lisshdòak, Дипломная из Поглощение. Baghdad College of Economic Sciences University

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CAPITOLO 1 – LA STRATEGIA AZIENDALE

La strategia è il disegno del sistema delle attività aziendali, orientandole verso risultati e obiettivi comuni. La scelta degli obiettivi verso quale orientare le attività è la prima importante decisione; nelle imprese di successo gli obiettivi aziendali sono definiti in base alle aspettative di tutti gli interlocutori rilevanti con i quali l’azienda si confronta:

Clienti finali: il soddisfacimento dei loro bisogni è l’oggetto della missione produttiva. • Collaboratori: sono quelli che svolgono le attività. • Azionisti: sono i titolari dei diritti fondamentali sulla conduzione dell’azienda. • Altri stakeholder: apportano risorse e consensi necessari.

Gli azionisti esercitano i poteri di governo in quanto essi sopportano il massimo rischio di perdite, in quanto la loro remunerazione avviene in termini residuali (è assicurata solo dopo la soddisfazione di tutti gli altri soggetti dell’impresa).

Tutte le imprese producono un triplice ordine di risultati :

1) Risultati competitivi: finalizzati alla soddisfazione della clientela e al raggiungimento di quote di mkt.

2) Risultati sociali: finalizzati alla soddisfazione dei dipendenti.

3) Risultati economico-finanziari: finalizzati al mantenimento delle condizioni di solvibilità aziendale e alla soddisfazione degli azionisti.

Il sistema delle attività è composta da due sottoinsiemi interconnessi:

1) Le attività correnti che sono rappresentate tipicamente dalle attività di acquisto, produzione e vendita, rappresentano la determinante principale dei risultati ottenuti nel periodo in cui sono svolte contribuendo alla soddisfazione:

- dei clienti, mediante la produzione e fornitura di prodotti e servizi di qualità.

- dei collaboratori, mediante l’offerta di condizioni di impiego più o meno competitive.

- degli azionisti, mediante la produzione di rendimenti azionari.

- degli altri interlocutori, mediante gli effetti prodotti sulla società e sull’ambiente.

2) Le attività di set up che pongono le condizioni per lo svolgimento e il rinnovamento delle attività correnti, esprimono i propri risultati soltanto in tempi successivi rispetto al periodo in cui si svolgono, nel periodo in cui sono svolte generano investimenti e costi di esercizio.

La strategia aziendale richiede di considerare:

• il posizionamento strategico attuale (attività correnti attuali) • l’orientamento strategico (attività di set up correnti) • il posizionamento strategico obiettivo (attività correnti future) • il vettore di rinnovamento strategico (attività di set up future)

In sintesi si tratta delle principali determinanti delle performance che l’azienda è in grado di assicurare oggi e quelle che sarà in grado di assicurare domani.

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Per produrre performance superiori alla media in un certo momento il posizionamento strategico e le attività devono essere caratterizzati da:

• significativi elementi di unicità. • un elevato livello di coerenza sia interna (attività correnti coordinate tra di loro) che esterna

(strategia e attività coerenti con le aspettative di clienti e collaboratori). Per assicurare il raggiungimento e il mantenimento di performance superiori alla media nel lungo periodo occorre che il vettore di rinnovamento strategico e le attività di set up di cui si compone si basino su:

• un quadro realistico dell’evoluzione del mkt. • un posizionamento strategico obiettivo caratterizzato da unicità e coerenza.

E siano coerenti con:

• il divario tra posizionamento strategico obiettivo e posizionamento strategico attuale. • le capacità professionali e la motivazione delle persone. • i vincoli di natura finanziaria.

La dinamica della strategia è caratterizzata dal fatto che le persone responsabili del rinnovamento strategico sono spesso anche responsabili del posizionamento strategico, così esse:

• acquisiscono le info esterne e interne necessarie per sottoporlo a una revisione critica. • valutano con maggiore o minore soddisfazione i risultati. • formulano e realizzano con maggiore o minore prontezza i progetti necessari per rinnovarlo.

Si osserva che esperienze di prolungato successo possono avere in se stesse i semi della propria distruzione (es. Ford Motor Company pag18), gli investimenti fatti e i risultati raggiunti non aiutano a riconoscere l’opportunità di mettere in discussione il posizionamento strategico acquisito e difeso fino a quel momento, o la necessità di cambiarlo radicalmente. Ciò comporta che:

• quando i concorrenti si dimostrano capaci di imitare l’azienda in alcune attività, l’azienda sia in grado di sviluppare elementi di unicità nuovi.

• quando le aspettative di clienti e dipendenti cambiano o le attività interne prospettano esigenze di rinnovamento, l’azienda sia in grado di reagire in modo rapido e incisivo.

L’impegno nel miglioramento incrementale, insieme agli investimenti e ai risultati raggiunti in passato, può infatti contribuire a rendere più difficile il cambiamento. Il rischio appare tanto più elevato:

• quanto più intenso è l’impegno nel miglioramento incrementale. • quanto maggiori sono gli investimenti effettuati in passato. • quanto migliori sono i risultati ottenuti in passato.

La necessità di rinnovare radicalmente il posizionamento strategico matura per lo più per effetto di condizioni esterne e spesso comincia a manifestarsi mediante “segnali deboli” (segnali che anticipano le esigenze dei clienti), la questione decisiva consiste nel modo in cui il segnale viene valutato nell’obiettività e nella qualità del lavoro di analisi e di autocritica (riconoscimento di errori compiuti in passato).

Le imprese impegnate in diversi settori svolgono contemporaneamente mestieri diversi, ciò richiede la presenza simultanea di strategie di business differenti e di un disegno complessivo che orienti e coordini, siamo di fronte alle imprese multi-business. Nell’impresa multi-business gli obiettivi e i risultati competitivi si definiscono e si misurano a livello di singoli business, tenendo anche conto dei costi e dei benefici derivanti dagli stessi.

La strategia complessiva è il disegno che definisce tutto il sistema delle attività, sia quelle svolte centralmente sia quelle demandate alle unità di business, essa include:

• il disegno di sviluppo nella sua interezza

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• le strategie competitive di singoli business • le linee guida di eventuale valorizzazione delle sinergie tra i diversi business • il disegno che definisce il sistema di attività svolte a livello centrale

Le strategie complessive di fatto variano a seconda che il vertice aziendale sia orientato e meno a valorizzare i collegamenti fra le attività dei business.

Nel primo caso è guidato da una logica sinergica: il valore economico aggiuntivo che ne scaturisce deriva dalla capacità del management di cogliere e valorizzare le interrelazioni tangibili (tecnologiche, produttive, commerciali) e intangibili (dipendenti cioè da fattori produttivi immateriali) attraverso processi di condivisione di attività e di trasferimento di competenze.

Nel secondo caso è guidato da una logica di portafoglio: il vertice aziendale percepisce ogni arena competitiva come un’entità specifica con proprie caratteristiche e assegna la responsabilità della gestione delle diverse strategie competitive a unità organizzative autonome.

La strategia competitiva è la parte più importante della strategia aziendale nell’impresa mono-business, mentre nell’impresa multi-business si presentano tante strategie competitive quanti sono i business in cui l’azienda opera. La strategia competitiva è il disegno che definisce il sistema delle attività svolte a livello di business, riferendosi ad uno specifico ambito competitivo, avendo come riferimento un particolare cliente finale di cui si intende soddisfare convenientemente il bisogno.

Un business si presenta come un insieme unitario di attività:

• dotato di una struttura e di una logica economico-finanziaria • configurabile come un’unità di sintesi e di responsabilità di risultati • governabile come un tutto omogeneo • con il quale ci si deve misurare in un definito settore industriale

Tale sistema di attività risulta essere il luogo in cui:

• ci si confronta con la concorrenza • si origina occupazione disoccupazione • si producono performance positive o negative • si gioca in ultima istanza il successo o l’insuccesso dell’impresa

Nell’impresa multi-business il coordinamento fra le diverse strategie competitive si rende necessario quando si è in presenza di:

• un unitario assetto produttivo utilizzato per realizzare prodotti differenti destinati a diversi mercati • un mercato o un insieme unitario di sbocchi • un canale distributivo utilizzato per commercializzare prodotti destinati a diversi bisogni

CAPITOLO 2 – LA FORMULA IMPRENDITORIALE

La formula imprenditoriale (FI) è un modello di rappresentazione della strategia aziendale in avviato funzionamento. Essa mette a fuoco il disegno strutturale delle relazioni impresa-ambiente e del connesso sistema di attività correnti e il posizionamento conseguito dall’impresa nell’ambiente esterno grazie a tali attività. Per contro la FI non consente di descrivere i processi di rinnovamento dati dalle attività di set up.

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La FI si compone dei seguenti elementi:

1- Clienti target a cui è indirizzata l’offerta ( il segmento in cui l’impresa opera)

2- Sistema di prodotto (prodotti/servizi che configurano l’offerta dell’azienda)

3- Proposte di collaborazione (verso i soggetti da coinvolgere)

4- Sistema degli attori sociali target (gli stakeholder esclusi i clienti)

5- Struttura (consente all’impresa di presentarsi sul mercato)

Queste 5 variabili sono presenti in qualsiasi impresa e insieme formano la formula imprenditoriale. Essa si articola in due sottoinsiemi:

Formula competitiva: definisce il posizionamento dell’azienda nel settore in cui opera • Formula aziendale: definisce il posizionamento dell’azienda nel contesto economico, politico e

sociale in cui essa cerca le risorse e i consensi che le occorrono

FORMULA COMPETITIVA E AZIENDALE

La formula competitiva (FC) si focalizza sui seguenti elementi:

1) Clienti target: osservati nei loro caratteri tangibili e intangibili

2) Sistema di prodotto: analizzato nelle sue componenti materiali, immateriali, di servizio e nella dimensione economica

3) Struttura dedicata alla presenza in quel business attraverso il sistema di attività e risorse impiegate per il loro svolgimento

La formula aziendale (FA) si focalizza invece su:

1) Sistema di attori sociali target a cui l’impresa si rivolge (lavoratori, manager, azionisti, ecc..)

2) Proposte di collaborazione in termini di prospettive offerte (di ricompensa e/o impegno) e di contributi o consensi richiesti

3) Struttura complessiva che consente all’azienda di presentarsi agli attori sociali con quelle certe proposte di collaborazione.

FORMULA IMPRENDITORIALE DI SUCCESSO

La FC delle imprese di successo si caratterizza per i seguenti elementi:

• il sistema di prodotto presenta un chiaro vantaggio competitivo che racchiude ed esprime elementi di unicità

• questi elementi di unicità sono funzionali s specifici bisogni del cliente, il cui soddisfacimento è un fattore critico di successo

• il sistema prodotto evidenzia delle competenze distintive (superiori capacità) • il tutto è oggetto di continue e attente cure

Tutti gli elementi della FC, in imprese di successo, risultano coerenti fra di loro e questo sta alla base del successo competitivo (perché genera elementi di unicità, che permettono all’impresa di dominare il mkt) e

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del successo reddituale (perché l’economicità scaturisce proprio dalla capacità del sistema di prodotto di soddisfare al contempo necessità del mercato e vincoli della struttura).

La FA invece presenta queste caratteristiche inconfondibili nelle imprese di successo:

• la proposta che si rivolge agli attori sociali presenta vantaggi differenziali • questi vantaggi sono percepiti come funzionamento al migliore soddisfacimento delle loro

aspettative di fondo • tali vantaggi sono il prodotto di una struttura contraddistinta da una cultura aziendale forte, fatta di

valori condivisi • il tutto è oggetto di attente cure volte a generare successo sociale e successo economico finanziario

APPROCCIO ALLA VALUTAZIONE DELLA STRATEGIA

Un possibile approccio, ispirato al benchmarking, consiste:

• nel confrontare la realtà oggetto di valutazione • nell’osservare i caratteri distintivi presenti in una formula imprenditoriale di successo • nel cercare riscontro nella valutazione delle performance • nel verificare se e quali dissonanze spighino gli scostamenti rilevati e le performance insoddisfacenti

VALUTAZIONE DELLA STRATEGIA COMPETITIVA A PARTIRE DALLA VALUTAZIONE DEI RISULTATI

A livello di business le performance da privilegiare sono quella competitiva e quella reddituale.

Il giudizio sui risultati competitivi è basato esclusivamente sulle manifestazioni che possono cogliersi a livello di risultati e nona livello di comportamenti o di meccanismi concorrenziali. Un’altra importante avvertenza ai fini della valutazione dei risultati competitivi è rappresentata dalla corretta definizione dell’arena in cui si svolge il confronto competitivo (intero mkt, segmenti o nicchie).

Il giudizio sui risultati reddituali è invece incentrato sulla redditività dei mezzi investiti e non sulla redditività netta dei mezzi propri.

Se l’impresa ha successo sia sul piano competitivo sia su quello reddituale (riquadro 1) ciò può spiegarsi o con il conseguimento di un vantaggio di prima mossa in un settore ancora poco o per nulla affollato, o con il funzionamento efficiente di una formula di successo consolidata. Diverso (riquadro 2) è il caso delle imprese che mostrano un sostanziale successo reddituale, in assenza di una consistente affermazione sul mercato; qui la spiegazione deve ricercarsi nell’operare di condizioni esterne favorevoli, facilitanti il compito di produrre utili. Al contrario (riquadro 3), nelle imprese che hanno successo sul piano competitivo ma non su quelle reddituale, non di rado esiste una strategia competitiva complessa, ma la convalida del successo sul piano reddituale è impedita da certe incoerenze o incongruenze interne al “disegno”. Da ultimo (riquadro 4), le imprese che non hanno successo né sul piano competitivo né su quello reddituale probabilmente devono questa loro situazione all’assenza di una “ragion d’essere” ricompensata dal sistema di mkt. (vedi matrice pag58 con i percorsi di successo da pag 60 a 66)

VALUTAZIONE DELLA STREGIA COMPLESSIVA A PARTIRE DALLA VALUTAZIONE DEI RISULTATI

Le dimensioni del successo, in questo caso, sono quella sociale e quella economico-finanziaria. La prima (dimensione sociale) ha manifestazioni evidenti nei livelli di soddisfazione degli attori sociali legati alle sorti

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dell’impresa e nelle capacità che questa ha di attrarre a sé le risorse e le collaborazioni necessario a competere contro le altre imprese. La dimensione economico-finanziaria è invece espressa dalla redditività del patrimonio netto, la quale è determinata dalla redditività dei capitali investiti nei business e dalla efficienza della struttura centrale.

