Preuzmite Bezbednosni menadzment i više Završni radovi u PDF od Bezbednosni menadžment samo na Docsity! 2.Планирање као функција безбедносног менаџмента Планирање потиче из потребе за сигурношћу и извесношћу, као једне од основних људских потреба. Планирање се заснива на систематичном и континуираном размишљаљу о будућности пре него што се донесе одлука о деловаљу, уз покушај предвиђања последица које ће наше садашње деловаље имати у будућности. Планирањем сваки менаџер и свака организација покушава да буде аутор своје будућности и да своје садашње деловање усмери тако да у будућности произведе што више пожељних, што маље непожељних последица. Планирање је примарна и суштинска фаза процеса менаџмента и оно је qдговорност свих менаџерских нивоа. Планирање представља, пре свега, избор циљева и начина њиховог остварења. Резултат процеса планираљњ су планске одлуке. Главна планска одлука су циљеви, остале одлуке служе постизању планираних циљева. Планске одлуке су оријентири за менаџерски тим помоћу којих сваки менаџерски ниво доноси планске одлуке. Планирање у свакој области менаџмента, а посебно у безбедносном менаџменту, представља процес који се састоји од више међусобно повезаних фаза. Прва фаза у планирању је дефинисаље циљева, затим следе израда безбедносне процене, процена ризика, доношење одлуке и израда планова безбедности, након чега се прелази на остале функције, тј. фазе безбедносног менаџмента. У процесу безбедносног планирања, као дела стратешког планирања, дефинишу се и стратегије организације и безбедносна политика, која представља резултанту планирања. 3.Дефинисање циљева у планирању као функцији безбедносног менаџмента Одређивање циљева преставља саставни део планирања. Свако планирање мора поћи од одлуке шта се жели остварити у оквиру организације, или њеног дела. Прецизно дефинисање циљева спречава расипање ресурса, а идентификовање приоритета доводи до ефективне употребе ресурса. Менаџери безбедности у приватним организацијама најчешће добијају готове циљеве организације, које дефинише топ-менаџмент, а од њих се очекује да омогуће безбедно спровођење циљева. У јавном сектору, као што су војска, полиција, обавештајно-безбедносне службе и служба за деловање у ванредним ситуацијама циљеви који се постављају руководиоцима свих нивоа представљају део државне политике, на коју руководиоци ових органа немају, нити би смели да имају утицај. 1 Менаџери безбедности у приватним организацијама морају да оцене кризни потенцијал циљева које пред организацију поставља топ-менаџмент, и да уколико су покушаји остваривања тих циљева угрожени неком врстом ризика о томе известе топ-менаџмент. Покушај остварења неких циљева може изазвати безбедносне проблеме који се према вероватноћи догађања могу кретати од мало вероватних до извесних, а према интензитету угрожавања од незнатних до катастрофалних. Задатак безбедносног менаџмента јесте да процени кризни потенцијал циља и предложи прихватање циља, његову модификацију, супституцију или одустанак од циља, у зависности од вероватноће неповољних догађаја и процењеног интензитета ризика. У приватним организацијама циљеве безбедности дефинишу сами менаџери безбедности, у оквиру основних циљева организације. Безбедносни циљеви се увек односе на неко стање безбедности, које се може изразити квантитативним величинама. Као циљ се може поставити потпуно спречавање неповољних безбедносних догађаја нулте толеранције, и одржавање у прихватљивим границама толеранције свих осталих неповољних догађаја. Локалним полицијским снагама као циљ се може планирати потпуно сузбијање наркоманије у школама или потпуно сnречавање насиља на јавном месту и расветљавање најмаље 70 одсто имовинских деликата. Поред тога, циљ може бити и обука запослених, набавка нове технологије, попуна радних места и слично. Без правно одабраних циљева, не могу се дефинисати ни друге планске одлуке које доприносе реализацији циљева. Међутим, у пракси менаџери често избегавају јасно дефинисање циљева. Прво, јасно дефинисан циљ сужава поље деловања менаџера на одређен терен и онемогућава коришћење алтернативе. Друго, јасно дефинисани циљеви траже конкретан и лако мерљив резултат, чиме неуспех менаџера постаје очигледан. Треће, менаџери безбедности често не познају довољно процес рада у организацијама које штите, што их спречава у јасном постављаљу циљева. Четврто, менаџери немају довољно самопоуздања. Да би могли да остваре постављене циљеве, менаџери морају да верују у себе и људе с којима раде, а ако тог поверења нема, радије не дефинишу јасно циљеве. 4.Безбедносна процена у планирању као функцији безбедносног менаџмента Безбедносна процена представља први и основни корак у планираљу безбедносних мера и постављању организационе структуре која треба да спроведе прописане безбедносне мере и постуnке. Безбедносна nроцена треба да нам одговори на следећа питања – који су главни безбедносни изазови, ризици и претње заједници или организацији која је предмет заштите; каква је природа конкретних безбедносних изазова, ризика и претњи и како би се они могли испољити у процењиваном временском периоду; ко су носиоци безбедносног угрожавања, ко су њихови савезници а ко противници; какве су наше политичке, кадровске, организационе, техничко-технолошке и финансијске могућности да се супротставимо угрожавању. 