Понятие стратегии  - конспект -  Менеджмент, undefined из Менеджмент
pauk_86
pauk_8628 May 2013

Понятие стратегии - конспект - Менеджмент, undefined из Менеджмент

DOC (103 KB)
18 страница
118количество посещений
Описание
Конспект лекций по дисциплине Менеджмент. На тему Понятие стратегии. Понятие стратегии взято из военного лексикона. Там оно обозначает планирование и проведение в жизнь ге¬неральной линии, связанной с основной целью {или...
20очки
пункты необходимо загрузить
этот документ
скачать документ
предварительный показ3 страница / 18
это только предварительный показ
3 shown on 18 pages
скачать документ
это только предварительный показ
3 shown on 18 pages
скачать документ
это только предварительный показ
3 shown on 18 pages
скачать документ
это только предварительный показ
3 shown on 18 pages
скачать документ

Введение

Понятие стратегии взято из военного лексикона. Там оно обозначает 0 0 1 Fпланирование и проведение в жизнь ге неральной линии, связанной с

0 0 1 Fосновной целью {или с ос новными целями), с помощью

0 0 1 Fиспользования и комби нирования всех доступных средств и методов

( тактики.) В общем смысле это понятие употребляется для 0 0 1 Fобозна чения широких долговременных мер и подходов.

0 0 1 FДанное понятие вошло и в словарь делового управ ления и

признается необходимой составляющей делового общения. 0 0 1 FРассмотрим основные аспекты стратегии де лового общении. Многие

0 0 1 Fиз них являются общими с де ловым управлением. В целом к

0 0 1 Fстратегическим принци пам делового общения относятся способы

управления Процессом коммуникации. В их числе выделяются пять элементов. Первый — это умение моделировать ситуацию. В это понятие

входит целостное представление о ситуации. Образно говоря, нужно уметь оглядеть сложившуюся ситуацию с высоты «птичьего полета». Такой подход позволяет увидеть связи данной ситуации с другими, обо

0 0 1 Fзреть историческую переменную, формирование ситуа ции,

проанализировать ее связь с другими ситуациями, прогнозировать ее развитие, учесть существенные и привходящие условия, факторы,

0 0 1 Fспособствующие улуч шению или ухудшению сложившегося

положения дел: 0 0 1 FВторой элемент стратегического анализа — спо собность выявить

необходимость изменений. Определение необходимости изменений 0 0 1 Fтребует двоякого рода способ ностей:

0 0 1 F1) готовности реагировать на тенденции, возникаю щие из

известных факторов в данной ситуации; 2) интеллекта и творчества, дозволяющих на основе учета

комбинаций известных и неизвестных факторов и тенденций 0 0 1 Fэффективно проводить свою линию и осуще ствлять гибкое

0 0 1 Fреагирование в непредвиденных обстоя тельствах, находить ресурсы

и возможности упрочения собственной позиции, .выигрыша, достижения успеха. Третий элемент — это способность разработать общую стратегию

0 0 1 Fизменений. Определение и формули ровка стратегии представляют

0 0 1 Fпоиск наиболее приемле мого варианта.

0 0 1 FЧетвертый элемент связан со способностью ис пользовать в ходе

0 0 1 Fизменений наиболее надежные мето ды, выбирать оптимальные пути

и решения, опираться на корректные оценки и рационально 0 0 1 Fпредпочитать луч шие из возможных альтернативы.

0 0 1 FПятый элемент - это способность воплощать стра тегию в

практику, в конкретное действие, в контекст коммуникации, в систему 0 0 1 Fдоводов и аргументов доказа тельства, в соответствующее построение

0 0 1 Fречи, в органи зацию делового общения

ДЕЛОВАЯ СТРАТЕГИЯ

Цель деловой (коммуникативной) стратегии состоит том, чтобы 0 0 1 Fдобиться долговременных деловых преиму ществ при обсуждении

спорного положения. Такая стратегия представляет собою обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и оптимального распределения и планирования всех компонентов коммуникативного процесса. Процесс разработки такой стратегии включает в себя » 1. Определение роли кооперативного или конфронтационного

фактора коммуникативного процесса. Это соответственно определяет методику и тактику достижения соглашений или тактику борьбы.