Anche qui, se l’impresa si posizione nel riquadro 1, può essere che il successo si fondi sul funzionamento virtuoso di anelli critici in cui l’economicità della gestione è legata positivamente ai livelli di soddisfazione di determinati attori sociali. Nel riquadro 2 si suppone che vengano a trovarsi le imprese che hanno sottovalutato le loro responsabilità sociali nei confronti di una o più categorie di stakeholder, il successo economico è ottenuto con sacrificio dalle attese di una o più categorie di interlocutori. Le imprese che si posizionano nel riquadro 3 sono quelle che recano l’impronta di leader socialmente illuminati, incapaci tuttavia di generare una forte tensione verso obiettivi di economicità. Nel riquadro 4 si trovano invece le imprese incamminatesi in una spirale di crisi, in cui il livello di redditività e l’insoddisfazione dei partecipanti si alimentano a vicenda. (vedi matrice pag 66)

CAPITOLO 3 – IL RAPPORTO FRA STRETEGIA E RISULTATI ECONOMICO FINANZIARI

Il punto di partenza per risalire dalla redditività alla strategia è costituito dalla “reddititività operativa”: si può definire come il rapporto tra reddito operativo e capitale investito netto (ROI). Il concetto di reddito operativo è inteso come EBIT, cioè il reddito prima di imposte, sopravvenienze e oneri finanziari, mentre il concetto di capitale investito netto è riferito al valore di inizio periodo. La redditività operativo incontra dei limiti nella configurazione del portafoglio di business, in quanto più i sistemi di attività di ciascun business sono interconnessi, tanto più diventa problematica la rilevazione di significativi risultati reddituali a livello competitivo e ci si deve accontentare di conoscere i margini di contribuzione di ciascun business. Per contro, se non vi sono attività condivise fra diversi business è possibile rilevarne i redditi operativi e si completa la misurazione della redditività con il passaggio dal ROI alla redditività netta (ROE). In questa fase molta importanza hanno la redditività, liquidità e solidità patrimoniale, che costituiscono un triplice ordine di risultati economico-finanziari fra loro collegati da relazioni di causa effetto :

• più alta è la redditività più è elevata la capacità di autofinanziamento • il livello di patrimonializzazione influisce sulle possibilità di espansione dell’attività produttiva • la redditività impatta sulla liquidità attraverso il flusso di cassa netto generato dalla gestione del

business • una buona situazione di liquidità favorisce la focalizzazione su obiettivi di redditività, mentre una

situazione tesa l’ostacola • un consistente livello di patrimonializzazione spesso si combina con la presenza di elevate riserve di

credito su cui l’impresa può far conto • la situazione di liquidità si ripercuote sul rapporto di indebitamento nella misura in cui deficit o

surplus di cassa inducono rispettivamente aumenti o diminuzioni dell’indebitamento complessivo • la dinamica dei risultati economico-finanziari ha una determinante fondamentale negli investimenti/

disinvestimenti • la dinamica economico-finanziaria complessiva percepita dai finanziatori sul loro grado di fiducia e

quindi sulla loro disponibilità a rinnovare gli affidamenti in essere o a concederne di nuovi

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DETERMINANTE DEL REDDITO OPERATIVO

Per individuare le determinanti in oggetto occorre anzitutto distinguere i costi variabili dai costi fissi per poi determinare il reddito operativo come differenza fra margine di contribuzione e costi fissi. Il margine di contribuzione complessivo consente di enucleare la fondamentali vie che la direzione aziendale può seguire. Esse sono:

1- Allargamento della forbice prezzi-costo/prezzi-ricavo

2- Miglioramento dell’efficienza di impiego dei fattori variabili

3- Spostamento del mix di produzione/vendita sui prodotti più remunerativi

4- Aumento del volume di produzione/vendita

Passiamo ora alle determinanti dei costi fissi.

Quanto alla categoria dei “costi di struttura”, notevole influsso sul loro ammontare di solito hanno gli organici delle unità organizzative originanti detti costi, nonché i livelli dei saggi retributivi. Quanto ai “costi discrezionali” essi dipendono dalla quantità e dalla qualità dei fattori allocati alle cosiddette attività discrezionali e dai costi unitari di acquisizione degli stessi. Da ultimo gli ammortamenti dipendono dai “valori da ammortizzare” e dai “criteri di ammortamento”.

DETERMINANTI DEL CAPITALE INVESTITO NETTO

È importante considerare le determinanti delle attività circolanti nette. Esse sono rappresentate da:

1- prezzi

2- volumi (di produzione e di vendita)

3- rendimenti (dei processi produttivi)

4- composizione dei volumi

5- “durate” delle dilazioni di pagamento offerte ai clienti, dei ritardi aggiuntivi negli incassi dei crediti commerciali, dei cicli produttivi, dei termini di consegna da parte dei fornitori,ecc..

Riassumendo ci si rende conto che i fattori causanti la redditività operativa di un’azienda:

- sono numerosissimi e di natura differente, ma riconducibili a poche categorie

fondamentali

• sono fra loro interconnessi • spesso influiscono per più vie sulla redditività operativa

Una volta individuate le determinanti della redditività operativa per risalire alle attività e alla strategia aziendale sottostante occorre al riguardo tenere presenti due aspetti:

1- la distinzione tra attività correnti e attività di set up

2- come il management concepisce e persegue l’obiettivo di migliorare la redditività

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Il primo punto viene tenuto presente domandandosi se le determinanti della redditività operativa sono manifestazione esclusiva dell’operatività corrente dell’impresa, ovvero se in qualche misura sono influenzate anche da attività di set up. Questo tipo di analisi è importante perché le determinanti della redditività operativa rispecchiano il posizionamento strategico attuale unitamente a scelte indirizzate a miglioramenti di redditività da conseguire in tempi più o meno brevi.

La logica di queste ultime scelte può essere quella di ricercare nell’immediato ogni e qualsiasi opportunità di fare profitti senza una lucida consapevolezza strategica, oppure può essere espressione di un management orientato al miglioramento della redditività in costanza di posizionamento strategico e al consolidamento e/o al rinnovamento del posizionamento esistente.

Se si vuole andare al cuore della strategia competitiva occorre:

• identificare i fattori chiave che incidono sui risultati economico-finanziari • capire l’impatto degli eventi ambientali rilevanti • esplicitare e valutare l’impatto che le leve decisionali possono esercitare sui fattori chiave

Un lavoro di analisi di questo tipo può aiutare la direzione a:

1) maturare una consapevolezza piena dell’importanza relativa che le diverse quantità economiche hanno nel determinare la variabilità del reddito operativo e del capitale investito netto (scelta delle aree di intervento prioritarie)

2) aprire la via a una migliore comprensione dell’influsso che i concreti comportamenti direzionali hanno sulla redditività operativa (sensibilizzazione alla dimensione economico-finanziaria)

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CAPITOLO 4 – L’ANALISI DI SETTORE

Il settore è un insieme di aziende in concorrenza tra loro. La redditività all’interno di uno stesso settore può variare in modo significativo:

• nel corso del tempo • tra un’azienda e l’altra, o tra un gruppo di aziende e l’altro

L’analisi di settore è lo studio delle cause che spiegano la redditività del settore in un certo istante e le sue variazioni nel tempo.

Lo studio di un settore procede per lo meno secondo 4 direttrici di studio che hanno per oggetto:

1. le cinque forze di Porter

2. la catena di fornitura attraverso la quale si realizzano le relazioni di filiera

3. il ruolo dei beni complementari

4. la mappa dei raggruppamenti strategici

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La qualità degli studi di settore dipende da molteplici variabili:

• la complessità e la difficoltà di comprensione del settore • la disponibilità di info • le competenze e le esperienze di chi svolge lo studio • il costo dello studio che si riflette sulle quantità e sulla qualità delle attività compiute per arrivare ai

risultati

MODELLO DELLO 5 FORZE

A&B) La forza contrattuale dei fornitori e dei clienti: la forza contrattuale di chi vende e di chi compra può essere ricondotta a 3 macro-variabili:

- la forza negoziale dell’azienda compratrice e dell’azienda venditrice

- la forza negoziale delle persone coinvolte nelle attività di acquisto e di vendita

- la percezione di equità delle condizioni richieste o prospettate dalla controparte

Dal punto di vista dell’azienda che vende, la forza negoziale dell’azienda che compra appare legate a due elementi:

1) L’importanza del bisogno soddisfatto per il cliente e per il fornitore. Dal punto di vista del cliente, la forza negoziale del compratore aumenta se il bisogno del cliente può essere lasciato insoddisfatto senza gravi conseguenze. L’importanza del bisogno soddisfatto è legata all’impatto che l’acquisto del prodotto o del servizio può generare:

• sulle attività, di produzione e consumo • sui suoi costi

Dal punto di vista del fornitore è importante l’impatto che la vendita può generare:

• sulla sua redditività • sulla sua esperienza e sulle sue referenze, che possono condizionare la redditività futura

2) Le alternative cui il cliente può accedere per soddisfare il bisogno. Si fonda sul rapporto qualità/prezzo che risente anche di una serie di variabili:

- i costi di riconversione

- i rischi di riconversione (supplì chain risk)

- i tempi necessari per la riconversione

Le alternative considerate possono essere rappresentate da:

• produzione diretta • concorrenti in senso stretto • produttori di beni sostitutivi • concorrenti potenziali (o potenziali entranti)

La forza negoziale della persone dipende da una serie di elementi di natura individuali e i venditori sanno che i clienti si differenziano nel “chiedere uno sconto”. Le relazioni interpersonali possono incidere sul comportamento di acquisto del compratore, che appunto può essere riluttante anche a cambiare fornitore.

La forza negoziale della persona è condizionata anche da alcune circostanze aziendali quali:

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• i sistemi di incentivi • la forza della persona nella sua posizione

Oltre ad essi vi è anche la “percezione di equità”, questa percezione condiziona il modo in cui i soggetti esercitano la propria forza contrattuale e incide sui prezzi di acquisto e vendita. Chi si trova in posizione di forza in molti casi può essere riluttante a esercitare fino in fondo il proprio potere negoziale se l’offerta risulta equa e quindi già conveniente. Gran parte del modello di Porter orbita intorno al concetto di valore, inteso come “ciò che il cliente è disposto a pagare. A fronte del valore creato per il cliente, cui corrisponde un prezzo “potenzialmente accettabile da parte del cliente”, il prezzo di vendita definisce quindi il valore effettivamente richiesto e ottenuto dal cliente; questo prezzo di vendita taglia in due il valore creato:

• il valore sottratto al cliente e trasferito al fornitore • il valore lasciato al cliente

C) Le relazioni di rivalità e collaborazione tra produttori di beni simili:Le forme di collaborazione possono sfociare in accordi finalizzati alla riduzione dei costi o all’affermazione di standard tecnici destinati a migliorare le condizioni di svolgimento delle attività di tutto il settore (es. Sony e Samsung con i televisori LCD). Le relazioni di rivalità o di collaborazione incidono in modo notevole sulla redditività del settore. Esse dipendono da 4 macro-variabili :

1. l’importanza degli obiettivi di aumento delle quote di mkt per le aziende del settore

2. le prospettive di utilizzo della capacità produttiva a livello di settore

3. l’impatto che le iniziative della singola azienda (la riduzione del prezzo) può avere sulla ridistribuzione delle quote di mkt

4. i modelli di comportamento prevalenti dei produttori

L’importanza degli obiettivi di aumento delle quote di mkt per le aziende dipende a sua volta :

• dalla struttura dei costi delle aziende e alla disponibilità di capacità produttiva inutilizzata e ai costi che ne derivano

• dalle politiche e dalle tradizioni dell’azienda e al ruolo da essa attribuita alle quote di mkt • dalle caratteristiche e dalla storia personale del top management

Le prospettive di utilizzo della capacità produttiva dipendo a loro volta da .

• dall’evoluzione prevedibile della domanda • dall’evoluzione prevedibile dell’offerta, determinata dalle barriere all’ingresso e all’uscita

La volatilità delle quote di mkt dipende soprattutto :

• dal grado di unicità del prodotto o del servizio offerti • dalla forza del marchio e dal legame del cliente nei confronti del marchio • dai costi di riconversione del cliente

Infatti quando il livello di unicità del prodotto e del marchio sono relativamente modesti e i costi di riconversione sono bassi è relativamente più facile che le aziende siano aggressive nei confronti dei concorrenti , dal momento che differenze di prezzo anche di modesta entità possono incidere sulle preferenze dei clienti.