2 Доношеље одлука у војсци веома јасно је дефинисано и сваки старешина има право да доноси одлуке у складу са местом које заузима на хијерархијској лествици. "У сваком послу се одлучујемо за нешто после анализе одређеног проблема. Предлог неког органа команде је одлука о предлогу. После командантове одлуке, начелник истог органа доноси одлуку у циљу реализације одлуке команданта. То значи да и други органи руковођења доносе одлуке које су везане, односно којима се спроводи одлука старешине јединице. Дакле, остали органи команде, односно други носиоци руководствених функција у оквиру команде имају двојаку улогу у процесу руковођеља: 1. као учесници у анализи (процени ситуације) и предлагању одлуке за употребу јединице и 2. као доносиоци одлука за подручје своје организационе зоне. То је карактеристика читаве структуре руковођења у војној организацији." Војна организација која, по својој природи, захтева чврсту организациону структуру и јасну поделу надлежности, не оставља много простора старешинама на нижим нивоима руковођеља да самостално доносе одлуке, а најчешће њихове одлуке служе да се омогући спровођење одлуке виших нивоа командовања. Слични модели руковођења и доношења одлука постоје и у полицији, нарочито у централизованим и милитаризованим полицијским структурама, каква постоји у Србији. Процес доношења стратешких одлука представља посебно поље безбедносног менаџмента и оно је у јавном безбедносном менаџменту најчешће везано за највише органе извршне или законодавне власти, док је у приватном безбедносном менаџменту то одговорност топ-менаџмента. Процес доношења одлука у приватном безбедносном менаџменту не подлеже тако строгим правилима, осим у већим компанијама које се баве производњом и пружањем услуга које су од већег значаја за безбедност шире заједнице. Начин на који се доносе стратешке одлуке у јавном безбедносном менаџменту углавном је дефинисан уставом и законима, тј. дефинисане су надлежности појединих државних органа да одлучују о одређеним питањима везаним за безбедност, а сам начин на који се одлуке доносе дефинисан је пословничким документима. У приватном безбедносном менаџменту стратешке одлуке доноси топ-менаџмент и не постоје општа правила када је у питању надлежност за доношење појединих одлука везаних за безбедност, нити постоји опште прихваћена процедура у којој се доносе одлуке од значаја за безбедност приватних организација. У већини савремених држава постоје законски прописи који регулишу обавезе приватних субјеката у погледу безбедности, али они дефинишу само одговорности одређених органа унутар организације, али не дефинишу надлежности за доношење одлука јер би то било мешање државе у слободу предузетништва, што је директно супротно демократским тековинама савремене цивилизације. 5 Када је у питању процес доношења одлуке у приватном безбедносном менаџменту, треба имати у виду да се тај процес састоји од неколико фаза и да се налази под снажним утицајем психолошких особина менаџера, што га чини тешким за истраживање. Прва фаза у процесу доношења одлуке јесте одређивање оквира у коме мора бити донета одлука о питању о коме се одлучује, друга фаза је прикупљање информација које су релевантне за доношење одлуке, трећа фаза је доношење одлуке и четврта фаза односи се на праћење спровођења одлуке и оцену повратних информација. Процес доношења одлуке започиње дефинисањем питања о којем треба да буде одлучено. Уколико одлука укључује решавање неког проблема, она мора започети истраживањем најважнијих карактеристика проблема, одређивањем његове природе и анализом свих утицаја које тај проблем може имати у будућности. Одређивање оквира питања које треба решити укључује прелиминарне одговоре на неколико питања. Прво треба одговорити на питање да ли је неопходно да одлука одмах буде донета у целини, или је целисходније да она буде донета из делова, тако што ће бити прво одлучено о претходним питаљима. Уколико треба донети сложену одлуку која се односи на питања која није могуће сагледати у целини одједном - или не постоје финансијски, организациони или кадровски услови да се она одмах спроведе - утолико их треба разложити на мање целине и одлуке о свакој целини доносити када се за то стекну услови. Овакве одлуке најчешће се односе на набавку нове опреме, обуку и школовање кадрова, оснивање нових организационих јединица и друга питања која се могу решавати у дужем временском периоду. Међутим, када треба донети одлуку у некој хитној ствари, а таквих је у безбедносном менаџменту много, нема времена за чекање и од брзине донете одлуке зависи квалитет решавања питања која у себе укључују мање или више проблема, који протоком времена постају теже решиви. У таквим ситуацијама одлука се доноси за најкраће време и у целини. Друго питање на које се мора одговорити јесте шта је суштина питања о којем треба донети одлуку и које су његове димензије. Одговор на то питање помаже менаџеру безбедности да издвоји оно што је важно у сваком питању које решава и да одлука буде усмерена на најважније аспекте питања које се решава. На тај начин, долази се до одлука које су спроводиве и ефикасне. Треће питање тиче се утицаја који ће одлука имати на друга питања важна за функционисање организације, осим онога на које се одлука непосредно односи. Утицаји које одлука може имати на друга питања значајна за организацију могу бити повољни и неповољни. Задатак менаџера је да пре доношења одлуке сагледа једне и друге утицаје и да на основу тога своју одлуку, ако је то могуће, коригује, одложи или одустане од доношења одлуке. Да би се сагледали у целини сви могући утицаји, неопходне су консултације са другим менаџерима у организацији, или менаџерима других организација 6 које су функционално повезане са организацијом или организационом целином на коју се односи одлука. Четврто питање на које треба одговорити јесте да ли је питање о којем треба да се донесе одлука право или имагинарно. На основу одговора на ранија питања може се доћи до закључка да питање о којем треба да се донесе одлука, у ствари, и не постоји нити је вредно да се о њему доноси било каква одлука. Ако се појави имагинарно питање на чијем решењу