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Arbeitszufriedenheit –
Wovon ist gute Arbeit abhängig?
BACHELORARBEIT
Angefertigt im Studiengang Bachelor of Arts (B.A.) in
Business Administration an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin,
Fachbereich I Wirtschaftswissenschaften
H i n w e i s z u r S p r a c h r e g e l u n g : A u s G r ü n d e n d e r b e s s e r e n L e s b a r k e i t w i r d i n d i e s e r A r b e i t t e i l w e i s e n u r d i e m ä n n l i c h e F o r m v e r w e n d e t. A l l e A u s s a g e n g e l t e n s e l b s t v e r s t ä n d l i c h f ü r F r a u e n u n d M ä n n e r g l e i c h e r m a ß e n.
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
Danksagung .......................................................... Fehler! Textmarke nicht definiert. Inhaltsverzeichnis.................................................................................................... I Abbildungsverzeichnis.......................................................................................... III
- 1 Einleitung Tabellenverzeichnis IV
- 1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
- 1.2 Methodische Vorgehensweise
- 1.3 Aufbau dieser Arbeit
- 2 Arbeitszufriedenheit
- 2.1 Arten der Arbeitszufriedenheit
- 2.2 Arbeitszufriedenheit im regionalen Vergleich
- 2.2.1 Ostdeutschland
- 2.2.2 Gute Arbeit in Ostdeutschland
- 2.2.3 Westdeutschland
- 2.2.4 Gute Arbeit in Westdeutschland
- 2.3 Generationsvergleich - Generation X und Y...................................................
- 2.3.1 Abgrenzung der Generationen
- 2.3.2 Generation X................................................................................................
- 2.3.3 Gute Arbeit Generation X
- 2.3.4 Generation Y................................................................................................
- 2.3.5 Gute Arbeit Generation Y
- 3 Theorien der Arbeitszufriedenheit
- 3.1 Motivation
- 3.2 Motivationstheorien
- 3.2.1 Die Bedürfnistheorie von Abraham Maslow
- 3.2.2 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie
- 3.2.3 Motivationstheorie von Porter und Lawler
- 3.2.4 Die 16 Lebensmotive von Prof. Steven Reiss
- 4 Umsetzung von Mitarbeitermotivation
- 4.1 Motivation durch Mitarbeitergespräche
- 4.2 Motivation durch Zielvereinbarungen
- 4.3 Motivation durch Arbeitsplatzgestaltung
- 4.4 Motivation durch Feedback
- 5 Fazit
Abbildungsverzeichnis
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Erwerbsphasen der Generationen ...................................................... 8 Abbildung 2: Arten der Arbeitszufriedenheit .......................................................... 14 Abbildung 3: Präferenzen der Generation Y – Branche/Unternehmensbereich ..... 23 Abbildung 4: Präferenzen der Generation Y in der Arbeitswelt.............................. 24 Abbildung 5: Präferenzen der Generation Y in der Arbeitswelt- Rangfolge ........... 25 Abbildung 6: Zusammenhang zwischen Motivation und Zufriedenheit .................. 27 Abbildung 7: Bedürfnispyramide von Maslow........................................................ 29 Abbildung 8: Herzberg Zwei-Faktor-Theorie ......................................................... 31 Abbildung 9: Motivationsmodell von Porter und Lawler ......................................... 33 Abbildung 10: Einflussfaktoren auf die Erwartungen ............................................ 34 Abbildung 11: Beispiel Kurztest Reiss Profil.......................................................... 37 Abbildung 12: Beispiel eines Reiss Motivationsprofils ........................................... 38
Abb. 1: Beispiel für eine Abbildung FH Logo ........... Fehler! Textmarke nicht
definiert.
Abb. 2: Beispiel 2 Urkunde ...................... Fehler! Textmarke nicht definiert.
