09_Praesentation-Strategische-Entwicklung.pdf, Leitfäden, Projektarbeiten und Recherchen von Management

Nur auf Docsity: Lade 09_Praesentation-Strategische-Entwicklung.pdf und mehr Leitfäden, Projektarbeiten und Recherchen als PDF für Management herunter! Das diesem Dokument zugrundeliegende Vorhaben wurde mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung unter dem Förderkennzeichen 16OH21005 gefördert. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt beim Autor/bei der Autorin. Inhalte der Veranstaltung 1 U N T E R N E H M E N S F Ü H R U N G Inhalte der V ranstaltung Grundlagen der Unternehmensführung Grundlagen Management Strategisches Management Prozess des Strategischen Managements Normatives Management Strategische Analyse Strategie- entwicklung - Ziele - Instrumente Strategieim- plementierung Strategische Kontrolle Vorgehen Strategieentwicklung 4 Schritt 1 Analyse und Konkretisierung (Operationalisierung) der Zielvorstellungen § Ausgangspunkt für die Strategiesuche: Konkretisierung der strategischen Zielsetzungen aufgrund der unternehmungspolitischen Ziele sowie der in der Situationsanalyse gewonnenen Erkenntnisse § Ziel: Identifikation zentraler Grund- oder Leitideen für die zukünftige Unternehmensentwicklung Vgl. Ulrich/Fluri (1995), S. 127f. Vorgehen Strategieentwicklung 5 Schritt 2 Erarbeitung von Strategien auf Basis der Zielsetzungen und der ermittelten strategischen Schlüsselfaktoren § In diesem Schritt muss die eigentliche innovative Leistung im Rahmen der strategischen Planung stattfinden § Das Ergebnis hängt entsprechend stark von der kreativen Leistungsfähigkeit der beteiligten Personen sowie ihrer Bereitschaft zur (selbst-)kritischen Hinterfragung der bisherigen Unternehmensstrategie ab § Aufgabe ist es, unter Verwendung aller relevanten Informationen möglichst viele bedeutende strategische Erfolgspotenziale zu erkennen Vgl. Ulrich/Fluri (1995), S. 127f. Vorgehen Strategieentwicklung 6 Schritt 3 Beurteilung der Strategien und Strategiefest- legung § Aus der Strategiensuche resultieren regelmäßig mehr Möglichkeiten als das Unternehmen aufgrund beschränkter Ressourcen realisieren kann § Systematische Beurteilung erkannter strategischer Erfolgspotenziale bezüglich Zielkriterien, situativen Bedingungen und Ressourcen § Als Ergebnis des Potenzialvergleichs ist die neue Grundstrategie festzulegen (strategische Leitidee) § Ableitung konkreter Teilstrategien für alle Geschäfts- und Funktionsbereiche Vgl. Ulrich/Fluri (1995), S. 127f. Wettbewerbsvorteile: Differenzierung und Kosten Fertigungsgerechtes Design Gemeinkosten- und F&E-Kontrolle Prozessinnovation Auslagerung (speziell in Niedriglohnlander) Vermeidung von Kleinkunden GENERISCHE WESENTLICHE ELEMENTE RESSOURCEN UND ORGANISA- STRATEGIE DER STRATEGIE TORISCHE ANFORDERUNGEN Kostenfihrerschaft | Fabriken mit GréBenvorteilen Zugang zu Kapital Prozesstechnische Fahigkeiten RegelmaBige Berichte Enge Kostenkontrolle Aufgaben- und Funktionsspezialisierung Mit quantitativen Zielen verbundenes Anreizsystem Differenzierung Betonung der Markenwerbung, Design, Dienstleistungen, Qualitat und Neu- produktentwicklung Eingehen auf individuelle Kunden- wiinsche Marketingfahigkeiten Produkttechnische Fahigkeiten Funktionstibergreifende Koordination Kreativitat Forschungskompetenzen Mit qualitativen Zielen verbundenes Anreizsystem Grant/Nippa (2006) 9 Strategie der Kosten-/Preisführerschaft versus Differenzierungsstrategie 10 Kosten der Inanspruchnahme beim Unternehmen < Kosten der Inanspruchnahme beim Wettbewerber Kosten der Inanspruch- nahme Kosten der Inanspruch- nahme Unternehmen Wettbewerber Kunde Preisführer Kauf- bereitschaft