0 0 1 F2. Квалификацию субъектов коммуникативного про цесса либо как

партнеров, либо как оппонентов и противников. 3. .Конкретизацию целей в зависимости от выбора своей позиции в

соответствии с двумя вышеуказанными положениями. 4. Всестороннее определение собственной позиции и позиции

партнера или оппонента согласно уточненным целям. 0 0 1 F5. Формулировано основной и резервных (дополни тельных)

моделей действий для реализации основных и дополнительных целей. 6. Окончательное, обобщенное определение стратегии в

соответствии со всеми вышеназванными пунктами.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ

0 0 1 FСтратегии этого сорта необходимы для распределе ния ресурсов по

0 0 1 Fдостижению основной цели между все ми субъектами

взаимодействия. Такие стратегии можно назвать стратегиями координации средств.

0 0 1 FФункциональные стратегии внутренний ресурс уве личения

0 0 1 Fстепени эффективности и надежности собствен ной позиции.

0 0 1 FИспользуя их, можно путем перераспре деления ресурсов на разных

0 0 1 Fэтапах усилить собствен ную позицию.

СТРАТЕГИЯ – ЭТО ТАКТИКА

Стратегию можно описать, как вид рациональной 0 0 1 Fде ятельности. Элементарными действиями такого вида 0 0 1 Fде ятельности будут принятие предложений или отказ от ранее

0 0 1 Fпринятых предложений. Тот или иной способ при нятия предложений

можно условно назвать «логикой» стратегии. «Логика» стратегии определяется системой ранее принятых предложений. Тогда тактика

0 0 1 Fпредстав ляет собою вид правил, методов и предписаний,

0 0 1 Fприни маемых для расширения класса существующих описаний.

Способ предписаний, выраженный в языке, называется «методом», а принятие любого предложения в языке ' »того метода называется «допущением». В терминах данного языка метод состоит из разрешений, запрещений и предписаний подобного типа. Так, на

0 0 1 Fкаждом этапе коммуникативной деятельности А раз решается, если не

оговорено противное, рассматривать новое действие В, в котором 0 0 1 Fпринимается каждое допу щение А. И коль скоро в В не принято

никаких других допущений, кроме тех, которые приняты в А, и 0 0 1 Fпринято допущение С, то разрешается принятие нового допуще ния

типа «если А, то С». Всякий класс предложений (допущении и описании) условно можно

назвать ситуацией». Ситуация Т содержит в себе достаточное условие для реализации дея-- тельности А. Если положение дел таково, как

0 0 1 Fописыва ется ситуацией Т, то можно говорить о том, что 0 01 Fсущест вует

определенная степень точности реконструкции (предвидения и достижения) ситуации. Это описание можно сделать более точным путем присоединения к

Т новых допущений об обстановке или новых параметров цели.

0 0 1 FВсякий набор правил для рас ширения класса при описании сложных

0 0 1 Fдействий назы вается «характером». Следовать «характеру» — значит

0 0 1 Fвыполнять хотя бы одно предписание, при этом не на рушая ни

одного. Если «характер» выражен в языке — он становится методом. Метод всегда должен стремиться к полноте. Обычно встречаются в

основном два вида неполноты методов: 0 0 1 F1. Наличие для некоторых ситуаций многих предпи саний без

указания, какими из них и в каком порядке надлежит пользоваться. 2. Отсутствие предписаний для отдельных поступков. Для

пополнения методов существуют определенные - правила-предписания:

0 0 1 Fа) если в методе М поступок А при условии Т не за прещен, то он

0 0 1 Fразрешен («либеральный» режим страте гии);

б) если в методе М поступок А при условии 1 не разрешен, то он 0 0 1 Fзапрещен («деспотический» режим стра тегии).