неко други инсистира, или га неко други поставља, треба бити опрезан. Могуће је да се ради о превари чији је циљ да наведе на погрешне закључке или да забави решавањем проблема који не постоје, а да се при том и не уоче реални проблеми све док они не нанесу велику штету организацији коју менаџери безбедности штите. Ако менаџери безбедности уоче бављење имагинарним питаљима, треба да анализирају колико се већ дуго баве имагинарним nитаљима и колико одлука које су до тада донели није ни требало донети. Треба имати у виду да људи често, услед недостатка правог посла, измишљају проблеме које решавају да би изгледало да су корисни на местима на којима раде или да би избегли суочавање са правим проблемима. Добар менаџер безбедности увек истиче да је најзадовољнији када његови радници немају посла и да се од њих и не очекује да гасе пожар којег нема, хватају лопове који не постоје, штите организацију од измишљених угрожавања и слично. Коректно спровођење прописаних безбедносних процедура је сасвим довољно да радник запослен у сектору безбедности заради своју плату. Пето питаље односи се на људе или групе које су способни да највише помогну око доношења добре одлуке. Менаџер безбедности, нарочито ако ради у оквиру неког сложеног техничко-технолошког система, није у стању да донесе квалитетну одлуку о сваком питању јер нема довољно стручног знања у свим областима. Од менаџера безбедности се и не очекује да буде стручњак "опште праксе", већ да сакупи добар тим стручњака који ће му помоћи да донесе квалитетну одлуку. При том, треба имати у виду да одлуку доноси менаџер и он за квалитет одлуке сноси пуну одговорност, а да му стручњаци које ангажује само дају препоруке које се односе на њихово експертско знање. Шесто питаље јесте колико ће требати времена и новца да се донета одлука спроведе у дело. Од одговора на то питање, у великој мери зависи судбина одлуке. Одлуке чије би спровођење изискивало више времена него што организација има на располагању, или би њихово спровођење подразумевало нерационалне финансијске трошкове, сигурно је да неће ни бити донете. Такве одлуке ће морати да претрпе измене све док се временски и финансијски њихово спровођење не уклопи у прихватљиве оквире. Ако то није могуће, од предлога таквих одлука ће се одустати. Покушај и решавања погрешних проблема сврставају се у честе грешке које се чине на свим нивоима менаџмента, одузимају веома много времена, новца и напора. Таква грешка може се избећи ако се питање о којем треба донети одлуку сагледа из више углова и од стране више људи који су компетентни како би се одредио оквир у којем треба донети одлуку. Одређивање оквира је први корак у доношењу одлуке, али веома важан који треба направити у правом смеру. У овој фази доношења одлуке веома је важно да се питање о 7 Ирелевантна информација мора бити препозната на самом почетку процеса доношења одлуке и апстрахована у конкретном процесу одлучивања. Уколико информација није релевантна за конкретну одлуку, то не значи да је она потпуно ирелевантна и да нема никакву употребну вредност. Сваку информацију треба проверити и уколико се покаже као тачна, и уколико је њена природа таква да има употребну вредност у дужем временском периоду, треба је вредновати и сачувати, али не треба трошити време на ту информацију у конкретном процесу одлучивања. Трећа типична грешка јесте поклањање превише поверења одређеним информацијама. Одлука мора бити донета на основу што јасније слике о стању неког питања, појаве или процеса који је предмет одлучивања. Слику стања чине све информације у међусобној релацији, и ако поклонимо превише пажње само одређеној информацији, сигурно ћемо направити грешку. Грешка ће бити већа уколико су информације на основу којих доносимо одлуку погрешне или ирелевантне, а мања уколико су поуздане. У сваком случају, биће грешка јер није могуће донети добру одлуку без довољно информација. Четврта грешка је некритичко прихватање информација које у себи садрже очекивања у погледу будуће одлуке. Према информацијама које садрже очекивања и унапред прејудицирају одлуку треба бити веома опрезан јер могу бити подметнуте и штетно утицати на квалитет донете одлуке. Информација нам је потребна да бисмо могли да препознамо алтернативу која нам стоји на располагању, и да се путем доступних информација определимо за неко решење, а не да нам се сугерише каква одлука треба да буде донета. Одлука се доноси на основу свих информација којима располажемо, њиховог вредновања и оцене слике стања коју ствара интеракција свих информација које смо оценили као релевантне. У том смислу, информације које сугеришу одлуку треба веома пажљиво анализирати, а посебну пажњу треба посветити процени кредибилитета извора такве информације. Извори оваквих информација могу бити и носиоци угрожавања организације, а такве информације могу бити само средство да се остваре циљеви који су супротни интересима организације коју штитимо. Овакве информације морају се сматрати злонамерним све док се не докаже да нису пласиране с намером угрожавања безбедности организације коју штитимо, а и тада треба бити веома опрезан у њиховом коришћењу приликом доношења одлуке. Последњи корак у процесу доношења одлуке представља оцена повратних информација. Када је одлука донета, одабрана је алтернатива која је постала део плана и спроводи се у пракси. Оцена повратних информација представља вредновање последица које су настале деловаљем одлуке у пракси. Свака последица деловаља донете одлуке, тј. информација о последици мора бити пажљиво истражена и оцењена у светлу циљева који се желе постићи спровођењем одлуке. Да би се могли оценити резултати спровођења одлуке, неопходно је да постоје унапред предвиђене вредности у односу на које ће се процењивати успешност. 