Quando il settore è altamente frammentato e le info sul comportamento dei concorrenti non sono disponibili, è più facile che si affermino comportamenti aggressivi (es. nel segmento leisure del settore alberghiero)

D) Le relazioni con i produttori di beni sostitutivi: contribuiscono a definire le alternative che il cliente può perseguire per soddisfare i propri bisogni. Le variabili rilevanti sono:

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- il rapporto prezzo/perfomance relativo ai singoli prodotti sostitutivi

- i costi di riconversione che il cliente sopporta per servirsi di prodotti sostitutivi

- la propensione del cliente a effettuare la sostituzione

E) Le relazioni con i potenziali entranti: le minacce di entrata di nuovi competitors incidono sulla redditività perché inducono le aziende che operano nel settore a contenere il livello dei prezzi e a investire per creare ostacoli all’accesso di altre aziende. Gli ostacoli all’accesso al settore si traducono in:

- spese da sostenere per entrare nel settore, a titolo di costi di esercizio o di investimenti

- ritardi tra il momento in cui si decide di entrare nel settore e il momento in cui l’ingresso può effettivamente avvenire

- rischi che l’accesso al settore non produca i risultati desiderati

L’entità degli ostacoli che il potenziale entrante incontra è correlata a:

• la disponibilità di autorizzazione governative (es, aziende farmaceutiche) • la disponibilità degli input necessari per l’esercizio delle attività • la misura dei costi e degli investimenti complessivamente necessari per ottenere l’unicità desiderata • la disponibilità delle info e delle risorse manageriali necessarie per realizzare il set up delle nuove

attività Le decisioni del potenziale entrante sono condizionate anche da :

• l’esistenza di posizioni di monopolio o di oligopolio naturale • il livello dei prezzi di vendita prevalenti e il prezzo che il nuovo entrante dovrebbe raggiungere per

ottenere una redditività significativa Per chi operi nel settore, la consapevolezza di tutto questo può ispirare politiche finalizzate a:

1) Rendere l’ingresso più difficile, investendo per esempio per aumentare il livello delle barriere all’entrata.

2)Rendere l’ingresso meno attraente, occupando posizioni di monopolio o oligopolio naturale, o accettando un livello di prezzi relativamente più basso rispetto a quello che il cliente sarebbe disposto a pagare

ANALISI DELLA CATENA DI FORNITURA

Esempio: fornitori componenti auto

Le redditività sono determinate :

1) Dalla forza contrattuale di cui essi godono nell’esercizio della propria attività. Un fornitore con un elevato livello di unicità avrà forza contrattuale e redditività superiori.

2) Dalle condizioni di redditività di cui la catena di fornitura nel suo insieme può godere, circostanza che dipende soprattutto dai risultati ottenuti da chi svolge attività di regia e di coordinamento. La redditività è inevitabilmente collegata con i risultati che la casa automobilistica riuscirà ad ottenere con i propri modelli.

Lo sviluppo della catene di fornitura può avvenire :

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• a monte : es.Ikea che controlla una rete capillare di subfornitori, ma tratta poi direttamente con il cliente

• a valle : es.produttori mobili di design che non potendosi permettere gli investimenti necessari, trovano vantaggioso costituire relazioni stabili con un numero selezionato di dettaglianti, con i quali cooperano in una logica di filiera

IL RUOLO DEI BENI COMPLEMENTARI E LA RETE DEL VALORE

(dare una letta pag 154 - nulla di importante)

LA MAPPA DEI RAGGRUPPAMENTI STRATEGICI

Essa permette di compiere l’ultimo passaggio analitico, finalizzato a preparare il terreno per le scelte di strategia competitiva. Per Porter i raggruppamenti strategici sono formalmente definiti come gruppi di aziende dotate di strategie simili, mentre l’identificazione dei gruppi avviene in base a variabili che definiscono “barriere alla mobilità”. L’obiettivo dello studio dei raggruppamenti strategici è quello di identificare gruppi di aziende che sono esposte in modo omogeneo rispetto alle 5 forze competitive. Questo naturalmente limita i gradi di libertà di cui le aziende godono, sotto due punti di vista:

• dal punto di vista delle opzioni strategiche disponibili • dal punto di vista delle barriere alla mobilità, ovvero da un gruppo strategico all’altro

Dalla definizione dei gruppi strategici è possibile determinare le caratteristiche delle variabili selezionate per identificarli:

- in primo luogo devono essere variabili capaci di originare differenze nel modo in cui le aziende sono esposte alle 5 forze competitive

- in secondo luogo devono essere variabili indipendenti

- in terzo luogo devono essere variabili discrete, per favorire la formazione di gruppi.

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CAPITOLO 5 – LE STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE

Secondo il modello di Porter, la capacità di ottenere una performance superiore rispetto alla media deriva dalla capacità di scegliere e realizzare in modo coerente una delle tre strategie competitive di base:

1. Leadership di costo

2. Differenziazione

3. Focalizzazione

Queste strategie servono per raggiungere una redditività superiore alla mmedia del settore nel medio-lungo periodo e presuppongono il raggiungimento e la difesa di un vantaggio competitivo.

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VANTAGGIO COMPETITIVO

È definito da:

• una redditività del capitale investito superiore alla media del settore nel medio-lungo periodo • una condizione di vantaggio rispetto ai concorrenti basata sul prezzo di vendita (vantaggio

competitivo di prezzo) o sui costi di produzione (vantaggio competitivo di costo)

Il vantaggio competitivo di prezzo presuppone:

1- Che la redditività del capitale investito sia superiore alla media del settore nel medio-lungo periodo

2- Che i prezzi di vendita siano maggiori rispetto al prezzo medio dei concorrenti. Si dice in questo caso che l’azienda in vantaggio gode di un “premium price”.

3- Che i costi di produzione non presentino una differenza tale da compensare il premio ottenuto nei prezzi di vendita

Queste 3 condizioni presuppongono a loro volta :

4- Che il prodotto o il servizio offerti sia percepiti come unici

5- Che le attività svolte all’interno dell’azienda presentino elementi di unicità rispetto a quelle dei concorrenti

6- Che le attività svolte per produrre e offrire il prodotto siano coerenti dal punto di vista economico- finanziario

Il vantaggio competitivo di costo presuppone:

1- Che la redditività del capitale investito sia superiore alla media del settore nel medio-lungo periodo

2- Che i costi unitari di produzione siano inferiori ai costi unitari di produzione di tutti i concorrenti di riferimento

3- Che i prezzi di vendita non presentino una differenza tale da compensare lo scarto ottenuto nei costi di produzione unitari

Queste 3 condizioni presuppongono a loro volta :

4- Che le attività svolte all’interno dell’azienda presentino elementi di unicità rispetto a quelle dei concorrenti

5- Che le attività svolte per produrre e offrire il prodotto siano coerenti dal punto di vista economico- finanziario

Il vantaggio competitivo di costo si distingue da quello di prezzo per due aspetti:

• La condizione di vantaggio è definita rispetto a tutti i concorrenti di riferimento (ovvero rispetto al concorrente più forte) e non rispetto alla media. Questo perché essere second leader nel tentativo di ridurre i costi può dare origine a una condizione scomoda e vulnerabile.

• Il fatto di non presupporre l’unicità nel sistema di prodotto.

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Un’azienda può godere di entrambi i vantaggi e tipicamente questo si verifica:

• quando un concorrente ha un vantaggio grande che deriva dalla quota di mkt o dalle interrelazioni • quando un produttore introduce per primo una novità importante • quando i concorrenti sono bloccati a metà del guado

Si può affermare che se un’azienda è capace di soddisfare il cliente meglio dei propri concorrenti:

• soddisfa certamente due delle sei condizioni segnalate per l’ottenimento del vantaggio competitivo di prezzo (la 4 e la 5)

• non soddisfa automaticamente le altre 4 condizioni Il vantaggio competitivo non è quindi il vantaggio ottenuto dal punto di vista della soddisfazione del cliente, la customer satisfaction è una condizioni necessaria ma non sufficiente!

IMPATTO POLITICHE DI PREZZO SUL POSIZIONAMENTO STRATEGICO

Oltre che sui due tipi di vantaggio competitivo, il posizionamento dipende da altre due decisioni fondamentali:

1. La politica di prezzo

2. La configurazione delle attività correnti che definiscono la base del vantaggio competitivo

Per capire l’impatto della politica di prezzo conviene ragionare distintamente per:

1) Le strategie orientate al vantaggio di costo: impegnano chi voglia conquistare una posizione difendibile a cercare un vantaggio nei confronti di tutti i concorrenti. Chi adotta questa strategia cerca la leadership di mkt, o quanto meno la quota di mkt necessaria per porre le premesse per una posizione di costo migliore a quella di tutti i concorrenti. Chi persegue la leadership di costo finisce per trovarsi in un trade-off tra:

- la ricerca della posizione di prezzo che massimizza la propria redditività in un certo periodo

- la ricerca della posizione di prezzo necessaria per la dissuasione dell’attacco al leader, da parte dei produttori attuali, dei potenziali entranti e dei produttori di beni sostitutivi

La scelta del prezzo di vendita può incidere in modo determinante sulle quote di mkt dell’azienda dal momento che:

• nei business destinati ad acquisti ripetitivi condiziona la stabilità della relazione commerciale e le opportunità di successo da parte dei concorrenti che cerchino di attaccare la posizione dell’azienda

• nei business destinati ad acquisti una tantum condiziona la probabilità di concludere le singole transizioni e le quote di mkt raggiungibili

Il prezzo di vendita può condizionare anche il cambiamento del posizionamento competitivo da un periodo all’altro. Generalmente un cliente non cambia fornitore a meno che non abbia gravi motivi di insoddisfazione o che il nuovo fornitore non proponga un prezzo più basso in rapporto al valore offerto; quindi l’azienda può perseguire una strategia di successo , intercettata nella fase iniziale, in cui privilegia la conquista di quote di mkt e non ha ancora ottenuto i risultati economico-finanziari cui è destinata. Potremmo definire questa strategia di prezzo come una strategia di prezzo di set up, in quanto finirà per produrre benefici in un periodo diverso da quello in cui viene attivata.

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2) Le strategie orientate al vantaggio di prezzo: esiste una differenza rilevante, rappresentata dal fatto che la “risposta” della domanda del cliente a variazioni del prezzo di uno dei concorrenti è relativamente minore e produce quindi un impatto inferiore sulla ridistribuzione delle quote di mkt. Anche le aziende che perseguono il vantaggio competitivo di prezzo incontrano lo stesso trade-off che attende le aziende orientate al vantaggio competitivo di costo. Ogni scelta di prezzo di vendite le pone di fronte alla scelta tra:

- quale parte del valore creato trattenere

- quale parte del valore creato lasciare al cliente

In entrambi i casi rileviamo:

• casi di aziende che preferiscono cercare i posizionamenti di prezzo più alti possibile, anche a costo di sacrificare in modo sostanziale le quote di mkt ottenibili

• casi di aziende che rinunciano a chiedere e a ottenere il prezzo più alto possibile in vista di obiettivi di aumento delle quote di mkt

La seconda opzione può avere due tipi diversi di giustificazione:

1. la consapevolezza che, una volta aumentati i volumi di vendita, l’effetto complessivo sui risultati sia positivo

2. la convinzione che, malgrado i risultati ottenibili nel breve periodo, la conquista di maggiori quote di mkt sia destinata ad assicurare all’azienda un posizionamento migliore nel medio-lungo periodo.

QUALI SONO LE BASI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

Le attività aziendali sono di solito rappresentate con riferimento alla catena del valore (Appendice A) ed è importante sviluppare 3 osservazioni:

1) Essa identifica categorie di attività, ognuna delle quali può avere un ruolo più o meno critico ai fini dell’unicità e della coerenza delle attività nel suo insieme.

2) Il livello di unicità e coerenza deriva anche dalle relazioni di interdipendenza che si stabiliscono all’interno del sistema delle attività. I motivi di unicità creano elementi di protezione contro l’imitazione che tendono a rafforzarsi l’uno con l’altro. La coerenza è importante in quanto un’attività considerata isolatamente può essere a prima vista non vantaggiosa.

3) Le attività in oggetto non esauriscono tutte le attività che si svolgono all’interno di un’azienda. Al contrario esse definiscono soltanto le attività correnti, infatti le attività che compongono la catena del valore producono i propri effetti economici principali sui risultati dell’anno in cui sono svolte. Anche le attività di set up non devono essere trascurate, in quanto sono esse a promuovere il rinnovamento e a determinare la qualità della “posizione strategica”

L’AMBITO COMPETITIVO

È definito dall’ampiezza delle attività aziendali. I criteri di definizione dell’ambito competitivo sono molteplici :

• ampiezza della gamma di prodotti offerti • il numero di segmenti di clientela serviti, riconducibile a:

• caratteristiche della clientela • area geografica del cliente

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• canale distributivo seguito • il grado di integrazione verticale • l’articolazione geografica delle attività coordinate • il livello di diversificazione in attività correlate

L’ambito competitivo è ampio quanto più sono ampi:

• la gamma • il numero di segmenti di clientela serviti • il grado di integrazione verticale • l’articolazione geografica delle attività coordinate • il livello di diversificazione in attività correlate

La definizione di ambito competitivo stretto è associata alla possibilità di ottenere dalla restrizione di un ambito un beneficio economico-finanziario determinante ai fini del vantaggio competitivo. La focalizzazione può produrre benefici tali da compensare e superare gli svantaggi della minore dimensione (es. Hermes e Ferrari)

VEDI PAG 174-176 (DARE UNA LETTA PER CAPIRE ESEMPI)

CAPITOLO 6 – IL VANTAGGIO COMPETITIVO DI COSTO E LA STRATEGIA DI LEADERSHIP DI COSTO

Esso si verifica quando un’azienda ottiene una redditività superiore alla media sostenendo costi inferiori a quelli della concorrenza e realizzando prezzi di vendita pari o “non sensibilmente inferiori” (i prezzi di vendita presentano una differenza inferiore a quella tra i costi dell’azienda e i costi della concorrenza) ai prezzi dei concorrenti. Il vantaggio di costo può essere realizzato operando su un ambito competitivo ampio o limitato, dando origine alla leadership di costo o alla focalizzazione orientata al vantaggio competitivo. Non tutti i settori consentono il vantaggio competitivo di costo: esso risulta perseguibile soltanto qualora la variabilità dei costi e la variabilità dei prezzi di vendita del settore siano tali da considerare a un’azienda di ottenere una redditività del capitale investito superiore alla media del settore in virtù della propria capacità di contenere i costi dello svolgimento delle attività correnti. Questo fenomeno si presenta con frequenza nei

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settori che offrono limitate opportunità di differenziazione (settori di volume = microelettronica). Tuttavia esso si manifesta anche nei settori dove le opportunità di differenziazione sono maggiori (settori specializzati = automobile, calcolatrici, orologi digitali).