der Kunden steigt Leistung Kunden- nutzen* Leistung Kunden- nutzen* Unternehmen Wettbewerber Kunde Zahlungs- bereitschaft der Kunden steigt Einzigartigkeit der Leistung des Unternehmens Nutzen der Leistung des Unternehmens > Nutzen der Leistung des Wettbewerbers Differenzierungsstrategie Strategie der Kosten-/Preisführerschaft Kosten der Leistungs- erstellung Unternehmen < Kosten der Leistungs- erstellung Wettbewerber Strategie der Kostenführerschaft • Typische Erfolgstreiber – Skaleneffekte – Lerneffekte (hohe Kapazitätsauslastung, effizientes Schnittstellenmanagement, ständige Verfahrensinnovationen und -verbesserungen) – Verbundeffekte – geringe Inputkosten – standardisierte Produkte – geringe F&E-Aufwendungen – Vermeidung marginaler Kunden • Risiken – Technologische Veränderungen – Nachahmung – Vernachlässigung notwendiger Produkt- oder Marketingänderungen – Kostensteigerungen 11 Ansatzpunkte für eine Kostenführerschaftsstrategie anhand der Wertschöpfungskette 14Büchler (2014), S. 106 Differenzierungsstrategie • Typische Erfolgstreiber – Qualität und Service (Funktion, Haltbarkeit, Zuverlässigkeit, Ästhetik) – Innovationsvorteil und Geschwindigkeitsvorteil – gute Marketingfähigkeiten – Kreativität – enge Kooperation mit Zulieferern und Vertriebskanälen – hochwertige Inputfaktoren – Fertigkeiten und Management der Mitarbeiter • Risiken – Zu geringer wahrgenommener Mehrwert der Differenzierung für den Kunden – zu große Kostenunterschiede zum Wettbewerb – Nachahmung 15 Differenzierung: Beispiel Informationstechnik 16 Leistungsmerkmal Wirtschaftliches Nutzenelement § CPU-Frequenz § Softwaresprache § Softwarearchitektur § Gehäusedesign § Integrationsfähigkeit der Software § Leistungsfähigkeit einer Datenbank § Optimales Antwortzeitverhalten § Wartungsfreundlichkeit § Benutzerfreundlichkeit § Ergonomie § Minimierter Dateneingabeaufwand § Transparenz und Flexibilität von Informationssystemen Nicht der Wert, den ein Anbieter seinem Produkt beimisst, sondern der vom Kunden wahrgenommene Nutzen entscheidet darüber, ob ein Produkt nachgefragt wird. Hungenberg (2014), S. 227 19 Differenzierung durch Marke Definition Marke: In der Psyche des Kunden verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild eines Produktes. Kann der psychologischen Differenzierung bei hoher Homogenität der Produkte (z.B. Treibstoff) dienen. §Steigerung des Selbstimage des Kunden §Statusgefühl §Besonderes Lebensgefühl § (wahrgenommene) Zugehörigkeit zu einer Gruppe §Vorteile im Umweltschutz Versprechen Inhalte, die für den Kunden wichtig sind §Vor dem Kauf §Während des Kaufs §Während der Nutzung Markenname ÞBig McTM Markenzeichen ÞGebogene Pommes Frites vor grünem Hintergrund Verpackung ÞProduktinfos Þgrün 0 10 20 30 40 50 Dez 05 Jan 06 Feb 06 Mär 06 Apr 06Mai 06Jun 06 Jul 06 M rd U S$ Markenwert McDonald’s Gleichartiger Auftritt und/ oder gleichbleibende Qualität einer Leistung => hohe finanzielle Investitionen für das Unternehmen Nicht-Einhaltung des Qualitäts- versprechens ist mit großen Verlusten für das Unternehmen verbunden Generierung einer Art Mehrwert in der Wahrnehmung des Kunden: §Vertrauen des Kunden §Verzicht auf die Qualitätsprüfung R ed uk tio n de r Q ua lit ät su ns ic he rh ei t Em ot io na le s Er le bn is Vgl. grundlegend Hungenberg (2014), S. 226ff. Beispiel: Differenzierung durch Marke 01 Interbrand . Best Global Brands 2016 « Rankings +5% 178,119 $m 05 WW TOYOTA +9% 53,580 $m Lb WY Mercedes-Benz +18% 43,490 $m 13 Dong +6% 38,790 $m Google +11% 133,252 $m -19% 52,500 $m 10 +2% 43,130 $m 14 +4% 36,952 $m http://interbrand.com/best-brands/best-global-brands/201 6/ranking/#?listF ormat=sq, Cibola -7% 