Типичные ошибки при внедрении контроллинга

Отдельно стоит остановиться на том, в каких случаях нецелесообразно

внедрять контроллинг на предприятии:

1. Контроллинг имеет смысл, если руководство предприятия

действительно делает выводы из отчетов и реализует соответствующие

мероприятия. Это можно установить исходя из прошлого опыта управления

на фирме. Если этого нет, то внедрение системы контроллинга не имеет

смысла.

2. Если предприятием руководит авторитарист, который убежден, что он

и сам все знает и для принятия решений ему не нужна аналитическая

информация. Для такого типа руководителей контроллинг может служить

лишь для того, чтобы снять с себя ответственность в случае принятия

неверных решений, возложив ее на подразделения контроллинга.

3. Если среднее звено управления осознает, что контроллинг выявит

неэффективность работы подразделений и личную некомпетентность, то

внедрять контроллинг преждевременно. Очень высока вероятность

сопротивления со стороны среднего звена управления мероприятиям по

внедрению контроллинга. Возможна также дискредитация контроллинга как

концепции управления в глазах рядовых сотрудников. В связи с этим было бы

ошибочным начать активную работу по внедрению контроллинга, не проведя

работу по анализу, оценке, обучению и воспитанию персонала предприятия.

Изучение опыта и ошибок предшественников, конечно же, не

застраховывает от появления новых ошибочных решений. Тем не менее было

бы неразумно повторять негативный опыт других предприятий. Мы

остановимся лишь на самых распространенных ошибках, возникающих на

стадии внедрения и становления контроллинга.

Ошибки в понимании сущности и задач контроллинга. К числу очень

грубых ошибок, которые могут полностью дискредитировать идею и

концепцию контроллинга, следует отнести простое переименование

классического бухгалтера в контроллера. Руководитель предприятия должен

сначала понять, что такое контроллинг, затем осознать его необходимость для

фирмы и лишь потом шаг за шагом начать закладывать кирпичики в

фундамент системы контроллинга. Если персонал не поймет собственной

выгоды от внедрения контроллинга, то даже самые

высококвалифицированные консультанты по контроллингу не смогут ничего

сделать. Сотрудники должны быть убеждены в том, что контроллинг дает

больше шансов иметь работу в долгосрочной перспективе, получать

устойчивую и достаточную заработную плату, т.е. привносит в жизнь

работников чувство уверенности в будущем.

Концептуальная ошибка при построении системы контроллинга возникает

и в том случае, если контроллеру ставится задача «указывать руководителям

подразделений на их ошибки». Задача контроллинга заключается не в поиске

виновных лиц, а в выявлении и устранении причин, которые помешали

достижению цели. На предприятии должна быть создана атмосфера

терпимого отношения к промахам и ошибкам персонала, желания

разобраться в причинах и обстоятельствах неправильных действий. Если

специалисты и руководители направлений знают, что за их ошибки они

получат суровое наказание, то они либо вообще перестанут проявлять

инициативу, либо будут советоваться с начальством по каждой мелочи, либо

займутся обманом и приукрашиванием реальной ситуации.

Ошибки в выборе целей. Одно из определений контроллинга звучит так:

«Контроллинг представляет собой такую концепцию организации, которая

позволяет выявить ответственность за прибыль на предприятии и предложить

обоснованные меры по достижению заданного уровня прибыли».

Большинство руководителей считают прибыль главной целью деятельности

коммерческого предприятия. На практике же многие предприятия ставят

соподчиненные цели: высокий уровень ликвидности, доля рынка, рост

объемов продаж, сохранение персонала, снижение риска.

Если прибыль выбрана в качестве основной цели, то нужно обязательно

уточнить временной аспект: идет ли речь о прибыли в краткосрочном либо

долгосрочном периоде. Так, предприятие может заметно улучшить ситуацию

с прибылью, если оно откажется от инвестиций в новое оборудование,

прекратит профилактические ремонты, снизит издержки на рекламу. Но это

означает, что сегодняшнее благополучие достигнуто за счет перекладывания

проблем и трудностей на будущие периоды.

Другая существенная ошибка заключается в смешении различных

понятий прибыли. Известно несколько видов прибыли:

• планируемая и фактическая «управленческая» прибыль, т.е. полученная

в результате сравнения планируемых и фактических издержек и доходов

за период;

• бухгалтерская прибыль, определяемая на основе нормативных

документов, издаваемых правительственными органами, полученная по

данным бухгалтерского учета.

Для контроллинга как контролирующей и управляющей системы в первую

очередь важна прибыль «управленческая». Выбирая в качестве

контролируемой величины бухгалтерскую прибыль, следует помнить, что ее

исчисление строго регламентируют различные положения и инструкции.

Например, существует разрешенный норматив отнесения расходов на

рекламу в себестоимость продукции. Таким образом, если руководство

запланировало проведение рекламной кампании и ее бюджет превышает

нормативную величину расходов, то при расчете налогооблагаемой прибыли

в расходы будут включены нормативные затраты на рекламу. Получается, что

фактическая прибыль будет ниже той, которую покажет отчет бухгалтерии.

Из этого примера видно, что бухгалтерская прибыль не отражает реального

состояния дел на предприятии. Иначе и быть не может, так как этот

показатель предназначен для внешней отчетности предприятия.

Избыточное или недостаточное количество информации. На многих

предприятиях становится практикой ежемесячное предоставление отчета

отдела контроллинга правлению или директорату. Зачастую эти отчеты носят

либо описательный характер (например, «результаты за прошедший период

ухудшились, так как снизился объем продаж»), либо напоминают подробный

отчет аудитора или ревизора. Этого не должно быть. Отчет контроллинга

должен ответить на ряд вопросов:

1. Достигнуты ли поставленные цели? Если нет, то какие причины

помешали этому?