10 Уколико су резултати процене испод пожељних, покушај трансфера кривице и рационализација учињених избора представља природну тежњу свих доносилаца одлука. Уместо тога, било би рационалније да се потражи одговор на питање због чега су резултати слабији од очекиваних. Прво треба преиспитати очекивања јер су можда била нереално висока. Уколико су резултати донете одлуке прихватљиви, није nотребно доносити нову одлуку, већ у постојећем оквиру потражити простор за побољшање безбедносне ситуације. Уколико је стање безбедности неприхватљиво, или је дошло до озбиљних пропуста, мора се донети нова одлука која подразумева алтернативу. Квалитет оцене повратних информација у великој мери зависи од методологије којом се повратне информације прикупљају и од величина које се мере као индикатори стања безбедности, тј. успешности спровођења одлуке. Менаџери безбедности који су доносиоци одлука увек ће покушати да целокупан процес прикупљања и оцене повратних информација креирају тако да се добијају што повољнији резултати оцене. Да би се тај проблем превазишао, неопходно је да постоје два паралелна система оцељивања, један који сами доносиоци одлука креирају у циљу самоевалуације и који им служи за праћење резултата сопственог рада и други који се може пре назвати контролом него оцењивањем и који се врши од виших нивоа управљања организацијом како би се избегло да неко контролише сам себе. Повратне информације представљају драгоцен показатељ у ком правцу треба да иду нове одлуке, како се креће безбедносна ситуација, какви су утицаји донете одлуке на социјалне односе унутар организације и слично. Без добро припремљеног и објективизираног система прикупљања и обраде повратних информација није могуће правилно водити организацију. Што је једна организација већа и сложенија, доношење ефективних одлука и провера ефеката које те одлуке производе у пракси постаје све комплекснија. Менаџери безбедности у сложеним околностима веома тешко долазе до информација које су им потребне да би извршили евалуацију ефеката које њихове одлуке производе у пракси, а када се дође до информација, у таквим околностима веома је тешко оценити да ли су уочене промене у стању безбедности последица одлуке или деловања других фактора. Добар менаџер безбедности треба да пронађе одрживе моделе деловања и достизања потребног стандарда безбедности, који неће задовољити максималне стандарде безбедности, али ће омогућити нормално одвијање основних делатности организације, наравно, осим у ситуацијама где постоји нулта толеранција према извору угрожавања. Тада се потпуна безбедност угроженог добра претпоставља свим осталим захтевима. У складу са допустивим толеранцијама у стању безбедности морају бити постављени и критеријуми за оцену одлуке јер би се у супротном добили критеријуми који су нереални и као такви били би потпуно бескорисни у оцени стања квалитета одлуке. Добра одлука мора да има неопходне карактеристике да би могла да производи жељене последице у пракси. Добре одлуке карактеришу се благовременошћу, целисходношћу и ефективношћу. 11 Време у којем се донесе и примени једна одлука од пресудног је значаја за последице које ће та одлука произвести у пракси и начин на који ће утицати на безбедност организације која се штити. Боља је правовремена одлука која је донета и са мање информација и која има мањи степен поузданости, него закаснела одлука која је донета на основу потпуних и проверених информација, уз озбиљне анализе, јер таква одлука нема никакав практични значај. Целисходност одлуке представља усмереност одлуке на праве проблеме и садржај одлуке који омогућава да се проблеми ефикасно реше на најефикаснији начин. Ефективност одлуке огледа се у могућности њеног спровођења у пракси. Многи теоретичари сматрају да је могућност да се нека одлука спроведе у пракси основни критеријум њеног квалитета. 6.Процес израде планова (Врсте планирања; Појам и врсте планова; Буџет као плански оквир) 7.Врсте планирања Планирање представља процес избора циљева и одређивање начина за њихово остварење. Начини за остваривање циљева дефинишу се планским одлукама. Планске одлуке у безбедносном менаџменту имају више функција. Путем њих се одређују плански задаци или служе за оријентацију нижим нивоима менаџмента, оне садрже средства за остварење циљева на основи одлука виших нивоа и оне представљају садржај комуникације. Постоје две основне врсте планирања у безбедносном менаџменту: стратегијско и оперативно. Стратегијско планирање је у функцији остваривања мисије као разлога постојања организације и визије као начина да се оствари мисија. Оператино планирање конкретизује мисију и визију кроз оперативно вођење посла на дневном нивоу. Оперативно планираље бави се детаљима у границама дефинисаног оквира и прописивањем правила понашаља. Оперативно планирање Оперативно планирање као резултат има две врсте планских одлука: једнократне планске одлуке и перманентне планске одлуке. Једнократне планске одлуке служе за прецизирање правца акције која је дефинисана стратешким одлукама и користи се за решавање тренутних безбедносних, или других, акутних проблема чије се понављање не очекује у будућности. Основни типови једнократних планских одлука које се користе у безбедносном менаџменту јесу програм и пројекат. 