Tabellenverzeichnis
IV
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Problemskizzierung von unterschiedlichen Wahrnehmungen der verschiedenen Arbeitnehmergruppen ............................................................ 7 Tabelle 2: Erläuterung der 16 Lebensmotive .......................................................... 39
- Einleitung Arbeitnehmer wurde in der Studie das schlechte Betriebsklima genannt. Die Mitarbeiter un- terschiedlicher Unternehmen fühlten sich oft von ihren Vorgesetzen nicht wertgeschätzt oder sogar ignoriert und vernachlässigt. Letztendlich reagierten die meisten Befragten mit der berühmten „inneren Kündigung“ und damit stiegen die Krankheitsfälle, die Motivation der Mitarbeiter sank, die Qualität der Arbeit und die Leistung der Mitarbeiter verschlechter- ten sich. Für die Unternehmen ist ein schlechtes Betriebsklima extrem schädigend und kann sogar zu schweren wirtschaftlichen Einbußen führen!^6 Henry Ford sagte einst „Es geht um Freude an der Arbeit. Es gibt kein größeres Glück als die Erkenntnis, dass wir etwas erreicht haben.“ Nun waren die Arbeitsbedingungen bei Ford nicht gerade das Paradebeispiel von guter Arbeit, dennoch hat er mit dieser Aussage schon sehr früh angesprochen, dass Arbeitszufriedenheit und Motivation eine große Rolle für Ar- beitnehmer und Arbeitgeber im Arbeitsleben spielen. Ford motivierte seine Mitarbeiter, in- dem er ihnen einen höheren Lohn, als andere zahlte und für seine Angestellten die 40 Stundenwoche à 5 Tage einführte. Seine Produktionszahlen stiegen und seine Mitarbeiter waren zufrieden.^7 Ford erkannte, wie wichtig die Arbeitszufriedenheit ist und welche Aus- wirkung diese auf die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens hat. Denn aus wirtschaftlicher Sicht müssen Unternehmen stark und wettbewerbsfähig sein um auf dem Konkurrenzmarkt überleben zu können. Das ist nur möglich, wenn Mitarbeiter flexibel, motiviert und schnell arbeiten und stets qualitativ hochwertige Ergebnisse bringen. Wie kann man herausfinden, welche Anforderungen Arbeitnehmer an ihre Arbeit stellen? Was genau macht sie zufrieden, was motiviert und treibt sie an um gute Leistung zu erbrin- gen? 1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit Wie schon vorab erwähnt, spielt die gegenseitige Akzeptanz unter den Generationen eine große Rolle für die Arbeitszufriedenheit. Ausgehend von der Fragestellung, wovon ist gute Arbeit abhängig, könnte man dies anhand von vielen Generationsvergleichen beantworten. In dieser Arbeit soll der Fokus auf die Generationen X und Y und Ost- und Westdeutschland liegen. Wobei bei der Betrachtung von Ost- und Westdeutschland ein sehr starker Bezug auf die Generation X gelegt wird. Da speziell diese Generation vom geteilten Deutschland, dem Mauerfall und anderen politischen Unstimmigkeiten betroffen war. Wichtig ist auch die Betrachtung und Wahrnehmung von Präferenzen. Wie sehen sich die Generationen und wie werden sie von den Arbeitgebern und Führungskräften wahrgenommen? (^6) Vgl.: Gallup-Studie 2013: Jeder sechste Arbeitnehmer hat innerlich gekündigt, S. 8 (^7) Vgl.: http://www.henry-ford.net
- Einleitung Beziehungsweise, gibt es regionale Unterschiede in den Präferenzen? In der folgenden Problemskizze (Tabelle 1) sind die unterschiedlichen Selbst- und Fremdwahrnehmungen
zu erkennen und machen auf die besondere Relevanz aufmerksam. Anhand der Problems-