2. Какие существуют возможности для устранения установленных

отклонений или повышения степени вероятности достижения цели?

Распространенная ошибка заключается в избыточности контролируемых

показателей. Желая оперативно и адекватно оценивать экономическую и

финансовую ситуацию на предприятии, руководство требует от службы

контроллинга создания системы контроля, охватывающей по возможности

большее число показателей с еженедельной отчетностью об их состоянии.

Либо, напротив, желая продемонстрировать значимость подразделения

контроллинга в организации, сотрудники этого отдела перегружают

руководителей избыточной текущей информацией.

Ошибки в выборе источников информации. Во многих организациях

проблему источников поступления сигнальной информации, на основании

которой судят о степени достижения предприятием поставленных целей,

решают достаточно просто — сигналы должны поступать из тех

подразделений, которые занимаются вопросами учета, калькуляции,

бухгалтерской и статистической отчетности. Против такого подхода есть ряд

возражений:

1. Система бухучета и внешней отчетности регулируется юридическими

нормативными актами государства, поэтому задача подразделений

финансового учета заключается вовсе не в том, чтобы отразить реальную

прибыль или рентабельность предприятия. Главное — своевременно и в

соответствии с их требованиями отчитаться перед налоговой инспекцией,

различными фондами и акционерами.

2. Зафиксированные в бухгалтерском учете факты не всегда

соответствуют реальным событиям (амортизационные отчисления,

переоценка средств, начисленные, но не полученные проценты и т.д.)

3. Главное в финансовом учете — информация о процессах,

происшедших на предприятии в прошлом, и ее практически невозможно

прямо использовать для перспективного управления.

4. Существует опасность, что всеобъемлющая система бухучета будет

сигнализировать о значительных отклонениях плановых и фактических

величин по малосущественным показателям. Конечно, увеличение в два раза

затрат на телефонные разговоры — факт примечательный, однако если в

себестоимости производства эта величина составляет сотые доли процента,

то вряд ли стоит сообщать об этом на очередном заседании правления.

Если все же в качестве источников сигнальной информации выбраны

только подразделения учета и внешней отчетности, то не следует ждать от

контроллера большего, чем он может дать в результате анализа и обработки

имеющейся вторичной информации.

Прочие ошибки. Среди прочих ошибок как наиболее распространенные

можно отметить:

• фокусирование внимания на затратах и жесткий контроль бюджетов;

• отсутствие анализа доходов и рисков;

• внедрение контроллинга без предварительного анализа достоверности

нормативной базы предприятия и организационно-технологических

процессов;

• встраивание контроллинга в структуру финансовой или планово-

экономической службы предприятия;

• попытка внедрить контроллинг «снизу вверх».

Заключение

Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке

системы контроллинга на предприятии.

Благоприятным моментом для начала построения системы

контроллинга является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о

возможных рисках для успешного функционирования предприятия. Речь идет

как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах,

проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках.

Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при

выборе момента внедрения системы контроллинга, является наличие у

предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов.

Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе,

складывающийся на момент принятия решения. Гораздо проще начать

процесс разработки и внедрениясистемы контроллинга при устойчивом

финансовом состоянии предприятия, а следовательно, в благоприятный с

психологической точки зрения момент.

Внедряя контроллинг на предприятие необходимо понимать, что перед

ним как перед инструментом планирования и управления должна стоять

задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации. Таким

образом, в условиях сложившейся нестабильной ситуации в стране,

предприятиям необходимо совершенствовать процесс управления и

повышать эффективность производства. С этой целью необходимо

использовать опыт зарубежных стран и внедрять на предприятиях систему

контроллинга. Контроллинг оказывает содействие повышению качества

управления и ориентирован на перспективное развитие предприятия,

основной целью которого является ориентация управленческого процесса на

максимизацию прибыли при минимизации риска и сохранение ликвидности

и платежеспособности предприятия. Наряду с этим контроллинг позволяет не

только предвидеть результаты деятельности и спланировать деятельность

предприятия, но и своевременно получать точную информацию,

необходимую для принятия обоснованных управленческих решений.

Список использованной литературы

1 Захаров К.В., Цыганок А.В., Бочарников В.П., Захаров А.К.

Логистика, эффективность и риски внешнеэкономических операций. - К.:

ИНЭКС, 2010. 237с.

2. Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Д. Логистика: интегрированная

цепь поставок, 2-е изд. / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес, 2013.- 640 с

3. Гаджинский А.М. Логистика. - М.: Информационно-внедренческий

центр "Маркетинг", 2014. - 228с.

4. Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Д. Логистика: интегрированная

цепь поставок, 2-е изд. / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011.- 640 с.

5. Волгин В.В. Склад: логистика, управление, анализ./В. В. Волгин.-М:

Дашков и Ко, 2013. 724 с.

6 Гаджинский А. М. Логистика: Учебник для студентов высших

учебных заведений. — 12-е изд., перераб. и доп. — М: Издательско-торговая

корпорация «Дашков и Ко», 2010. — 432 с.

комментарии (0)
не были сделаны комментарии
Напиши ваш первый комментарий
это только предварительный показ
консультироваться и скачать документ
Docsity не оптимизирован для браузера, который вы используете. Войдите с помощью Google Chrome, Firefox, Internet Explorer 9+ или Safari! Скачать Google Chrome