12 вредности, контрола унутрашњег саобраћаја, контрола предузимања противпожарних мера и друге процедуре које имају превентивни карактер. Процедуре се прописују у форми упутстава. У области физичког и техничког обезбеђења објеката процедуре се прописују у упутствима за рад радника обезбеђења, у упутствима за праћење новца и других драгоцености и сличним документима. Поред тога, прописује се и читав низ процедура које се односе на заштиту пословне или друге тајне, заштиту информација, заштиту од пожара, поступање у случају ванредних догађаја и слично. Са становишта безбедносног менаџмента од велике важности су и процедуре које се прописују у области основне делатности организације а које служе за заштиту пословаља. Процедура за проверу бонитета клијената и потенцијалних пословних партнера, не убраја се у безбедносни менаџмент у ужем смислу, јер се односи на заштиту пословања од пословних ризика, али се веома често спровођење тих процедура, или бар прикупљање једног дела информација поверава менаџерима безбедности. Прикупљањем информација које се односе на бонитет клијената или потенцијалних пословних партнера менаџери безбедности веома често долазе до значајних података који се односе на ванпословне безбедносне ризике. Поред тога, примена оваквцх процедура знатно доприноси повећању нивоа безбедности организације која се штити, па се ове процедуре морају посматрати као једна целина која доприноси успеху организације. Правила nредстављају ставове којима се одређује које акције се могу а које не могу предузимати у одређеним ситуацијама. У вези са правилима nостоји само један избор - применити или не применити одређено правило. У области безбедносног менаџмента постоје одређена правила, чешће у јавном него у приватном безбедносном менаџменту, која се примењују када се стекну неопходни услови за њихову примену. Таква су правила стражарске службе у војсци или правила о употреби средстава принуде у полицији. Постоје прописана правила како се примењују средства принуде, којим редоследом и на који начин. Правило се примењује када се стекну законом, или неким другим актом, прописани услови. Кад се стекну услови, правило се примењује у целини, а када тих услова нема, правило се не примењује. Број процедура и правила варира од организације до организације. Државне безбедносне организације, као високо бирократизоване, имају веома велики број процедура и правила, док политику најчешће одређује државни врх. Приватне безбедносне организације или друге приватне организације које примењују различите безбедносне политике, процедуре и правила полазе од различитих ставова по питању броја процедура и правила. Умножавање правила обично утиче на смаљивање ентузијазма, па неке организације сматрају да је најбоља политика она која не прописује политику. Према бихевиористичкој теорији, претерана формализација ограничава креативност и чини организацију неосетљивом на промене. У области безбедности, формализација је неопходна, посебно у државним безбедносним организацијама, а креативност је пожељна само код аналитичара и топ-менаџера, у приватном безбедносном менаџменту, тј. 15 државног врха који дефинише безбедносну политику земље, у јавном безбедносном менаџменту. Стратешко +планирање Концепт стратешког планирања настао је седамдесетих година 20. века упоредо са појавом императива промена. Промене су неопходан услов опстанка и раста организација у савременим условима. Да би се плански ишло у сусрет променама, неопходно је постојање стратегије у оквиру које ће се одредити могуhи одговори на изазове који организацију чекају у будућности. Стратешко планирање потиче од државних организација које су вековима доносиле стратегије које су се углавном односиле на вођење ратова. У јавном безбедносном менаџменту стратешким планирањем се баве највиши органи државне власти. Резултат државног стратешког планирања су стратегије које се доносе у скоро свим областима друштвеног и јавног живота у унутрашњој политици, међународним односима, привреди, образовању, друштвеном развоју и у области националне безбедности. Стратегије националне безбедности су најопштији стратешки документи који одређују оквир свим осталим стратешким и доктринарним документима у области националне безбедности као што су стратегије одбране, стратегије за борбу против криминала, тероризма и других облика угрожавања, војне доктрине и други документи који се доносе у различитим државама. Поред држава, стратешке документе из области безбедности доносе и међународне организације и војнополитички савези. Стратешки документи које доносе ове организације слични су стратешким документима које доносе државе, по проблемима којима се баве, али се знатно разликују према домашајима и начину доношења. О стратешким документима које доносе међународне организације и војнополитички савези изјашњавају се истоврсни органи као и о националним стратегијама, али је потребно да се о том документу изјасне све чланице међународне организације или савеза, а када је у питању НАТО, за позитивну одлуку о сваком документу треба да се постигне консензус свих чланица алијансе. Стратегије које се доносе на међународном нивоу имају различит домашај, од регионалног до глобалног, што условљава и садржаје одређених стратешких докумената. Стратешко планирање је процес у којем се дефинишу стратешки циљеви и бирају главни начини за њихово остварење. Главна планска одлука стратешког планирања је стратегија која зависи од области друњтвеног живота у коме се доноси. Постоје два различита гледишта о природи стратегије. Према првом, "Стратегија је општи програм формулисања и остварења циљева како би се остварила мисија". Термин програм у овом контексту асоцира на активну и рационалну улогу менаџера у формулисању стратегије, која "иде у сусрет" изазовима који се налазе пред организацијом. Према другом схватању, стратегија је модел одговора организације на окружење, другим речима, свака организација успоставља односе са окружењем посредством стратегије. Такав поглед 16 подразумева да свака организација има стратегију, без обзира на то да ли је она експлицитно формулисана и примењена. Оваква стратегија плод је реакције организације на окружење и она подразумева