kizze wird deutlich klar, dass ein Generationsmanagement für Unternehmen unabdingbar ist. Personalentwicklungs- und Förderungsmaßnahmen müssen individuell auf die Bedürf- nisse und Motive der einzelnen Generationen abgestimmt und angepasst werden, um Mit- arbeiter optimal zu motivieren. Mitarbeiter müssen verstanden werden, um ihre Bedürfnisse befriedigen zu können. Selbstwahrnehmung^8 ,^9 Fremdwahrnehmung 10 ,^11 Generation X (1960-1980)
- besitzen Durchsetzungsvermö- gen und einen starken Kampf- geist
- der eigenen Karriere gegenüber loyal
- sind selbstbewusst und anpas- sungsfähig - Diversitätsgedanken und globale Of- fenheit - antiautoritär, selbstbewusst und be- vorzugen Eigenverantwortung - kurzfristig loyal gegenüber Arbeitge- ber - Work Life Balance - Teamplayer - schnelle gute Auffassungsgabe - skeptisch, individuell und technolo- gieaffin Ostdeutschland - sind fleißig
- Teamplayer
- bevorzugen Beständigkeit und Sicherheit
- sind loyal
- positives Verhältnis zur Arbeit
- sehr stark auf feste Regeln geprägt
- Bildung als Dienst für die Gesell- schaft, nicht für einen selbst
- Erziehung im Sinne der sozialisti- schen Gesellschaft Westdeutschland - bevorzugen Beständigkeit und Sicherheit
- wollen Abwechslung in der Ar- beit
- selbstbewusst und eigenständig
- individualistisch und selbstbewusst
- bevorzugen Eigenverantwortung
- sind weniger loyal
- sind kritisch Generation Y (1980- 2000)
- bevorzugen herausfordernde Arbeit
- welt- und kulturoffen
- selbstbewusst und individuell (^8) Vgl.: Kienbaum Management Consultants GmbH: Was motiviert die Generation Y im Arbeitsleben?, Studie der Motivationsfaktoren der jungen Arbeitnehmergeneration im Vergleich zur Wahrneh- mung dieser Generation durch ihre Manager, S. (^9) Vgl.: Hellenbach, M. (2012): Arbeitsmotivation in Ost-und Westdeutschland, Grundlagen und Ver- gleiche, Akademiker Verlag Saarbrücken, 2012, S. 35ff (^10) Vgl.: Voelpel, S./Leipold, M./Früchtenicht J.-D. (2007): a.a.O., S. (^11) Vgl.: Hellenbach, M. (2012), a.a.O., S. 35 ff.
- Einleitung Ein weiteres Ziel dieser Arbeit ist die genaue Betrachtung von alten, traditionellen und von neuen Motivationstheorien. Hierfür sollen zwei Inhaltstheorien von Maslow und Herzberg, eine Prozesstheorie von Lawler und Porter sowie ein neueres Modell zur Ermittlung der Bedürfnisse von Prof. Steven Reiss betrachtet werden. Die einzelnen Theorien und Modelle sollen zudem auch kritisch beleuchtet und ihre aktuelle Anwendbarkeit geprüft werden. 1.2 Methodische Vorgehensweise Für eine genaue Bearbeitung der Problemstellung ist eine fachübergreifende Sichtweise notwendig. Aus diesem Grund werden bei der Bearbeitung verschiedene Standpunkte aus der Betriebswirtschaftslehre und aus der Psychologie mit einbezogen. Bei dieser vorliegen- den Arbeit handelt es sich um eine rein theoretische Forschungsarbeit, welche auf einem intensiven Literaturstudium sowie aktuellen Publikationen und Studienergebnissen basiert. Im Folgenden werden die wichtigsten Studien erläutert um den späteren Lesefluss zu er- leichtern.
- Die Gallup-Studie: „Jeder sechste Arbeitnehmer hat innerlich gekündigt“ aus dem Jahr 2013 basiert auf einer jährlichen seit 2001 durchgeführten Befragung von bis zu 2000 zufällig ausgewählten Arbeitnehmern über 18 Jahren. Die Befragung er- folgte telefonisch und die Personen wurden zufällig ausgewählt. Die Studie ergab, dass 67 Prozent der Arbeitnehmer keine Verpflichtung ihrer Arbeit gegenüber ver- spürten und aus diesem Grund nicht engagiert waren und 17 Prozent waren sogar aktiv nicht engagiert. Was schwere Folgen für die Leistungs- und Wettbewerbsfä- higkeit für Unternehmen hatte.^14