В результате получается новый пополненный метод.Причем первое правило используется, когда мы ищем средств для достижения цели, а

0 0 1 Fвторое " когда стре мимся достичь цели уже известным способом,

рискуя в противном случае не достичь цели вообще. Тактика выбора 0 0 1 Fнаиболее оптимальных тактик называется «стра тегией» Стратегия,

выбранная для некоторой цели, называется «неуклонной стратегией». 0 0 1 FМенять однажды вы бранную стратегию можно лишь тогда, когда! а)

цель достигнута; б) если возможна безысходная ситуация, т. е. 0 0 1 Fситуация, при которой цель не может быть достиг нута средствами и

методами данной стратегии.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ СЦЕНАРИИ

Под стратегическим сценарием предполагается описание 0 0 1 Fвозможного хода событий в коммуникативном кон тексте. Он

включает в себя следующие параметры: 1. Целевые характеристики общения. 2. Ресурсные характеристики общения (определение средств,

обеспечивающих указанные цели). 3. Технологические характеристики коммуникации поэтапное

0 0 1 Fвоспроизведение реализации главной цели по сле достижения

второстепенных. 4. Функционально-ролевая характеристика процесса общения. Здесь

0 0 1 Fопределяются ответы на вопросы сле дующего рода: а) кто участвует

в процессе обсуждения? б) кто и кого представляет в деловом 0 0 1 Fобщении? в) ка кие роли играют участники общения в реальных

0 0 1 Fпроцес сах? г) какие роли участники делового общения могут играть

в коммуникативном контакте? 0 0 1 FСценарий — это форма прогнозирования, предвиде ния,

0 0 1 Fаналитического подсчета вариантов, учета альтер натив, вероятного

хода развития событий. Он может формулироваться как прогноз, 0 0 1 Fаналитический проект, ги потеза, предположение.

0 0 1 FОбычно выделяют оптимистические и пессимистиче ские

стратегические сценарии. Название их говорит за себя. Но Для того, чтобы стратегический сценарий был трезвым и практичным, нужно надеяться на лучшее, а рассчитывать на худшее.

ШЕСТЬ ПРИНЦИПОВ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛИ

Формирование цели является важной стратегической характеристикой делового общения. Во многом от того, как найти и поставить цель, выделить главные и второстепенные цели, подобрать

0 0 1 Fсредства их реализации, за висит весь исход коммуникативного

контакта. В принципе возможны две исходные позиции. Первая это та, в

0 0 1 Fкоторый вы находитесь и с которой, учиты вая свои возможности,

можно попытаться заглянуть в будущее, делая своего рода прогноз- пожелание. Исходя из наличной базы, мы задаемся вопросом, какой

0 0 1 Fрезуль тат при имеющихся средствах можно получить за

0 0 1 F

0 0 1 Fопре деленное (или отведенное для этого) время. На следую щей

схеме (рис. 1) дана линейная зависимость между результатом (А) и временем (В).

В-ВРЕМЯ

Рис. 1 0 0 1 FВ этой схеме угол определяет имеющиеся возможно сти.

0 0 1 FВ самом общем виде в процессе коммуникации мож но

0 0 1 Fориентироваться на шесть простых шагов при поста новке цели:

Шаг 1. Начните разговор с партнером 'и назовите причину (повод) обсуждения. Шаг 2. Сформулируйте цель, поясните исходное положение и

обоснуйте необходимость изменений. Шаг 3 0 01 F. Убедитесь, что цель понята, и дайте возмож ность задать

0 0 1 Fвопросы. Спросите о возможных возраже ниях. Разъясните позицию.

Шаг 4. Найдите соглашение по способам реализации цели, срокам, условиям. Шаг 5. 0 01 F Зафиксируйте результаты обсуждения, дого воритесь об условиях соглашения. Шаг 6. Зафиксируйте основание сотрудничества, выразите

партнеру доверие. 0 0 1 FВ этой общей канве коммуникативного процесса тре буется ряд

уточнений.Они связаны с принципами реализации целей.

0 0 1 FПринцип 1. К успешному результату ведут толь ко ясные

цели». 0 0 1 FХарактеристика ясности цели предполагает следую щие

компоненты. Во-первых, это осмысленность цели, ясное понимание ответов на такие вопросы, как «какой ситуации нужно добиться?», «почему данная ситуация является приоритетной?», «что необходимо сделать для ее реализации?» и «что произойдет, если данная

0 0 1 Fситуа ция не будет достигнута?»