LE DETERMINANTI DEL VANTAGGIO DI COSTO

Il comportamento dei costi delle attività generatrici di valore di un’azienda dipende da 10 categorie determinanti:

• economie o diseconomie di scala al variare del volume di produzione e vendita in ipotesi di pieno impiego delle attività correnti

• effetto di apprendimento • grado di impiego delle attività • sfruttamento dei collegamenti tra le attività • sfruttamento dell’integrazione verticale a monte o a valle • sfruttamento delle interrelazioni con attività di altri business • scelte dei tempi nei quali è stata avviata o sviluppata l’attività • scelte di politiche discrezionali • collocazione geografica • fattori istituzionali

VANTAGGIO DI COSTO E L’ACCETTABILITÀ DEL SISTEMA

Un’azienda che persegue il vantaggio di costo non può trascurare l’affidabilità del sistema prodotto offerto, ciò in particolare se la qualità del prodotto non è considerata paragonabile alla qualità del prodotto offerto dalla concorrenza.

VANTAGGIO DI COSTO E AMBITO AMPIO: LEADERSHIP DI COSTO

È una strategia piuttosto diffusa, interpretata di solito da aziende di grandi dimensioni e di notevole visibilità. Quando l’azienda punta al perseguimento della leadeship di costo, basandosi sulle economie di scala, essa corre un rischio importante, dal momento che, se l’azienda non acquisisce on non difende la leadeship di costo, ma rimane o diventa second leader o comunque follone, la sua posizione di redditività risulta vulnerabile. La leadership di costo consiste nell’acquisizione di un vantaggio di costo nei confronti di tutti i concorrenti, operando con un ambito competitivo ampio, e mantenendo comunque un livello di qualità giudicato ismile a quello degli altri produttori e un prezzo pari o prossimo al prezzo dei concorrenti di riferimento.

Le condizioni necessarie per il perseguimento di una strategia di leadership di costo:

• la capacità di ottenere costi inferiori rispetto a tutti i concorrenti • l’accettabilità dell’offerta, che determina la possibilità di ottenere un prezzo pari o prossimo al

prezzo dei concorrenti di riferimento ° La prima condizione riguarda l’opportunità di ottenere costi inferiori rispetto a tutti i concorrenti.

° La seconda condizione concerne l’accettabilità dell’offerta, che deve essere tale da far sì che il prezzo di vendita dell’azienda sia pari o prossimo a quello dei concorrenti di riferimento, per evitare che la differenza di costo stabilita rispetto a essi sia più che compensata da una differenza nel prezzo di vendita, circostanza nella quale l’azienda finirebbe per ottenere una redditività inferiore alla media.

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L’accettabilità del sistema di prodotto produce un impatto notevole sulla redditività dell’azienda, in quanto essa può condizionare:

• il livello dei prezzi dell’azienda e quindi l’eventuale scarto tra il prezzo di vendita dell’azienda e quello dei concorrenti

• la quota di mkt di un’azienda, in quanto il livello qualitativo, nei settori dove i beni non sono standardizzati, determina il rapporto qualità/prezzo.

Offrire al cliente un valore maggiore a parità di prezzo è una delle circostanze che possono determinare la crescita della quota di mkt di un’azienda. Chi è cost leader di solito è anche price leader, ovvero stabilisce il prezzo di mkt, o quanto meno decide di accettare il prezzo di mkt fissati da altri rinunciando a fissare un prezzo inferiore.

La circostanza che in un settore industriale vi sia una sola azienda leader di costo fa sì che la leadership di costo sia una posizione competitiva ambita e contesa. Qualora ciò si verifichi non è detto che il second leader non possa totalizzare una redditività superiore alla media del settore, specialmente se il settore è popolato da aziende operanti con una scala produttiva ancora meno efficiente e se vi sono limiti all’allestimento di capacità produttiva. La differenza principale tra il leader e le aziende follower va invece ravvisata nella vulnerabilità. La difesa della leadership di costo si traduce nella difesa delle quote di mkt, che condizionano due delle principali determinanti dei costi: le economie di scala e il grado di utilizzo della capacità produttiva e distributiva. L’azienda leader di costo, affronta dei rischi. In particolare rischia di essere superata nella corsa alla riduzione dei costi, condizione che può verificarsi se un concorrente sviluppa un’innovazione di prodotto o di tecnologia tale da determinare una riduzione dei costi di produzione o una riduzione dei prezzi.

CAPITOLO 7 – IL VANTAGGIO COMPETITIVO DI PREZZO E LE STRATEGIE DI DIFFERENZIAZIONE

Se il vantaggio di prezzo viene ricercato avendo quale ambito competitivo di riferimento l’intero settore o una parte significativa di esso, allora l’impresa persegue una strategia di differenziazione; se il vantaggio di prezzo viene ricercato in un ambito ristretto, allora l’impresa persegue una strategia di focalizzazione orientata all’incremento del prezzo. Per ottenere un vantaggio competitivo di prezzo, un’impresa deve :

• Individuare alcune variabili rilevanti per i propri clienti e costruire attorno ad esse un sistema di prodotto percepito come unico, ciò consente di ottenere un premio di prezzo.

• Controllare la posizione di costo relativa alle diverse attività, infatti l’impresa deve assicurarsi che i premi di prezzo o i ricavi non vengano superati dai costi.

A seconda dei risultati ottenuti si hanno 4 differenti situazioni (Vedi matrice pag 190)

1) Vantaggio di prezzo ben costruito: sviluppo di elementi di unicità operando con efficacia sui costi.

2) Vantaggio di prezzo realizzato solo a metà: poco controllo sui costi di differenziazione.

3) Vantaggio di prezzo incongruo o vulnerabile: abile nel controllo dei costi, ma risultati di unicità scarsi.

4) Assenza di vantaggio di prezzo: né unicità, né controllo di costi.

LE DETERMINANTI DI UNICITÀ 20

Attraverso 10 categorie determinanti:

- Scelte di politiche discrezionali: scelte delle attività da svolgere e delle modalità con cui svolgerle

- Sfruttamento dei collegamenti che stabiliscono all’interno del sistema di attività e all’interno delle rete del valore cui l’azienda è parte: un’azienda può risultare unica grazie ad una distinta capacità di coordinare le diverse attività

- Scelta dei tempi nei quali è stata avviata o sviluppata l’attività: un’impresa può risultare unica per la tempistica adottata nello svolgimento di alcune attività

- Collocazione geografica

- Sfruttamento delle interrelazioni con attività di altri business: unicità dovuta alla possibilità di condivisione delle attività derivanti dalla presenza dell’impresa in molteplici settore

- Effetto di apprendimento: il progressivo accumulo di esperienza consente ad un’impresa di risultare unica

- Sfruttamento dell’integrazione verticale a monte o a valle

- Grado di impiego delle attività: molto utile una riserva di capacità inutilizzata che potrebbe far fronte a eventuali picchi della domanda

- Fattore scala: lavorando su un livello di scala non raggiungibile da altri

- Fattori istituzionali: per esempio nello svolgere in modo esclusivo alcune attività

L’UNICITÀ PERCEPITA

Perché l’unicità possa costituire la base di partenza per la costruzione di un vantaggio di prezzo è necessario che :

1) Crei valore per gli acquirenti : riducendone i costi e/o mogliorandone la prestazione, così gli acquirenti saranno disposti a corrispondere un prezzo maggiore. Risulta critica la precisa identificazione dei criteri d’uso, ossia delle misure specifiche di ciò che crea valore per l’acquirente. Ma ciò non è sufficiente, occorre anche provare a quantificare i criteri identificati, così da poter determinare il livello di differenziazione che occorre raggiungere per creare valore.

2) Sia percepita da questi ultimi: attraverso un’appropriata politica di comunicazione volta a segnalare la presenza di una reale differenziazione. Costituiscono esempi di criteri di segnalazione la reputazione e l’immagine di un’impresa, l’aspetto del prodotto, ecc..

LA POSIZIONE DI COSTO E LE STRATEGIE DI DIFFERENZIAZIONE

Soprattutto adottando un ambito competitivo ampio la differenziazione è costosa. Poiché per risultare unica l’impresa dovrà affrontare investimenti e costi che altri operatori possono evitare. I costi di differenziazione saranno diversi in base al valore che si vuole offrire alla clientela; per raggiungere unicità in termini qualitativi un’impresa potrà svolgere in maniera differente alcune

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attività generatrici di valore oppure potrà modificare la struttura stessa del proprio sistema delle attività.

Nel progettare una strategia di differenziazione un’impresa dovrà:

° valutare preventivamente quali siano le attività tramite le quali ottenere e segnalare la propria unicità di settore

° stimare quale sia il costo o l’investimento differenziale necessario per conseguire la differenziazione desiderata in tali attività

° individuare e cogliere le opportunità di riduzione dei costi che non sacrificano la differenziazione scelta

° confrontare i costi di differenziazione, al netto delle eventuali opportunità di riduzione di costi esistenti, con il price premium e con gli altri benefici ottenibili grazie alla strategia prescelta

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CAPITOLO 8 – LE STRATEGIE DI FOCALIZZAZIONE

GLI ELEMENTI COMUNI A TUTTE LE STRATEGIE DI FOCALIZZAZIONE

Tutte le strategie di focalizzazione hanno in comune 3 tratti tipici:

1- La restrizione dell’ambito competitivo: che possa permettere una “configurazione diversa delle attività”, fino al punto di ottenere, grazie alla diversità delle attività corrente svolte, una posizione di vantaggio.

2- La ricerca di un vantaggio competitivo attraverso la restrizione di ambito: accettare restrizioni di ambito comporta sacrifici sui volumi di attività, cui in linea di principio si possono associare posizioni di inferiorità dal punto di vista delle economie di scala o del grado di utilizzo della capacità pro. Il presupposto della focalizzazione è rappresentato da due fattori capaci di compensare questo svantaggio iniziale:

° Fattore interno, che ha a che fare:

• con i benefici che la specializzazione assicura sulla qualità del prodotto • con il comportamento dei costi e in particolare col fatto che i costi aziendali non sono legati

soltanto alla dimensione, ma anche a una serie di altre variabili, tra le quali la diversità delle attività svolte

A parità di qualità del prodotto e di quantità prodotte, attività omogenee possono determinare costi minori rispetto ad attività eterogenee.

° Fattore esterno che ha a che fare con i benefici di immagine che la focalizzazione può generare agli occhi del cliente, i clienti apprezzano quel tipo di attività e l’impresa per la sua specializzazione.

3- La pluralità delle opzioni disponibili per la restrizione dell’ambito e per la ricerca del vantaggio competitivo: il banco di prova è rappresentato dal modo in cui le attività svolte creano qualcosa di unico rispetto agli altri e qualcosa di coerente sotto i profili delle aspettative del cliente e della redditività:

• quanto più le opzioni di focalizzazione perseguite sono differenti l’una dall’altra, tanto più esse convivono senza interferenze reciproche e aiutano chi le persegue a ottenere una redditività superiore

• quanto più esse sono il frutto d tentativi di imitazione, tanto più accade che le aziende focalizzate con logiche simili entrino in concorrenza l’una con l’altra

• quanto più la strategia di focalizzazione è coerente con le aspettative dei clienti, tanto più essa è al riparo dal rischio di “ipersegmentazione”, ovvero dal rischio di rivolgersi a una clientela di riferimento troppo limitata

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• quanto più la strategia di focalizzazione è coerente dal punto di vista economico-finanziario, tanto più essa è al riparo dal rischio di far contento il cliente a spese dell’azionista

LE STRATEGIE DI FOCALIZZAZIONE ORIENTATE AL VANTAGGIO COMPETITIVO DI COSTO

In questo caso i costi sostenuti nel servire il segmento prescelto devono essere inferiori rispetto ai costi che incontrerebbe un leader di costo o un’azienda operante con un ambito ampio per servire lo stesso segmento. La focalizzazione orientata al vantaggio competitivo di costo presuppone un complesso calcolo di convenienza in merito a come la limitazione dell’ambito competitivo possa incidere sui costi dell’attività principali. Il Problema fondamentale consiste nel capire se il beneficio ottenuto mediante la limitazione dell’ambito possa compensare lo svantaggio derivante dai minori volumi di attività. Il passaggio logico consiste nella configurazione delle attività in base all’ambito scelto.