- Die Kienbaum Management Consultants GmbH Studie: „Was motiviert die Ge- neration Y im Arbeitsleben?“ ist eine Studie der Motivationsfaktoren der jungen Ar- beitnehmergeneration im Vergleich zur Wahrnehmung dieser Generation durch ihre Manager. Hier wurden 980 Fragebögen an Studenten und Absolventen verschickt. Zu beachten ist, dass 65 Prozent der Umfrageteilnehmer aus dem Bereich der Wirt- schaftswissenschaften kamen. Insgesamt wurden 189 Fragebögen beantwortet und zurückgeschickt. Zusätzlich wurden an 82 Manager aus verschiedenen deutschen Unternehmen Fragebögen verschickt. Hier belief sich der Rücklauf auf 29 Fragebö- gen.^15
- Die Studie von Michael Hellenbach: „Arbeitsmotivation in Ost- und Westdeutsch- land Grundlagen und Vergleiche“ von 2012 befasst sich mit der Untersuchung der (^14) Vgl.: Gallup-Studie 2013: a.a.O., S. 6 (^15) Vgl.: Kienbaum Management Consultants GmbH: a.a.O., S
- Einleitung unterschiedlichen Arbeitsmotivationen, aufgrund der verschiedenen Bildungssys- teme und der unterschiedlichen Erziehungsmethoden von Ost- und Westdeutsch- land. Die Studie verdeutlicht, dass es immer noch regionale Unterschiede bezüglich der Wertevorstellungen und der daraus resultierenden Arbeitsmotivation gibt.^16
- Die Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA): „ Was ist gute Arbeit? Anforderun- gen aus der Sicht von Erwerbstätigen - Konzeption und Auswertung einer repräsen- tativen Untersuchung“ Ende 2004 hat die INQA für ihre Studie einen 16-seitigen Fragebogen an rund 5400 Beschäftigte verschickt. Herausfinden wollte man, wie zufrieden die Menschen mit ihrer Arbeitssituation sind und welche Ansprüche und Wünsche sie bezüglich ihrer Arbeit haben. Die Untersuchungen ergaben, wovon gute Arbeit aus Sicht der derzeitigen Erwerbstätigen abhängig ist.^17 1.3 Aufbau dieser Arbeit Die vorliegende Arbeit ist in 4 Kapitel gegliedert. Nach einer ausführlichen Einleitung in Kapitel 1 folgt in Kapitel 2 eine Definition von Arbeitszufriedenheit. Hierfür werden neben der Erläuterung des Begriffes in Kapitel 2 auch die Arten von Arbeitszufriedenheit in Kapitel 2.1 näher beschrieben. Um zu verdeutlichen, dass Motive und Bedürfnisse die zu Arbeits- zufriedenheit führen nicht verallgemeinert werden können, soll ein regionaler Vergleich zwi- schen Ost- und Westdeutschland in Kapitel 2.2. und ein Generationsvergleich der Genera- tionen X und Y in Kapitel 2.3 aufgestellt werden. Bei beiden Vergleichen wird näher auf die Präferenzen der Arbeitnehmer bezüglich ihrer Arbeit eingegangen. Um so zu verdeutlichen was gute Arbeit für diese Gruppen bedeutet. Im dritten Teil der Arbeit soll die Entstehung von Arbeitszufriedenheit und wie man diese erreicht im Vordergrund stehen. Was sind die wichtigsten Motive, Bedürfnisse und Anreize der Mitarbeiter und wie können diese ermittelt werden? Zum Verständnis wird in Kapitel 3. der Begriff Motivation noch einmal genauer erklärt. In Kapitel 3.2 werden verschiedene Ar- ten von Motivationstheorien angeschaut, erklärt und kritisch betrachtet. Hierfür werden alte und traditionelle Theorien sowie ein neu erforschtes Modell herangezogen. In Kapitel 3.2. und 3.2.2 werden zwei Inhaltstheorien von Maslow und Herzberg mit ähnlichem Ansatz beschrieben. In Kapitel 3.2.3 eine Prozesstheorie von Porter und Lawler und in Kapitel 3.2. die 16 Lebensmotive von Reiss. (^16) Vgl.: Hellenbach, M. (2012): a.a.O., S. (^17) Vgl.: Fuchs, T (2006): Initiative Neue Qualität der Arbeit: Was ist gute Arbeit? Anforderungen aus der Sicht von Erwerbstätigen Konzeption und Auswertung einer repräsentativen Untersuchung, Verlag für neue Wissenschaft GmbH, Bremerhaven