0 0 1 FВо-вторых, ясность цели — это отчетливая ее фор мулировка,

понятная партнерам по команде и возможным оппонентам и противникам. В этой характеристике категоричность и однозначность выражения, стремление избежать образных выражений и разговорных

0 0 1 Fштампов, намеков и двусмысленностей — простые спо собы

прояснения целей.

Принцип 2. «Цели должны концентрироваться на самом главном».

0 0 1 FДля понимания этого в теории и практике коммуни кативного

менеджмента вводится пояснение с помощью , «луковицы целей». 0 0 1 F«Луковица целей» состоит из мно жества слоев; снятие, открытие

каждого внешнего слоя открывает слой внутренний, более важный и более ценный. Основной целью является достижение центрального внутреннего слоя. Рассмотрим следующую схему ( рис 2 ).

По данной схеме движение идет от слоя 4 к слою 1, «Снимая» слой 0 0 1 Fза слоем в этой «луковице целей», не обходимо: а) концентрировать

внимание на главном и б) понимать, что цель имеет свои обязательные условия и средства реализации. \ Принцип 3. Необходимо обсуждение целей.

0 0 1 FДля достижения поставленной цели требуется, что бы партнеры не

0 0 1 Fвоспринимали ее как скрытый тактиче ский ход. Внезапные ходы и

декларирование той или иной цели даже при рациональном способе ее 0 0 1 Fобосно вания порождает чувство недоверия. По своей сути

0 0 1 F

0 0 1 Fпри нятие целей — это введение ориентиров для сотрудни чества и

0 0 1 Fкооперации. А последние обстоятельства обя зательно предполагают

0 0 1 Fобсуждение целей. Такой под ход помогает избавиться от

неправильно выбранных ориентиров, устраняет «узкие места», создает хорошие условия для согласованных действий по их реализации.

Принцип 4. Цели необходимо конкретизировать в мероприятиях. Стратегия постановки цели и тактика ее реализации должны быть

взаимоувязаны. Такой увязкой служит продуманная технология воплощения цели. Элементами этой технологии должны предстать

0 0 1 Fконкретные меро приятия, поэтапно реализующие каждый аспект

0 0 1 Fвыбран ной цели. Данная технология предусматривает координацию

и субординацию средств достижения каждого этапа. Вся эта схема 0 0 1 Fраскладывается во времени, и тог да технологическая цепочка

0 0 1 Fстановится моделью дея тельности по достижению цели.

Принцип 5. Целеполагание должно содержать в себе постоянное улучшение состояния. Данный принцип напрямую связан с предыдущим. Но в его основе

лежит то, что каждый последующий этап в реализации цели, в 0 0 1 Fпродвижении в глубь «луко вицы цели» должен знаменовать

улучшение состояния: 0 0 1 Fбольшую эффективность, расширение поля сотрудниче ства, более

прочные соглашения и т. п.

Принцип 6. Приближение цели должно соответствовать большей мобилизации средств и усилий. Указанный принцип чаще всего используется при реализации

долгосрочных целей. По мере достижения тех или иных этапов 0 0 1 Fтребуется мобилизация и концент рация усилий. Наиболее значимым

0 0 1 Fаспектам цели дол жны соответствовать более весомые и сильные

0 0 1 Fаргумен ты. Выход на «внутренний слой луковицы целей»

0 0 1 Fпред полагает то, что в этот момент используются наиболее сильные

0 0 1 Fрезоны. Учет данного принципа не должен по зволить расслабиться,

успокоиться. Деловое общение предполагает, что на каждом этапе 0 0 1 Fнужно контролиро вать успешность достижения тех или иных

результатов и вводить необходимые поправки, корректировать цели ; и средства их реализации.