реактивну улогу менаџера, за разлику од првог приступа који менаџеру одређује проактивну улогу. Добро дефинисана стратегија мора обухватити оба аспекта, и мада је безбедносни менаџмент по својој суштини реактиван, проактиван приступ је неопходан ради антиципирања опасности и могуhности да се опасности отклоне и преброде. Гари Деслер под стратешким менаџментом подразумева "Процес идентификовања мисије организације у складу с унутрашњим капацитетима организације и захтевима који организацији долазе из окружења". Деслер стратешко планирање посматра кроз пет корака који су кључни за дефинисање стратегије. Први корак је дефинисање послова којима се организација бави и мисија које у том послу треба да се оствари. Приликом дефинисања стратегије менаџер мора да има јасну слику могућег и пожељног стања своје организације у будућности. Таква слика, која се назива визија, може бити нереална и магловита или веома јасно и прецизно дефинисана главним циљевима који проистичу из мисије организације. Пожељно стање безбедности организације и јасна слика могућих извора угрожавања представља саставни део сваке добре процене мисије Други важан корак у дефинисању стратегије јесте превођење мисије у стратешке циљеве. Веома је важно да се визија топ-менаџмента операционализује кроз оперативне стратешке циљеве. Трећи корак је формулисање стратегије ккао би се постигли стратешки циљеви. Када се визија операционализује кроз стратешке циљеве, неопходно је стратегију преформулисати у светлу свих предности и претњи по једну организацију и квалитета и слабости које организација поседује. Тек тако преформулисана стратегија може довести до остварења стратешких циљева. Четврти корак је примена стратегије. Примена подразумева да се стратегија преведе у акцију, а акција у резултат. И, на крају, пети корак је контрола, тј. евалуација постигнутих циљева, или процена напретка кроз остварење стратешких циљева и корективна акција, уколико је потребна. Основни задатак менаџера безбедности је да у току процеса израде стратегије намеће вредности и циљеве који се односе на безбедност пословања и да обезбеди што боље место у организацији за службе које се баве питаљима безбедности, тј. што боље позиције у буџету. Менаџери безбедности у свим озбиљним организацијама учествују у 17 се израђују ради регулисања једне целине у оквиру извршења планског задатка, на пример, план саобраћајног обезбеђења неког скупа, као прилог основном плану обезбеђења скупа. Према организационом нивоу који доноси план, планови могу бити стратегијски, координирајући и оперативни. Стратегијски планови обухватају дугорочно процељивање и анализу претњи и могућности организације да се претњи одупре, путем дефинисања тежишних циљева и задатака и израде годишњих оријентационих планова рада. Координирајући су месечни и годишњи планови најважнијих организационих јединица Министарства унутрашњих послова, као што су управе у седишту Министарства и Секретаријату унутрашњих послова. Оперативни планови су недељни, месечни и конкретни планови оперативних организационих јединица полиције, као што су полицијске станице. У домаћој теорији војног планирања, такође, налазимо различите поделе и различите приступе планирању. Тако Бранислав Јованов све војне планове дели на основне, допунске и помоћне. Основни планови се израђују за извршење једног комплексног задатка, допунски се израђују као допуна основним, када се за то укаже потреба, док се помоћни израђују као додатак основним, и њима се планира употреба једног рода или службе у оквиру извршења ширег задатка. Методологија израде планова у војсци и полицији веома је слична и заснива се на истим принципима. Разлике између војних и полицијских планова проистичу из разлике која постоји у мисији ове две организације и разлика које су последица конкретних задатака које ове две организације извршавају. Планови који се израђују у приватном безбедносном менаџменту веома често личе на полицијске или војне планове, што је, с једне стране, последица сличних задатака (обезбеђење јавног скупа, обезбеђење објекта, транспорт драгоцености, обука, набавка опреме), а с друге, флуктуације кадрова из јавног у приватни сектор и истоветног образовања менаџера безбедности. Направити класификацију планова који се израђују у оквиру приватном сектора безбедности веома је тешко и морало би да укључи веома велики број критеријума, уз реалан ризик да велики број планова не буде обухваћен том класификацијом. Поред тога, за највећи број приватних субјеката не постоји обавеза да израђују планове, а самим тим ни прописана методологија израде планова. Општи ппинципи планирања које примењују државни органи представљају добру основу за израде планова у приватном сектору, уз наравно, уважавање специфичности сваке делатности. Планови безбедности у приватном сектору углавном чине саставне делове ширих планова који се односе на основну делатност организације која се штити, и морају, поред захтева безбедности, поштовати захтеве техничко-технолошког процеса организације која се штити. Безбедносне мере и активности које се спроводе у некој организацији или заједници увек се морају кретати у задатом финансијском оквиру, који представља основни 20 плански документ јер одређује оквир у коме се могу планирати све остале мере и активности. 9.