LE STRATEGIE DI FOCALIZZAZIONE ORIENTATE AL VANTAGGIO COMPETITIVO DI PREZZO

Il presupposto su cui si basano consiste nel capire le esigenze del cliente meglio degli altri e nel soddisfarle in modo migliore, in cambio di un prezzo più alto. Questa strategia può incontrare problemi di rinnovamento, questo perché la focalizzazione in molti casi fa riferimento a una clientela relativamente più limitata e concentrata, clientela che può venire meno per effetto dei cambiamenti di mkt. Le strategie di focalizzazione orientate al vanatggio di prezzo assumono caratteristiche diverse a che siano realizzate:

• Nella produzione di beni di consumo: le strategie di focalizzazione fanno leva sui benefici di immagine generata agli occhi del cliente. Il produttore si presente allora come capace di offrire qualcosa di esclusivo, o qualcosa che il consumatore può percepire come tale. Spesso il produttore gode inoltre di un vantaggio fondamentale: vende a un dilettante (ovvero ad una persona che acquista il prodotto per diletto senza farne una valutazione tecnica) Vedi esempio Rolex pag 208-209.

• Nella produzione di beni industriali: le strategie di focalizzazione fanno leva soprattutto sul fattore interno, ovvero sulla capacità del produttore di specializzarsi nel fare qualcosa meglio degli altri e nel dimostrare al suo cliente che il valore assicuratogli vale il prezzo richiesto. Il fornitore si fa carico di risolvere una serie di problemi tecnici del suo cliente, condividendone gli obiettivi e contribuendo al superamento degli ostacoli che si incontrano nel raggiungerli. La differenza rispetto al caso di beni di consumo è rappresentata dal fatto che il banco di prova fondamentale in questo caso è l’impatto che il produttore di beni industriali è in grado di generare:

° sul conto economico dell’azienda cliente

° sul lavoro delle persone fisiche direttamente coinvolte nel processo di acquisto

L’impatto sul conto economico dell’azienda cliente deriva dall’effetto sui ricavi e dall’effetto sui costi del cliente. L’effetto sui ricavi è collegato al modo in cui il prodotto del

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fornitore condiziona le performance del prodotto cliente. L’effetto sui costi deriva dal modo in cui il prodotto del fornitore incide sulle attività clienti.

L’impatto sul lavoro delle persone fisiche coinvolte nel processo produttivo è determinante, il soddisfacimento delle loro aspettative può incidere sul rapporto tra fornitore e cliente. Vedi esempi

CAPITOLO 9- IL VANTAGGIO COMPETITIVO E LE RISORSE AZIENDALI

9.1 EVOLUZIONE RBV E COLLEGAMENTO CON ABV

Wernerfelt e Rumelt: l’eterogeneità delle performance, all’interno di settori e tra settori , è generata anche dall’unicità delle caratteristiche delle imprese. E tale unicità è riconducibile al diverso profilo di risorse possedute.

La RBV consente:

• Un’analisi del profilo di risorse necessario al posizionamento competitivo

• Individuazione risorse critiche per sostenere il v.c

• Riconoscere risorse impiegabili in diversi business

• Progettare profilo risorse che permettono il sostenimento nel lungo periodo del v.c

Per ottenere una variazione apprezzabile delle disponibilità delle risorse è necessario accumulare una quantità consistente di flussi in entrata (attività).

9.2 LE RISORSE

Vi sono 3 tipi di risorse

1. Beni tangibili: sono quelli più facili da individuare ( immobili, impianti, materie prime) raramente contribuiscono alla creazione di un v.c

2. Beni intangibili: reputazione dell’azienda, notorietà del marchio, brevetti e marchi. Risorse che spesso contribuiscono alla creazione di un v.c . Caratteristica: il loro utilizzo non ne diminuisce il livello.

3. Competenze: complesse combinazioni di asset, capacità personali e routine organizzative, indispensabili per trasformare gli input in output. Determinano l’efficienza delle attività svolte e possono contribuire alla creazione del v.c.(permettendo di: differenziarsi dalla concorrenza, ottenere prodotti/servizi di maggior qualità attraverso velocità, efficacia, ecc… )

9.3 CLASSIFICAZIONE DELLE RISORSE

2 categorie di risorse a livello di business:

1. Risorse tecnologiche: risorse di cui l’azienda dispone per realizzare i propri prodotti (centri di ricerca, brevetti, stabilimenti)

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2. Risorse commerciali: consentono di veicolare i prodotti ai mercati. Beni intangibili come marchio e sistemi informativi. Reti di vendita, canali presidiati.

4 categorie di risorse a livello aziendale: ( agiscono sull’intero sistema aziendale)

1. Risorse finanziarie: oltre alle riserve di liquidità si può identificare la capacità di indebitamento e di attrazione del capitale di rischio. Capacità di valutare la portata finanziaria di determinate scelte di business. Capacità di coprire gli elevati investimenti in nuovi settori non ancora in grado di generare cassa con la liquidità generata da altre aree d’affari in cui l’impresa è leader. Capacità di seguire operazioni di finanza straordinaria

2. Risorse organizzative: fattori produttivi usati nello svolgimento delle attività. Capacità dell’impresa di assicurare determinati livelli di servizio. Capacità di saper coordinare persone e materiali, gestire e trasferire la conoscenza all’interno dell’organizzazione. Un’impresa organizzata si caratterizza per l’adozione di routine sedimentate nell’impresa.

3. Risorse relazionali: capacità d’uso di risorse esterne all’azienda, ovvero che non rientrano nella sua proprietà, ma sono da esse controllate. Collaborazioni tra aziende. Capacità di comunicazione/networking.

4. Risorse di general management: il management team contribuisce con le proprie scelte a definire il sistema di prodotto di un’impresa. Caratteristiche del team sono:

• Esperienza

• Credibilità (mantenere fede agli impegni)

• Motivazione (impegno)

• Coesione ( condivisione obiettivi)

Le competenze del general management sono di 2 tipi:

Competenze imprenditoriali: capacità di innovazione/motivazione

Competenze manageriali: migliore definizione dei compiti, coordinamento e controllo.

9.4 L’INVENTARIO DELLE RISORSE

La prima fase dell’individuazione delle risorse consiste nel fare l’inventario delle risorse aziendali. Le risorse possono essere classificate in 3 tipi ( tangibili, intangibili e competenze) e in base alle 6 funzioni interessate ( commerciali, tecnologiche, finanziarie, organizzative, relazionali, general management) ( vedi tabella 9.1, p.220).

A questo punto è opportuno descrivere ogni risorsa utilizzando i seguenti criteri:

1. Capacità: quantità disponibile della risorsa

2. Tasso di Consumo: varia a seconda dell’utilizzo che si fa della risorsa. è molto difficile valutare il tasso di consumo delle competenze

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3. Specificità: mentre esistono risorse che hanno varie applicazioni, altre hanno possibilità di impiego circoscritte a uno specifico business

9.5 L’APPREZZAMENTO DELLE RISORSE

La seconda fase del processo consiste nella valutazione della risorsa in base alla sua capacità di generare vantaggio competitivo, in uno o più business. Si tratta di collegare la risorsa direttamente a una misura di performance dell’impiego della risorsa ( es: riduzione costi distribuzione, riduz. Spese pubblicità, delle retribuzioni…). Una risorsa è di valore nella misura in cui genera un vantaggio competitivo dimostrabile. Le risorse saranno di valore solo se riusciranno a soddisfare i bisogni dei consumatori meglio/ a costi inferiori della concorrenza, consentendo all’azienda una superiore redditività.

CAPITOLO 10- LA SOSTENIBILITA’ DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

La sostenibilità del vantaggio competitivo (v.c) è funzione di 4 elementi:

1. Numerosità fonti su cui si basa il v.c

2. Imitabilità fonti

3. Capacità di rafforzare tali fonti

4. Presenza cambiamenti permanenti nelle “regole del gioco” competitivo

10.1 LA SOSTENIBILITA’ DELLE STRATEGIE DI BASE

Con il metodo ABV, che pone l’accento sulle attività dell’impresa, la sostenibilità del v.c è funzione di:

1. numerosità delle determinanti del v.c nelle attività dell’impresa

2. imitabilità determinanti

3. capacità di rafforzare tali determinanti

4. cambiamenti nelle “regole del gioco”

Tutte queste 4 determinanti sono presenti in tutte le 3 strategie competitive ( leadership di costo, differenziazione, focalizzazione)

10.1.1 DIFENDIBILITA’ STRATEGIA DI COSTO

Quella di costo pone un problema di difendibilità maggiore ( infatti vi può essere un solo leader di costo per settore). Porter ricorda che alcune determinanti sono particolarmente importanti e difficili da imitare:

1. Economie di scala

2. Sfruttamento delle interrelazioni

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3. Sfruttamento collegamenti tra le attività del sistema della rete del valore (poco visibili all’esterno e scarsamente imitabili)

4. Effetto di apprendimento ( difficile sia da acquisire che da imitare)

Le possibilità (probabilità) di essere sconfitti si riduce all’aumentare del numero delle determinanti coinvolte .

Difendere la strategia non significa soltanto preservare la propria posizione di leader ma anche difenderne i risultati in termini economico-finanziari, e ciò si realizza solo se l’impresa ha la capacità di rafforzare l’impatto delle determinanti del v.c. sulle attività generatrici di valore.

La difesa della leadership di costo avviene in un contesto “instabile” perché:

1. Il second leader è naturalmente insoddisfatto della sua posizione

2. Le quote di mercato sono volatili

3. La riduzione dei prezzi è più facile da imitare ( e più visibile) rispetto ad un’innovazione di prodotto

I concorrenti sono soggetti dinamici e la difesa di Posizione e Performance Economiche dovrebbero avvenire mediante la dissuasione ( far capire allo sfidante che attaccare può essere letale per lui). Il lavoro principale del leader di costo consiste nello scoraggiare l’attacco da parte degli altri. Talvolta la dissuasione però può non bastare. La difesa della distanza tra leader e inseguitori potrebbe costringere il leader ad accettare livelli di redditività inferiori rispetto a quelli ottenibili.

La difendibilità del vantaggio di costo dipende anche dalla difficoltà che i concorrenti possono incontrare nell’imitare/riprodurre le fonti del vantaggio di costo. Essa scaturisce dalla configurazione del sistema delleattività dell’azienda.

L’essenza della sostenibilità del vantaggio di costo consiste nell’avviare per tempo le iniziative necessarie per far fronte ai propri punti di debolezza prima che si manifestino. Ma è difficile perché, nella psicologia del leader , non è facile avere la lucidità di capire che la posizione di vantaggio assoluto può essere minacciata da grandi cambiamenti.

10.1.2- DIFENDIBILITA’ STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE

Contesto completamente diverso, non si parla più di prodotti standardizzati ma diversificati. Le aziende difendono la propria strategia soprattutto rafforzando l’impatto delle determinanti del v.c. sulle attività, cioè aumentando le fonti di unicità di quello che offrono. Diversi concorrenti possono essere unici per motivi diversi. Questa strategia si basa soprattutto nell’offrire prodotti unici a un prezzo vantaggioso.

L’unicità dell’offerta si difende in 3 modi:

1. Innovazione continua: arricchire l’offerta di motivi di unicità sempre nuovi

2. Continuo miglioramento delle attività che assicurano l’unicità del prodotto ( attività protette da barriere all’innovaz.)

3. Pricing: rapporto qualità/prezzo vantaggioso e difficilmente superabile dai concorrenti 28

10.1.3 DIFENDIBILITA’ STRATEGIA DI FOCALIZZAZIONE

1) Focalizzazione orientata al vantaggio di prezzo: In questo caso può verificarsi il problema dell’ipersegmentazione ( il segmento sul quale si focalizza l’azienda è troppo piccolo). Può verificarsi per due ragioni:

a) Calo dei clienti nel segmento

b) I costi di produzione aumentano facendo si che il target di clientela tradizionale non sia sufficiente a coprirli

In questi casi occorre riesaminare le dimensioni e le caratteristiche qualitative dell’ambito competitivo prescelto, verificando che siano in grado di soddisfare esigenze clienti ed esigenze eco- fin. Il secondo problema è il comportamento delle altre imprese; in questo caso bisogna verificare che non riescano a “battere” la strategia di focalizzazione dell’azienda con una migliore strat.di focalizzazione( più personalizzata o miglior qualità/prezzo) .

2) Focalizzazione orientata al vantaggio di costo: non ho capito un tubo, Invernizzi ha scritto sotto effetto di droghe/psicofarmaci ( p 234-235)

10.2 LA NON IMITABILITA’ DELLE RISORSE DI VALORE: RISORSE DISTINTIVE

La sostenibilità del v.c con prospettiva RBV ( resource based view), che pone l’accento sulle risorse aziendali, è funzione di 4 elementi:

1. Numerosità risorse di valore

2. Imitabilità risorse

3. Capacità di custodire/sviluppare tali risorse

4. Cambiamenti permanenti delle regole del giuoco competitivo

Le risorse che sono in grado di sostenere il v.c nel tempo sono dette risorse distintive.

In chiave di sostenibilità del v.c è possibile classificare le risorse in base a tali dimensioni:

• Capacità di generare v.c

• Grado di imitabilità

Le risorse con valori elevati in entrambi gli attributi sono risorse distintive. Le caratteristiche che possono rendere una risorsa difficile da imitare sono:

Unicità fisica: risorse che sono materialmente impossibili da imitare ( es. l’ubicazione di un magazzino)

Accumulazione in base a un percorso obbligato: risorse che non possono essere acquisite dall’azienda se non nel lungo periodo ( Es: notorietà del marchio)

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Ambiguità causale: i potenziali imitatori non sono in grado di capire quale sia davvero la risorsa di valore ( è spesso una caratteristica delle risorse organizzative).

Si parla di capacità (dell’azienda) di erigere barriere all’imitazione quando le risorse sono difficili da imitare per più di una delle 3 caratteristiche di cui sopra. Spesso tali caratteristiche consentono di rendere più difficile l’imitazione, però possono non bastare a impedirla. Ed è proprio per questo che si genera un ciclo di vita fisiologico delle risorse di un’impresa ( Fig.10.1 a pag. 236):

• Le risorse nascono come risorse specifiche, ovvero risorse non ancora diffuse nel settore e non ancora oggetto di attenzione dei concorrenti.