Общие стратегии по Портеру

0 0 1 FПод общими стратегиями Портер имеет в виду страте гии,

обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В своей

Рис. 3. Четырехклеточная матрица Портера

иллюстрирует выбор стратегии. Квадрант 1, например, 0 0 1 Fзанят некрупными европейскими фир мами —

производителями легковых автомобилей, достигшими 0 0 1 Fлидер ства в снижении издержек путем расширения

0 0 1 Fпроизводства и сни жения затрат на производство единицы

продукции. «Вольво» можно было бы разместить в квадранте 2, а «БМВ», изготавливающую роскошные машины для узкого

0 0 1 Fкруга потребителей, нечувствитель ных к цене, — в

квадранте 3В

книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение

0 0 1 Fконкурентоспособности. Компания, которая хочет соз дать себе

конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица». Для этого имеются три базовые стратегии:

1) лидерство в снижении издержек; 2) дифференциация; 3) фокусирование (особое внимание). Чтобы удовлетворять первому

условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов. Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии

0 0 1 Fпредложить что-то в своем роде уникаль ное.

Третий вариант стратегии, предложенный Портером, предполагает, 0 0 1 Fчто компания сосредоточивает свое вни мание на определенной

0 0 1 Fгруппе покупателей, определен ной части продукции или на

0 0 1 Fопределенном географичес ком рынке.

Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем простое движение вниз по «кривой опыта». Производитель продукции

0 0 1 Fдолжен находить и использо вать каждую возможность получения

0 0 1 Fпреимуществ в из держках. Как правило, эти преимущества

получаются путем продажи стандартной продукции без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары

0 0 1 Fмассового спроса и когда компания располагает сильны ми

распределительными цепочками. Далее Портер указывает, что компания, завоевавшая лидерство в

снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не считают продукцию сравнимой

0 0 1 Fс про дукцией конкурентов или приемлемой, лидеру придется делать

0 0 1 Fскидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурен тов и терять при этом

свое лидерство. Портер заключает, что лидер в снижении издержек в области

дифференциации продукции должен быть на равных со своими конкурентами или, по крайней мере, недалеко от них. Дифференциация, 0 01 F по Портеру, означает, что компа ния стремится

к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным 0 0 1 Fбольшим количеством клиен тов. Она выбирает один или несколько

таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить 0 0 1 Fзапро сы потребителей. Ценой такого поведения являются более

высокие издержки производства продукции. 0 0 1 FИз вышесказанного следует, что параметры диффе ренциации

0 0 1 Fспецифичны для каждой отрасли. Дифферен циация может

0 0 1 Fзаключаться в самой продукции, в мето дах доставки, в условиях

маркетинга или в каких-либо других факторах. Компания, делающая 0 0 1 Fставку на диф ференциацию, должна изыскивать пути для повышения

эффективности производства и снижения издержек. 0 0 1 FСуществуют два вида стратегии фокусирования. Ком пания в

пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в 0 0 1 Fснижении издержек, либо усили вает дифференциацию продукции,

пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. 0 0 1 FТаким образом, она может добиться конкурентных преиму ществ,

концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка. Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида фокусирования, при

0 0 1 Fэтом суть рассматри ваемой стратегии состоит в работе с узкой

группой потребителей, которая отличается от других групп.

По Портеру, любой из трех основных видов стратегии может быть 0 0 1 Fиспользован как эффективное средство до стижения и сохранения

конкурентных преимуществ. Фирмы, застревающие на полпути.

0 0 1 FПриведенный ниже отрывок взят из «Стратегии кон куренции» М.

Портера. 0 0 1 F«Три основные стратегии представляют собой альтер нативы

0 0 1 Fнадежных подходов к конкуренции. Один из от рицательных выводов,

0 0 1 Fкоторые можно сделать из пред шествующих рассуждений, состоит в

том, что фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех путей, фирма, застрявшая на полпути», оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Ее доля на рынке оказывается недостаточной, она испытывает нехватку инвестиций, ей приходится идти либо на снижение издержек или дифференциацию продукции в масштабе всей отрасли, чтобы избежать конкуренции затрат, либо на снижение издержек и дифференциацию продукции, но уже в пределах более ограниченной сферы.

0 0 1 FФирме, застрявшей «на полпути», почти гаранти руется низкая

0 0 1 Fнорма прибыли. Либо она теряет много численных потребителей,

0 0 1 Fтребующих установления низ ких цен, либо должна пожертвовать

прибылью, чтобы оторваться от фирм, предлагающих низкую цену. 0 0 1 FОна также теряет возможность вести высокодоходный биз нес, т. е.