- Arbeitszufriedenheit
2 Arbeitszufriedenheit
Der Begriff Arbeitszufriedenheit wird in vielen Büchern und wissenschaftlichen Artikeln de- finiert und beschrieben. Grundsätzlich geht es immer um die Einstellung und die Gefühle eines Menschen und die daraus entstehende Motivation, Meinung und Bereitschaft gegen- über seiner Arbeit.^18 Wie wichtig Arbeitszufriedenheit für die Arbeits- und Organisationspsychologie ist, zeigt sich anhand der zahlreichen Untersuchungen in diesem Bereich. Der Grund für das intensive Erforschen der Arbeitszufriedenheit liegt unter anderem im folgenden Grundgedanken - Glückliche Arbeitnehmer sind produktiver und leisten mehr! Diese eine Annahme ist jedoch nicht gleich die Antwort auf die Frage, warum Arbeitszufriedenheit so wichtig ist. Menschen wollen nicht nur motiviert werden um gut zu arbeiten, sie wollen zudem verstanden und respektiert werden. Um Arbeitszufriedenheit genau analysieren zu können, muss diese aus verschiedenen Perspektiven betrachtet und untersucht werden.^19 In der Studie der Initiative Neue Qualität der Arbeit wurde, für ein besseres Verständnis des Begriffes der Arbeitszu- friedenheit, auf das Modell der Arbeitszufriedenheit von Agnes Bruggemann et al. zurück- gegriffen. Um auch in der vorliegenden Arbeit den Begriff der Arbeitszufriedenheit detail- lierter erläutern zu können, soll im folgenden Artikel 2.1 auf die verschiedenen Formen nach Agnes Bruggemann et al. genauer eingegangen werden.^20
2.1 Arten der Arbeitszufriedenheit
Agnes Bruggemann et al. entwickelten bereits 1975 ein sehr repräsentatives Modell zur genauen Analyse von Arbeitszufriedenheit, auf welches noch heute gern zurückgegriffen wird. Sie betrachteten dafür nicht die Arbeitszufriedenheit als Ganzes, sondern die Entste- hung der einzelnen Zustände der Zufriedenheit. Zufriedenheit ergibt sich nach ihrem Modell aus der Analyse verschiedener Soll- und Ist-Zustände bezüglich einer Arbeitssituation.^21 Der Ist-Wert beschreibt, wie eine Arbeitssituation von einer Person persönlich empfunden wird und der Soll-Wert, das erwartete Anspruchsniveau einer Person an die eigene Arbeits- situation. Zusätzlich gehen sie davon aus, dass sich Ansprüche und Bedürfnisse von Per- sonen verändern können und je nach Arbeitssituation stärker oder schwächer werden. Bruggemann et al. beschreiben vier Arten der Arbeitszufriedenheit und zwei Arten der (^18) Vgl.: Kreddig, N./Karimi, Z. (2013): Psychologie für Pflege- und Gesundheitsmanagement, Sprin- ger Verlag Wiesbaden 2013 (^19) Vgl.: Nerdinger/Blickle/Schaper: Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit, In: Arbeits- und Orga- nisationspsychologie, 3., vollständig überarbeitete Auflage, Springer-Verlag Heidelberg 2014, S. 421 (^20) Vgl.: Fuchs, T (2006): a.a.O., S. 59ff (^21) Vgl.: Fuchs, T (2006): a.a.O., S. 59ff
2 Arbeitszufriedenheit
Arbeitsunzufriedenheit, die sich aus den persönlichen Empfindungen und Ansprüchen an eine Arbeitssituation ergeben. Wie in Abbildung 2 zu erkennen ist, ergeben sich eine stei- gende (progressive), eine gefestigte (stabilisierte), eine senkende (resignative) und eine verfälschte (Pseudo-) Arbeitszufriedenheit auf der einen Seite sowie eine festgefahrene (fi- xierte) und eine nutzenbringende (konstruktive) Arbeitsunzufriedenheit auf der anderen Seite.^22 Welche im Folgenden genauer beschrieben sind.