Буџет као плански извор Појам буџет у економској теорији и пракси користи се за означавање плана прихода и расхода у државним и другим ванпривредним установама. У прво време тај појам се односио само на државу и њене приходе и расходе, да би се временом тај појам проширио и на финансијске аспекте планова и у приватним, тј. вандржавним установама. Буџет се формира за сваки план у делу у којем се утврђују издаци неопходни за спровођење планираних активности. Буџет се доноси годишње и разрађује по кварталима и месецима јер се новчана средства углавном обезбеђују постепено из планираних извора. Такође, новчани издаци за спровођење планираних активности распоређују се на квартале и месеце, па се и све планиране активности морају прилагодити тој динамици. У процесу планирања, тачније у фази доношења плана као инструмента тог процеса, сачињава се и буџет у новчаним јединицама мере. Буџет се увек сачињава као бројчани преглед прихода и расхода, везаних уз одређене послове у току планираног периода. Менаџмент користи буџет као средство за сагледавање потребних новчаних средстава за остварење појединих активности. Због тога се буџет јавља као специфичан плански документ. Међутим, буџет се користи и као својеврстан контролни документ, пошто он има и приходовну и расходовну страну, па се преко њега на егзактан начин може утврдити остварење датих расхода за одређени период, тј. остваривање планских задатака. У јавном безбедносном менаџменту буџет се сматра најефикаснијим средством цивилне и демократске контроле над системом националне безбедности, јер парламент преко доношења буџета одређује оквир за рад службама безбедности, и преко извршења буџета контролише чиме се и на који начин те службе баве. У приватном безбедносном менаџменту топ-менаџмент планира потребна средства за безбедност која се додељују организационој јединици која се бави тим пословима у оквиру организације. Помоћу тако планираног буџета, топ-менаџмент даје овлашћења менаџерима безбедности да потроше новчана средства за послове који су им додељени, али и да контролишу располагаље тако планираним средствима. Буџет као плански документ приказује само бројчане показатеље о планираним приходима и расходима у новчаним јединицама из чега се да закључити да је буџет финансијска конкретизација плана организације, и појединих њених делова, којим се обезбеђује и финансијска контрола пословања. 21 10.Организовање као функција безбедносног менаџмента Организовање подразумева уређивање активности на начин који ће систематски доприносити постизању циљева организације. Организација се састоји од људи који поседују специјалистичка знања, чија координација доприноси постизању циљева организације. Из овог Деслеровог одређења видљиво је да организација представља део менаџмент процеса који се односи на одређење оптималног распореда снага и средстава ради постизања циљева организације. Организација није само последица организовања као посебног дела менаџмент процеса, већ последица целокупног менаџмента једне организације. Појам организације схвата се двојако, као функционална група или институција (држава, предузеће, полиција, војска, војна јединица, полицијска станица) и као процес организовања. Процес организовања подразумева креирање организационе структуре у оквиру које се делегирају послови на чланове организације. Организација представља инфраструктуру за обављање послова једне институције или функционалне групе, која је прилагођена постизању циљева институције или групе која ствара организацију. Организација мора бити тако избалансирана да, с једне стране, омогући стабилност акцијама својих чланова, што омогућава да институција или функционална група могу да у дужем временском периоду планирају достизање стратешких циљева, а с друге, да буде довољно флексибилна да омогући прилагођавање променама којима је свака организација изложена. Промене су саставни део живота сваке организације, и уколико је организација спремнија да се брже прилагођава, много су веће шансе да оствари своју мисију. Историја је пуна примера различитих организација, од држава, политичких покрета, па до предузећа која су нестала због тога што нису успела да се прилагоде. Већина организација развија се постепеним прилагођавањем на одређене факторе. Фактори који пресудно утичу на сваку организацију су: природа делатности којом се организација бави, техничко-технолошка развијеност, организациона култура и стил управљања. Модерне организације настају као последица "покушаја и грешака" и веома је тешко успоставити један, најбољи, модел организовања који је применљив на све организације, или бар на оне које имају исту делатност. Пример војне организације то најбоље показује. Иако војске, тј. оружане снаге свих земаља на свету имају мање-више истоветну мисију - а веће разлике се уочавају само између оружаних снага великих сила које воде активнију спољну политику и малих и средљих земаља које своје оружане снаге ограничавају само на одбрану своје територије и учешће у мировним напорима међународне заједнице - приметна је велика разлика у организационим структурама оружаних снага различитих земаља. Разлике које постоје у организационим структурама 22 постоји много више неформалних утицаја него што то њихове шеме организације приказују и него што би њихови менаџери волели да признају. Менаџери безбедности треба да развијају и вежбају здрав скептицизам у погледу шема организације и расподеле моћи која је из тих шема видљива. Развијање безбедносних процедура и капацитета организације да одговори безбедносним изазовима, ризицима и претњама мора да почива на реалној моћи чланова организације. Реална моћ подразумева могућност доношења ефективних одлука и љихову практичну примену, без обзира на место које у организационој шеми заузима који члан организације. Проучавање реалних односа моћи у оквиру једне организације представља веома важан део посла менаџера безбедности, јер без познавања ових односа није могуће планирати мере безбедности, нити управљати кризом у оквиру организације. Проучавање реалних односа у другим организацијама такође је од велике важности јер само тако може да се зна да ли, на пример, представник неке фирме са којим се преговара има реалну моћ да у оквиру своје организације спроведе договоре који су с њим постигнути. У случају да очекујемо субверзивне продоре конкуренције у нашу организацију, морамо знати ко су људи који могу да донесу такве одлуке, какви су њихови реални капацитети, на кога би могли да рачунају у оквиру организације коју штитимо. 