лишается сливок, оставляя их фирмам, которые смогли сфокусировать 0 0 1 Fсвои усилия на получении высо ких доходов или добились

дифференциации. Фирме, застрявшей «на полпути», вероятно, 0 0 1 Fсвойственны не высокий уровень корпоративной культуры и

0 0 1 Fпротиворе чивость организационного устройства и системы

0 0 1 Fстиму лирования.

Фирме, застрявшей «на полпути», следует принять фундаментальное стратегическое решение. Она должна: или сделать шаги к достижению лидерства в снижении издержек, или, по крайней мере, выйти на средний уровень, что обычно влечет за собой активные

0 0 1 F

0 0 1 Fинвес тиции в модернизацию и, возможно, необходимость зат рат на

завоевание большей доли рынка, или выбрать определенную цель, т. е. 0 0 1 Fсосредоточить усилия на ка ком-либо аспекте, либо достичь

некоторой уникальности (дифференциации). Последние две альтернативы вполне вероятно могут вызвать сокращение доли компании на рынке и даже объем продаж».

Риск, связанный с лидерством в снижении издержек Фирма, лидирующая в снижении издержек, стремясь сохранить свое

0 0 1 Fположение, испытывает постоянное дав ление. Это означает, что

0 0 1 Fлидер должен делать инвес тиции в современное оборудование,

0 0 1 Fбезжалостно заме нять устаревшие средства, противостоять

искушению расширить ассортимент и внимательно следить за 0 0 1 Fтех ническими новинками. Снижение издержек никоим образом не

следует автоматически за расширением объема производства, без постоянной бдительности,

0 0 1 Fневозможно также пользоваться преимуществами эконо мии на

масштабах. 0 0 1 FНеобходимо иметь в виду следующие опасные мо менты:

•', 1) технологические достижения, которые сводят на : нет ценность сделанных инвестиций и ноу-хау;

2) новые конкуренты и Ваши последователи, которые . достигают такого же преимущества в издержках путем имитации или инвестиций в современное оборудование;

3) неспособность уловить необходимость смены про-< дукции или 0 0 1 Fрынка в результате погруженности в проб лемы снижения издержек;

4) инфляционный рост издержек, который подрывает способность 0 0 1 Fкомпании поддерживать достаточно высо кий дифференциал цен,

0 0 1 Fчтобы свести на нет усилия кон курентов или другие преимущества

дифференциации.

Риск, связанный с дифференциацией 0 0 1 FДифференциация сопряжена с некоторыми опасностя ми. Среди

них: 0 0 1 F1) разрыв в издержках компании, дифференцирую щей свою

продукцию, и теми конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим для того, чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами

0 0 1 Fили престижем, которые данная компания может пред ложить своим

покупателям; 0 0 1 F2) потребность покупателей в дифференциации про дукции может

снизиться, что возможно с ростом их информированности; 3) имитация может скрыть ощутимую разницу, что вообще

характерно для отраслей, достигающих этапа зрелости.

0 0 1 FПервое обстоятельство настолько важно, что заслу живает особого

комментария. 0 0 1 FКомпания может дифференцировать свою продук цию, но

0 0 1 Fдифференциация может лишь превзойти раз ницу в цене. Итак, если

дифференцированная компания слишком отстает в снижении издержек 0 0 1 Fв связи с изме нениями в технологии или по простой

невнимательности, компания с низкими издержками может перейти в сильную атакующую позицию. Так, фирма «Кавасаки» и другие японские производители мотоциклов смогли атаковать производителей дифференцированной продукции, таких как «Харли Дэвидсон» и

0 0 1 F«Трайумф», су щественно снизив цены.

Риск фокусирования Со стратегией фокусирования также связаны различного рода

опасности: 0 0 1 F1) усиление различий в издержках между компания ми,

выбравшими стратегию фокусирования, и другими производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или же перевесить эффект дифференциации,

0 0 1 Fдостигну той путем фокусирования;

2) различия между видами продукции и услуг, требуемыми стратегической целевой группой и рынком в целом, могут сократиться;

3) конкуренты могут найти целевые группы внутри целевой группы, обслуживаемой компанией, избравшей стратегию фокусирования, и

0 0 1 Fпреуспеть в их новом начи нании.