- Progressive Arbeitszufriedenheit (befriedigungsbedingt): Ergibt sich aus der entstandenen Zufriedenheit mit einer Arbeitssituation und dem vorhandenen Wunsch und/oder der Erwartung neue Ziele in der Arbeit zu verwirklichen.^23
- Stabilisierte Arbeitszufriedenheit (befriedigungsbedingt): Ergibt sich aus der entstandenen Zufriedenheit mit einer Arbeitssituation und dem Wunsch nach Be- wahrung des erreichten Ziels sowie dem Wunsch nach Sicherheit.^24
- Resignative Arbeitszufriedenheit (nicht befriedigungsbedingt): Beschreibt die sinkende Arbeitszufriedenheit, aufgrund von sinkendem Anspruchsniveau der Ar- beitssituation.^25
- Pseudo-Arbeitszufriedenheit: Beschreibt eine Abwehrhaltung zur Arbeit, die sich aus der nicht richtigen Einschätzung einer Arbeitssituation und einer daraus entste- henden Unzufriedenheit ergibt.^26
- Fixierte Arbeitsunzufriedenheit: Ist eine Form von Unzufriedenheit, resultierend aus einer subjektiv empfundenen, unbefriedigenden, ausweglosen und festgefah- renen Arbeitssituation.^27
- Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit: Ist eine Form von Unzufriedenheit, die je- doch nicht ausweglos und festgefahren sein muss. Hier ist der Wunsch und/oder das Bedürfnis, die Arbeitssituation zu verändern und zu verbessern vorhanden. 28 (^22) Vgl.: Fuchs, T (2006): a.a.O., S. 59ff (^23) Vgl.: Fuchs, T (2006): a.a.O., S. 59ff (^24) Vgl.: Fuchs, T (2006): a.a.O., S. 59ff 25 ,Vgl.: Fuchs, T (2006): a.a.O., S. 59ff (^26) Vgl.: Fuchs, T (2006): a.a.O., S. 59ff (^27) Vgl.: Fuchs, T (2006): a.a.O., S. 59ff (^28) Vgl.: Fuchs, T (2006): a.a.O., S. 59ff
- Arbeitszufriedenheit Deutschlands betrachtet und analysiert. Die Ergebnisse dienen für die folgenden Artikel als Grundlage. Wie bereits erwähnt besteht ein großer Teil der Arbeitnehmer, die sich derzeit in der Er- werbsphase befinden, aus den Arbeitnehmern der Generation X, die Menschen die zwi- schen 1960 und 1980 geboren sind. Sehr stark geprägt sind diese Menschen durch politi- sche Unstimmigkeiten und den Mauerfall.^30
2.2.1 Ostdeutschland
Für viele war der Mauerfall ein Segen und ein Schritt in eine neue freie Welt. Doch speziell für die Menschen aus der ehemaligen DDR hat sich im Bereich der Arbeitswelt schlagartig viel verändert und sie mussten mit drastischen Veränderungen des Arbeitsmarktes umge- hen. Arbeitslosigkeit und die Sorgen keinen Job oder eine Ausbildung zu erhalten, waren neu. Bis zum Mauerfall war der Arbeitsmarkt der DDR unter anderem durch die Vollbe- schäftigung für Männer und Frauen und durch Sicherheit charakterisiert.^31 Schon sehr früh wurde bei der Erziehung und Bildung, in den 60 er bis 80 er Jahren, von Jugendlichen Wert auf die Vermittlung eines positiven Verhältnisses zur Arbeit gelegt. Men- schen sollten für den Staat und für die Gesellschaft arbeiten und eine persönliche Entfaltung oder Weiterbildung war nicht gewünscht. Wer einen höheren Bildungsweg anstreben wollte, musste sich in die Hand des Staats und/oder der Partei begeben, um so die Stärkung und den Aufbau der sozialistischen Gesellschaft zu fördern. Jeder DDR Bürger war verpflichtet einen Beruf zu erlernen. Im Fokus standen hierbei nicht nur das Erlernen einer Tätigkeit, sondern auch die Vermittlung festgelegter Werte wie Verantwortungsbewusstsein, Kollegi- alität, Pünktlichkeit, Loyalität, Zuverlässigkeit und Fleiß. Die Prägung dieser Werte begann in der DDR bereits in der frühen Kindheit. Junge Schüler wurden während des polytechni- schen Unterrichts