• Quando queste risorse specifiche diventano parte di un disegno più ampio e conferiscono all’impresa maggiore attrattività d’offerta diventano risorse distintive, centrali per conseguire una strategia di successo e per la sua sostenibilità. Tuttavia i concorrenti avviano processi di imitazione.

• Se il processo d’imitazione ha successo, le risorse passano all’essere critiche di settore. Quando poi tutti i concorrenti le utilizzano come ingrediente costante della propria strategia diventano risorse igieniche.

Quando una risorsa specifica perde la sua ragion d’essere si trasforma direttamente in risorsa affondata. ( stessa cosa può accadere ad una risorsa distintiva). Quando le risorse non creano vantaggio competitivo sono risorse non necessarie.

In sintesi dunque la sostenibilità del v.c dipende soprattutto dalla capacità di proteggersi dai comportamenti imitativi.

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CAPITOLO 11: LE DETERMINANTI DEL SUCCESSO AZIENDALE NEGLI STUDI DI STRATEGIA

L’analisi volta a spiegare il successo si articola diversamente a seconda che si assuma una prospettiva di tipo statico ( volta a capire perché l’azienda ha o non ha successo a prescindere dal percorso storico cui è arrivata ad essere ciò che è attualmente) oppure una prospettiva di tipo dinamico ( es: come ha avuto successo? come può continuare ad avere successo ed essere ancora leader nel mercato nel futuro?).

11.1 LE ANALISI DI TIPO STATICO

IL successo aziendale è misurato in termini di risultati reddituali: l’impresa ha successo se consegue una superiore e sostenibile performance reddituale ( Porter). Per stabilire se un’impresa ha una redditività superiore alla media, la media delle imprese operanti nel medesimo settore è necessario, ma non sufficiente. ( perché il settore potrebbe essere strutturalmente “povero” )

La sostenibilità della superiore performance reddituale esprime la possibilità di mantenerla nel tempo attraverso semplici azioni di “manutenzione”, che non stravolgano il sistema di attività. La durata temporale dipende dalle caratteristiche dinamiche del contesto ambientale e del sistema competitivo. Se l’ambiente è molto competitivo, la sostenibilità per periodi prolungati diventa molto difficile.

11.1.2 IL CONCETTO DI STRATEGIA

La strategia è un modello di equilibrio nelle interazione dell’impresa con l’ambiente. È un sistema di attività che scaturisce da decisioni riguardanti:

1. Dove e con chi fare impresa

2. Che cosa offrire sul mercato di sbocco

3. Come fare impresa ( con quale struttura operativa/organizzativa e di governo)

4. Perché fare impresa, ossia i fini perseguiti dall’impresa.

Il concetto di strategia accolto alle basi del principio statico è un equilibrio strutturale ( inciso nella struttura del sistema attività, non modificabile) ,simultaneo (soddisfa nel contempo esigenze

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eco-aziendali e le molteplici attese dei diversi stakeholders) e autoalimentantesi (perché se no non si tratterebbe di equilibrio).

11.1.3 LE DETERMINANTI DEL SUCCESSO AZIENDALE

Perché possa dar luogo a una superiore e sostenibile redditività , la strategia deve esplicitarsi in un posizionamento strategico forte nell’ambito di uno o più settori. Le determinanti del successo aziendale nella prospettiva analitica di tipo statico sono:

1. L’attrattività del settore: da tale variabile dipende la redditività media delle imprese del settore. È attrattivo quando il sistema delle forze competitive si configura in termini favorevoli alla produzione di elevati profitti.

2. Il posizionamento strategico: è responsabile del divario tra redditività d’impresa e redditività media di settore. L’impresa può dirsi ben posizionata se è riuscita a creare una posizione unica e vantaggiosa che si esplica in un v.c. sostenibile, saldamente costruito su un sistema organico e difficilmente imitabile di attività.

Le analisi basati sul modello della formula imprenditoriale ( diversamente da ABV e RBV) suggeriscono che la spiegazione del successo aziendale , misurato in termini di performance economico-fin. , va ricercata nelle performance competitive e sociali dell’impresa.

Quindi, che cos’è una buona strategia in un’ottica di analisi statica? Buona è la strategia che si esplicita in:

1. Un posizionamento forte ( cap 4,5,6,7,8)

2. Una dotazione di risorse distintive (cap 9,10)

3. Una formula imprenditoriale di successo, in cui le performance eco-fin., competitive e sociali si inanellano alimentandosi a vicenda.

11.1.4 L’ORIENTAMENTO STRATEGICO INDOTTO DAI CONCETTI E DAGLI STRUEMENTI DI ANALISI STATICA

La strumentazione porteriana può indurre un orientamento a competere nelle arene competitive così come esse si presentano attualmente e a trascurare che la morfologia dei settori/mercati potrà mutare radicalmente. A rischi di questo tipo sembrano meno esposti l’approccio di analisi basato sulle risorse (perché ancora troppo vago per poter indurre il formarsi di modelli mentali rigidi) e il modello della formula imprenditoriale ( perché è un modello di rappresentazione dinamica del sistema aziendale che focalizza l’attenzione sulla “formula imprenditoriale”.

11.2 LE ANALISI DI TIPO DINAMICO

11.2.1 IL CONCETTO DI SUCCESSO AZIENDALE

Nella prospettiva dinamica, il concetto di successo è indissociabile da quello di crescita redditizia. L’impresa di successo è quella che si mantiene su un sentiero di crescita contraddistinto da uno spread positivo tra redditività e costo dei mezzi propri.

11.2.2 IL CONCETTO DI STRATEGIA

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C’è bisogno di un concetto di strategia che consenta di descrivere non solo il posizionamento ( attuale e obiettivo) dell’impresa in un certo momento, ma anche i processi tesi a :

1. Analizzare la strategia attuale

2. Formalizzare la direzione strategica

3. Colmare il gap tra situazione attuale e situazione obiettivo incidendo sulla strategia realizzata

Ciò che occorre è un concetto articolato di strategia che evidenzi 4 componenti:

1. La strategia realizzata dell’impresa

2. Un primo motore in grado di imprimere un movimento al posizionamento, modificandone la strategia e quindi la direzione. È un motore che prende l’avvio a partire dal gap percepito tra strategia obiettivo e realizzata.

3. Un secondo motore in grado di modificare il posizionamento sostenendone la crescita grazie alle innovazioni. È un motore che si accende solo se le azioni manageriali del punto precedente modificano la configurazione del sistema di attività liberando la creatività.

4. Lo sviluppo di conoscenza e di comprensione della reale situazione da gestire strategicamente, di cui è protagonista il vertice aziendale.

11.2.3 LE DETERMINANTI DEL SUCCESSO AZIENDALE

Quali caratteristiche deve avere la gestione strategica per mantenere l’azienda su un sentiero di crescita redditizia? Deve connotarsi per i seguenti elementi:

1. Una strategia intenzionale che esprima un valido posizionamento desiderato ( stimolante strategia di sviluppo, ambizione di crescere)

2. Un gap strategico da cui sprigioni una tensione positiva, che rechi l’impronta di un management:

• Concreto

• Creativo (innovativo)

• Animato da uno spirito cooperativo

• Etico (portatore di valori funzionali al successo duraturo dell’impresa, corretto agire imprenditoriale)

3. Decisioni e azioni manageriali efficacemente rivolte a colmare il gap, in cui le persone cooperino generando:

• Un flusso di innovazioni operative che alimentino una continua crescita della produttività

• Un flusso di iniziative strategiche che consentano di valorizzare e sviluppare ulteriormente le risorse aziendali

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4. Un continuo apprendimento del vertice aziendale, che assicuri una gestione strategica caratterizzata da quanto elencato ai punti precedenti.

In conclusione, in contesti ambientali molto competitivi le determinanti del successo aziendale su cui si incentrano le analisi statiche non bastano. A esse si debbono aggiungere le determinanti seguenti:

Il potenziale di trasformazione dei settori e dei mercati

La capacità di iniziativa e di innovazione

11.2.4 L’ORIENTAMENTO STRATEGICO INDOTTO DAI CONCETTI E DAGLI STRUMENTI DI ANALISI DINAMICA

Una buona gestione strategica si muove su un duplice binario:

puntare a giocare un ruolo da protagonista nei settori di domani senza mai perdere di vista le problematiche eco-fin. e competitive di oggi.

CAP.12: LA GESTIONE STRATEGICA

La gestione strategica di un’impresa consiste nell’uso consapevole di processi, metodologie e strumenti che consentono: di individuare i contenuti della strategia e le condizioni per la sua realizzazione; di controllare l’avanzamento dell’impresa lungo il vettore di rinnovamento. Quindi attività tese a:

• Comprensione del posiz. Strat. attuale

• Identificazione del posiz. Strat. Obiettivo

• Definizione azioni opportune per colmare il gap attuale-obiettivo.

Si tratta di attività di set up varie, come:

• Osservazione dei cambiamenti ambientali

• Riconoscimento la natura ( strutturale o congiunturale) dei cambiamenti

• Messa a punto della nuova strategia

• Costruzione del consenso sulla strategia obiettivo

• Costruzione del consenso per realizzarla

• Sperimentazione del nuovo posiz.

Non tutte le aziende sono gestite strategicamente, ciò può succedere quando:

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• Impresa con rilassatezza organizzativa data magari da un lungo periodo di successi

• Non sono attivi i controlli sull’evoluzione ambientale

• Management fedele alle linee d’azione tradizionali

Vi sono 3 tipi di modelli di gestione strategica :

1. La scuola Harvardiana ( logico-razionale)

2. Norman ( apprendimento continuo)

3. Mintzberg ( a due vie)

12.1 LA SCUOLA HARVARDIANA

(anni’50) Netta distinzione tra il processo di formulazione e il processo di attuazione della strategia. Il processo di formulazione è un processo conoscitivo-decisionale che comporta:

• Dapprima la generazione di alternative strategiche sulla base dell’analisi SWOT ( vedi appendice E, p.269)

• Valutazione alternative

• Scelta alternativa da realizzare

La strategia è dunque formulata prima di passare alla fase realizzativa (che consiste nell’intervenire sulla struttura organizzativa e sui sistemi operativi dell’impresa.

Si affermano così staff di pianificazione che rendono possibile la stesura di piani a medio termine nei quali viene dettagliata la strategia da realizzare.

La concezione di gestione strategica descritta è sottoposta a un profondo ripensamento nel corso degli anni 70 e 80:

• L’accentuato dinamismo ambientale necessita di un’attività di gestione strategica di tipo continuativo

• La maggiore complessità dei contesti competitivi rende più difficili i processi di formulazione della strategia

Ciò ha contribuito alla crisi della concezione harvardiana.

12.2 IL CONTRIBUTO DI NORMANN

Propone un’interpretazione della gestione strategica come un processo di apprendimento guidato da una visione strategica, che viene messa a punto grazie ad attività di sviluppo, di sperimentazione e di verifica.

La gestione strategica diventa così un processo in cui formulazione e realizzazione non si susseguono sequenzialmente, ma si intrecciano tra loro, e in cui la formulazione è via via migliorata grazie alle conoscenze maturate nell’attività di realizzazione.

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12.3 IL CONTRIBUTO DI MINTZBERG

Una critica più radicale alla scuola Harvardiana. La strategia realizzata può essere diversa da quella pianificata. Le strategie realizzate possono formarsi anche senza che ve ne fosse l’intenzione o malgrado le intenzioni.

“la creazione di una strategia procede per due vie:

• Quella deliberata

• Quella emergente

Se, infatti, da un lato, un processo esclusivamente deliberato preclude l’apprendimento, dall’altro un processo puramente spontaneo preclude il controllo.”

L’abilità consiste nel creare condizioni favorevoli alla manifestazione di strategie emergenti.

Egli enfatizza i limiti della scuola harvardiana:

• Separazione tra formulazione e realizzazione: Non corrisponde a ciò che nella realtà accade nelle imprese e blocca l’apprendimento

• La visione razionalistica non tiene conto ne del valore dell’intuizione nei processi di gestione strategica ne dei limiti della razionalità del decisore.

CAP 13: LE DINAMICHE DI SETTORE

Ogni settore può essere interessato da molteplici cambiamenti. L’evoluzione di un settore impone un adeguamento della strategia competitiva. Tale evoluzione può essere indotta da:

Dinamiche congiunturali

Dinamiche permanenti

13.1 DINAMICHE CONGIUNTURALI

Influenzano momentaneamente i rapporti fra gli attori presenti in un settore, non sono in grado di modificarne le caratteristiche di base. Pertanto , nel medio periodo, il settore tenderà a riprendere la sua configurazione originaria, e la sua redditività strutturale rimarrà inalterata. La strategia competitiva deve permettere al business di affrontare indenne queste dinamiche congiunturali, specialmente se queste tendono a ripetersi ciclicamente. Questo presuppone una certa flessibilità della strategia competitiva.

Quanto all’individuazione di tali dinamiche, utili indicazioni possono essere ricavate tanto dalla ricostruzione delle fluttuazioni del settore nel passato, quanto all’analisi di quelle caratteristiche

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strutturali che possono essere ricondotte all’origine di temporanee e sistematiche variazioni nella situazione del settore.