0 0 1 FМногие бизнесмены-практики считают теории Порте ра слишком

0 0 1 Fобщими для того, чтобы с их помощью объяс нять реальные

0 0 1 Fжизненные ситуации. Тем не менее не сомненно, что соотношение

между потребительской оценкой качества товара и ценой является центральным вопросом. Это и получило отражение в концепции общих стратегий, выдвинутой Портером.

Девять основных факторов, определяющих стратегию фирмы, по Б.Карлофу

Б.Карлоф выделяет девять основных факторов, определяющих 0 0 1 Fстратегию любой фирмы и придаю щих ей специфические свойства.

1. Корпоративная миссия, по формулировке которой можно судить 0 0 1 Fо самой стратегии. С течением времени мис сия устаревает, что

вносит неопределенность в решения о направлениях конкурентной 0 0 1 Fборьбы, средствах ее осущест вления и т.п., и тогда встает вопрос о

разработке нового ее варианта на основе анализа рыночного спроса и динамики общественных потребностей.

2. Конкурентные преимущества, отражающие наиболее благоприятные для фирмы способы ведения конкурентной борьбы (низкий уровень издержек, высокое качество и т.п.); считается, что они влияют на выбор стратеги и в наибольшей степени.

3. Организация бизнеса, характеризующаяся способам деления 0 0 1 Fфирмы на отдельные подразделения, их дифферен циацией и

интеграцией. 4. Продукция, выпускаемая фирмой, и ее соответствие запросам и

нуждам потребителей; особенности ее сбыта и послепродажнаго обслуживания.

0 0 1 F5. Ресурсы, которыми фирма располагает для инвести рования в

0 0 1 Fразличные сферы деятельности и текущего про изводства.

0 0 1 F6. Ожидаемые изменения структуры фирмы в результа те

приобретения или продажи ее предприятий, филиалов и т.п., осуществляемые с целью ее улучшения.

7. Рынки и их границы , в основе которых лежат нетолько географические факторы, но особенности продукции и круг ее потреби гелей.

0 0 1 F8. Программы совершенствования производства, расши рения

0 0 1 Fрынков сбыта, повышения деловой активности, раз вития научных

исследований и разработок. 0 0 1 F9. Культура и компетентность управления, характеризую щиеся

0 0 1 Fуровнем притязаний, предприимчивости, способнос ти к лидерству,

0 0 1 Fотношением к людям, работе, успехам и не удачам.

К факторам, о которых говорит Б.Карлоф, можно добавить 0 0 1 Fрис кованность деятельности, уровень подготовки и квалификации

0 0 1 Fра ботников, степень зависимости фирмы от внешней среды и

0 0 1 Fприня тых ранее на себя обязательств и т.п.

Оглавление: Введение 1

1. Деловая стратегия 3 2. Функциональные стратегии 4

3. Стратегия – это тактика 4 4. Стратегический сценарий 7 5. Шесть принципов постановки цели 8 6. Общие стратегии по М. Портеру 12 7. Девять основных факторов, определяющих стратегию фирмы, по Б. Карлофу 17 Заключение

18 Список использованной литературы 19

Список используемой литературы:

1. Ансофф И, «Стратегическое управление», Москва, 1992

2. Мескон М.Х. Основы менеджмента», Москва, 1992

3. Виханский О.,Наумов А. «Менеджмент», Москва, 1995

4. «Менеджмент организации» под ред.Румянцевой, 1995

5. Герчикова И, «Менеджмент» , Москва, 1995

Международный Независимый Эколого-Политологический Университет

Курсовая работа по

стратегическому менеджменту на тему:

Деловая стратегия

выполнил: студент ф-т МФГУ

3курса,32 группа .

Москва 1998

комментарии (0)
не были сделаны комментарии
Напиши ваш первый комментарий
это только предварительный показ
3 shown on 18 pages
скачать документ