schon sehr früh mit den Arbeitsabläufen einer Produktion vertraut ge- macht und für ihre besondere Leistung für die sozialistische Gesellschaft gelobt, um so ihre Loyalität dem Staat gegenüber zu festigen. Zusätzlich wurden in Kinder- und Jugendorga- nisationen die Werte des Staates immer wieder kommuniziert und vermittelt. Erziehungsziel war es, die Entwicklung eines sozialistischen Grundgedankens zu fördern, um so eine be- lastungswillige Einsatz-, Leistungs- und Arbeitsmotivation zu erhalten. Ein wichtiger Punkt spielte die Rolle der Frau in der DDR. Frauen in der DDR waren sehr stark in die Arbeitswelt integriert. Die Entscheidung, ob sie nach der Geburt eines Kindes schnell in das Erwerbs- leben zurückkehren sollten, war durch das Vorhandensein von genügend Betreuungsein- richtungen sehr leicht. Der Staat schränkte auf der einen Seite die Menschen bei der (^30) Vgl.: Klaffke, M. (2014): a.a.O., S. 13 (^31) Vgl.: Hellenbach, M. (2012): a.a.O., S. 19ff
- Arbeitszufriedenheit persönlichen Entfaltung ein, auf der anderen Seite gab er den Menschen ein starkes Si- cherheitsgefühl.^32
2.2.2 Gute Arbeit in Ostdeutschland
An Hand der Ergebnisse der INQA Umfrage, ist wieder zu erkennen, was Michael Hellen- bach in seiner Studie erklärt hat. Den Menschen in Ostdeutschland sind die vermittelten Werte sehr wichtig und sie haben immer noch einen große Stellenwert.^33 Sie beeinflussen noch heute die Arbeitsmotivation und das Empfinden für gute Arbeit dieser Menschen. Wo- von ist gute Arbeit bei den Menschen in Ostdeutschland abhängig und sind diese wirklich noch so sehr von den Erziehungswerten der DDR geprägt? In der Studie der INQA ist 95% der Befragten ein festes und sicheres Einkommen wichtig, 91% legen großen Wert auf einen sicheren Arbeitsplatz, 86% möchten vom Vorgesetzten respektvoll behandelt werden, 85% bevorzugen eine unbefristete Anstellung, für 84% ist die Förderung von Kollegialität wichtig, für 74% ist eine abwechslungsreiche Arbeit wichtig, 73% möchten einen guten Gesundheitsschutz, 71% möchten keinen Leistungswettbewerb unter Kollegen, 70% möchten eine gute Arbeitsplanung durch den Vorgesetzen und legen großen Wert auf Lob und Anerkennung sowie konstruktive Kritik durch den Vorgesetzten und 69% möchten das ihr Vorgesetzter für Probleme ein offenes Ohr hat.^34 Bei einigen Ergebnissen ist zu erkennen, dass die sozialistische Erziehung immer noch einen hohen Stellenwert hat. Soziale und finanzielle Sicherheit sowie kollegiales Miteinander sind hier die wichtigsten Anforderungen, die für die Menschen in Ostdeutschland eine gute Arbeit ausmachen. Dinge die in der DDR selbstverständlich waren, haben heute dementspre- chend einen höheren Stellenwert für gute Arbeitsbedingungen als andere.^35
2.2.3 Westdeutschland
Der Mauerfall war, wie für die Ostdeutschen auch, für die Westdeutschen eine Umstellung und eine Veränderung für das ganze Leben. Für die Westdeutschen änderte sich nicht un- bedingt der Lebensstandard so erheblich wie im Osten, dennoch gab es Hürden die über- wunden werden mussten. Diese entstanden vor allem durch eine gewisse Angst und/oder Skepsis dem Neuen und Ungewissen gegenüber. Man hatte Vorurteile gegenüber den Menschen aus Ostdeutschland und diese mussten erst einmal abgelegt werden. „Es ist (^32) Vgl.: Hellenbach, M. (2012): a.a.O., S. 17 ff (^33) Vgl.: Hellenbach, M. (2012): a.a.O., S. 19 (^34) Vgl.: Fuchs, T. (2006): a.a.O., S. 135 ff (^35) Vgl.: Hellenbach, M. (2012): a.a.O., S. 64 ff.