13.2 DINAMICHE PERMANENTI

La variazione permanente dello “spazio operativo” ( volume della domanda) e dello “spazio economico” ( reddito netto complessivo) di un settore ne muta radicalmente la redditività strutturale. Gli interventi necessari ad assicurare il raggiungimento di un equilibrio duraturo hanno natura completamente diversa in questo caso. Può risultare necessario un vero e proprio ripensamento dell’impostazione dell’ impostazione data alla strategia competitiva ( cioè a tutto il sistema delle attività aziendali). Si può ipotizzare che queste dinamiche prendano avvio a seguito di:

• Cambiamenti in una o più variabili tecnico-economiche di base del settore o cambiamenti a livello macroeconomico (Par.13.2.1)

• Evoluzioni intervenute nei settori posti a monte o a valle rispetto a quello considerato, o adiacenti (Par.13..2.2)

• Comportamenti adottati dai singoli operatori che determinano un cambiamento nelle modalità competitive ( par. 13.2.3)

13.2.1 LE DINAMICHE STRUTTURALI DEL SETTORE

Con dinamiche strutturali si intendono cinque direttrici evolutive del settore:

1. Ciclo di vita del settore: rappresenta lo sviluppo temporale delle vendite in un settore e misura l’evoluzione intervenuta nella dimensione orizzontale dello “spazio operativo”. L’evoluzione del settore segue una curva ad “S” inclinata (fasi: sviluppo limitato, affermazione in un numero crescente di consumatori, fase di maturità [vicina alla saturazione], stabilizzazione delle vendite, declino con comparsa di prodotti sostitutivi). L’evoluzione del settore e il suo passaggio attraverso le diverse fasi comporta una serie di cambiamenti importanti. La redditività strutturale del settore assume valori ben differenti nelle diverse fasi. Cambia anche la configurazione delle 5 forze di porter. Questi cambiamenti hanno molta rilevanza ai fini della gestione strategica.

2. Processo di internazionalizzazione del settore: viene ad accentuarsi al crescere del dispiegamento geografico del sistema di attività delle imprese in esso operanti. Le variazione nel grado di internazionalizzazione provocano mutamenti permanenti nei rapporti di forza fra alcuni degli attori del sistema competitivo e impongono alle imprese che vi operano la revisione della loro strategia. Aumenta ,infatti, il numero di attività che un’impresa deve svolgere al di fuori dei confini nazionali per mantenersi competitiva.

3. Grado di concentrazione del settore: la sua evoluzione si realizza a seguito della progressiva riduzione del numero di operatori presenti nel settore e del loro conseguente incremento dimensionale, sino al raggiungimento della massima concentrazione possibile. La concentrazione può portare allo spiazzamento delle imprese che non hanno retto i ritmi di crescita.

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4. Ciclo di sostituzione: corrisponde al progressivo spostamento della domanda fra settori attigui in ragione della diversa appetibilità che i sistemi di prodotto presentano rispetto al soddisfacimento di una medesima esigenza. È all’origine delle crisi di quelle imprese che non hanno saputo gestire il confronto competitivo con il prodotto sostitutivo. Mutamenti sia nello spazio operativo che economico.

5. Grado di internazionalizzazione: la sua evoluzione corrisponde al mutamento del livello di integrazione verticale presentato dalle aziende operanti in un settore. Si ha modo di registrare modifiche delle condizioni strutturali del settore e un calo delle performance di quelle imprese che non hanno adeguato le loro strategie competitive.

In termini generali queste dinamiche sono tra loro correlate. In particolare il ciclo evolutivo del settore può essere all’origine del dinamismo lungo le altre 4 direttrici evolutive. Le aziende debbono compiere uno sforzo interpretativo per stimare il loro possibile andamento.

13.2.2 LA RICOMPOSIZIONE DI PIU’ SETTORI

Processi di aggregazione /integrazione di più settori. Si ha modo di riscontrare le formazione di un nuovo ambito caratterizzato da differenti confini, da nuove condizioni di equilibrio duraturo. Possono avere origine da innovazioni tecnologiche/ estensione applicazioni tecnologie esistenti, cambiamenti legislativi…Nel nuovo contesto, i vantaggi competitivi acquisiti in precedenza, possono risultare del tutto superati o non più rilevanti.

13.2.3 IL MUTAMENTO DELLE “REGOLE DEL GIUOCO” COMPETITIVO

Il possibile mutamento delle regole del giuoco assume grande importanza. Il progressivo diffondersi di comuni regole del giuoco tra gli operatori di un settore è dovuto:

• All’affermazione di uno o più leader di successo Standard tecnici del leader presi come riferimento e avviamento di un naturale processo imitativo delle norme comportamentali di chi ha successo.

• Alla progressiva incorporazione delle regole comportamentali nelle scelte di configurazione del sistema delle attività aziendali e nella filosofia gestionale diffusa nel settore.

Nulla esclude tuttavia che all’interno di un settore venga prodursi un radicale cambiamento delle regole del gioco competitivo. Può costituire la causa scatenante delle dinamiche strutturali o della ricomposizione di più settori. Può prodursi anche indipendentemente ed essere portato da un’innovazione strategica ( Cap.14), operata da:

Un attore proveniente da altro settore, libero dai condizionamenti delle attività svolte che vincolano gli operatori del settore

Un’impresa del settore che, essendo in posizione di debolezza rispetto ai modelli competitivi prevalenti, mette a punto una strategia competitiva diversa con lo specifico intento di porre rimedio al proprio svantaggio.

Dal leader del settore, che è intenzionato a evitare che i concorrenti possano insidiare la sua posizione attraverso un processo emulativo.

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CAP 14: L’INNOVAZIONE STRATEGICA

Cercheremo di delineare i tratti fondamentali del vettore di rinnovamento strategico.

14.1 I CONTENUTI DELL’INNOVAZIONE STRATEGICA

Nel definire la propria strategia competitiva, ogni impresa deve rispondere a 3 domande fondamentali:

1. Chi sono i clienti ( who)? Identificazione di nuovi potenziali clienti o di ri-segmentare in modo creativo il portafoglio clienti in essere. Spesso i clienti e i loro bisogni rimangono li stessi, ma si modificano le priorità nei processi d’acquisto e i fattori critici di successo . in altre circostanze il percorso di innovazione strategica si impernia su una nicchia di bisogni marginali e non adeguatamente soddisfatti dalle aziende leader.

2. Quale sistema di prodotto vogliamo offrire loro (what)? I percorsi lungo cui esercitare l’innovazione strategica possono essere definiti da domande dirette alla clientela (esistente/ potenziale), dal monitoraggio dei cambiamenti nei processi d’acquisto, dall’osservazione delle modalità d’impiego dei prodotti venduti…ecc. Cambiare lungo la direzione del what

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può anche significare una mera trasformazione della percezione del prodotto presso la clientela, senza modificarne gli elementi sostanziali.

3. Come fornire questo sistema di prodotto (how)? Può innovare anche cambiando radicalmente il modo in cui organizza la produzione/distribuzione del sistema di prodotto ai propri clienti di riferimento, perseguendo obiettivi di maggiore efficienza/efficacia.

Poiché una delle caratteristiche fondamentali delle strategie vincenti è la coerenza, innovare significativamente può voler dire modificare tutti gli elementi who, what e howCambiamento radicale di tutti gli elementi della formula competitiva rispetto a tutti i competitors, che determina un mutamento delle “regole del gioco competitivo” del settore.

Kim e Mauborgne propongono una schema: alla base dell’innovazione strategica radicale vi è anzitutto la comprensione dei fattori che vengono valutati e apprezzati dai consumatori finali e di come le imprese decidono di posizionarsi rispetto a essi. Avendo identificato tali fattori ci si deve porre 4 domande fondamentali:

1. A quali di questi fattori posso ridurre l’importanza strategica?

2. A quali debbo aumentare l’importanza strategica?

3. Quali fattori considerati fondamentali sino ad oggi possono essere invece eliminati?

4. Quali nuovi fattori possono essere creati?

(vedi esempio Cirque Du Soleil p.287).

L’innovazione strategica necessita tuttavia di alcune cautele:

• Non tutte le imprese si trovano nelle condizioni ottimali per perseguirla. (risorse impresa, momento stroico, ecc…)

• L’innovazione radicale è, per sua natura, rischiosa

• Non tutti i cambiamenti portano necessariamente a risultati positivi

14.2 I PROCESSI DI INNOVAZIONE STRATEGICA

Innovazione strategica significa reinventare il disegno che definisce il contenuto delle singole attività aziendali e il collegamento fra le stesse. Quali fattori ne rendono problematici l’inizio e la sperimentazione? Le opportunità di innovazione strategica discendono spesso da cambiamenti nel contesto esterno di riferimento, che non tutte le imprese sono in grado di percepire prima e valorizzare. La resistenza delle imprese esistenti al cambiamento è dovuta a 4 cause:

1. Percezione: non si vede la minaccia/opportunità: diversi fattori possono renderne difficile la percezione, come la smodata confidenza nei propri mezzi, rigidi modelli mentali, eccessiva attenzione ai clienti attuali.

2. Motivazione: si vede la minaccia /opportunità ma non si vuole rispondere.

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3. Direzione strategica: si vorrebbe rispondere, ma non si sa come.

4. Coordinamento: si sa come rispondere ma non si riesce a muovere l’organizzazione in quella direzione

Quali attività di set up possono essere messe in atto dalle imprese al fine di migliorarne il processo di gestione? A tale scopo, Markides fornisce le possibili best practice da adottare:

• La costruzione di un sistema di monitoraggio ambientale

• La rimozione di atteggiamenti e comportamenti inerziali

• Lo sviluppo di processi /meccanismi organizzativi che favoriscano l’attività di sperimentazione

• La predisposizione dell’insieme di risorse necessarie per portare a compimento un progetto innovativo

• La gestione attiva della transizione verso il nuovo posizionamento. Una volta superata la fase di sperimentazione, l’azienda deve decidere se continuare oppure no.

Il problema dell’innovazione strategica è, in fondo, un problema di cultura aziendale.

CAP 15: LA DINAMICA DELLE RISORSE

15.1 IL PROCESSO DI SVILUPPO DELLE RISORSE: DETERMINANTI E FASI

Le determinanti che influiscono sul processo di sviluppo delle risorse sono:

1. L’attività di pianificazione dello sviluppo delle risorse: richiede l’identificazione di una visione di lungo periodo supportata da azioni concrete di breve periodo.

2. La struttura organizzativa

3. La gestione della tensione e degli ostacoli al sistema di potere: il processo di crescita si realizza in un ambiente caratterizzato da un certo grado di dissonanza, che il vertice aziendale deve saper orientare verso la direzione di crescita desiderata.

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La gestione degli ostacoli al sistema di potere può seguire diversi approcci:

• Il confronto ( tra chi vuole cambiare e chi no)

• La cooptazione

• L’elusione ( lavorare dietro le quinte il più a lungo possibile nei primi stadi)

• La dissimulazione

• La trasformazione dell’ostacolo in forza trainante

Un possibile processo di sviluppo delle risorse passa per le seguenti fasi:

1. Identificazione del profilo attuale di risorse

2. Individuazione risorse distintive

3. Valutazione delle dinamiche di settore al fine di evidenziare le risorse richieste

4. Definizione del posizionamento strategico futuro ricercato

5. Individuazione delle risorse da mantenere, rafforzare, eliminare, costruire ex-novo

6. Investimento/disinvestimento in risorse. La modifica del portafoglio di risorse può avvenire in 3 modi diversi:

1. Make: costruzione interna delle risorse necessarie. In alcuni casi può non essere realizzabile se l’impresa non dispone delle risorse necessarie al loro sviluppo.

2. Buy: acquisizione risorse già sviluppate ( acquisizione singola risorsa o intera azienda) . Espone a un maggior rischio di “rigetto”. L’acquisizione solleva problemi relativi alla disponibilità di risorse finanziarie sufficienti, alla valutazione corretta del costo d’acquisizione ecc..

3. Connect: realizzazione di alleanze con altre aziende. Ha il vantaggio di ridurre l’investimento da parte dell’azienda e spesso consente di partire da una base di competenze più sviluppata.

15.2 LO SVILUPPO DELLE RSORSE CONTIGUE IN BUSINESS ADIACENTI

L’allineamento tra le caratteristiche delle risorse e le caratteristiche dei settori in cui si opera è fondamentale. Questa coerenza si chiama fit. Secondo alcuni la prospettiva del fit appare troppo conservativa. Hamel e Prahalad suggeriscono di far leva sulle risorse stimolando una tensione(stretch)che spinge l’azienda in business adiacenti. A volte si presenta la situazione in cui un’impresa ha risorse distintive in eccesso ( non sfruttandone al massimo il potenziale). Si tratta di far leva su tali risorse sotto-utilizzate per fare ingresso in altri segmenti di mercato, o settori contigui, dove esse siano in grado di generare un v.c.

Così facendo si sviluppano risorse contigue rispetto a quelle costituenti il portafoglio risorse fonte del v.c di oggi. Le aziende possono far leva sulle proprie risorse:

Concentrando le stesse in modo più razionale sugli obiettivi aziendali. 42

Recuperando rapidamente le risorse ( reintegrazione del capitale investito)

Diffondendo le risorse all’interno dell’azienda

Fit e stretch vanno visti come modi complementari di presidiare i business in cui l’azienda opera.

15.3 LO SVILUPPO DELLE RISORSE E DELLE ATTIVITA’: LA DINAMICA DEL SISTEMA ATTIVITA’-RISORSE

• Le risorse (beni e competenze) sono variabili-livello perché sono osservabili nella loro grandezza

• Le attività sono variabili-flusso perché sono osservabili nello svolgersi nel tempo

• Risorse e attività sono collegate. Le risorse sono fattori produttivi che trovano impiego nello svolgimento delle attività e quest’ultime, a loro volta, retroagiscono sullo stock di risorse , accrescendone la capacità. ( dinamica attività-risorse fig.15.2 pag 299)

Gli investimenti in risorse conseguenti allo svolgimento della attività di set up di gestione strategica implicano un cambiamento notevole nelle disponibilità di fattori produttivi.