11.Циљеви, начела и методе организације У свакој организацији постоји темељни циљ због ког је организација основана, парцијални циљеви појединих организационих јединица и појединачни циљеви појединих менаџера, радника или тимова у оквиру организације. Темељни циљ сваке организације је успостављање оптималне организације, тј. успостављање најрационалнијег организационог модела у конкретним условима. Оптималном организацијом постижу се циљеви организације уз што мање трошење ресурса. 12.Циљеви организације Циљеви организације су најважнији фактор који утиче на обликовање организације, тј. избор најрационалнијег организационог модела, због чега се дефинисању циљева организације мора посветити посебна пажња. Циљеви организације морају бити јасни јер се око њих као мотивационих фактора окупљају сви чланови организације; оствариви јер се морају рашчланити на конкретне задатке који се морају остварити у одређеном времену и простору и рангирани по приоритету. Поред тога, Френк Харисон истиче три основна циља организације: подела рада, деловање појединих организационих јединица у функцији остваривања циљева 25 организације, планирање, руковођење и спровођење мора бити такво да осигура максималну делотворност. 13.Начела организације Многи аутори, од Тејлора до данас, покушавали су да систематизују начела организације. Прву озбиљну систематизацију начела организације извршио је Анри Фајол, који је набројао четрнаест начела организације, и то: подела рада; ауторитет; дисциплина; јединство награђивања; јединство управљања; потчињавање појединачних интереса општим интересима; награђивање; централизација; хијерархија; наређивање и ред; правичност; сталност особља; иницијатива; удруживање, уједиљавање и изједначавање особља. Под утицајем Фајола многи каснији аутори предлагали су сличне класификације, које су обухватале различит број начела, која су најчешће настајала као резултат спајања или раздвајања начела која је систематизовао Фајол. Међутим, сви покушаји систематизације начела организације укључују неколико основних начела која истичу сви аутори, и то су: начело поделе рада и специјализације; начела повезивања ресурса организације и начело координације. Ова три начела су од посебног значаја када је безбедносни менаџмент у питању јер без поштовања ових начела није могуће на ваљан начин организовати одвијање послова безбедности у оквиру организације. 14.Методе организације У обликовању организација користе се практично све методе које се користе у друштвеним наукама јер свака организација представља мање или више сложен друштвени систем. Посебан значај имају методе, тј. групе метода које су развијене само за успостављање и обликовање организација, као и приликом реорганизовања и сличних поступака. У пракси постоје две групе метода, и то: методе за обликовање организација и методе за оцену и вредновање организација. Приликом примене ових метода, истичу се два приступа: емпиријски и теоријски. Приликом примене емпиријског метода користимо се сопственим и туђим искуствима у решавању организационих проблема, што је нерационална, парцијално и непотпуно па се применом ових метода не могу решавати озбиљни организациони 26 проблеми. Теоријски приступ решавању организационих проблема подразумева примену научио потврђених законитости, што овај приступ чини много погоднијим за решавање сложенијих организационих проблема. Теоријски приступ у решавању организационих проблема у области безбедносног менаџмента полази од законитости наука безбедности, организационих наука, али и свих других друштвених наука, пре свега, права и социологије, које имају изузетно велики значај у проучавању проблема безбедности, па самим тим и решавању организационих проблема у овој области. Међу методама за обликовање организације најчешће се користи комплексна матрична метода која има следеће етапе: ⎯ груписање послова са становишта задатака, простора, корисника и слично уз дефинисање радних места на извршном и руководном нивоу, ⎯ обликовање организационих јединица, ⎯ пројектовање међусобних веза и односа и комуникационог система унутар организације и организације са околином, и ⎯ пројектовање модела организације, креирање документације и процедура за њено кретање унутар организације и заштиту тајности садржаја поверљиве документације. ⎯ Међу посебним методама, за анализу и оцељивање организације користе се најчешће две групе метода, и то: ⎯ комплексна аналитичка метода која се заснива на рашчлањивању свих послова, утврђивању утицаја и међузависности свих фактора који утичу на рад организације и, на крају, утврђивање потенцијала организације и поређење са постојећим стањем организације, и ⎯ метода оцељивања по процесним функцијама. Методе за оцељивање и анализу организација нарочито су важне за процес контроле над организацијама које се баве безбедношћу. У јавном безбедносном менаџменту питање контроле поставља се као једно од кључних питања демократског процеса у друштву, познато под називом цивилна и демократска контрола сектора безбеgности коју обављају државне институције. Међутим, у нашој земљи нису довољно развијени методи за оцену стања организација које се баве питањима безбедности. Важно је напоменути да се овим методима контролише квалитет успостављене организације, а не законитост или целисходност рада, мада се мора нагласити да је квалитетно успостављена 27

Dokumenti

Rezime

Vežbe

Ispiti

pitanja