Информационное обеспечение, методы принятия решений - конспект - Менеджмент, Конспекты лекций из Бизнес-администрирование

Скачай Информационное обеспечение, методы принятия решений - конспект - Менеджмент и еще Конспекты лекций в формате PDF Бизнес-администрирование только на Docsity! ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «МЕНЕДЖМЕНТ» на тему «Информационное обеспечение, методы принятия решений» Уфа- 2008  2 СОДЕРЖАНИЕ 1.Сущность принятия решений в процессе управления. Классификация управленческих решений……………………………………………………………стр.3 2.Критерии принятия решений……………………………………………………..стр.7 3.Факторы, влияющие на процесс принятия решений………………………….стр.8 4.Учет неопределенности и риск принятия решений……………………………стр.12 5.Информационное обеспечение, методы принятия решений………………….стр.15 5 имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив. • Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими. • Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на ком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным. • Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок — решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет. • Прогнозируемые последствия. Большинство управленческих решений в процессе их реализации так или иначе поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы. • Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно. Детерминированные решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Примером детерминированного решения может быть выбор в качестве инструмента инвестирования свободной наличности 20%-ных облигаций федерального займа с постоянным купонным доходом. Финансовый менеджер в этом случае точно знает, что за исключением крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, из-за которых правительство РФ не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 20% годовых на вложенные средства. Подобным образом, принимая решение о запуске в производство определенного изделия, руко- водитель может точно определить (по крайней мере на ближайшую перспективу) уровень издержек производства, так как ставки арендной 6 платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно. Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определенности. Большинство управленческих решений являются вероятностными. Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределенности. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определенных возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной. В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который подсказывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной. Пример решения, принятого в условиях риска, — решение транспортной компании застраховать свой парк автомобилей. Менеджер не знает точно, будут ли аварии и сколько и какой ущерб они причинят, но из статистики транспортных происшествий он знает, что одна из десяти машин раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет $1000 (цифры условные)- Если организация имеет 100 автомашин, то за год вероятны 10 аварий с общим ущербом $10000. В действительности же аварий может быть меньше, но ущерб больше, или наоборот. Исходя из этого и принимается решение о целесообразности страхования транспортных средств и размере страховой суммы. 7 2.Критерии принятия решений. Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению тем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Главное, что должно заботить менеджера, —не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для этого часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение — это не одномоментный акт, а результат процесса развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого можно дать следующее определение этого процесса. Процесс принятия решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений (ППР) дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (рис.1). 1 Анализ ситуации 8 Контроль и оценка результатов 2 Идентификация проблемы 7 Управление реализацией 3 Определение критериев выбора 5 Выбор наилучшей альтернативы Рис.1.Состав и последовательность этапов процесса принятия управленческих решений Следует, однако, отметить, что схема эта — идеализированная модель, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура ППР во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой. 6 Согласование решений 4 Разработка альтернатив 10 оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый, показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности. Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального при- нятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организа- ции. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования. В идеальном случае исполнители действуют в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так. Происходит совсем не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучшей способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства. Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение 11 должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа. Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен цедить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы. Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равном периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений. Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидае- мого эффекта. Контроль управленческих решений связан с осуществлением в организации функции контроля. 12 4.Учет неопределенности и риск принятия решений. В рыночной экономике менеджер обязан учитывать уровень риска как важнейший фактор принятия решений. Решение принимается в условиях неопределенности, когда из –за недостатка информации невозможно количественно оценить с вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учета факторы настолько новы и/или сложны, что о них невозможно, получить достаточно информации. Неопределенность характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности. Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может использовать две основные возможности: 1) попытаться получить дополнительную информацию и еще проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну ложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему нежность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов; 2) когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию. Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение — это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определенного соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании водных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости оттого, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного. Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы. В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль 15 обеспечивающих возможность своевременного получения и использования полной и достоверной информации во всех областях знаний и видах человеческой деятельности. Предполагается, что информатизация общества повысит обоснованность и эффективность принимаемых на всех уровнях управления решений, а следовательно, и уровень развития науки и экономики и, в конечном счете, качество жизни людей. Управление, которое трактуется кибернетикой как воздействие на систему, ведущее к достижению поставленной цели, — его процесс информационный, поскольку взаимосвязь двух основных подсистем любой системы управления (управляющей и управляемой) осуществляется при помощи информации. Поэтому в современных организациях крайне важным условием успешного управления стало информационное обеспечение. Информационное обеспечение менеджмента заключается в создании эффективной системы сбора, обработки, хранения и передачи информации, необходимой для принятия обоснованных решений. Сегодня к известным видам ресурсов любой организации — материальным, трудовым, энергетическим, финансовым — прибавился новый, ранее не учитываемый — информационный. Небывалый рост объемов информационных потоков и развитие современной микропроцессорной техники, интегрированных сетей связи, новых информационных технологий привели к бурному подъему индустрии переработки информации и появлению новой науки — информатики. Информатика — это научно-практическое направление исследований, занимающееся анализом информационных процессов. Информатика охватывает как теоретический аспект проблемы — методологию инфор- мационной деятельности в условиях массовой компьютеризации, так и прикладной — технологию эффективного применения компьютерной техники для решения конкретных задач. Предметом информатики как науки является информационная технология. Информационная технология ~ это система методов и средств получения, передачи, обработки, хранения и распространения информации. По сути под информационной технологией на практике понимается технологическое применение компьютеров и других технических средств обработки и передачи информации. Как и всякая технология, информационная технология включает в свой состав определенные комплексы материальных средств (носители информации, технические средства ее измерения, пе- редачи, обработки и т.п.), способы их взаимодействия, а также определенные методы организации работы с информацией. Информация очень разнообразна по содержанию и в зависимости от вида деятельности, в которой используется, может классифицироваться (правда, довольно условно) как научная, производственная, экономическая, медицинская, демографическая, юридическая и т.д. Каждый из видов информации имеет свою смысловую ценность, требования к точности, достоверности и оперативности отражения фактов, определенные формы 16 представления и фиксации на физическом носителе, а следовательно, и свои технологии обработки. Современная компьютерная технология обработки информации требует ее определенной формализации. Информация, представленная в формализованном виде, получила название «данные». Как уже отмечалось выше, информация может размешаться на различных физических носителях (бумажных, магнитных) и находиться в статическом или динамическом состоянии. Статическое состояние информации связано с ее более или менее длительным организованным хранением и накоплением в базах данных. Под базой данных понимается вся необходимая для решения определенного класса задач Информация, записанная на машинных носителях и организованная по определенным правилам, обеспечивающим удобство хранения, поиска и преобразования данных. Динамическое состояние информации — это ее движение в процессах коммуникации по каналам связи в виде информационных потоков. В деятельности крупных организаций, особенно имеющих региональную структуру, передача оперативной и достоверной информации становится первостепенным фактором нормального функционирования фирмы. Поэтому для современного менеджмента характерно применение высокоэффективной внутрифирменной системы информации, основанной на новейшей компьютерной технике, объединенной с помощью системы связи в единую внутрифирменную сеть. Методы принятия решений. В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, которые принято делить на два основных класса: метод моделирования и методы экспертных оценок. Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Разработка и оптимизация решения конкретной проблем методами моделирования — довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов: • постановка задачи; • определение критерия эффективности анализируемой операции; • количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию; • построение математической модели изучаемого объект; (операции); • количественное решение модели и нахождение оптимального решения; • проверка адекватности модели и найденного решений анализируемой ситуации; • корректировка и обновление модели. Количество всевозможных конкретных моделей почти так же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны. Подробное их рассмотрение выходит за рамки настоящего учебника и является предметом 17 специальной учебной дисциплины, поэтому назовем лишь наиболее распространенные типы моделей. Методы экспертных оценок. При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, значительный эффект приносят методы экспертных оценок. Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора Врабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения. Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи этой группы: • постановка проблемы, определение цели и задач экспер-язы; • разработка процедуры проведения экспертизы; • отбор, проверка компетентности и формирование группы спертое; • проведение опроса экспертов и получение их оценок; • обработка, формализация и интерпретация полученной «формации. Среди методов экспертных оценок широко распространены используются на практике методы группового опроса: метод эмиссий, метод «мозговой атаки», различные модификации ода «Дельфи». Большое значение этих методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений. Между рассмотренными методами разработки и оптимизации решений на практике довольно трудно установить четкие границы, так как разрешение комплексных проблем современного менеджмента требует и комплексного использования различных логических, статистических, математических и эвристических приемов. Поэтому не какая-то одна, а преобладающая группа способов и формирует тот или иной метод. Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений. Список литературы.