Lo svolgimento delle attività correnti comporta, al contrario, uno sviluppo delle risorse sulla base di scelte che sono singolarmente poco rilevanti e frequenti. Lo svolgimento delle attività correnti consolida le proprie risorse e le rende più efficaci.

Vedi figura 15.3 sistema attività-risorse

L’attitudine del sistema a mantenersi vitale e a durare dipende sia dalla qualità della strategia sia dall’efficienza operativa con cui è svolto il sistema delle attività (correnti e di set up)

Il sistema attività-risorse è definito dalla strategia che lo orienta verso risultati e obiettivi comuni su due versanti: quello del business in cui l’impresa opera e quello del sistema degli interlocutori sociali a cui si rivolge per attingere le risorse che le occorrono

Vedi fig.15.5 pag 302

CAP 16: LE DINAMICHE DEI POSIZIONAMENTI STRATEGICI

I tentativi delle diverse imprese di raggiungere un posizionamento strategico migliore danno origine a una serie di movimenti all’interno e ai confini del sistema. Con il termine dinamiche dei

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posizionamenti strategici si indica l’insieme delle mosse e delle contromosse dei diversi attori di un sistema competitivo. I concorrenti che adottano strategie in grado di gestire questo continuo confronto avranno modo di avvantaggiarsi rispetto le altre imprese.

In generale, le dinamiche che si manifestano all’interno di un settore trovano origine nelle strategie competitive che danno avvio a un conflitto con altri attori perché:

• Vanno ad attaccare posizionamenti controllati da altri

• Ostacolano e limitano la realizzazione di posizionamenti che altri stanno cercando di completare

16.1 L’INTENSITA’ DELLE DINAMICHE DEGLI ATTORI COINVOLTI

L’intensità delle dinamiche può variare a seconda:

1. Delle caratteristiche della strategia adottata: il confronto competitivo è tanto più intenso quanto più:

• La strategia di ingresso è destinata a conquistare quote che mettono in discussione le posizioni di leadership di altri concorrenti

• Le azioni adottate da un operatore risultano minaccianti per la sopravvivenza e il successo di altre imprese

• L’attaccante ricorre alla leva del prezzo

2. Delle caratteristiche del settore: dinamiche tanto più contenute quanto più un settore si colloca ancora nelle prime fasi del proprio ciclo di vita. Le imprese hanno la possibilità di focalizzarsi sullo sviluppo di nuove aree di mercato, di ricercare nuovi usi per il prodotto, evitando scontri diretti.

In ogni sistema competitivo è possibile individuare una serie di movimenti e di interazioni competitive fra le categorie di operatori coinvolti nelle dinamiche dei posizionamenti strategici in un settore, quali:

• Le singole aziende concorrenti, che cercano di sottrarre quote di mercato ad altri operatori, di acquisire clientela più attraente, creare barriere per le fonti di approvvigionamento…ecc.

Interi raggruppamenti strategici di imprese: azioni volte a impedire l’ingresso di nuovi operatori nel raggruppamento, provocare l’espulsione/emarginazione dei raggruppamenti più minaccianti.

Le singole imprese e i loro fornitori: cercano di impedire che i fornitori possano divenire concorrenti diretti tramite processi di integrazione verticale, o a eliminare eventuali forme di dipendenza esclusiva da quest’ultimi.

Le singole imprese del settore e le aziende produttrici di beni sostitutivi

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Le singole imprese già operanti nel settore e i potenziali entranti: serie di azioni miranti a rafforzare le barriere all’ingresso o a dissuadere quest’ultimi dai loro intenti

Le singole imprese e i propri clienti

16.2 LE STRATEGIE DI INGRESSO

È opportuno fare ricorso, per l’entrata in nuovi mercati, a una strategia di ingresso, ossia a un insieme di scelte e azionifinalizzate a guidare l’impresa nella fase di introduzione in una arena competitiva e a predisporre le condizioni necessarie per sviluppare successive strategie competitive di più ampio respiro. Vi sono una serie di difficoltà:

• Il superamento di barriere erette dalle aziende già operanti, la limitata conoscenza del settore/segmento e delle regole del gioco, possibile reazione dei concorrenti già presenti… ecc

Vi sono anche dei vantaggi:

• Possibilità di progettare e attuare comportamenti diversi da quelli seguiti dalla maggioranza delle imprese già presenti, possibilità di scoprire qualche bisogno trascurato, sfruttare eventuali sinergie derivanti dalla presenza in più business

La strategia di ingresso ha natura transitoria e contingente ed è destinata a trasformarsi in una strategia competitiva di sviluppo, penetrazione e consolidamento.

I motivi che spingono le imprese a entrare in un nuovo business sono svariati: accelerare una crescita non perseguibile nell’arena competitiva originaria, ricerca di nuovi business, bisogno di investire capitali liquidi disponibili, integrazione a monte/valle per controllare di più l’attività…ecc.

Il processo d’ingresso consta di 3 fasi:

1. Fase preliminare: precede l’ingresso. Serie di attività di set up per approfondire la conoscenza dell’arena competitiva in cui si vuole entrare, delle condizioni di equilibrio. Vengono così acquisite info indispensabili per formulare la strategia d’ingresso, per comprendere meglio le caratteristiche strutturali del settore e le tendenze evolutive in atto,i principali bisogni del mercato e le risorse necessarie per operarvi. Il risultato di questa prima fase è rappresentato dall’individuazione del cliente target e dalla scelta dello specifico prodotto da offrire fattibilità/convenienza dell’entrata.

2. Fase di entrata vera e propria: l’impresa muove i primi passi nella nuova arena e si impegna a creare le condizioni per poter iniziare a operare. Il livello di rischio aumenta. Le intenzioni dell’entrante divengono manifeste e potrebbero scatenare la reazione dei concorrenti.

3. Passaggio a una strategia competitivadi sviluppo e di penetrazionefinalizzata a realizzare gli obiettivi di più ampio respiro. A tal fine l’impresa realizza gli investimenti più

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idonei a garantirle quel successo duraturo che costituiva la motivazione originale del suo ingresso..

Alcune volte tali fasi si sovrappongono in modo confuso.

16.3 LE STRATEGIE DI ATTACCO AL LEADER

Attaccare il leader di un settore per sottrargli quote di mercato. Il leader gode spesso di alcuni vantaggi nei confronti di tutti gli altri a seguito del suo posizionamento strategico e, quasi sempre, non ha alcuna intenzione di abbandonare il mercato su cui esercita la propria dominanza.

L’attacco al leader risulta essere insidiosa e piena di rischi. Con l’espressione strategia di attacco al leader si intende quell’insieme di scelte e azioni di alcuni operatori volte a annullare il divario che li separa dal leader e di sostituirsi ad esso.

Porter suggerisce di non attaccare frontalmente con una strategia imitativa. La prima condizione che deve essere verificata per poter condurre con buon esito un attacco al leader è costituita dall’esistenza di un qualche vantaggio nei confronti di quest’ultimo. ( es: minor costo complessivo)

Lo sfidante può decidere di utilizzare il proprio vantaggio per : incrementare la quota di mercato, realizzare nuovi investimenti,…ecc.

La presenza di segnali che indichino una vulnerabilità del leader (lentezza nel reagire) costituisce un elemento estremamente positivo per lo sfidante.

La seconda condizione che rende possibile lo sviluppo di un’offensiva nei confronti del leader è la capacità di resistere alla probabile reazione di quest’ultimo inasprimento del confronto competitivo. È proprio in questa fase che la validità della strategia d’attacco viene testata. Le ragioni che possono concorrere a frenare /ostacolare la ritorsione del leader sono:

• Costo della reazione elevato

• Vertice aziendale guidato da obiettivi di breve termine

• Esistenza di altri business più rilevanti

• Vincoli normativi che ne limitano la possibilità di risposta

L’attacco al leader può fondarsi sulla:

1. Spesa pura : lo sfidante attacca frontalmente il leader utilizzando una configurazione del sistema delle attività analoga. Strategia molto costosa. Per sottrarre quote di mercato, l’attaccante deve ricorrere a un massiccio investimento di risorse finanziarie. Solo raramente porta ai risultati attesi.

2. Riconfigurazione: attacca frontalmente il leader ma , avendo configurato diversamente il proprio sistema di attività, può adottare un comportamento differente. Fra le varie possibilità che un attaccante ha per procedere a una riconfigurazione delle attività è possibile ricordare:

• Mutamenti nelle modalità di svolgimento di una o più attività

• Mutamenti nei collegamenti fra le medesime attività

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• Mutamenti nel tipo di attività svolte dall’attaccante

• Mutamenti nel grado di integrazione verticale (scoperta di nuovi canali distributivi)

3. Ridefinizione: conduce la propria offensiva avendo definito il proprio ambito competitivo di riferimento in modo differente. L’ambito può essere ridefinito in 3 modi diversi:

a. Avviare l’offensiva concentrandosi su uno specifico segmento non coperto dal leader

b. Condurre l’offensiva in aree geografiche differenti da quelle occupate dal leader

c. Sfruttamento della contemporanea presenza dello sfidante in numerosi business

16.4 LE STRATEGIE DI DIFESA

La strategia di difesa è quell’insieme di decisioni e azionifinalizzate a conservare il vantaggio competitivo di un’impresa, ad aumentarne la sostenibilità, a prolungarne la durata e a mantenere il posizionamento strategico costruito. rendere più difficile/costoso l’attacco per gli sfidanti. La strat. di difesa ha tanto più probabilità di successo quanto più riesce a disincentivare i concorrenti ad attaccare.

Nel realizzare una valida strategia di difesa , le imprese debbono adottare due forme di comportamento:

1. La dissuasione: evitare l’attacco. Disincentivare gli sfidanti. L’efficienza della dissuasione è molto influenzata dalla capacità di individuare in anticipo i probabili attaccanti e le caratteristiche delle loro offensive

2. La reazione: cambiare le attese e gli obiettivi di uno sfidante sino al punto di convincerlo che non vi è convenienza a proseguire l’attacco. È possibile indicare alcuni principi-guida da seguire per massimizzare il risultato della reazione, in particolare.

• La reazione deve essere tempestiva

• Le reazioni difensive devono essere tarate sugli obiettivi che nello specifico guidano l’attaccante

• La reazione deve ricercare non solo l’arresto dell’offensiva, ma anche la sua deviazione verso aree meno minacciose

• La reazione può accompagnarsi a un’offensiva

Tanto la dissuasione quanto la reazione si fondano sull’utilizzo combinato si strumenti e di azioni difensive di 3 tipi:

1. La costruzione di barriere, bloccando l’accesso ai canali distributivi mediante accordi, difendendo le risorse distintive

2. L’incremento del livello di ritorsione, rendendo palese l’intenzione dell’impresa di difendersi

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3. La riduzione degli incentivi all’attacco, modificando la percezione che l’attaccante ha dell’utilità che potrà trarre dall’attacco

La scelta degli strumenti e delle azioni dovrebbe essere guidata da alcuni criteri:

• La rilevanza per il cliente, se strumenti e azioni hanno un effettivo impatto sul cliente

• La chiarezza del messaggio trasmesso: le azioni difensive devono risultare chiare all’attaccante

• La credibilità dei comportamenti difensivi

La difesa delle posizioni deve essere dinamica continuo sviluppo di vantaggi, frequente introduzione di innovazioni incrementali per prevenire comportamenti emulativi da parte degli avversari.

CAP 17: RESPONSABILITA’ MANAGERIALE

3 fondamentali ordini di processi manageriali:

1. Analisi e valutazione della strategia operante

2. Formazione delle intenzioni ( strategia intenzionale)

3. I processi realizzativi delle intenzioni strategiche, per colmare il gap fra intenzionale-attuale

17.1 L’ORIENTAMENTO DI FONDO ALL’ORIGINE DELLA DINAMICA STRATEGICA

Da che cosa dipende la qualità di tali processi? Dalla qualità di chi impersona la leadership aziendale, ossia da quelle doti che fanno un manager un leader capace di esprimere un orientamento di fondo lungimirante.

Cos’è una prospettiva di fondo lungimirante:

1. Fare l’interesse dell’azienda: capire cosa è bene e giusto per l’impresa

2. Dotarsi di una funzione obiettivo di tipo olistico: la funzione obiettivo ha la funzione di comporre a unità i molteplici obiettivi con cui il management si confronta. Come può costruirsi una funzione di questo tipo? Le soluzioni sono 2:

a. Funzione di tipo gerarchico-piramidale, basate su un obiettivo al quale ogni altro obiettivo viene subordinato. Ha di solito un impatto negativo perché induce a una qualche forma di miopia manageriale.

b. Funzioni basate su un obiettivo di tipo olistico, in cui i diversi obiettivi (reddituali, competitivi, sociali) vengono ad inanellarsi dinamicamente l’un l’altro nell’ottica di realizzare un potenziale sinergico che può emergere solo nel volgere del tempo. Gli obiettivi tendono a bilanciarsi ed armonizzarsi nel tempo secondo una studiata strategia condivisibile. È questa infatti che stabilisce i collegamenti dinamici tra sacrifici presenti e ricompense future.

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3. Osservare le regole nei loro principi ispiratori. Un atteggiamento di pura osservanza formale delle norme induce a vedere solo i costi che l’essere in regola comporta, e non anche le ricadute positive sul controllo dei rischi aziendali. Invece, vivere in positivo le regole è manifestazione di una sana imprenditorialità.

4. Facendo crescere e valorizzando i collaboratori

5. A costruire su ciò che di buono si è ereditato dalla storia pregressa dell’azienda

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