73,102 $m 07 SAMSUNG +14% 51,808 $m 1 ° +12% 41,535 $m +48% 32,593 $m 20 HE Microsoft +8% 72,795 $m 08 owned amazon — +33% 50,338 $m 12 Y\ -1% 39,381 $m atftetfne cisco +4% 30,948 $m Ansatzpunkte für eine Differenzierungsstrategie anhand der Wertschöpfungskette 21Büchler (2014), S. 109 Erweiterte Strategiemodelle: Nischenstrategie 24 Konzentration auf die besonderen Chancen der gewählten Nische, durch Anwendung der Erfolgstreiber der Kostenführer- und /oder Differenzierungsstrategie Einmaligkeit aus Kundensicht Kostenvorsprung Strategischer Vorteil B re ite d es M ar kt au ftr itt s Branchenweit Beschränkung auf ein Segment Differenzierung Umfassende Kostenführerschaft Konzentration auf Schwerpunkte / Marktnischen •Zu große Kostennachteile zu branchenweiten Anbietern •Verringerung der Unterschiede zwischen Produktwünschen der Kunden des Fokusbereichs und des gesamten Markts (Verringerung der Differenzierungsmögli chkeiten) •Konkurrenz durch andere Nischenanbieter Risiken Die Nischenstrategie kann nur zu Wettbewerbsvorteilen in Verbindung mit Preis- oder Leistungsvorteilen führen Beispiele von Unternehmen mit unterschiedlicher Wettbewerbsstrategie 25Macharzina/Wolf (2015), S. 298 Differenzierung Kostenführerschaft (Nische) Automobil Mercedes Benz Daewoo Smart Uhren Rolex Casio Glashütte Lebensmittelhandel Feinkost Käfer Aldi Reformhäuser Banken Geschäftsbanken Direktbanken Privatbanken, z.B. Sal. Oppenheim Reisen Robinson Club Neckermann Sherpa Adventure Travel Personal Computer Toshiba Medion Panasonic Fluggesellschaften Lufthansa Ryanair Syltair Grundaufbau der Portfolio-Konzepte 26 Externe Dimension Interne Dimension § Attraktivität der Geschäfts- felder § Vom Unterneh- men nicht kontrollierbar § Stärken der Geschäftsfelder § Vom Unternehmen kontrollierbar Voraussetzung: Gesamtunternehmen in Teile aufspalten, die möglichst unabhängig voneinander in ihren jeweiligen Märkten operieren können (Geschäftsfeldsegmentierung) Unternehmens- Portfolio Begriff Zusammenstellung unterschiedlicher Strategischer Geschäftseinheiten (SGEs) eines Gesamtunternehmens Beurtei- lungs- kriterien Unterschiedliche Kriterien jeweils einer externen und einer internen Dimension Ziele Besseres Verständnis für die Ausgewogenheit des Portfolios; Vorschläge zum Priorisieren; Strategieempfehlungen SGE (Größe der SGE = Umsatz, Vermögen, o.ä. Vgl. grundlegend Hungenberg (2014), S. 430ff. Portfolioanalyse nach Boston Consulting Group 29 Relativer Marktanteil (Stärke) Marktwachstum (Attraktivität) • Strategie: Ausbauen oder abstoßen Gewinn: Null oder negativ Investition: Sehr hoch oder desinvestieren Strategie: Halten/Ausbauen Gewinn: Hoch Investition: Hoch Strategie: Halten/Ernten Gewinn: Hoch Investition: Niedrig Strategie: Abstoßen Gewinn: Niedrig, Null oder negativ Investition: Desinvestieren hoch gering gering hoch Hungenberg (2014), S. 435 Zusammenhang von BCG-Matrix, Lebenszyklus und Erfahrungskurve 30Büchler (2014), S. 86 Vorzüge/Grenzen von Portfolio-Konzepten 31 Vorzüge von Portfolio-Konzepten § Systematische und leicht nachvollziehbare Darstellung der Unternehmenssituation § Darstellung der strategischen Position einzelner Geschäftsfelder § Ableitung von Normstrategien § Grundlage für den Ressourcenzufluss § „universal einsetzbar“ (e.g. Technologieportfolios, Kompetenzportfolios, etc.) Grenzen von Portfolio-Konzepten § Zu starke Simplifizierung der Strategieformulierung § Normstrategien passen nicht unbedingt auf das spezielle Geschäftsfeld § Annahmen z.T. nicht mehr zeitgemäß (z.B. Produktlebenszyklus) § Abhängigkeiten der SGEs zueinander werden nicht berücksichtigt § Berücksichtigen keine Wertbeiträge der Zentrale