- Arbeitszufriedenheit
2.2.4 Gute Arbeit in Westdeutschland
Auch hier soll an Hand der Ergebnisse der INQA Umfrage und der Studie von Michael Hel- lenbach erklärt werden, wovon die Menschen in Westdeutschland gute Arbeit abhängig machen und ob sich in ihren Entscheidungen die Wertevermittlung der Kindheit wiederer- kennen lassen. Nach der Studie der INQA sind für 91% der Befragten ein festes und sicheres Einkommen wichtig, 88% legen großen Wert auf einen sicheren Arbeitsplatz, 85% möchten vom Vorge- setzten respektvoll behandelt werden, 83% bevorzugen eine unbefristete Anstellung, 74% wollen einen guten Gesundheitsschutz, für 73% ist die Förderung von Kollegialität wichtig, 72% ist es wichtig einen Einfluss auf die Arbeitsweise und vor allem eine abwechslungsrei- che Arbeit zu haben, 68% möchten eine gute Arbeitsplanung durch den Vorgesetzen, 66% wollen ihre eigenen Fähigkeiten weiterentwickeln und verantwortungsvolle Arbeitsaufgaben haben und 65% legen großen Wert auf Lob und Anerkennung sowie konstruktive Kritik durch den Vorgesetzten.^40 Soziale und finanzielle Sicherheit sowie kollegiales Miteinander sind die wichtigsten Vo- raussetzungen für die Menschen in Ost- und Westdeutschland, die eine gute Arbeit aus- machen. Dennoch sind einige Unterschiede innerhalb der Präferenzen zu erkennen. Ver- antwortungsvolle Arbeit und das Weiterentwickeln der eigenen Fähigkeiten, haben in West- deutschland eine größere Bedeutung als in Ostdeutschland. Auch hier sieht man, dass sich die Erziehungsmerkmale, wie die Entwicklung einer eigenständigen und individuellen Per- sönlichkeit der Westdeutschen auf Bedingungen für gute Arbeit auswirken.^41 Betrachtet man die Ergebnisse der INQA Studie, ist jedoch zu erkennen, dass sich die An- forderungen an gute Arbeit von Ost- und Westdeutschland nur noch minimal unterscheiden. 2.3 Generationsvergleich - Generation X und Y Unterschiedliche Empfindungen von guter Arbeit sind nicht nur regional zu erkennen. Auch unter den einzelnen Generationen gibt es verschiedene Auffassungen von guter Arbeit. Hierfür sollen in den folgenden Artikeln die Generationen X und Y genauer betrachtet wer- den. Damit die Generationen besser verstanden und eingeordnet werden können, wird vor- erst eine Abgrenzung der Generationen X und Y vorgenommen. Es ist ist zu beachten, dass die Einordnung oder Charakterisierung von Menschen, zum Beispiel nach Generationszugehörigkeit, nur dazu dient um einen besseren Überblick über (^40) Vgl.: Fuchs, T. (2006): a.a.O., S. 135 ff (^41) Vgl.: Fuchs, T. (2006): a.a.O., S. 135 ff
- Arbeitszufriedenheit die jeweilige Gruppe zu erhalten. Diese dient nur zu Orientierung und ist eine Hilfe um die Menschen einer Generation besser verstehen zu können. Man sollte es jedoch nicht als einen alleinigen Verhaltenskatalog zur Typisierung einzelner Menschen verstehen. Für eine genauere Verhaltensanalyse müssten Geschlecht, Herkunft, sozioökonomischer Hinter- grund sowie die Generationszugehörigkeit als Ganzes betrachtet werden.^42
2.3.1 Abgrenzung der Generationen
Im Folgenden werden die einzelnen Arbeitseinstellungen und Motivationen der Generatio- nen genannt. Meist unterscheiden sich die Grundhaltung, die Bedingungen an die Arbeit, das Kommunikationsverhalten und Handeln, die Einstellung gegenüber Vorgesetzten und Führungskräften, die Auffassungsgabe, die Art der Umsetzung und Ausführung von Aufga- ben und die Anerkennung neuer Methoden und Praktiken. Generell ist zu beachten, dass nicht automatisch alle Menschen einer bestimmten Generation die folgenden Charakteris- tika aufweisen müssen. 43 Generation X (geboren zwischen 1960 und 1980) 44 :
- Entwicklung von Diversitätsgedanken und globaler Offenheit
- Sind eher antiautoritär, selbstbewusst und bevorzugen Eigenverantwortung
- Bevorzugen eine kurzfristige Anstellung in Unternehmen
- Wollen Ausgleich zwischen Arbeit und Freizeit
- Sind gute Teamplayer
- Besitzen eine gute Auffassungsgabe
- Sind eher skeptisch und wollen individuell sein
- Sind technologieaffin^45 Generation Y (geboren zwischen 1981 und 2000) 46 :
- Ausgeprägte Diversitätsgedanken und globale Offenheit (^42) Vgl.: Parment, A. (2013) : Die Generation Y- Mitarbeiter der Zukunft motivieren, integrieren, führen,
- Auflage, Gabler Verlag Wiesbaden 2013, S. 17 (^43) Vgl.: Voelpel, S./Leipold, M./Früchtenicht J.-D. (2007): a.a.O., S.109- 110 (^44) Vgl.: Voelpel, S./Leipold, M./Früchtenicht J.-D. (2007): a.a.O., S.109- 110 (^45) Vgl.: Voelpel, S./Leipold, M./Früchtenicht J.-D. (2007): a.a.O., S.109- 110 (^46) Vgl.: Voelpel, S./Leipold, M./Früchtenicht J.-D. (2007): a.a.O., S.10 8
